Vingt-sixième article de blog : Conduite d’une transition de gouvernance

MOOC Gouvernance – Conduite d’une transition de gouvernance from Universite du Nous – UdN on Vimeo.

Je viens de suivre un Mooc de la Gouvernance Partagée. Ce Mooc était très riche. Il me faut intégrer les notions et me tisser un réseau de praticiens dans le domaine de l’intelligence Collective et des mondes de la Gouvernance.

Définition du modèle de Kurt Lewin

Dans la fin des années 1940, ce chercheur en psychologie sociale a défini un modèle simple reposant sur 3 étapes, symbolisées par la métaphore du bloc de glace : Unfreeze, Change, Refreeze.

Imaginez que vous êtes face à un bloc de glace carré mais que vous souhaitez obtenir un cône. Comment procédez-vous ? Vous faites fondre le bloc (unfreeze), vous lui donnez la forme voulue (Change) et enfin vous le recongelez pour le solidifier (Refreeze). Pour ce chercheur, une organisation peut suivre le même processus pour se renouveler.

  • 1 – Dans la phase « Unfreeze« , l’objectif est de faire prendre conscience aux collaborateurs qu’un changement urgent est inéluctable. Convaincre que l’organisation n’a pas d’autres issues que celle de faire autrement. Les résistances au changement apparaissent dès ce stade.
  • 2 – Dans la seconde phase, « Change« , les esprits étant prêts à la nouveauté grâce au sentiment d’urgence créé par l’étape précédente, des nouvelles pratiques sont définies. 
  • 3 – Et enfin, « Refreeze« . Une fois que les changements ont été adoptés, l’objectif est de stabiliser et consolider la nouvelle organisation, les nouvelles méthodes de travail. etc. Si cette phase est ignorée, les vieilles routines reviennent rapidement. 

Ce modèle très populaire est souvent qualifié de simpliste. Il n’en demeure pas moins qu’il apporte une aide intéressante en donnant un cadre pour « faire bouger » son organisation.

Des conseils pour mettre le modèle en pratique

Unfreeze

  •  Faites un état de la situation actuelle.
  •  Expliquez à vos collaborateurs pourquoi il n’est « plus possible de faire comme on faisait », preuves à l’appui : graphes, bilans, témoignages, études… Que c’est une question de survie et qu’il n’existe pas d’autres issues que changer. Et rapidement !
  •  Appuyez-vous sur les fondamentaux de votre entreprise (valeurs, histoires, etc.). Surtout si un changement de culture est nécessaire.
  •  Soyez à l’écoute des préoccupations des employés.
  •  L’objectif est d’obtenir l’adhésion sans faille de vos équipes à votre nouveau projet.

Change

  •  Définissez avec votre personnel  « la nouvelle façon de faire les choses ». Votre leadership occupe une place prépondérante pour le succès du projet. Votre réussite dépendra de votre capacité à mettre vos collaborateurs en mouvements.
  •  Présenter les bénéfices de la nouvelle solution à mettre en oeuvre. Une solution apportant une réponse en phase avec les causes impliquant l’urgence et l’importance de faire différemment.
  •  Identifiez les résistances au changement et traitez-les sans délai.
  •  Usez des outils pour impliquer les parties prenantes : communiquez, formez, récompensez…. Encore une fois, chacun doit participer concrètement à la définition de « la nouvelle façon de faire ».
  •  Soyez attentif à ce que l’ensemble de la ligne hiérarchique tienne le même discours.
  •  Réassurez régulièrement sans exagérer bien sûr. Il ne faut pas non plus créer et alimenter une psychose.
  •  Rappelez sans cesse l’objectif final, ce que vous voulez devenir.
  •  Découpez l’objectif final en petits objectifs plus faciles à atteindre pour garder les troupes impliquées. Le chemin est souvent long pour atteindre le but fixé. Le scinder en étapes intermédiaires le rend plus accessible.
  • Appuyez-vous sur vos managers intermédaires.

Refreeze

  •  Stabilisez les nouvelles approches en mettant en place des processus formalisés.
  •  Élaborez un système de motivation adapté.
  •  Communiquez et restez à l’écoute de vos employés en pratiquant le management baladeur par exemple.

John P.Kotter a synthétisé ses recherches dans l’ouvrage « leading Change« . En ressort une méthode très utile pour vous aider à transformer votre entreprise ou bien mener ponctuellement des changements ciblés. L’idée repose sur une approche globale de l’organisation et de la problématique (dite approche holistique pour les experts) plutôt que de travailler de manière isolée, fragmentée.

La méthode 

1- Créer l’urgence.

Cette première étape agit comme un déclencheur . Vous devez trouver les arguments pour créer un sentiment d’urgence, voire dramatiser la situation. Les paroles ne suffisent pas. Appuyez-vous sur des preuves tangibles.

Usez de leviers pertinents et impactants adaptés à la situation :

2 – Former une ‘coalition’ puissante

Le pouvoir hiérarchique montre rapidement ses limites pour transformer une organisation . Vous devez établir un véritable leadership pour entraîner vos collaborateurs vers de nouvelles pratiques. Soit constituer une équipe forte et influente autour du projet.

Comment faire ?  Identifiez et intégrez dans l’équipe projet les acteurs qui ont un véritable pouvoir d’influence . Comme déjà évoqué, ce leadership ne vient pas forcément d’une position occupée dans la pyramide hiérarchique de votre entreprise. Il comprend aussi d’autres éléments formant une légitimité aux yeux de ceux qui sont impactés par le changement :

  •  une expertise pointue,
  •  une capacité particulière de communication,
  •  une ancienneté dans l’entreprise,
  •  etc.

3 – Créer une vision de l’état futur

Le changement génère de l’incertitude. Pour la réduire, explicitez le futur . Encore une fois, ne vous contentez pas de mots. Apportez du tangible. Selon l’ampleur du projet, basez-vous sur des valeurs afin de donner du sens à la transformation . Pour décrire la vision, vous pouvez vous appuyer sur le QQOQCP  dans le but de décrire l’ensemble des dimensions de l’état futur. Le GAP analysis vous aide aussi à formuler le passage d’un état à un autre. La stratégie suivie en somme !

4 – Communiquer la vision

Vous avez en main une description précise de ce que sera le futur. La communication de la vision ne se limite pas à une présentation formelle à l’ensemble des personnes concernées, mais doit s’inscrire dans le quotidien, à chaque occasion.

Une communication dynamique orientée vers l’action en rappelant la situation d’urgence de changer.

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5 – Inciter à l’action et abaisser les obstacles

Impliquez vos collaborateurs dans l’action. En cas d’incohérence avec les buts fixés, aidez-les à corriger le tir. La responsabilisation des parties prenantes est un point important pour réussir durablement la transformation. Sans cela, pas de mutation profonde.

6 – Générer des victoires à court terme

Ne pas attendre le terme du projet pour crier victoire. Des jalons rapprochés permettent de maintenir l’implication et le dynamisme de tous. Il convient donc de fixer des objectifs intermédiaires pour éviter le découragement et l’essoufflement.

7 – Consolider les succès pour plus de changement

Un succès ne donne pas la victoire ! D’autant lorsqu’une mise en oeuvre réussie ne concerne qu’une partie de l’entreprise. Généraliser une solution à l’ensemble d’un tout peut révéler de nouveaux obstacles au changement.

N’hésitez pas à vous appuyer sur l’amélioration continue ou le PDCA pour maîtriser le déploiement d’une nouvelle organisation.

8 – Ancrer les nouvelles approches dans la culture d’entreprise

Le changement étant un état transitoire pour arriver à de nouvelles pratiques, l’étape ultime est d’intégrer l’état final projeté devenu réalité dans la culture . C’est aussi concrètement mettre à jour l’ensemble des documents opérationnels (processus, procédures …).

Sources :

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