Soixante et onzième article de blog: Comment définiriez-vous la raison d’être de votre entreprise ?

Comment définissez-vous l’utilité de votre entreprise, institution, association ? Seulement par sa performance économique et financière ?

Définition :

La raison d’être désigne, en philosophie ou en métaphysique, le sens, la cause véritable et profonde, de l’existence d’une chose ou d’un être.

Au-delà des définitions juridiques, nos intervenants définissent la raison d’être comme« la contribution que l’entreprise souhaite apporter aux principaux enjeux sociaux, sociétaux, environnementaux et économiques de son domaine d’activité en impliquant ses principales parties prenantes. »

Quelques critères peuvent être dégagés pour éprouver une raison d’être.

Cette dernière doit être :

  • Simple
  • Synthétique
  • Différenciante
  • Stable
  • Inspirante
  • Adaptable
  • Crédible (ancrée dans le vécu)
  • En correspondance avec les ODD (Objectifs du Développement Durable définis par l’ONU)
  • Inclusive des parties prenantes

Qu’est-ce que la raison d’être ?

Définition officielle

Rapport Notat-Senart :

« La raison d’être se définit comme ce qui est indispensable pour remplir l’objet social. C’est à dire le champ des activités de l’entreprise. La raison d’être fournira à la plupart des conseils d’administration un guide pour les décisions importantes. Un contrepoint utile ou critère financier de court terme, qui ne peut servir de boussole. La notion de raison d’être consiste à donner corps à la fiction juridique que représente l’entreprise.

Une conviction : l’entreprise a une raison d’être et contribue à un intérêt collectif

Le rôle premier de l’entreprise n’est pas la poursuite de l’intérêt général, mais des attentes croissantes à l’égard des entreprises sont régulièrement exprimées, avec l’essor des défis environnementaux et sociaux.

Le concept de « parties prenantes » – c’est-à-dire les personnes et les groupes qui subissent un risque du fait de l’activité de l’entreprise – est fréquemment évoqué pour susciter une prise de conscience par l’entreprise des impacts de son activité.

Au-delà de ces tiers prenant part à l’entreprise, la conviction portée par ce rapport est que le gouvernement d’entreprise lui-même doit incorporer ces considérations dans sa stratégie. Il convient pour cela que chaque entreprise prenne conscience de sa « raison d’être ».

La loi Pacte

« Cette raison d’être est le motif, la raison pour laquelle la société est constituée. Elle détermine le sens de la gestion de la sociéte et en définit l’identité et la vocation « ( L’étude d’impacts)

« La notion de raison d’être vise à rapprocher les chefs d’entreprises avec leur environnement de long terme. Elle constitue une forme de doute existentiel fécond permettant de l’orienter vers une recherche du long terme. « (Exposé des motifs)

Les bonnes raisons de définir sa raison d’être sont donc de :

  • Remettre la stratégie au cœur de la gouvernance
  • Travailler en écosystème, en étendant les apports respectifs avec les parties prenantes (et lutter ainsi contre la désintermédiation)
  • Ancrer le projet d’entreprise dans le corps social

Ou sur un socle constitué de trois composants People, Planet, Profit, évaluant à la fois une triple performance, économique et financière, sociale et sociétale, environnementale et écologique ?

L’enjeu aujourd’hui, vous en conviendrez, de toute entreprise, institution, association est de donner du sens à son activité pour l’ensemble de ses parties prenantes.

La Raison d’être en formulant l’identité, la vocation de votre entité servira ce sens qui se construira jour après jour avec l’ensemble de toutes vos parties prenantes : salariés, collaborateurs ou agents, actionnaires, clients, fournisseurs, partenaires…

En définissant à quoi elle sert et qui elle sert, vous formulerez la contribution que votre entreprise, votre institution, votre association souhaite apporter à la Société en impliquant ses parties prenantes.

En donnant à chacun le sens de ses actions, vous motiverez et susciterez l’implication et l’engagement à tous les niveaux.

En traduisant par exemple la Raison d’Être de votre entreprise en engagements, vous renforcerez ainsi le rôle du Conseil d’Administration dans la définition de la stratégie à mettre en œuvre, en lui donnant une grille de lecture et d’évaluation permanente.

Aucune entreprise, institution, association ne peut gagner, dans un monde qui perd et sans la création avec son écosystème d’une chaîne de valeur solidaire, un écosystème élargi issu de l’exploration et de la découverte des intérêts communs de tous les acteurs constituant son environnement.

Formuler sa Raison d’Être ou la requestionner pour étendre son champ, c’est donc :

  • Donner du sens au travail réalisé et permettre à chacun d’y trouver sa place
  • Donner du sens à l’entreprise, l’institution, l’association dans la société en embarquant ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires
  • Recentrer le périmètre des produits et des services proposés en les passant au filtre de la Raison d’être
  • Révéler de nouvelles opportunités d’activités insoupçonnées.
  • Libérer l’élan créateur des équipes et de l’écosystème

POURQUOI REFLECHIR A LA RAISON D’ETRE DE L’ENTREPRISE ?

Ces mots ne sont pas ceux d’un manifeste politique, mais de l’américain Peter F. Drucker, l’un des inventeurs du management moderne. Il avance que « La rentabilité n’est pas le but de l’entreprise et de l’activité commerciales, mais un facteur limitatif. Le profit n’est ni l’explication, ni la cause ni le mobile des décisions et des comportements dans les affaires, mais la mise à l’épreuve de leur validité. » . Le dirigeant de société pouvait alors être qualifié « d’arbitre », puisque la « composition de l’entreprise et ses objectifs ne sont pas donnés, ils sont le fruit de négociations

Un besoin exprimé par les chefs d’entreprises

Plusieurs chefs d’entreprise auditionnés ont expliqué être aiguillonnés par leurs salariés dans la politique de responsabilité sociale et environnementale de leur entreprise, en particulier par les plus jeunes.

Dans le sondage *, les actions les plus souvent mentionnées dans lesquelles les entreprises peuvent « améliorer les choses dans la Société » sont :

– la formation des salariés aux compétences de demain (72%),

– le partage plus équitable des profits entre les dirigeants, les salariés et les actionnaires (67%),

– l’insertion des jeunes dans l’entreprise (65%),

– l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes (61%),

– la place plus importante à leurs salariés et à leurs clients dans leurs instances de gouvernance (55%)

  • Réalisée par Elabe pour L’institut de l’entreprise, « A quoi servent les entreprises ? », janvier 2018.

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sOIXANTE-DIXIEME ARTICLE DE BLOG : la prise de parole

Prise de parole

Quelques idées préconçues

entendues lors de mes coachings :

« Certaines personnes réussissent à parler naturellement en public car ils ont un don »

« J’ai eu un trou de mémoire lors de mon oral, ce qui m’a couté un rattrapage »

« Je suis toujours aussi nul malgré une formation de 2 jours sur la prise de parole »

« Si je ne suis pas excellente à mon entretien d’embauche, c’est la catastrophe »

Le secret des personnes qui réussissent? Ils sont coachés / ont pris des cours et TRAVAILLENT leur intervention! 

Prendre la parole en public c’est aligner :

  • votre corps : vos émotions, ressentis, stress…
  • vos pensées : vos croyances positives ou limitantes, le contenu de ce que vous souhaitez exprimer…
  • votre comportement : le ton de votre voix, votre gestuelle, votre ancrage au sol…

Mais cela ne se résume pas à cela :

  • c’est aussi savoir construire une histoire
  • apprendre à mémoriser votre texte
  • ranger votre mémorisation au bon endroit dans votre disque dur interne
  • ancrer votre apprentissage dans le temps

Que voulez-vous réussir?

  • savoir parler de vos expériences, votre parcours et valoriser vos compétences pour un entretien de recrutement / promotion
  • passer une soutenance pour un examen, un mémoire ou une certification
  • concevoir une vidéo en ligne
  • intervenir lors d’une conférence en public
  • défendre un projet digital

Ma méthodologie

J’ai crée une méthodologie d’accompagnement unique, basée sur des technique de modélisation d’excellence en PNL et de mon expérience professionnelle. Elle intègre 6 étapes pour réussir toutes vos prises de parole!

Étape 1 : créer l’histoire de votre prise de parole, le contenu via une structure narrative en respectant le temps de votre intervention. (On aime tous les bonnes histoires!)

Étape 2 : apprenez à mémoriser votre présentation en utilisant le dessin. C’est une des étapes que je préfère car personne ne vous apprend, ni à l’école ni en entreprise, comment la mémoire fonctionne! Pourtant, en connaissant cette technique, vous pourrez aussi l’utiliser dans de multiples situations du quotidien. (Ci-dessous, un exemple réel de mémorisation pour un entretien de recrutement, je sais ça paraît dingue!)

Étape 3 : gérez vos pensées, croyance, émotions pour en faire des alliées. Nous pourrons aussi anticiper à cette étape la gestion de vos émotions et de votre stress en posant un « cercle d’excellence » pour accéder à vos ressources le Jour J.

Étape 4 : répétez, répétez, répétez pour améliorer la durée de votre mémorisation, votre ancrage au sol et la clarté de votre voix. Vous apprendrez à le faire à des moments bien particulier pour maximiser l’efficacité et le naturel de votre prise de parole.

Étape 5 : utilisez un pont vers le futur avec de la visualisation afin de ranger votre mémorisation au bon endroit dans votre disque dur interne et avoir accès à vos connaissances le jour J.

Étape 6 : gérez votre stress lors de votre prise de parole pour éviter le trou de mémoire et la panique, soit en utilisant certaines techniques de respiration, la cohérence cardiaque, ou en utilisant vos ressources avec votre cercle d’excellence.

Combien de temps faut-il pour préparer une prise de parole en public?

Tout dépend de votre besoin. Pour obtenir un 18/20 à une soutenance, comptez 6h de coaching. Pour la préparation d’une vidéo, cela peut prendre une seule séance de 1h30… Nous le définissons ensemble au démarrage du coaching. Soyez certain(e) que vous pourrez y arriver vous aussi avec cette méthodologie !

Que voulez-vous réussir ?

La première séance par téléphone est gratuite

Contactez-moi

Témoignages

Je souhaitais m’exprimer en public dans le cadre d’un atelier professionnel.
Grâce à un accompagnement basé sur des séances de coaching personnalisées, j’ai finalement pris le dessus sur l’angoisse qui m’envahissait dès que je devais prendre la parole en public.
Aujourd’hui je peux adopter le bon comportement, la bonne posture et délivrer les bons messages…

Sources : Sylvie Krstulovic

Coaching professionnel dans notre monde digital

Contact

Sylvie Krstulovic
Paris 75003
80€ par séance d’1h30

06 30 04 26 86sylvie@1h30.com

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Soixante-neuvieme article de blog : les coopératives

Coopérative, le mot est utilisé à toutes les sauces ou presque…

Mais au fait, qu’est-ce que ça signifie exactement ? Comment sont nées les coopératives d’hier ? Qui sont les coopératives de demain ? On vous explique tout !

Les coopératives, un phénomène en plein boom ? Oui et non ! Pour y voir plus clair, nous avons rencontré Stéphane Boulanger qui dirige l’équipe francophone de Febecoop.

Cette association a pour objectifs la défense, la promotion et le développement du modèle d’entreprise coopératif. « Febecoop est une structure qui fêtera bientôt ses 50 ans d’existence et qui a pour mission de contribuer au développement des coopératives en Belgique.

Nous sommes soutenus par des coopératives historiques, qui croient dans les vertus de cette alternative entrepreneuriale », introduit-il.

Nous qui pensions discuter du futur… Et bien non ! Pour comprendre le système des coopératives, il faut avant tout se replonger dans les livres d’histoire.

IL ÉTAIT UNE FOIS LE « FAIRE ENSEMBLE »

« A la base, les coopératives ont été mises en place par des gens qui, disposant d’un pouvoir d’achat assez faible, cherchaient à se ménager l’accès à des biens de première nécessité », explique Stéphane Boulanger

Selon la synthèse réalisée par Cécile Paul, la naissance des premières coopératives date du XIVe siècle, en France ou des producteurs de lait s’unissent pour produire du gruyère de comté.

En 1844, à Manchester, 28 tisserands se rassemblent et fondent « la Société des Équitables Pionniers de Rochdale » : ils ouvrent également un magasin coopératif.

Le but est simple : garantir à la clientèle des prix raisonnables et une bonne qualité de produits. Ils ignorent alors qu’ils sont en train d’écrire l’histoire grâce à leur coopérative de consommation qui va vite prendre une ampleur phénoménale. 

Chez nous, l’histoire belge de la coopération débute vers 1880-1885 en réponse à la misère sociale. « On a vu naître à Gand tout un groupe coopératif, le « Vooruit », à partir d’une boulangerie coopérative. S’en sont ensuivies des pharmacies populaires, des magasins et même un centre culturel, le tout étant destiné à améliorer la qualité de vie des ouvriers.

Ces initiatives ont inspiré d’autres villes », raconte notre expert. Après la Seconde Guerre mondiale, les coopératives fleurissent, sous la forme d’épiceries dans lesquelles la population vient s’approvisionner, après des années de privation. « Puis, tout s’est arrêté ou presque avec l’apparition des supermarchés qui s’intéressaient plus aux envies des consommateurs qu’à leurs besoins.

 Les coopératives de distribution ont alors franchement souffert, et Febecoop est né en 1970 pour, à l’origine, freiner leur déclin », continue-t-il.

La coopérative gantoise Vooruit a été fondée en 1880. Plus tard la Feestlokaal (Salle de Fêtes) de Vooruit est créé. La coopérative Vooruit est la véritable colonne vertébrale du mouvement socialiste gantois.
La coopérative gantoise Vooruit a été fondée en 1880. Plus tard la Feestlokaal (Salle de Fêtes) de Vooruit est créé. La coopérative Vooruit est la véritable colonne vertébrale du mouvement socialiste gantois.

Fin des années 90, le modèle renaîtra de ses cendres. Certaines coopératives historiques ont même réussi à traverser les époques. C’est le cas par exemple de Multipharma, créée il y a plus de cent trente ans, dans un objectif de solidarité et de promotion de la santé. Vous ne regarderez peut-être plus la pharmacie du coin du même œil…

Au niveau de la distribution, les coopératives de consommateurs d’hier renaissent sous de nouveaux modèles version modernes : les supermarchés coopératifs et participatifs. Le tout premier du genre a été créé à New York, en 1973, c’est le « Park Sloop Food Coop ». Ce supermarché fonctionne grâce à ses 17 000 coopérateurs, eux seuls y ont d’ailleurs accès. Pour pouvoir y faire ses courses, il faut ajouter des parts et y travailler.

A Bruxelles, la Bees Coop a vu le jour en 2017. Ce supermarché collaboratif est ouvert seulement à ses membres, qui sont à la fois, propriétaires, travailleurs et clients.

Park Sloop Food Coop a fait l’objet d’un documentaire :

DES VALEURS ET UNE LOGIQUE SPÉCIFIQUE

« L’idée des coopératives est donc depuis toujours de créer une entreprise pour assurer un service davantage que pour rémunérer le capital. Pour ce faire, il faut rester à l’écoute des besoins de ses usagers, et évoluer en conséquence », ajoute Stéphane Boulanger.

Pour mieux saisir le concept actuel des coopératives, rien de tel que leur définition officielle par les Nations Unies: « Une coopérative est une association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement.»

Après, à chaque coopérative d’organiser son fonctionnement et son organisation en fonction de ses objectifs et de ses valeurs. Aujourd’hui, de plus en plus de coopératives à finalité sociale ou environnementale apparaissent sur le marché. « Depuis les années 90, une frange croissante de la population et d’acteurs de la société civile pointent les inégalités sociales et les aberrations environnementales produites par une économie orientée exclusivement vers le profit, et la rémunération du capital. Des mouvements citoyens, comme ceux qui descendent aujourd’hui dans la rue, en appellent à une économie plus sociale, plus durable. Les coopératives peuvent être de de bons outils, parmi d’autres, pour accueillir ce besoin de sens et entreprendre de façon plus responsable », ajoute le directeur de Febecoop.

En Belgique, on ne recense pas moins de 25 405 sociétés coopératives. Elles peuvent acquérir un agrément auprès de ministère de l’Economie, une sorte de label garantissant le respect des principes coopératifs. Les associés, qui se satisfont d’un dividende limité, poursuivent un objectif commun plus large que la seule recherche du profit et s’impliquent personnellement dans la société. Quelle que soit l’importance de leur investissement financier, tous les associés disposent d’une voix réelle dans la politique de l’entreprise.

Ces sociétés agréées sont en augmentation en Belgique, passant de 500 en 2010 à 600 en 2017. Elles occupent plus de 7.000 travailleurs, soit une hausse de 70% en 10 ans.

La récente réforme des sociétés apporte la rigueur et la clarté attendues depuis longtemps. La société coopérative est désormais réservée aux sociétés qui souscrivent à la spécificité et aux valeurs coopératives.

 Les sept principes coopératifs constituent les lignes directrices qui permettent aux coopératives de mettre leurs valeurs en pratique : adhésion volontaire et ouverte à tous, pouvoir démocratique exercé par les membres, participation économique des membres, autonomie et indépendance, éducation, formation et information, coopération entre les coopératives, engagement envers la communauté.

Les sept principes coopératifs. Crédits: Lescoop

ENTREPRENEURS RESPONSABLES

Ils sont nombreux, ces jeunes à se bouger pour créer une économie plus durable. Dans les secteurs de la communication, de l’alimentation, de l’énergie, des services, de la mobilité ou encore de la mode, de supers coopératives ont récemment vu le jour. On vous en présente quelques-unes…

À partir de marc de café collecté en vélo, Permafungi produit chaque mois 1 tonne de pleurotes frais et 10 tonnes d’engrais naturel tout en recyclant 5 tonnes de marc de café. 

Un superbe exemple d’économie circulaire. « On est en mode gestion participative totale, les employés prennent part à toutes les décisions. On évolue vers l’ouverture du capital aux travailleurs. Pour moi, l’idéal serait qu’un maximum de personnes puissent participer aux décisions en différentes catégories : les fournisseurs, les travailleurs, les fondateurs », nous explique Julien Jacquet, administrateur délégué.

La prise de décision se fait de manière collaborative et non selon une hiérarchie verticale. Cela signifie que chaque membre de l’équipe peut contribuer à la vision stratégique et au développement du projet… le but étant d’aller vers l’autogestion!

Neibo est la première coopérative belge de téléphonie mobile. Elle sera lancée officiellement en septembre 2019. Noemi Grandjean, community manager, nous parle du projet : « On compte déjà environ 2000 coopérateurs. En organisant beaucoup de sessions d’informations à travers le pays, nous avons touché des citoyens de tous horizons, néerlandophones comme francophones.

Les coopérateurs ont un droit de décision, ils recevront une partie des dividendes et bénéficieront de ristournes sur les abonnements. Le CA est élu en AG par les coopérateurs. Les bénéfices seront en partie reversés à d’autres initiatives qui seront choisies par les coopérateurs. »

Les créatrices de WeCo Store, elles, se sont lancées le défi de promouvoir une mode dans le respect de l’environnement et de l’être humain. « Pour le moment, on est en train de construire la coopérative, on a fait un appel aux futurs coopérateurs pour définir ensemble ce que signifie être un coopérateur chez WeCo. On fonctionne avec JobYourself, on est en train de se lancer et de développer notre projet entrepreneurial. On veut mettre en place une coopérative par choix philosophique et politique. En plus de l’aspect boutique de vêtements conçus dans le respect des conditions de travail et de l’environnement, on veut que WeCo soit un lieu d’échange de savoirs et de participation. On veut défendre une mode qui fait plus sens et qui est plus durable. On aspire à un projet commun, on veut placer l’humain au centre des préoccupations. La coopérative à finalité sociale convient dès lors parfaitement », confie Lucie Duchesne, porteuse du projet.

Les créatrices de WeCo veulent promouvoir une mode qui fait plus sens et qui est plus durable. Elles aspirent à un projet commun et souhaitent placer l’humain au centre des préoccupations.

FÄRM, SE RASSEMBLER POUR MIEUX MANGER

Färm, vous le savez sans doute est aussi une coopérative. Sa vocation ? Réunir tous les acteurs, depuis les producteurs jusqu’aux clients en passant par les investisseurs et les collaborateurs autour d’une alimentation saine, biologique et locale. 

La coopérative allie distribution, (co)production et sensibilisation. Au niveau du fonctionnement, il y a une volonté de transparence et d’intégration de tous lors des prises de décisions. « Le conseil d’administration compte des représentants des investisseurs, mais aussi des employés, des producteurs et des clients coopérateurs, qu’on appelle les cofärmers.

L’ensemble des coopérateurs est invité à participer à l’assemblée générale qui se déroule au mois de juin. Aujourd’hui, nous comptons plus de 500 coopérateurs, la plupart d’entre eux ont comme motivation première de supporter notre initiative. Tout le monde peut prendre part au projet », éclaire Juliette Hannick, responsable de l’accueil des nouveaux membres. Christophe Servais est le représentant des coopérateurs-clients au sein du Conseil d’administration, il nous explique ses motivations : « J’ai découvert Färm comme client. Lors d’une réunion d’informations, j’ai été séduit par le projet et l’ambition des fondateurs. J’ai souscrit à l’achat de parts ce soir-là. Les fondateurs ont expliqué le fonctionnement du conseil d’administration et j’ai posé ma candidature qui a été retenue.

 D’invité permanent je suis devenu membre élu du CA. Les réunions mensuelles sont passionnantes. Les décisions du CA sont très largement prises à l’unanimité et les pratiques d’intelligence collective nous aident à concilier les points de vue de manière constructive. La volonté des membres fondateurs de partager le projet et d’instaurer une gouvernance participative de tous les acteurs ne fait aucun doute. »

A Louvain-la-Neuve, l’équipe de Färm a décidé d’appuyer l’esprit coopératif local, en créant une communauté au sein de ses 350 coopérateurs. « Nous avons un représentant étudiant et deux représentants clients au sein du CA », explique Florence Absalon, responsable. « Aussi, on a mis en place différents comités où les coopérateurs peuvent s’impliquer, comme le comité de la vie associative, le comité communication et le comité zéro déchet. Au niveau de la vie associative, des liens privilégiés se sont également installés avec le mouvement étudiant grâce à une participation active à Cap Transition et avec l’Association des Habitants grâce à un soutien à la Brocante des Bruyères, le soutien à la Plateforme Citoyenne d’aide aux réfugiés et le parcours d’artiste et notre engagement dans les bacs potagers autour du point de vente. Et il y a quelques jours, on est partis ensemble visiter le musée du capitalisme. » Un véritable engagement pour un monde en transition !

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Soixante-HUITIéme article de blog : aPPRENDRE A PENSER EN EQUIPE POUR AGIR

Les bases de l’entraînement mental

L’entraînement mental (EM) désigne une méthode particulière pour déterminer une action à entreprendre face à une situation concrète insatisfaisante. Il est utilisé pour favoriser la rationalisation en prenant conscience des aspects affectifs, des stéréotypes et des interprétations hâtives, des projections idéologiques plus ou moins dogmatiques et des réflexes routiniers.

Elaboré par des militants issus de la Résistance française, à l’Ecole d’Uriage (1940-1942) puis diffusé par équipes volantes au travers du massif du Vercors dès que les forces vives d’Uriage basculèrent dans la Résistance (novembre 1942), l’ENTRAÎNEMENT MENTAL s’est élargi, dès 1945, explicitement comme tel, dans le champ de « l’éducation populaire« , principalement comme « formation intellectuelle pratique » des cadres militants de la vie associative, coopérative et syndicale. Joffre Dumazedier en est le fondateur. Il est sociologue de l’éducation des adultes et président-fondateur du mouvement « Peuple et Culture » (naguère innovant).

En 1942, il nomma ENTRAINEMENT MENTAL

l’ensemble des « exercices mentaux » qu’il préconisait alors – observation, documentation, représentation, mise en relation, etc. – comme exercice de la pensée, en appui sur l’expérience de la prise de responsabilités et marqué d’une rationalité proche de celle qui caractérise la démarche scientifique.

Le travail de groupe permet de se dégager plus facilement de sa subjectivité, pour confronter les points de vue, pour enrichir l’analyse en conjuguant des compétences différentes et pour stimuler la créativité dans la recherche de solutions.

les 4 quadrants : 1 les faits, les problèmes 3 les explications les solutions

L’EM met en lumière le fait qu’il y a plusieurs sources de problèmes. Il répond au besoin de décaler la grille de lecture et d’analyser la situation sous d’autres angles. Il permet également de confronter les représentations, de mettre des mots sur les tabous, de rationaliser l’analyse et de sortir de l’émotif face à une situation insatisfaisante.

Les opérations mentales de base (OMB):

Ce sont des actions mentales que l’on fait souvent sans y penser. Ce que l’EM nous propose c’est de les faire en conscience, de les mener à chacune des étapes pour ne rien oublier :

– Décrire : qu’est ce qui est visible

– Classer – Prioriser

– Enumérer : faire une liste non hiérarchisée

– Distinguer

– Quantifier

– Définir : qu’est-ce que c’est

– Situer : dans le temps et dans l’espace

– Comparer : voir les différences

– La génèse

: l’histoire, le fondement Lors de la phase 1 particulièrement il est intéressant de faire la liste des acteurs en jeu dans la situation.

On peut donc les utiliser en groupe lors d’un EM, en proposant à chaque participant-e une OMB pour la phase des faits pour obtenir des réponses, sur la phase deux pour formuler des problèmes, ou par exemple sur la phase des solutions pour organiser les solutions…

Des solutions : A l’issue de la 4ème étape, on peut aller un peu plus loin, pour commencer à bâtir la mise en œuvre. On trie les propositions de solutions de la phase 4 :

– Urgent / important

– Énergie que ça donne

– Énergie que ça prend

– Individuel / collectif

– Les risques et incertitudes

– Réalisable / envisageable

– Court / moyen / long terme

– Pragmatique / idéaliste

Si la situation touche un collectif on choisit un mode d’arbitrage collectif pour définir les solutions retenues (consensus, sociocratie).

Pour la mise en œuvre concrète, voici quelques questions à se poser : Qu’est-ce que je vais faire ?

Quel est mon/notre 1er objectif atteignable ?

Mon 1er acte ?

Quand ? Où ? Avec qui ? Comment ? Qui sont mes allié-e-s ? Quels sont les freins, les leviers ? Quelles sont mes ressources ?

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Soixante-siXIème article de blog : le niveau bleu de la spirale dynamique (la société d’ordre)

Au niveau d’existence suivant le canal d’existence, bleu va essayer l’ardeur des groupes guerriers entre d’autres termes  en donnant un sens moral à l’existence un dessin universel à respecter qui dépasse les désirs individuels du sujet , c’est la naissance de la spirale bleue que nous appellerons  paradigme de la société d’ordre avec les société en rouge il y a un souci de stabilité même lorsque les grands guerriers font des conquêtes ses conquêtes ne sont pas stabilisées, prenait dans l’exemple de yale strom la mort du cadre rogo et le démantèlement de ses troupes.

Ou prenait dans la réalité la mort d’Alexandre Legrand et le démantèlement  de son empire par ses principaux généraux, il y a vraiment un problème au niveau du paradigme rouge à construire une société durable et sable l’apparition de l’écriture de l’administration et de la morale, morale universelle, croyance aux biens et au mail, la religion   vont transformer  les comportements humains au niveau rouge la peur de la punition ne survient  que si la main qui tient le fouet est à proximité alors qu’au niveau bleu même sans la présence physique du maître ou du contre-maître l’individu a peur de ces mauvaises pensées et de ces mauvaises conduites et du coup, il se conduit bien sans qu’on est à le surveiller , l’individu en bleu veut participer à l’harmonie du ciel et de la terre, veut avoir son âme sauvée , veut bien se conduire et  faire partie d’un dessin universel, le premier pays durable et stable , on a des traces qu’il laisse à penser que le bleu domine sur le rouge et l’Égypte de l’ancien empire et du moyen empire, plus tard l’Égypte du nouvel empire renoue avec le paradigme rouge et à état beaucoup plus guerrier.

Le niveau bleu voit apparaître des administrations complexes, l’écriture, la philosophie, la morale tournant autour du sens de la vie, le questionnement de la vie après la mort. Les citées guerrières Grecs combinent un niveau d’existence en  rouge et en bleu, les stratégies militaires basées sur l’entraînement militaire de type discipliné et les phalanges impliquent des éléments en bleu même si le même dominant comme la start par exemple est encore fortement en rouge. Les grandes religions monothéistes, ainsi que le bouddhisme   essaye de faire transiter les humanités ancrés vers le rouge vers un niveau de civilisation en bleu. Un niveau ce civilisation où l’humain devient incapable de maîtriser ses pulsions

Sources :  Lambert Quentin

Ça fonctionne si on parle d’humanisme en tant que mouvement de la Renaissance : ce mouvement veut remettre l’Homme au centre des préoccupations en s’inspirant de textes antiques. Les humains existent désormais pour eux-mêmes et non seulement en tant que créatures de Dieu. L’Homme réalise des choses pour exprimer sa propre grandeur et non plus pour honorer Dieu : des érudits étudient pour satisfaire leur propre curiosité, écrivent leurs biographies, etc. Une forme de laïcité est prônée, et on commence à exercer des activités interdites ou mal vues par la religion (par exemple, la dissection de corps humains, la représentation d’humains en peinture sans connotation religieuse…). Le mouvement a toujours une part de bleu, mais il casse d’une certaine façon le bleu dominant : ça devient du bleu-orange…

Soixante cinquième article de blog : L’organisation du travail peut reposer sur autre chose qu’une hiérarchie méfiante et imposant ses volontés.

L’organisation du travail peut reposer sur autre chose qu’une hiérarchie méfiante et imposant ses volontés.
Le professeur Isaac Getz a ainsi développé le concept d’une prise de décision copartagée entre tous les membres d’une même entreprise. Au Luxembourg, l’IMS est prête à sauter le pas.
En haut, le chef. En dessous, des strates de responsables: codirecteurs, chefs de secteur, responsables de service, cadres, employés.

Le modèle classique d’une entreprise bien structurée sur le papier, mais dont Isaac Getz ne cesse de pointer l’inefficacité. «Il s’agit d’une conception d’entreprise d’un autre âge», commente le professeur de l’ESCP Europe*.

Depuis une dizaine d’années, le spécialiste en leadership et innovation plaide pour un autre concept: l’entreprise libérée. Lui préfère voir se créer des firmes où la majorité des salariés sont libres et responsables d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes décident comme meilleure pour leur organisation. Tout cela au service d’une vision portée, «non plus par un patron tout-puissant mais un meneur charismatique».

A terme, la question qui ne résonnera plus dans les couloirs devant être : «Je fais quoi, chef?»

Sans contraindre, ni contrôler

Et de préciser immédiatement: «Je ne parle pas de cette tendance de « freedom washing » consistant à installer des baby-foot et des salles de repos en faisant croire aux salariés que c’est là le symbole ultime qu’ils n’ont aucune pression de leurs supérieurs». Le concept développé par ce doctorant en psychologie se veut «moins superficiel».

Isaac Getz a ainsi construit un principe organisationnel dont, déjà, une centaine d’entreprises se sont inspirées en Europe. Dans le secteur privé comme le public, dans des PME comme dans des groupes importants.

Et de citer pêle-mêle aussi bien Michelin, Decathlon que la société GSP de Metz (spécialisée dans la sécurité) ou la Sécurité sociale belge et ses 1.000 postes. Pour l’heure, le Luxembourg reste à la traîne sur ce modèle (lire ci-contre)


Le principe repose sur les attentes essentielles de tout homme, et donc tout salarié: un triple besoin de confiance, de réalisation de soi et d’autodirection. «Je ne connais personne qui va travailler avec enthousiasme pour un Ebitda de 12%», se moque le professeur. Selon lui, il appartient plutôt au leader de créer les conditions de satisfaction de ces attentes humaines. Condition sine qua non pour que l’ensemble de son équipe donne le meilleur d’elle-même, «sans contraindre, ni contrôler comme dans l’ancien monde».

Pas si simple

Avec cette philosophie qu’on pourrait qualifier d’humaniste, l’attention est préférée à la supervision, la confiance à la défiance, l’autonomie à l’autorité. A terme, des personnels plus engagés finissant par créer une organisation du travail bien plus performante que dans le cas d’une structure fondée sur la méfiance et le contrôle.

Ce leadership de la transformation doit être incarné d’abord par le « dirigeant » lui-même. Il doit apprendre à lâcher prise, aimer servir, accompagner, respecter. Pas si simple après des décennies où le stéréotype du patron reste celui de l’homme providentiel qui gère tout, dirige seul et qui inspire la crainte. Dans l’entreprise libérée, le boss doit perdre de son ego. «Il devient moins visible mais plus présent.» Il se concentre sur la vision pour son entreprise le développement de ses valeurs. «Ce n’est pas à lui de faire tourner la boutique mais aux équipes auto-dirigées, insiste Isaac Getz. Lui prépare le coup d’après.»

Soixante quatrième article de blog :Les événements se succèdent plus vite que jamais. Comprenez-en le sens sous le propos de la Spirale Dynamique.

Les événements se succèdent plus vite que jamais. Comprenez-en le sens sous le propos de la Spirale Dynamique.

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Le meilleur à vous,

Sources : Propos de Mario Rastelli pour Natasha Todorovic-Cowan

PDG NVCConsulting / Co-créateur Programmes et certifications Spiral Dynamics®

 

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Cinquante-sixième article de blog (correspondance entre Ennéagramme et SPIRALE DYNAMIQUE)

Ennéagramme et Spirale Dynamique
Chris Cowan, Natasha Todorovic, Fabien & Patricia Chabreuil interviewés par Jack Labanauskas (Traduction par Fabien Chabreuil)

Veuillez visionner le document Ennéagramme ci-dessous

[Note de l’éditeur : La conversation ci-dessous s’est déroulée en plusieurs fois, sur une période de quelques mois, au cours de plusieurs échanges entre Christopher Cowan et Natasha Todorovic, auteurs et enseignants de Spiral Dynamics, Fabien et Patricia Chabreuil, enseignants et coauteurs de plusieurs livres en français à propos de l’Ennéagramme et d’un à propos de la Spirale Dynamique, et Jack Labanauskas.

Quand Fabien et Patricia ont appris Spiral Dynamics, ils ont immédiatement perçu comment le système à la fois différait de l'Ennéagramme et le complétait. Pendant deux ans, ils ont vérifié les implications pratiques de ce constat en observant et en interrogeant leurs étudiants, et ils ont trouvé les résultats utiles et encourageants.]

Jack Labanauskas : Fabien et Patricia, parlez-nous de vos recherches actuelles sur les liens entre l'Ennéagramme et la Spirale Dynamique. En quoi est-il important de faire ce lien ? Comment avez-vous découvert la Spirale Dynamique et pouvez-vous présenter ce modèle à nos lecteurs ?

Fabien Chabreuil : Il m'est arrivé une chose étrange. En 2002, au cours d'une formation, je me suis retrouvé assis à côté d'un participant nommé Michael. Après que nous nous sommes présentés, il m'a dit : "Ah ! Vous enseignez l'Ennéagramme. J'ai un peu étudié le modèle autrefois, mais il ne m'a jamais vraiment intéressé." Ça, c'est une surprise ! Comment peut-on ne pas être intéressé par l'Ennéagramme ? Aussi, lui ai-je demandé : "N'avez-vous pas réussi à trouver votre type ?" "Si, m'a-t-il répondu, je suis très clairement un 1. La colère et le perfectionnisme sont les moteurs de ma personnalité, mais je ne suis pas centré en BLEU."

Jack : Centré en BLEU ? Cela demande une explication.

Fabien : C'est aussi ce que j'ai pensé. En fait BLEU est issu du modèle appelé Spirale Dynamique (Spiral Dynamics). La Spirale Dynamique décrit aussi le fonctionnement de la personnalité humaine, mais là où l'Ennéagramme la considère comme fixe, un type pour la vie, la Spirale Dynamique la considère comme évoluant en une série de niveaux, plusieurs pouvant coexister à un moment donné.

Patricia Chabreuil : Nous sommes toujours attentifs aux gens qui n’apprécient pas l’Ennéagramme. Ils sont souvent l’occasion d’améliorer notre connaissance des profils ou notre pédagogie ; parfois ils permettent d’affiner le modèle et de le rendre plus précis. C’est ainsi que nous avons découvert le Modèle Unifié de l’Ennéagramme [EM novembre 1998] ou les contrepassions [EM octobre 2002].

Fabien : Ce qu'il y avait de nouveau avec Michael, c'est qu'il se reconnaissait dans le modèle de l'Ennéagramme tout en considérant que celui-ci ne le décrivait que de manière très imprécise.

En gros, les mécanismes de base des types, passion et fixation notamment, étaient pertinents, mais la plupart de ce que les livres d’Ennéagramme disaient sur son fonctionnement lui semblait étranger.

Jack : C'est étonnant. Généralement, ce sont les mécanismes de base qui sont les plus difficiles à reconnaître. Accepter que sa vie est pilotée par sa passion et sa fixation est douloureux. Le reste coule de source.

Patricia : Vous avez raison. Michael fonctionnait à l'envers de ce que nous entendons le plus souvent. Il était suffisamment lucide pour se savoir dirigé par les mécanismes du 1. Ses doutes sur le modèle en étaient d'autant plus pertinents.

Fabien : C'est là que la Spirale Dynamique intervient, mais, comme le dit un proverbe français, il vaut mieux s'adresser au Bon Dieu qu'à ses saints. La Spirale Dynamique est la version popularisée d'un modèle élaboré par un chercheur américain nommé Clare W. Graves [Professeur Émérite, Union College, Schenectady, NY], puis simplifié et appliqué par Christopher Cowan et Don Edward Beck dont il fut le mentor. Christopher Cowan et Natasha Todorovic, qui est son associée et dont les propres apports sont passionnants, ont accepté de présenter eux-mêmes le modèle.

Jack : OK ! Alors qu’est-ce que la Spirale Dynamique ?

Christopher Cowan : En premier lieu, nous partageons avec l'Ennéagramme l'idée que les gens pensent différemment les uns des autres, que des gens appartenant à une même famille, une même entreprise, un même pays ont des modèles du monde totalement différents. Comme l'Ennéagramme aussi, la Spirale Dynamique met un peu d'ordre dans ce chaos apparent de la psyché humaine. Il fournit un cadre décrivant l'évolution de ces modèles du monde au sein des individus et des sociétés.

Natasha Todorovic : La principale différence est que la Spirale Dynamique ne définit pas un ensemble de types. C'est un processus dynamique qui se déploie et décrit comment les individus et les sociétés évoluent ou stagnent. Chacun de ces systèmes émerge si la personne a les capacités correspondantes et si ses conditions de vie le nécessitent. Clare W. Graves, le génie à l'origine des recherches et du modèle, disait qu'il s'agissait de systèmes bio-psycho-sociaux émergents.

Jack : Et concrètement, pouvez-vous nous décrire ces systèmes ?

Chris : Pour des raisons pédagogiques et de simplification, nous avons affecté à chaque système une couleur, là où à l’origine Clare W. Graves utilisait une paire de lettres. Le premier niveau est BEIGE. À l’âge de la pierre, BEIGE représentait le fin du fin du développement. Sa seule préoccupation est pourtant la satisfaction des besoins physiologiques instinctifs, comme la recherche de nourriture ou la reproduction.

Natasha : L’évolution des êtres humains est suivie rapidement d’une évolution correspondante des sociétés. Un nourrisson commence son existence par une période BEIGE. Plus tard, ces préoccupations existent toujours bien entendu, mais elles ne sont plus prioritaires dans l’existence, sauf problèmes graves. Par exemple, certaines maladies, comme celle d’Alzheimer, amènent des personnes à se comporter et à réagir au niveau BEIGE.

Jack : Il me semble que BEIGE correspond dans le modèle de l’Ennéagramme à ce que nous appelons l’instinct de conservation. Et après BEIGE ?

Chris : Après BEIGE, vient le monde VIOLET. La pensée est animiste *. L’individu, bien qu’il n’y ait pas encore de sens réel du soi, se sacrifie aux désirs des anciens, aux ordres des ancêtres et des esprits. L’appartenance à une tribu est un moyen d’assurer sa sécurité dans un monde effrayant et rempli de pouvoirs mystérieux.

*L’animisme, (du latin animus, originairement « esprit », puis « âme ») est la croyance en un esprit, une force vitale, qui anime les êtres vivants, les objets mais aussi les éléments naturels, comme les pierres ou le vent, ainsi qu’en des génies protecteurs1

Natasha : Actuellement, c’est le monde de l’anthropologie et de l’enfance. Pourtant, les traces sont encore bien visibles aujourd’hui dans les superstitions, l’importance de la réciprocité dans les contacts, les rituels *, l’importance des liens du sang. L’impact de ce niveau est bien souvent sous-estimé, notamment dans le contexte de la mondialisation et des relations internationales. Le niveau suivant…

Le terme rituel peut désigner :

Jack : Permettez-moi de vous interrompre. Quand et pourquoi passe-t-on d’un niveau à un autre ?

Chris : Chaque système émerge en fonction des conditions de vie auxquelles l’être humain est confronté. Il est activé pour résoudre les principaux problèmes que posent ces conditions de vie. Mais en conséquence, il les modifie. Certains de ces changements sont positifs. D’autres sont négatifs, créent de nouveaux problèmes et quand ceux-ci s’accumulent, le besoin d’un nouveau système se fait sentir.

Fabien : Ennéatype 7 oblige, j’aime bien expliquer cela par une métaphore. Vous êtes dans une pièce. Les conditions de vie sont telles qu’il fait froid. Vous introduisez un radiateur. Ce radiateur modifie comme prévu les conditions de vie en rendant la température plus agréable. Mais en même temps, il dessèche l’atmosphère et quelque temps plus tard, sans vraiment faire le lien, vous développez des allergies. Votre radiateur, qui devait résoudre tous vos problèmes, en a créé de nouveaux et sous l’effet du changement que vous croyiez positif, vos conditions de vie redeviennent exagérément inconfortables. Vous aspirez alors à une nouvelle modification. Vous provoquez alors un changement en prenant quotidiennement des antihistaminiques. Formidable, vous respirez à nouveau. Le problème semble enfin définitivement résolu. Pourtant, quelque temps plus tard, sous l’effet de la vague somnolence créée par ces médicaments, vous commettez nombre d’erreurs dans vos activités personnelles et professionnelles. Un nouveau changement s’impose. Etc.

Chris : Pour résumer, chaque niveau de la Spirale résout les problèmes posés par le niveau précédent et crée les problèmes que résoudra le niveau suivant.

Jack : Jusqu’à ce que… ?

Natasha : Le système n’a pas de fin. Aujourd’hui, huit niveaux ont émergé. Quand l’être humain aura pris conscience que le huitième niveau pose à son tour son lot de problèmes, comme le disait Graves, « il se mettra en route pour la quête du neuvième niveau. À chaque niveau de sa quête, il croit avoir trouvé la réponse aux problèmes de l’existence.

Pourtant, à sa grande surprise, il est consterné de découvrir que la solution n’est pas celle qu’il avait trouvée. Chaque niveau le laisse déconcerté et perplexe. C’est tout simplement qu’à chaque fois qu’il a résolu un groupe de problèmes, il en trouve un nouveau à la place. Sa quête est sans fin. » La Spirale Dynamique est un système ouvert, et n’envisage pas un état final de perfection.

Chris : Parmi les problèmes posés à chaque niveau, il y a la dialectique individu-collectivité. Un niveau privilégie l’expression du soi, et le suivant au contraire sacrifie le soi aux besoins de la communauté. Trop d’individualisme pose des problèmes que l’être humain cherche à résoudre en s’intégrant dans un groupe. Au bout de quelque temps, cela crée une frustration et des difficultés, et le balancier repart dans un niveau individualiste.

Jack : Cela implique qu’après VIOLET, nous allons trouver un niveau privilégiant le soi ?

Chris : Exact ! Après chaque couleur froide où le soi est sacrifié, vient une couleur chaude où il est exprimé. La couleur qui suit VIOLET est ROUGE.

Natasha : ROUGE, c’est le monde de l’égocentrisme impulsif, du pouvoir et de la domination. La manière naturelle de faire face à un monde imprévisible où vous découvrez pour la première fois un sens du soi et où vous êtes submergé par des émotions est d’être le plus fort et le plus solide, et d’avoir la réputation de l’être. Ceux qui sont centrés dans ce système ne ressentent pas de culpabilité, parce qu’ils n’ont pas encore développé les circuits neuronaux correspondants. Ils ne pensent pas aux conséquences et n’ont pas de vision à long terme. C’est un système qui n’est pas sensible aux punitions et qui pourtant en est presque systématiquement l’objet dans notre société. Les punitions ne font que leur confirmer l’exactitude de leur modèle du monde.

Jack : Mais dites donc, dans le développement de l’être humain, cela ressemble étrangement aux « deux années terribles » !

Natasha : Je serais prudente à propos de la comparaison avec le développement de l’enfant, car il s’agit après tout d’un modèle décrivant le fonctionnement des adultes et non pas un développement chronologique. Cependant, globalement, vous avez raison. C’est cette période où l’enfant ne sait que dire non, période effectivement terrible pour les parents. Il y a aussi bien souvent le même problème aux alentours de la puberté. C’est un système très important pour comprendre les jeunes à risques et une part de la criminalité urbaine. ROUGE peut aussi être incroyablement créatif et penser en dehors du cadre. Quand ils pensent à ROUGE, beaucoup de gens l’associent à la violence. Mais la violence existe dans beaucoup de systèmes. Si nous utilisons bien le modèle, nous nous demandons quelles conditions ont conduit à la violence — pourquoi ? Si la violence était un acte impulsif et incontrôlable, alors elle pouvait venir de ce système ; mais si elle était étudiée et planifiée, alors elle pouvait tout aussi bien venir d’un autre système. ROUGE est la réalité de la vie qui prévaut dans certains quartiers et dans certains pays. Le film Monster en est une excellente illustration.

Chris : Même si notre culture qui se veut civilisée a tendance à rejeter ROUGE, il est important de considérer que ce niveau, comme tous les autres, est une étape indispensable du développement humain. C’est avec ROUGE qu’apparaît réellement un sens du soi soutenu par une grande puissance à agir sans contraintes.

Jack : Que se passe-t-il quand cet égocentrisme devient excessif ?

Chris : Si les capacités nécessaires sont présentes, BLEU émerge.

Jack : D’un coup ?

Chris : Non, et c’est là un point important. Les travaux de Graves définissent des sous-systèmes entre deux niveaux. Le passage entre deux niveaux peut être vu comme une transition continue, mais pour que le modèle reste opérationnel, il est plus simple de parler de grandes étapes. Par exemple, ROUGE est suivi de ROUGE/bleu, puis de rouge/BLEU, avant d’arriver à BLEU proprement dit. Ces subtilités sont indispensables pour comprendre véritablement le système, mais certainement trop complexes pour une première approche comme celle d’aujourd’hui.

Natasha : Avec BLEU émergent la prise de conscience d’un temps linéaire, des préoccupations à propos de la mort, et en conséquence le besoin de donner un sens à la vie, et l’apparition de la culpabilité plutôt que seulement la honte qui était présente en ROUGE. Il y a une bonne manière, voulue par une Vérité Supérieure, de faire les choses, d’organiser le monde et la société. Cette Vérité Absolue transcendante punit et récompense. Un ordre social se crée auquel l’individu se soumet dans l’espoir d’une récompense future.

Jack : Peut-on dire que les religions chrétiennes ou le communisme sont en BLEU ?

Chris : Un niveau de la Spirale se manifeste rarement seul, mais plutôt en combinaisons. Mais vous avez raison, ces systèmes expriment fortement BLEU. C’est l’occasion peut-être d’introduire un autre aspect du modèle. Les différents niveaux décrivent des systèmes de valeurs. Mais nous faisons la distinction notamment entre les valeurs de surface et les valeurs cachées entre les idéaux affichés et les idéologies sous-jacentes. La Spirale Dynamique décrit des systèmes de valeurs cachées, plus ou moins inconscientes. Chacun de ces systèmes peut s’exprimer par une multitude de systèmes de valeurs de surface apparemment très différents. Ainsi deux systèmes antagonistes comme le catholicisme et le communisme peuvent appartenir au même niveau de la Spirale. Un même conteneur BLEU peut accueillir des contenus différents.

Fabien : Cela est un point commun supplémentaire entre la Spirale Dynamique et l’Ennéagramme. Un type de l’Ennéagramme consiste aussi en un ensemble de mécanismes plus ou moins inconscients, chacun d’entre eux pouvant s’incarner en une multitude de personnalités extrêmement différentes. Par exemple, le sens du beau est un axe de la vie des ennéatypes 4, mais j’en ai connu certains qui l’exprimaient en faisant du chant grégorien, et d’autres qui se consacraient à la carrosserie automobile. Ou bien nous savons que tous les ennéatypes 1 ont une vie dirigée par des valeurs morales, mais cela ne nous dit rien sur la nature desdites valeurs.

Jack : Je suppose qu’on a donc la même problématique que pour l’Ennéagramme. Se positionner sur un ou plusieurs niveaux de la Spirale n’est pas toujours évident et nécessite une introspection honnête et lucide.

Fabien : Vous avez raison. D’autant qu’un ensemble de valeurs de surface peut superficiellement ressembler à un des niveaux de la Spirale et pourtant correspondre en valeurs cachées à un autre niveau.

Jack : Vous auriez un exemple utilisant les niveaux que nous avons déjà abordés ?

Patricia : Le guru d’une secte peut avoir en surface un discours BLEU (sacrifions-nous aujourd’hui pour notre éveil spirituel futur), alors qu’en fait il ne cherche qu’à satisfaire immédiatement ses impulsions et obtenir pouvoir, gloire et fortune au détriment de ses disciples, ce qui est une expression de ROUGE et aussi sans doute d’autres niveaux que nous n’avons pas encore abordés. Bien évidemment, tous ne fonctionnent pas ainsi.

Jack : C’est clair. Donc après BLEU devrait revenir un système individualiste.

Natasha : Exact. Voici maintenant ORANGE, un niveau qui nous est familier puisqu’il domine actuellement la culture occidentale. En ORANGE, le monde est perçu comme plein de ressources et d’occasions d’atteindre le succès, d’obtenir des résultats, d’avoir de l’influence et d’atteindre l’autonomie. ORANGE recherche la productivité et prend des risques calculés. L’important est d’être un gagnant et de contrôler le changement.

Chris : On doit à ORANGE l’introduction de la rationalité, telle que nous la concevons depuis les philosophes des Lumières. Il y a plusieurs manières d’agir et d’être, mais une d’entre elles est meilleure et peut être trouvée par l’étude et la recherche. Par son fort individualisme, ORANGE apporte aussi, au moins sur le plan théorique, l’égalité des droits indépendamment de la race, de la culture ou du sexe… tant que vous êtes capable de fournir des résultats. ORANGE croit au progrès personnel et historique. De tous les niveaux identifiés à ce jour, ORANGE est de loin le plus matérialiste, et donc c’est dans ce domaine que son influence sur le monde a été la plus considérable, par exemple au niveau de notre confort quotidien, de l’agriculture, du transport, de la globalisation et de l’échange d’informations.

Jack : Individualisme et matérialisme, cela fait un monde un peu limité, non ?

Chris : C’est justement cette constatation qui provoque l’émergence du niveau suivant, VERT. En VERT, l’attention se porte vers ceux qui ont été exclus par ORANGE et aboutit à un retour du sens collectif. Il devient important de prendre en compte les besoins humains, d’appartenir à une ou des communautés, de vivre en harmonie et de rechercher le consensus.

Natasha : La pensée est relativiste et se focalise sur les gens, l’humain, les besoins environnementaux et l’interdépendance du vivant. Les idées sont étudiées dans leur contexte. Tous les membres du groupe sont écoutés, et leurs choix sont respectés, autant que cela est possible. Le fonctionnement devient plus intuitif. L’égalité et l’équilibre de la vie sont souvent des valeurs centrales. Une responsabilité collective sur le fonctionnement du monde commence à apparaître, ainsi que le doute et l’ambiguïté.

Jack : Il me semble que ce sont des valeurs qui jouent un rôle de plus en plus important.

Natasha : Oui, c’est actuellement le système émergent dans la culture occidentale et qui commence à avoir un impact non négligeable, notamment dans certaines parties des pays d’Europe du Nord : VERT est certainement plus présent au Danemark ou en Suède qu’aux États-Unis.

Chris : Bien que le plus souvent, VERT commence juste à apparaître, il existe deux autres systèmes, tous deux marginaux. On les trouve présents chez des individus, ou dans des petits groupes ou organisations, mais ils ne dominent encore la culture d’aucun pays. D’une certaine façon, ces deux systèmes semblent répéter les deux premiers systèmes de la Spirale, mais à un niveau plus élevé. Le premier, JAUNE, est caractérisé par une réduction notable de la compulsivité et de la peur qui étaient des moteurs des six premiers niveaux.

Jack : Pourriez-vous préciser ces peurs ? Il me semble qu’elles n’ont pas été mentionnées explicitement, et cela nous permettra de faire un bilan des six premiers niveaux.

Natasha : En BEIGE, la peur dominante est la peur naturelle et instinctive, comme la peur des bruits violents ou des hauteurs ; c’est un programme utile pour échapper aux tigres à dents de sabre et à toutes les créatures ayant des mâchoires et des crocs, et pour ne pas tomber d’une falaise. En VIOLET, les peurs dominantes sont celles des esprits diaboliques, des malédictions, de la colère des ancêtres et de la transgression des tabous. En ROUGE, la peur n’est pas reconnue, mais les personnes fortes sont respectées et la honte est redoutée. En BLEU, on peut avoir peur d’être victime de ROUGE, ou peur du chaos social. Des préoccupations concernant le péché et le mal, la mort et la punition deviennent prioritaires. ORANGE peut avoir peur de l’échec, de la ruine financière, de la dégradation de son image, de laisser passer des occasions ou de perdre le contrôle. VERT peut avoir peur d’être rejeté, de ne pas être aimé des autres, de perdre sa liberté ou d’être désapprouvé socialement pour avoir blessé les sentiments des autres.

Jack : Et donc après VERT, la peur n’existe plus ?

Natasha : Si bien sûr ! Mais elle n’est plus le mécanisme fondamental de réaction au monde. L’attention se focalise sur des problèmes d’existence, plutôt que de survie. On peut être concerné par la peur, mais ce n’est plus un élément-clé invalidant.

Patricia : C’est un peu comme en Ennéagramme. Tout ego peut ressentir et ressent à un moment ou à un autre de l’envie. Mais pour l’ennéatype 4, cette émotion est au cœur de son fonctionnement ; elle est structurelle alors que pour tous les autres ennéatypes, elle est circonstancielle et donc secondaire. De la même manière, la peur est structurelle dans les six premiers niveaux de la Spirale, alors qu’elle est circonstancielle après.

Jack : Vous aviez parlé de deux caractéristiques des niveaux de la deuxième boucle qui commence après VERT.

Chris : Précisons bien que puisque nous ne connaissons à ce jour que deux niveaux après VERT, la deuxième boucle, la répétition des six premiers systèmes, n’est qu’une hypothèse, fascinante certes, mais une hypothèse. Ceci dit, la deuxième caractéristique qui semble commune est que peu à peu se met en place une conscience globale de l’apport des différents niveaux de la Spirale, du besoin de connecter les forces intérieures et extérieures, d’accepter simultanément l’ordre et le chaos. Graves disait qu’il s’agissait d’utiliser mieux le cerveau déjà présent.

Jack : Comment cela se manifeste-t-il ?

Natasha : Vient un temps où l’individualité, sacrifiée en VERT, fait son retour. Les valeurs collectives gardent leur sens, mais le groupe n’est plus une fin en soi. JAUNE apparaît et est aussi un système relativiste et prenant en compte les situations et leur interdépendance. En JAUNE, l’individu considère que le monde est en danger et que le changement, ou l’absence de changement, ne peut pas être considéré comme la norme. En conséquence, le chaos et l’incertitude sont inévitables, et l’ambiguïté est une façon de vivre parfaitement acceptable.

Chris : JAUNE aborde ce monde avec une pensée systémique. Il note les interdépendances et accepte avec flexibilité les différences et les flux. Plus importante que l’idée d’intégration est celle de différenciation. Il n’y a pas de besoin ou de compulsion à terminer ; comprendre est la clé. Ceux qui sont dans ce système privilégient le fait d’être fonctionnel et n’aiment pas ce qui ne l’est pas. Souvent, JAUNE n’aime pas non plus l’autoritarisme et la compétition, et quand il y est confronté, il quitte la scène s’il ne peut pas les changer.

Adopter la pensée systémique et entreprendre efficace

Aujourd’hui j’aimerais partager avec vous un nouveau concept que j’apprécie beaucoup : la pensée systémique qui a été développée par Donella Meadows (non traduit en français malheureusement).

Avec la spécialisation des compétences à outrance et la division des tâches (Taylorisme), nous avons perdu petit à petit la vision d’ensemble. Chacun est cantonné à son champs d’action et ne se préoccupe peu voir pas du tout des autres secteurs. Nous voyons l’arbre mais pas la forêt. Dans son livre Thinking in Systems (non traduit en français malheureusement) , l’auteur nous propose une nouvelle façon d’aborder les choses, et les problèmes. Elle nous propose d’adopter la pensée systémique.

Qu’est ce que la pensée systémique ?

Un système est un ensemble d’éléments qui est organisé de façon cohérente en vue de remplir une fonction ou d’atteindre un objectif. Il existe :

  • des systèmes simples (linéaires et prévisibles) du type A==>B==>C, comme par exemple une fonction mathématique.
  • des systèmes compliqués, composés de plusieurs systèmes simples, et donc analysables par décomposition comme par exemple un logiciel informatique.
  • des systèmes complexes (non linéaires et imprévisibles) comme le corps humain.

Un système complexe est très difficile à analyser, surtout si l’on croit qu’il s’agit d’un système compliqué. La science moderne qui a voulu tout rationaliser ne nous a pas permis jusqu’à maintenant d’étudier les systèmes complexes, car ne se concentrait que sur des évènements prévisibles. La pensée systémique cherche à combler cette lacune et force à voir et comprendre les systèmes dans leur ensemble plutôt que par décomposition.

Qu’est ce qu’un système complexe ?

Comme dit précédemment, un système complexe n’est pas linéaire. L’entreprise par exemple est un système complexe dans son ensemble. Il est très difficile de prévoir ce qui va se passer car :

  • Les réseaux et les liens de causes à effets y sont nombreux (environnement économique, environnement social, …)
  • Des délais. Des causes peuvent avoir des effets à court terme, d’autres à très long terme. Par exemple, une décision stratégique peut avoir une conséquence immédiate ou au contraire des conséquences bien plus tard.
  • Des boucles de rétraction négatives régulent le système. Par exemple, le service après vente permet d’atténuer ou de résoudre l’insatisfaction de certains clients.
  • Des boucles de rétroaction positive (boucle amplificatrice). Par exemple,créer un service commercial afin de décupler le nombre de ventes.
  • Propriété d’émergence, lorsque des propriétés globales qui émergent des interactions locales entre les éléments d’un système complexe. Le tout est plus que la somme de ses parties. Par exemple lorsque l’entreprise investit X dollars dans un logiciel et Y dollars dans une machine associée. Le retour sur investissement doit être supérieur à X + Y.
  • Effet de seuil, lorsqu’il existe un « seuil » en dessous duquel la conséquence est proportionnelle à la perturbation et au-delà duquel les choses se mettent à évoluer de manière totalement différente. Par exemple, lorsque l’on augmente le prix d’un produit, le chiffre d’affaire augmente en proportion jusqu’au moment où les clients ne souhaitent plus acheter les produits car trop chers.
  • L’effet papillon, petit effet aux très grandes conséquences. Par exemple, un mot lors d’une interview peut provoquer la chute ou au contraire une très forte augmentation de la valeur d’une action d’une entreprise (exemple « OPA »).

Comme montré ci-dessus donc, l’entreprise est un système complexe qui mérite d’être étudié en tant que tel.

Les composantes de la pensée systémique selon Donella Meadows

Afin de faire évoluer un système complexe, Donella Meadows propose d’agir sur 12 leviers classés par ordre croissant de « puissance ». Voici ces leviers illustrés par notre exemple de l’entreprise en tant que système complexe comme vu plus haut :

1.  Les quantités mesurables, les chiffres (augmenter ou diminuer les prix)
2.  La dimension des stocks régulateurs par rapport aux flux (marge de manœuvre permettant  de supporter les flux) (augmenter le stock de produits)
3.  La structure des flux et des stocks (modifier son mode de production ou son processus d’achat)
4.  La longueur des délais par rapport à la vitesse de changement du système (diminuer le temps de production)
5.  L’effet régulateur des boucles de rétroaction négative (créer un service après vente)
6.  L’effet amplificateur des boucles de rétroaction positive (créer un service marketing et commercial)
7.  Les flux d’information (modifier le processus de décision)
8.  Les règles du système (modifier le règlement intérieur d’une entreprise afin d’augmenter le temps de travail par exemple)
9.  Le pouvoir du système de se créer, de s’auto-organiser ou de changer sa structure (donner plus de libertés aux employés en leur permettant d’entreprendre – faire de l’intrapreneuriat)
10. Les objectifs du système (changer la raison sociale de l’entreprise)
11. La vision du monde ou paradigme qui sous-tend le système (adopter une vision et un comportement développement durable, intégrant ainsi des paramètres non plus uniquement économiques, mais également sociaux et environnementaux)
12. La capacité de transcender les paradigmes (changer le monde)

Si vous agissez sur le premier levier, vous aurez peu de résultats. En revanche si vous agissez sur le 12ème levier, vous aurez d’énormes résultats. Mais bien entendu, il est beaucoup plus facile d’agir sur le premier levier que sur le dernier (le classement de difficulté est également croissant dans ce cas). Cet outils permet donc d’avoir une approche plus globale et de prendre les décisions les plus adaptées par rapport aux objectifs de changement que nous souhaitons et par rapport aux moyens que nous avons.

Comme le titre l’indique, je pense qu’adopter cette pensée peut nous permettre de mieux entreprendre car elle permet d’adopter une vision plus globale et polyvalente, ce que doit adopter un entrepreneur justement.

Jack : L’alternance individu-collectivité continue-t-elle après JAUNE ?

Natasha : Il semble que oui. Après JAUNE vient TURQUOISE. Mais JAUNE est déjà très rare. Sans doute pas plus d’un pour cent de la population mondiale accède régulièrement à ce niveau. TURQUOISE est encore plus difficile à trouver. Graves pensait avoir quelques cas, et nous-mêmes n’en avons rencontré aucun au cours de nos recherches. La description actuelle de TURQUOISE est donc très imprécise et devra être affinée et complétée au fur et à mesure de l’émergence de ce niveau.

Chris : Nous avons là l’exemple d’un domaine où la différence entre valeurs de surface et valeurs cachées est fondamentale. Ce besoin de préserver toute vie va bien au-delà du discours sur le bien commun parfois tenu en ORANGE, ou de la notion de communauté élargie fréquente en VERT, voire des connexions aux éléments présentes en VIOLET. Nous en avons déjà parlé, mais j’insiste car c’est un des points essentiels pour comprendre vraiment le modèle.

Jack : Un des points ? Vous pouvez nous donner les autres ?

Chris : Il importe de comprendre qu’il n’y a pas de niveau meilleur qu’un autre. Un niveau est bon s’il permet à la personne d’être adaptée à ses conditions de vie. C’est tout. Il n’y a aucune raison de vouloir changer de niveau pour le plaisir de changer. Ceci est une vision du monde ORANGE, centrée sur l’idée de progrès, et qui entre volontiers en compétition pour être au plus haut niveau possible de la Spirale. Notamment, il est certain qu’on n’est pas plus intelligent quand on accède à un niveau ou à un autre.

Fabien : Oui, j’ai lu dans une revue une personne, dont nous tairons charitablement le nom, décrivant trois niveaux après TURQUOISE, niveaux qu’elle incarnait bien évidemment. J’ai même lu un texte qui parlait de troisième boucle !

Natasha : Nous voyons cela tout le temps et cela ne fait que montrer à l’évidence que ces personnes n’ont pas fait le travail et les recherches nécessaires pour arriver à une compréhension claire du modèle. Il est très facile de lancer à propos du modèle des affirmations grandioses non prouvées par des faits et des données, et c’est bien souvent l’indicateur d’une hypertrophie d’ORANGE chez l’émetteur ! Beaucoup de ces gens croient qu’ils ont pour mission d’aider les autres à progresser. Il n’y a pourtant aucune raison de vouloir forcer les autres à changer. Graves aimait à répéter : « Nom de Dieu, les gens ont le droit d’être ce qu’ils sont ! »

Jack : Un autre point ?

Natasha : Nous avons aussi déjà mentionné que la Spirale Dynamique n’est pas une typologie. Personne n’est JAUNE ou BLEU. Une personne, à un moment donné de sa vie, dans un contexte donné, manifeste un ou plusieurs niveaux. Ce sont cette dynamique et cette complexité qui font la richesse du modèle de Graves : des systèmes à l’intérieur des personnes, plutôt que des types de personnalité.

Fabien : C’est important aussi de notre point de vue à Patricia et à moi. N’étant pas une typologie, la Spirale Dynamique n’est pas « en concurrence » avec l’Ennéagramme. Il ne s’agit donc pas de faire de pont entre les deux modèles visant au même objectif, mais de comprendre comment ils se complètent mutuellement et comment ils s’enrichissent l’un l’autre.

Jack : Effectivement en écoutant la description des différents niveaux, il y a des fois où il était difficile de ne pas penser à certains types de l’Ennéagramme. ROUGE et 8, ou ORANGE et 3par exemple. Alors comment mettre tout cela ensemble ?

Fabien : Nous observons et interrogeons les gens autour de nous depuis près de deux ans pour voir si et comment les deux systèmes cohabitent. Les conclusions de cette étude montrent la validité de chaque modèle et en respectent les spécificités. Chaque matin quand nous nous réveillons, nous avons la conviction d’être la même personne que la veille au soir, et aussi la même qu’il y a dix ans, et aussi la même que dans notre enfance. Et pourtant, cela peut sembler paradoxal, nous avons aussi l’impression d’avoir profondément changé.

Patricia : L’Ennéagramme décrit avec une finesse extraordinaire la partie constante de notre personnalité. C’est l’ennéatype que nous incarnons du début à la fin de notre vie. Cela n’empêche pas l’Ennéagramme d’être un modèle dynamique et d’inclure dans sa description un certain nombre de changements par le développement des ailes ou les processus de désintégration et d’intégration. Ces derniers représentent une évolution psychospirituelle majeure, qui n’a rien à voir avec les changements cartographiés par la Spirale Dynamique.

Fabien : La Spirale Dynamique décrit avec autant de subtilité que l’Ennéagramme un autre aspect de la personnalité, l’adaptation aux conditions de vie, et l’intégration dans une structure sociale. Une compréhension plus complète de notre fonctionnement ou de celui des autres nous semble nécessiter l’utilisation conjointe des deux approches. Nos observations montrent que les deux systèmes peuvent être utilisés dans leur intégralité.

Patricia : Tous les types de l’Ennéagramme peuvent accéder à tous les niveaux de la Spirale…

Fabien : … et tous les niveaux de la Spirale peuvent être vécus par tous les ennéatypes !

Jack : Là, vous me faites le coup du « tout est dans tout et réciproquement » ?

Fabien : Oui. Toutes les combinaisons sont possibles, mais elles ne sont pas toutes égales. Introduisons le concept d’affinité entre un ennéatype et un niveau de la Spirale. Un ennéatype donné peut se sentir à l’aise dans un niveau, simplement parce qu’il lui permet d’exprimer facilement sa personnalité, ou au contraire s’y sentir mal parce que ce niveau ne correspond pas à son fonctionnement naturel.

Patricia : C’est un peu comme quand on voyage. Dans certains pays, on se sent tout de suite confortable, la culture nous semble familière. Dans d’autres, les gens nous semblent plus étrangers et il nous faut un temps d’adaptation plus long.

Fabien : Au cours de son existence, par le simple fait de grandir, un être humain va passer par différents niveaux de la Spirale. Certains niveaux peuvent être tellement naturels et confortables que la personne risque d’avoir du mal à en sortir et à passer au niveau suivant alors que pourtant l’évolution de ses conditions de vie l’exigerait. Sa personnalité, au sens de l’ennéatype, peut créer une rigidité lui empêchant de s’adapter au monde qui l’entoure, ou au moins freinant cette adaptation.

Jack : Vous pourriez nous donner des exemples ?

Fabien : Bien sûr. Voici un tableau qui résume comment chaque ennéatype peut se sentir dans son élément ou non pour chaque niveau de la Spirale :

  1 2 3 4 5 6 7 8 9
VIOLET ++   ++ ++ ++ + ++
ROUGE ++ +(x) +(cp)/– ++ ++
BLEU ++ + ++ ++   +
ORANGE   +(s) ++ +(x) ++ ++ ++
VERT         ++
JAUNE     +(m) + ++(s)   +(a)
TURQUOISE La description de ce système est imprécise et incomplète, les échantillons étant trop faibles.

cp = contre-phobique – s = sous-type social – x = sous-type sexuel 
a = mental comme centre de support – m = instinctif comme centre de support
© Fabien & Patricia Chabreuil, Paris, 2004, 2006

La discussion complète de ce tableau nécessite une connaissance approfondie de la Spirale Dynamique. Cependant, nous pouvons voir rapidement les aspects principaux pour chaque ennéatype.

Patricia : L’ennéatype 1 est particulièrement à l’aise en BLEU. L’existence d’une Vérité absolue et de règles précises définissant la bonne façon de faire lui convient, et l’attitude négative, voire punitive, face aux comportements considérés comme déviants correspondent facilement au fonctionnement d’un 1 égotique. Le sacrifice du soi impliqué par ce niveau lui est aisé. Insistons bien, cela ne signifie pas que tous les 1 sont centrés en BLEU. Cela signifie qu’accéder à ce niveau de la Spirale leur est facile, qu’il leur est plus difficile qu’à d’autres de s’en éloigner pour développer ORANGE, et qu’ils ont tendance à utiliser préférentiellement ce niveau, y compris dans des situations où il n’est pas le plus adapté.

Fabien : L’ennéatype 2 n’aime guère ROUGE, dont l’impulsivité et la propension à exploser l’effraient. Il pourrait se sentir confortable en VERT qui est sensible et prend plus en compte les autres, mais le niveau se veut beaucoup trop égalitariste pour lui. Le 2 fait partie des ennéatypes qui n’ont pas encore rencontré un monde qui leur paraît fait pour eux.

Patricia : Par son extraordinaire faculté d’adaptation et sa passion de mensonge, l’ennéatype 3 est capable de se sentir à l’aise dans beaucoup de niveaux. Mais ORANGE, compétitif, opportuniste et individualiste, constitue son terrain de prédilection. Cela a créé une grande confusion entre 3 et ORANGE ; nous y reviendrons, si vous le voulez bien. VERT, égalitariste, et JAUNE, fonctionnant sur la base de principes, lui conviennent nettement moins bien.

Fabien : Comme le 2, l’ennéatype 4 n’a pas encore trouvé le monde adapté à son ego. Sensible et soucieux de la prise en compte respectueuse des êtres humains, le 4 pourrait grandement apprécier VERT, mais le sacrifice de soi que ce niveau implique lui est source de malaise.

Patricia : Rationalité et progrès scientifique sont la marque d’ORANGE et conviennent parfaitement à l’ennéatype 5. Il apprécie aussi VIOLET qui cherche à comprendre le monde, et JAUNE qui l’aborde par le mental et par la collecte d’informations. Par contre, l’existence d’une Vérité absolue et incontestable en BLEU lui est difficilement tolérable.

Fabien : Quant à l’ennéatype 6, il peut se sentir à l’aise dans des structures sociales fortes et donc sécurisantes : VIOLET avec ses traditions, ses références à une autorité et son désir de trouver une explication au monde ; BLEU avec là aussi l’autorité, les règles et l’appartenance. Mais, les manifestations contre-phobiques peuvent l’amener à rejeter les mêmes systèmes.

Patricia : L’individualisme particulièrement développé de l’ennéatype 7, centré sur l’évitement de sa propre souffrance et la satisfaction de ses impulsions, le connecte profondément au niveau ROUGE. ORANGE est un niveau dans lequel il se sent très à l’aise, car il partage avec lui le désir de la réussite matérielle, le côté optimiste et orienté vers le progrès, le goût du changement et de la technologie. S’il réussit à discipliner son mental, JAUNE, curieux et orienté compréhension, peut jouer un rôle important.

Fabien : Est-il besoin de dire que ROUGE, privilégiant la force, refusant d’être dominé, aimant se battre pour avoir le pouvoir et le contrôle est la grande tentation de l’ennéatype 8 qui y satisfait son goût pour l’action ? Par contre VERT, par la recherche de consensus et le rythme que cela implique, peut lui paraître d’une mollesse insupportable.

Patricia : L’ennéatype 9, enfin, est horrifié par la violence impulsive de ROUGE. Il est sécurisé par le traditionalisme de VIOLET et, dans une moindre mesure, de BLEU, mais VERT, avec la recherche de consensus au sein de la communauté et l’objectif d’appartenance, est l’incarnation de ses valeurs principales… mais aussi de ses défauts potentiels, flou, imprécision, indécision.

Jack : On retrouve bien cette idée fondamentale en Ennéagramme que notre force la plus grande est aussi notre plus grande faiblesse. Parce que nous savons comment fonctionner dans un niveau, nous pouvons avoir tendance à nous y engluer. À l’inverse, nous pouvons passer à côté d’éléments intéressants dans des niveaux qui nous rebutent spontanément. Pour un thérapeute ou un coach, ce rapprochement doit permettre de comprendre des points obscurs du fonctionnement de leurs clients.

Fabien : Pas seulement eux ! Les parents peuvent mieux aider leurs enfants à grandir. À titre personnel, nous pouvons comprendre certaines réticences, certaines difficultés. De plus, le rapprochement permet de prévoir des difficultés d’adaptation à des cultures ou des entreprises. Par exemple, si vous embauchez un 7 dans un service centré en BLEU, vous risquez d’avoir des problèmes.

Jack : Est-ce que cette mise en perspective des deux modèles a aussi un impact sur chacun d’eux ?

Fabien : Oui. Je crois que l’affinité entre un ennéatype et un niveau de la Spirale peut parfois fausser nos descriptions des types.

Patricia : C’est l’un de nos dadas. Un ennéatype, c’est un centre préféré, une utilisation intérieure et/ou extérieure de ce centre, une orientation, une compulsion, un couple passion-vertu, un couple fixation-idée supérieure, un mécanisme de défense principal. À la limite, c’est tout, et nous pourrions décrire complètement l’Ennéagramme sur une page recto verso. Mais pour être plus précis, pour faciliter l’identification, pour rendre l’utilisation du modèle plus efficace, la communauté de l’Ennéagramme a écrit des dizaines de milliers de pages ! Pour ce faire, nous avons observé et interrogé des gens de tous les ennéatypes.

Fabien : Maintenant supposons que statistiquement, la plupart des ennéatypes 1 aient arrêté leur développement en BLEU, ou soient allés au-delà mais en gardant une hypertrophie du BLEU. Dans ce cas, nos descriptions de l’ennéatype 1 risquent de comprendre un mélange de caractéristiques relevant directement du 1, et de caractéristiques dues à BLEU et indépendantes du 1. Vous vous souvenez de Michael, que j’avais rencontré en stage et dont je vous parlais tout à l’heure ? C’est ce qu’il nous reprochait : « Je suis très clairement un 1. La colère et le perfectionnisme sont les moteurs de ma personnalité, mais je ne suis pas centré en BLEU. »

Patricia : Par exemple, telle personne éminemment respectée dans le monde de l’Ennéagramme, et à juste titre, écrit : « Si vous êtes un 1[…] vous vous sentez en sécurité dans une entreprise qui donne des directives claires et définit une démarcation stricte des responsabilités. » La même écrit : « Ils doivent connaître les règles et savoir comment les suivre pour accomplir leur tâche. » Un autre définit le 1 comme « piloté par des règles ».

Fabien : Non, ceci n’est pas du 1. Ceci est du 1-BLEU. Quand Michael lit ces phrases, il ne peut se reconnaître totalement dans le modèle de l’Ennéagramme. Il le trouve inconsistant, décrivant avec exactitude une partie de sa personnalité, mais totalement inexact pour d’autres.

Patricia : Et que dire de nos descriptions du 8 bien souvent un peu trop ROUGE ?

Fabien : Sans compter celles du 3. Notre culture occidentale étant dominée par ORANGE, les 3 qui recherchent le succès social s’adaptent à ce niveau de la Spirale. Nos descriptions du 3, en dehors du mécanisme de base, sont terriblement marquées par ORANGE. Cela a été longtemps une source de perplexité pour nous. Nous pouvions voir une personne comprendre clairement qu’elle n’était pas 3, et pourtant lui voir manifester tant de caractéristiques traditionnellement attachées au 3. En fait ce que nous prenions pour du 3 n’était que de l’ORANGE.

Jack : Que suggérez-vous ?

Fabien : Deux choses. La première, c’est d’être encore plus vigilant dans la séparation entre les mécanismes caractérisant le type et ceux qui en sont les conséquences pour une personne donnée. Par exemple, dans les caractéristiques fondamentales du 1, rien n’évoque les règles !

Patricia : La deuxième, c’est d’accueillir les minorités ! Même si la majorité des 1 ont un accès fort et fréquent au niveau BLEU, essayons de définir les combinaisons 1-VERT, 1-JAUNE, etc. Et cela pour les neuf types.

Jack : C’est un chantier immense !

Fabien : À qui le dites-vous ! Espérons que cet article dans EM donnera envie à nombre de vos lecteurs d’approfondir la Spirale Dynamique et de participer à ce travail. Ils peuvent bien évidemment nous contacter. Toutes les bonnes volontés sont bienvenues.

Jack : Bien évidemment, c’est aussi un moyen de rendre l’Ennéagramme encore plus interculturel.

Patricia : Bien sûr. Même s’il y a des passionnés de l’Ennéagramme dans le monde entier, la majorité d’entre eux vient des pays occidentaux. Cela peut se comprendre par des raisons économiques, mais peut-être aussi parce que nos descriptions des types ne prennent pas encore assez en compte les spécificités culturelles des autres pays. Un moyen de le faire est de mieux cartographier les différentes combinaisons entre les ennéatypes et les niveaux de la Spirale Dynamique.

Fabien : Rendre l’Ennéagramme plus spécifique pour le rendre plus universel.

__________

Chris Cowan or Natasha Todorovic – NVC Consulting, PO Box 42212, Santa Barbara CA 93140-2212, USA. Téléphone : +1 (805) 962-0366. Fax : +1 (805) 962-0306. Email : info@spiraldynamics.org. Web : spiraldynamics.org & clarewgraves.com
Fabien and Patricia Chabreuil – Institut Français de l’Ennéagramme, 66 Champs Elysées, 75008 Paris, France. Téléphone : +33 1 44 35 71 72. Email : info@enneagramme.com. Web : enneagramme.com & spiraledynamique.com

Dans ce tableau vous aurez un classement des couleurs par moi d’abord et ensuite par le collectif

Cinquante deuxième article de blog : Gouvernance commune mais différenciée, une approche de la métagouvernance pour faire fonctionner les Objectifs de Developpement Durable

1. Introduction: Les ODD entre universalité et diversité

Après plus de 20 ans de travail et de recherche sur les politiques, stratégies et approches procédurales du développement durable (DD) en général, l’importance de la gouvernance pour le DD n’est pas contestée. Bien qu’ils ne soient pas entièrement nouveaux compte tenu du défi mondial que représente la progression vers le développement durable, les objectifs de développement durable (ODD) post-2015 poseront des problèmes particuliers en ce qui concerne les aspects de gouvernance liés à leur mise en œuvre. 

Pour la première fois de l’histoire, les chefs d’État adopteront [ 1 ] au niveau des Nations Unies des objectifs universellement applicables.pour tous les aspects du développement durable, contrairement aux objectifs sectoriels énoncés dans les conventions mondiales telles que la Convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiques (CCNUCC) et la Convention sur la diversité biologique (CDB), en tant qu’ensemble d’objectifs succédant aux objectifs du Millénaire pour le développement qui: expirent en 2015. Alors que les ODD tels que proposés par le groupe de travail ouvert des Nations Unies [ 2 ] sont des expressions qualitatives ainsi que les sous-objectifs (ou « cibles » [ 3]) sont principalement qualitatifs, ces derniers ont tous une orientation souhaitée, qui vient principalement avec une année cible ou un calendrier (principalement 2030). 

Certains sous-objectifs / objectifs sont quantifiés. Comme les débats politiques et universitaires l’ont montré, et plus révélateur encore en ce qui concerne les indicateurs permettant de mesurer les progrès, plus les choses se concrétisent, plus le défi se pose entre, d’une part, les objectifs universellement applicables et les objectifs (quantifiés), et d’autre part, le besoin de diversification au niveau de la mise en œuvre. 

Ce défi se concrétise principalement au niveau national, mais également au niveau infranational [ 4 ].Le fait que différents niveaux de l’administration développent leur propre approche spécifique pour traduire les politiques et les objectifs convenus à l’échelle mondiale avait déjà été défini en 1992 et inscrit dans le principe 7 – «Responsabilité commune mais différenciée» dans la Déclaration de Rio [ 5 ]. Cependant, ce principe est devenu un argument un peu stagnant, au centre du financement – comme on peut le constater dans les négociations des Nations Unies sur les moyens de mise en œuvre – et en général dans une dichotomie Nord-Sud, alors que le monde est confronté à une «explosion». de complexité »[ 6] (p. 1). 

En effet, le monde est différent de celui de 1992, ne serait-ce que du fait de l’évolution des «économies émergentes» et des «pays nouvellement industrialisés» et de la montée de leurs classes moyennes. De plus, le monde est interconnecté par le biais des technologies de l’information et de la communication et les médias sociaux sont devenus un puissant moyen de provoquer le changement.Kitzes et al . ( 1999) ont suggéré un indicateur global de CBDR . [ 7 ] dans le contexte de la consommation et de la production durables en tant que «réduire et partager», ce qui traduit le concept de contraction (de leur empreinte) et de convergence (dans le quadrant durable de la matrice IDH / Empreinte) [ 8 ]. Il met en exergue la responsabilité des pays développés au-delà de la fourniture de moyens financiers, c’est-à-dire de travailler dans leur propre royaume sur leur empreinte écologique. 

D’un autre côté, la question de la croissance démographique ne peut être négligée [ 9 ], pas plus que le fait que certains pays à revenu intermédiaire ont une empreinte totale ou des niveaux d’émissions de gaz à effet de serre plus élevés que les pays occidentaux, mais pas (encore) par habitant [ 10]. L’objectif de la contraction et de la convergence serait d’atteindre un indice de développement humain (IDH) plus élevé, par exemple, avec une augmentation modeste de l’empreinte écologique [ 11 ]. Des trajectoires de développement différenciées signifieraient que tous les pays cherchent à atteindre le «développement humain durable», comme le PNUD l’a décrit dans son Rapport sur le développement humain 2013 [ 12 ] (p. 35). Le paragraphe 247 du document final Rio + 20 [ 13 ] aborde le concept de RCMB, mais il ne suit pas la division Nord-Sud et permet ainsi une différenciation plus fine entre les pays, notamment en fonction de leurs capacités [ 14 ] (p. 5)

Qu’en est-il de la gouvernance – de la manière dont les objectifs mondiaux seront traduits aux niveaux national et autres? 

Dans cet article, cette question est traitée comme suit. La section 2 définit la gouvernance des objectifs de développement durable et suggère un principe directeur. 

La section 3 examine les caractéristiques de la gouvernance du développement durable et indique le rôle que pourrait jouer le concept de métagouvernance dans la conception et la gestion des cadres de gouvernance des ODD. Ce que l’application du principe directeur en combinaison avec la réflexion sur la métagouvernance pourrait apporter (illustration 5) illustre un certain nombre de sous-objectifs des ODD ( section 5 ). Dans la section 6 , une approche étape par étape de la mise en œuvre des ODD sera proposée. La section 7 fournit un résumé et des perspectives.La figure 1 résume l’article en une vue d’ensemble graphique, qui peut servir de «carte heuristique» de référence lors de la mise en place et de la gestion de cadres de gouvernance pour la mise en œuvre des ODD.

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Figure 1. Gouvernance commune mais différenciée pour les objectifs de développement durable: une «carte conceptuelle» (composition propre).

2. Le principe de «gouvernance commune mais différenciée» (CBDG)

Sur la base de l’ensemble des objectifs de développement durable et des objectifs à adopter en septembre 2015 lors du Sommet des Nations Unies sur le programme de développement pour l’après-2015 à New York, les États-nations devront non seulement définir des objectifs et des (sous-) échéanciers reflétant leur situation, mais aussi: ils doivent également concevoir des processus correspondants pour la mise en œuvre. Il faut «des approches réfléchies et des moyens de passer d’un point à l’autre, qu’il s’appelle plan, stratégie, feuille de route, plan d’action ou voie de transition» [ 15 ] (p. 143).

 Le terme «consciente» est utilisé ici pour signifier la combinaison d’un examen continu des attentes existantes, l’introduction de nouvelles expériences, la volonté et la capacité de donner un sens à des événements sans précédent, la gestion du contexte et l’amélioration de la prévoyance [ 16 ] (pp. 41ff).

La mise en œuvre des ODD nécessite une réflexion systémique: des approches globales (prenant en compte tous les aspects pertinents) et, en outre, une vue globale . Ce dernier implique d’essayer de garder à l’esprit l’importance de l’ensemble et l’interdépendance de ses parties, aussi bien horizontalement que verticalement (en aval comme en amont). 

La coordination horizontale est essentielle car les progrès dans un domaine d’objectifs pourraient générer des retombées positives dans d’autres, ce qui pourrait ne pas être reconnu en l’absence d’une telle coordination [ 17 ].Comme indiqué dans Action 21 [ 18 ] et développé, recherché et étayé depuis lors, l’élaboration et la mise en œuvre de politiques de développement durable ( c. -à- d . Comprenant des objectifs) se déroulent dans un contexte multisectoriel, multiniveau et multi-acteurs. Les autres éléments clés à prendre en compte sont [ 19 ] (p. 536), [ 15 ] (p. 143-145), [ 20 ] (p. 17-19):

  • La dimension de la connaissance, y compris la qualité de l’interface science-politique;
  • La réflexivité (les systèmes sociaux changent à la suite d’interactions avec leur environnement, consciemment ou non); et
  • La dimension temporelle, y compris la justice intergénérationnelle, et en particulier l’intégration de la perspective à long terme dans les mécanismes à court terme de la politique et de l’économie.

Toutes ces dimensions de la gouvernance devront être prises en compte et abordées dans les futures «approches réfléchies» pour la mise en œuvre des ODD.

Dans cet article, nous définissons le terme de gouvernance au sens large, afin de couvrir tous les styles de gouvernance et les définitions d’approches de gouvernance spécifiques sans en exclure aucune. 

Une définition large qui met l’accent sur la dimension relationnelle de la gouvernance est la suivante: «La gouvernance est l’ensemble des interactions, dans lesquelles le gouvernement, les autres organismes publics, le secteur privé et la société civile participent, dans le but de résoudre des problèmes de société ou de créer des opportunités sociétales» [ 21 ] (p. 11).

Une autre définition large ajoute la dimension normative: la gouvernance est «un ensemble de connaissances normatives sur l’organisation de l’influence, la direction, le pouvoir, les freins et contrepoids dans les sociétés humaines» [ 22 ] (p. 9).

Les styles de gouvernance peuvent être définis comme «les processus de prise de décision et de mise en œuvre, y compris la manière dont les organisations impliquées se rapportent les unes aux autres» [ 23 ]. 

Trois styles de gouvernance idéaux typiques (au sens de Weber) 24 ] sont généralement distingués:

  1. la gouvernance hiérarchique
  2. la gouvernance de réseau
  3. et de marché

– et les variations [ 21 , 25 , 26 , 27 , 28 ]. Ils semblent refléter les trois «modes de vie» distingués dans la théorie culturelle: «hiérarchie», «égalitarisme» et «autonomisme» [ 21 ] (p. 57–61), [ 29 ].

Un cadre de gouvernance peut être défini comme «la totalité des instruments, procédures, processus et répartition des rôles entre acteurs conçus pour s’attaquer à un groupe de problèmes de société» [ 30 ] (p. 886).

Chaque pays a un «point de départ» différent et une préférence pour un style de gouvernance (combinaison), en raison des cadres constitutionnels, des traditions, de la culture, des pratiques politiques, de la géographie et des conditions environnementales, sociales et économiques qui en résultent. 

Des recherches empiriques sur la gouvernance pour le développement durable suggèrent toutefois que les pays (ou entités d’autres niveaux) n’approuvent que dans la mesure du possible avec la même approche ou le même style de gouvernance, et qu’en même temps, ils adoptent d’autres styles de gouvernance (par exemple, 31 ]). 

Cela indique déjà une approche de la gouvernance qui sera discutée dans cet article: la métagouvernance ou l’art de concevoir et de gérer des combinaisons diversifiées de styles de gouvernance, également dénommé «la gouvernance de la gouvernance» [ 32 ] (p. 106).

S’il est clair qu’il y aura des objectifs communs universellement applicables, y compris des principes universels tels que l’état de droit, ce qui précède permet de conclure que les moyens de réaliser les objectifs de développement durable doivent être différenciés, car les recettes de gouvernance universelle ne vont pas à elles seules. travail. 

Afin de mettre cette idée au premier plan, il semble utile d’introduire pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable le principe directeur de la «gouvernance commune mais différenciée» (CBDG).

 Ce qui pourrait être «commun» a été lui-même soumis au GTO et à d’autres groupes qui ont élaboré des ensembles d’ODD, parallèlement à la discussion sur la question de savoir s’il devrait y avoir un objectif autonome en matière de gouvernance ou s’il devrait être intégré dans les objectifs thématiques individuels.

À la suite de cette discussion, les ODD incluent les deux types d’objectifs. 

Les objectifs et sous-objectifs convenus en matière de gouvernance représentent donc le «commun», qui doit être traduit de manière «différenciée» lors de la mise en œuvre des objectifs thématiques. 

Parmi les ODD 16 et 17 (proposés) liés à la gouvernance, les sous-objectifs suivants sont parmi les plus pertinents pour les aspects institutionnel, instrumental et procédural de la gouvernance (Tableau 1 ).Tableau 1. Exemples de sous-objectifs de gouvernance dans les ODD (Groupe de travail ouvert, juillet 2014 [ 2 ]).

Table

Parmi les objectifs thématiques 1 à 15, les sous-objectifs relatifs aux aspects de gouvernance, ou aux moyens financiers ou autres moyens de mise en œuvre, sont indiqués par les lettres a., B. et C. 

Les exemples incluent: la mobilisation de ressources pour la mise en œuvre de programmes (1.a.), l’élargissement de l’aide au renforcement des capacités pour diverses technologies (6.a.), le renforcement de la participation des communautés locales (6.b.), le renforcement de la planification du développement (11. a.), la mise en œuvre de politiques et de plans intégrés (11.b.), le renforcement des capacités scientifiques et technologiques (12.a.), la mise en place d’outils de suivi des impacts du développement durable (12.b.) et le renforcement des capacités de planification et de gestion (13 .b.)Parallèlement aux autres objectifs en matière de gouvernance / finance / MdI, chaque pays doit trouver ou développer davantage sa méthode sur mesure de mise en œuvre des ODD. 

Une analyse SWOT [ 33 ] visant à faire le point sur le cadre de gouvernance existant constituera une première étape essentielle.

 Ce n’est pas une nouveauté: «Prendre le contexte comme point de départ» est un principe largement reconnu pour traiter des conflits internationaux et de la fragilité [ 34 ] (p. 32). 

La prochaine étape consiste à mettre en place un processus crédible pour les acteurs nationaux, ainsi que dans un contexte supranational. Ces étapes devraient inclure l’évaluation du cadre politique et administratif avec des «perspectives de développement durable» (la gouvernance du développement durable), c’est-à – dire, en identifiant les dispositions en termes de styles de gouvernance, la direction à suivre et les éléments manquants à combler. L’élaboration d’objectifs thématiques de développement durable pour un pays devrait s’appuyer sur un inventaire des objectifs existants et des objectifs dans des plans sectoriels et globaux. Le suivi et les rapports doivent faire partie de la conception de la gouvernance et permettre de rester sur la bonne voie. Dans la section 6 , une approche complète et progressive des CBDG pour les ODD sera proposée.

3. Quel type de gouvernance pour CBDG?

3.1. Gouvernance et développement durable

Les conceptualisations de la gouvernance ont été quelque peu déroutantes, notamment avec la notion évolutive de «gouvernance au lieu de gouvernement» et d’autres concepts normatifs chargés de promouvoir la mise en réseau et / ou les approches orientées vers le marché (par exemple, New Public Management) sur un état hiérarchique. 

Au fil du temps, la perspective heuristique de la gouvernance est devenue de plus en plus courante, à savoir que la gouvernance devrait être considérée comme une perspective importante de l’élaboration des politiques. Cela s’est également reflété dans l’élaboration des objectifs de développement durable, y compris la solution visant à refléter la gouvernance en tant que sous-objectifs distincts dans le cadre des objectifs. Dans cette perspective de gouvernance globale, les choix concrets de gouvernance sont évidemment normatifs, car ils sont basés sur des positions (politiques) basées sur des valeurs sociétales.

Pour les objectifs de développement durable, un certain nombre d’attributs et d’objectifs normatifs ont été convenus, tels que l’état de droit, la responsabilité et la participation. Ce sont des éléments des caractéristiques de «bonne gouvernance» promues et exigées par la Banque mondiale et les autres institutions financières participant à la coopération pour le développement depuis les années 1990. 

Parallèlement à sa promotion des marchés en tant que meilleurs mécanismes de développement économique – le paradigme économique néoclassique -, cette approche a été critiquée pour son aveuglement culturel et son parti pris occidental. Biermann et al. 35] soulignent que la «bonne gouvernance» ne doit pas dominer le programme de gouvernance des ODD au détriment d’autres aspects importants. 

Avec leur inclusion dans les ODD «communs», certains éléments de «bonne gouvernance» ont maintenant trouvé une reconnaissance universelle. Cependant, cela devra également être traduit dans les contextes nationaux, du moins en ce qui concerne le calendrier.Dans le contexte du développement durable, la gouvernance a toujours joué un rôle important. Meadowcroft [ 19 ] (p. 536) soutient même que «le développement durable est vraiment une question de gouvernance». 

Les pratiques de gouvernance défectueuses ayant été considérées comme encourageant des modèles de développement non durables, une intervention politique, c’est -à- dire une gouvernance améliorée, serait nécessaire pour orienter le développement de la société vers une voie plus durable. Cela inclut l’hypothèse qu’il est possible pour les sociétés d’orienter le développement socio-économique dans une direction souhaitable (durable). 

En outre, pour une réforme aussi fondamentale, il est nécessaire qu’un large éventail d’acteurs de la société collaborent («multi-acteurs»), les gouvernements à tous les niveaux devant jouer un rôle actif («multi-niveaux» [ 36 , 37]) et que la nécessité de développer en permanence les connaissances requiert la participation de la société dans son ensemble. Outre les chaînes causales complexes et les incertitudes inhérentes au défi du développement durable, ainsi que la persistance des problèmes environnementaux malgré « des décennies de réglementation » [ 19 ] (p. 537), ces exigences ont conduit à une préférence générale pour le « réseautage ». le style de gouvernance, ainsi que l’utilisation d’instruments fondés sur le marché, par rapport au style de gouvernance traditionnel, centré sur l’État et hiérarchique, avec la législation comme principal outil.Orientées explicitement vers le programme de changement du DD, les approches de «gestion de la transition» [ 38 ] ou de «transformation» [ 39 , 40 ] impliquent également une préférence pour la mise en réseau, mais certaines attribuent également un rôle actif au gouvernement [ 19 ] (p. 542). Un autre concept plus récent est celui de «gestion adaptative» [ 19 ] (p. 542) qui met l’accent sur la résilience et la diversité en tant qu’ingrédients et principes importants. La préférence pour le réseautage en tant que style de gouvernance semble avoir du sens pour les défis de la durabilité, qu’il est impossible de «contrôler» à partir d’un seul centre [ 19] (p. 537). 

Cependant, on peut se demander dans quelle mesure il est applicable dans des États profondément hiérarchisés ou non démocratiques, et comment les réseaux et les marchés peuvent produire des résultats sans une structure et des règles généralement fournies par les hiérarchies.

3.2. Forces et faiblesses des styles de gouvernance

Les recherches suggèrent que chaque style de gouvernance a ses forces, mais aussi ses faiblesses [ 21 ] (p. 51–55), [ 35]. Les réseaux sont riches en confiance et en inclusion, et sont ouverts aux solutions «gagnant-gagnant»; d’autre part, ils peuvent avoir une faible légitimation démocratique (qui décide quelles parties prenantes peuvent devenir membres de réseaux de gouvernance et envers qui les membres doivent-ils rendre des comptes?) et aboutir parfois à des discussions sans fin sans parvenir à des conclusions. 

Par ailleurs, la gouvernance du marché valorise l’efficacité, le temps, mais aussi la responsabilité individuelle (autonomisation); Les échecs typiques incluent le manque d’empathie et de confiance et le manque de mécanismes pour assurer des conditions équitables aux entreprises. Comparée à la gouvernance hiérarchique, la gouvernance des réseaux et des marchés manque souvent de structure, de fiabilité, de responsabilité et d’égalité des droits, tant pour les citoyens (justice) que pour les entreprises (conditions égales pour tous). 

La gouvernance hiérarchique est forte en termes de contrôle, de hiérarchie, clarté des responsabilités, fiabilité et systèmes de planification élaborés avec une dimension potentiellement intégrée à long terme. Cela est nécessaire, par exemple, pour des accords juridiquement contraignants. Les faiblesses typiques incluent inflexibilité, procédures bureaucratiques, culture fermée / repliée sur soi, découragement de la synergie entre les secteurs, parfois manque d’innovation et d’initiative partant de la base, manque d’appropriation, manque de mécanismes pour éviter les effets de blocage et faible niveau de sensibilisation d’événements imprévus et imprévisibles.Il n’est pas surprenant que de telles faiblesses – généralement appelées «défaillances de la gouvernance» – se produisent, car, comme le soutient Jessop, «la défaillance est un élément central de toutes les relations sociales» [ 41 ] (p. 43). Les échecs de la gouvernance sont rarement sans coûts. Néanmoins, ces coûts peuvent être considérés comme inévitables par ceux qui considèrent l’un des styles de gouvernance comme une panacée, quel que soit le contexte; une forte conviction qu’un même style peut fonctionner en toutes circonstances peut rendre les gouverneurs aveugles quant à l’origine systémique et normative de certains échecs [ 21 ] (p. 57 ss). Jessop souligne par conséquent l’importance de l’auto-réflexivité, principe qui a été mis en avant dans tous les domaines du discours sur la gouvernance (DD), ainsi que la nécessité de combiner les styles de gouvernance.

3.3. De “Ou… Ou” à “Et… Et”

Une autre théorie développée correspond à une vision empirique de la gouvernance du DD: selon le concept de «seconde modernité» d’Ulrich Beck [ 42 ], l’évolution de la société est caractérisée par des relations tendues entre des phénomènes contradictoires, qui coexistent et ont même besoin de l’autre. La deuxième modernité signifie donc “et… et” au lieu de “soit… ou”. Dans la réflexion sur le développement, où les paradigmes (modèles d’idées, de valeurs, de méthodes et de comportements qui s’harmonisent et se renforcent mutuellement tendent à coexister) se chevauchent, se fusionnent et se séparent, cela a également été reconnu il ya plus de deux décennies [ 43]. Les exemples typiques de la gouvernance du DD incluent le fait que les initiatives descendantes et ascendantes ne sont pas contradictoires, mais qu’elles s’appliquent mutuellement, et qu’un leadership (fort) et une appropriation (décentralisée) sont nécessaires [ 31 ]. La «mondialisation» et sa contre-tendance «localisation» coexistent désormais sous le terme de «localisation».Cette idée a été reflétée dans le concept de «transgouvernance», qui souligne que les transitions vers le développement durable nécessitent de comprendre le fonctionnement de nos sociétés et les facteurs et obstacles du changement sociétal [ 22 , 44 ], ce qui implique que la gouvernance du développement durable doit être éclairée par l’ensemble. éventail de sciences sociales: non seulement par les sciences économiques et politiques, mais aussi par exemple par la sociologie, l’anthropologie et la psychologie. Un élément clé de la transgouvernance est le concept de «démocratie du savoir» [ 45 ], qui relie trois paires de contradictions coexistantes: démocratie représentative et participative, science disciplinaire et transdisciplinaire, et médias descendants et ascendants.La convergence vers «et… et» peut également être observée dans d’autres domaines, tels que la recherche sur la gouvernance des risques. En ce qui concerne la tragédie des biens communs, par exemple, Renn [ 46 ] (p. 403) souligne que la privatisation (gouvernance du marché) risque d’entraver l’impératif d’équité, de contrôle de l’État et de bureaucratie (gouvernance hiérarchique). Les accords volontaires (gouvernance du réseau) reposent sur un consensus fragile de tous les participants. Alors que le marché, les États, le pluralisme de la société civile et les experts échouent individuellement ou ne parviennent pas à fournir efficacité, résilience, efficacité et équité, Renn préconise un «modèle de pilotage coopératif» des quatre sphères [ 46 ] (p. 530–533). Cela ressemble beaucoup à l’approche de la métagouvernance qui pourrait être déterminante pour CBDG, telle que précisée dansSection 4 .

3.4. États, marchés et pouvoir

Dans le cadre de la coopération au développement, le rôle des marchés et de l’état en faveur du développement économique a fait l’objet d’un débat, puis de la relation entre gouvernance et développement économique ( c’est -à- dire de la question de savoir si une gouvernance améliorée conduit au développement économique ou inversement). ). Une convergence et une contextualisation ont été observées dans les deux questions: convergence vers les marchés et les États en tant que cadre de gouvernance pour le développement économique [ 47 ] (pp. 164,172), et un lien plus spécifique entre la gouvernance et le développement est apparu. Par conséquent, il est nécessaire de recentrer les recherches sur «ce qui fonctionne» et «d’acquérir une connaissance contextuelle approfondie» [ 47] (p. 174). Pour l’économie du développement, Sachs [ 48 ] (pp. 74–81) tire la leçon suivante: «la complexité nécessite un diagnostic différentiel» et Pomerantz [ 47 ] (p. 172) insiste sur le fait que la «distance perpétuelle» des politologues et des économistes doit être surmonté afin de résoudre les questions en suspens. Cette affirmation rejoint la ligne de pensée de la «transgouvernance» et répond à une critique croissante de l’évolution de la discipline économique (voir, par exemple, Piketty [ 49 ] (p. 573–575)).

La gouvernance du développement durable doit également résoudre les problèmes de pouvoir, sujet jusqu’ici largement négligé dans la recherche sur le développement durable. Nous devons toujours nous rendre compte que «les discussions sur les questions de gouvernance sont souvent sensibles et toujours passionnées, car elles concernent le détenteur du pouvoir et l’information» [ 50]. Le pouvoir économique peut être beaucoup plus fort que le pouvoir politique, entre autres parce que les sociétés multinationales sont aujourd’hui géographiquement «lâches». Le pouvoir est nécessaire pour appliquer les solutions SD, mais il est également utilisé pour bloquer les transitions. Les relations de pouvoir jouent différents rôles dans différents styles de gouvernance. La gouvernance du réseau étant sans aucun doute un élément essentiel de la mise en œuvre des objectifs de développement durable, les gouverneurs des objectifs de développement durable doivent être conscients que ce style de gouvernance a tendance à mieux traiter du «pouvoir discret» que du «pouvoir économique / dur»: il est donc nécessaire de vérifier sa réalité.La capacité et la volonté des États d’exercer leur pouvoir pour orienter les développements de la société varient considérablement. 

Des gouvernements sont disposés, en principe, à mettre en œuvre les objectifs de développement durable mais manquent des ressources institutionnelles et administratives et de la qualité pour y parvenir. Ils pourraient avoir besoin de (re) construire les institutions et le système de gouvernance requis. Les gouvernements dominés par la hiérarchie peuvent manquer de volonté pour partager le pouvoir avec des acteurs de la société, qui pourraient être – parfois mieux – en mesure de provoquer un changement de société et de favoriser le développement durable. 

L’analyse de Acemoglu et Robinson dans «Why Nations Fail», selon laquelle les «institutions inclusives» sont une condition de l’innovation [ 51], mériterait une certaine considération.

LES INSTITUTIONS COMPTENT POUR LA PROSPÉRITÉ
La thèse des deux auteurs (un professeur d’économie au MIT et un « professor of Government » de Harvard, spécialiste de l’Afrique et de l’Amérique latine) est assez facile à résumer : les inégalités dans le monde ne seraient liées ni à la géographie ni à la culture, comme on n’a pourtant cessé de le répéter depuis des décennies, mais auraient leurs origines profondes dans les institutions, ou pour dire les choses autrement, dans la gouvernance des territoires concernés. « It’s the politics, stupid ! » Telle pourrait être l’idée centrale du livre résumée en un simple slogan (paraphrasant le célèbre « it’s the economy, stupid ! », de la campagne Clinton de 1992).

https://www.contrepoints.org/2016/08/24/263661-lorigine-de-prosperite-dabord-politique

 La pensée de la métagouvernance soutient la (re) construction des institutions et du système de gouvernance, en considérant les options de manière large et réflexive (voir section 6 ).Maintenant, dans le contexte de ces notes de fond plus théoriques, quelle pourrait être une approche de gouvernance pratique pour mettre en œuvre CBDG?

4. CBDG en pratique: une approche de métagouvernance pour concevoir des cadres de gouvernance

La gouvernance pour les ODD pose le défi de savoir comment combiner différentes approches de gouvernance sur le terrain en mélanges sur mesure, c’est -à- dire «différenciés», réflexifs et dynamiques, tout en contribuant à la réalisation d’objectifs universels communs. Le défi est également de savoir comment connecter les niveaux «mondial» et «local» [ 52 ]. 

Le rapport «State of the Environment 2015» de l’Agence européenne pour l’environnement définit la transition vers une gouvernance diversifiée comme l’une des 11 grandes tendances mondiales pertinentes pour la durabilité environnementale [ 53 ]. Dans l’ensemble, il semble exister une convergence de vues sur le fait qu’il n’y a pas de recette unique pour un style de gouvernance spécifique qui apportera du succès et que le développement durable en est un exemple.

4.1. Métagouvernance: définition et discussion

La section 3 présentait que la métagouvernance pourrait être un concept utile pour mettre en place une gouvernance différenciée pour les ODD. Son idée de base est qu’il est possible de développer des combinaisons appropriées, selon la situation, de styles de gouvernance contrastés et même mutuellement minants. 

Une définition large est la suivante: «La métagouvernance est un moyen de produire un certain degré de gouvernance coordonnée, en concevant et en gérant des combinaisons saines de gouvernance hiérarchique, de marché et de réseau, pour obtenir les meilleurs résultats possibles du point de vue des responsables de la performance. organisations du secteur public: les gestionnaires publics en tant que «métagouverneurs» »[ 21 ] (p. 68). 

La nécessité d’un tel concept a notamment été formulée par Davis et Rhodes [ 54] (p. 25) lorsqu’ils ont fait valoir que «l’astuce ne consistera pas à gérer des contrats ou à diriger des réseaux, mais bien à mélanger les trois systèmes de manière efficace lorsqu’ils sont en conflit et se nuisent mutuellement». Comme mentionné dans la section 2 , la littérature scientifique des deux dernières décennies mentionne souvent trois styles de gouvernance «idéaux-typiques» (hiérarchie, réseau et marché) comme fournissant les éléments de base des cadres de gouvernance. 

En effet, il a été avancé que toutes les approches de gouvernance distinguées sont des combinaisons des types idéaux [ 21 ]. La gouvernance hiérarchique est souvent considérée comme une gouvernance «à l’ancienne», alors que la gouvernance des réseaux et des marchés a été qualifiée de «nouveaux modes de gouvernance» [ 55 ].Les trois styles de gouvernance diffèrent selon plus de 35 dimensions (voir, par exemple, [ 21], p. 45–50 et 329–350 pour une analyse de ces différences basée sur une analyse documentaire approfondie). 

Cela signifie que pour chacune de ces dimensions, il existe en principe trois “modes” (ou combinaisons de modes) d’action. 

Les exemples incluent les rôles du gouvernement dans la société (hiérarchie: règle, réseau: partenaire ou marché: fournisseur de service); affinité avec les types de problèmes (crise, problème complexe ou problème de routine); mode de contrôle (autorité, confiance ou prix); type de stratégie (planification, apprentissage ou entrepreneurial); type de relations (dépendantes, interdépendantes ou indépendantes); modes de communication (informer, dialoguer ou faire du marketing); interaction communicative (raconter, discuter ou négocier); et instruments privilégiés (législation, convention ou contrat). 

Au moins une de ces dimensions est une dimension éthique:c’est-à – dire comment les valeurs des autres sont valorisées [ 22 ]. L’hégémonie et le séparatisme sont des valeurs qui peuvent être associées à la gouvernance hiérarchique, au pluralisme et à la tolérance à la gouvernance de réseau et à l’indifférence à la gouvernance de marché [ 44 ].Les préférences pour l’un des styles de gouvernance (dans la plupart des dimensions) ne sont pas rares parmi les politiciens et les décideurs, mais également parmi les universitaires. Cela peut revenir à leur discipline universitaire (par exemple, droit, économie, administration des affaires ou sciences politiques) et peut être influencé par la culture. De nombreux politologues appartenant à des démocraties de type consensuel comme les Pays-Bas et le Danemark, par exemple, défendent la gouvernance des réseaux. 

Les arguments en faveur d’un style sont souvent étayés par des preuves empiriques basées sur des études de cas de questions de politique pour lesquelles ce style de gouvernance peut effectivement être plausible. Par exemple, les cas de gouvernance en situation de crise montreront généralement que la mise en réseau est essentielle mais que le noyau est constitué de modèles de commandement et de contrôle bien conçus.

Les chercheurs ont fait valoir que la métagouvernance pouvait impliquer un retour à une gouvernance centrée sur l’État. Bell et Hindmoor [ 56 ] affirment que les États n’ont pas perdu leur pouvoir hiérarchique, mais ont également adopté un éventail plus large de stratégies gouvernementales visant à traiter avec des acteurs non étatiques, tout en restant aux commandes. 

Cette «approche relationnelle centrée sur l’État» leur permet de collaborer avec les réseaux et les marchés tout en garantissant l’influence gouvernementale. La capacité des gouvernements à choisir un style de gouvernance (mixte) a toutefois ses limites, par exemple en raison de la nécessité de conserver un soutien public suffisant [ 57 ]. Whitehead [ 58] (p. 13) ont observé que, si les accords de métagouvernance peuvent renforcer le contrôle et la responsabilisation des gouvernements, ils peuvent en même temps «étouffer et limiter les flexibilités» des réseaux décentralisés.

D’autres chercheurs soutiennent le contraire: la métagouvernance peut affaiblir la hiérarchie. Selon Davies [ 59 ] (p. 4), plusieurs métagouvernances influentes, pensant que tous prêtent peu d’attention à la hiérarchie, et en particulier à ce qu’il considère comme un élément central de la hiérarchie, à savoir la contrainte.Il est essentiel de noter que la métagouvernance n’est pas un style de gouvernance en soi: il s’agit de combiner les styles de gouvernance dans des cadres offrant des résultats. Il existe essentiellement deux approches de la métagouvernance: une approche plus large qui semble nécessaire à la mise en œuvre des ODD au niveau (sous) national, compte tenu de la grande diversité de défis, de situations, de cultures et de traditions entre les pays, et une définition plus étroite. 

Le premier est la métagouvernance de tous les styles de gouvernance (par exemple, [ 21 , 30 ]). Son optique analytique est plus large et son ensemble d’outils est plus riche que la deuxième approche, la métagouvernance d’ un seul style – généralement la gouvernance de réseau – préconisée par exemple par Sørensen et Torfing [ 60] pour des situations spécifiques où les réseaux sont prépondérants. Ces deux approches ont été nommées métagouvernance aux deuxième et premier ordres, respectivement [ 61 ].La métagouvernance a acquis une certaine popularité: entre 2004 et 2015, le nombre de publications par an dans lesquelles la métagouvernance était mentionnée a été multiplié par 6,5; des concepts apparentés, tels que la gouvernance adaptative, proches du concept de métagouvernance, ont encore gagné en popularité (facteur 50) [ 62 ]. Cependant, l’approche est probablement plus largement appliquée que ce que ces chiffres illustrent. Une comparaison de cinq études de cas de projets de politique publique couronnés de succès a montré que les gestionnaires responsables l’utilisaient bien qu’ils n’aient jamais entendu parler de ce terme [ 21 ].

4.2. Principales caractéristiques

La métagouvernance consiste à combiner des processus ascendants et descendants de manière productive; cela suggère que des approches apparemment contradictoires peuvent être réconciliées; il accepte la «seconde modernité» de Beck (voir section 3 ). 

Son objectif est de faire en sorte que la gouvernance des réseaux, la gouvernance des marchés et la gouvernance hiérarchique travaillent ensemble de manière particulière dans une situation donnée et permettent une gouvernance différente à différents niveaux. 

En cartographiant les besoins et en soutenant les solutions en vue d’une durabilité spécifique au contexte, cela peut contribuer à réduire le caractère vague du concept de DD et la complexité de sa mise en œuvre [ 63 ]. Elle aide à gérer la pluralité dans le but d’induire plus de cohérence [ 64]. Il est sensible aux différentes cultures administratives, ainsi qu’aux valeurs, aux traditions et aux normes d’un pays, ce qui pourrait stimuler l’émergence d’une gouvernance réussie [ 38 ]. Il suggère de s’abstenir de choisir un style de gouvernance principal a priori , mais de développer des combinaisons de styles sur mesure, déterminées après avoir analysé «l’environnement de gouvernance». Dans des États ou des administrations telles que la Commission européenne qui préfèrent généralement des mesures hiérarchiques (appuyés par un pourcentage élevé d’avocats parmi leur personnel), cela incite à aller au-delà de la législation comme la seule réponse aux défis de société. Le premier vice-président de la Commission européenne, Frans Timmermans, a formulé le besoin d’une approche différente comme suit:«Je conteste que s’il y a un problème, nous créons une loi pour le résoudre. Je ne suis pas sûr que l’économie moderne et durable soit mieux servie avec la prémisse que pour chaque problème, il devrait y avoir une solution juridique. C’est la seule chose que je conteste. Je ne conteste pas les objectifs »[ 65 ]. La récente proposition de la Commission « Mieux légiférer » [ 66] affirme que «mieux légiférer ne consiste pas à« plus »ou« moins »de législation européenne; il ne s’agit pas non plus de déréglementer ou de déréglementer certains domaines politiques ou de compromettre les valeurs qui nous sont chères: la protection sociale et environnementale, et les droits fondamentaux, y compris la santé – pour ne citer que quelques exemples. Mieux légiférer, c’est s’assurer que nous atteignons réellement les objectifs politiques ambitieux que nous nous sommes fixés ». Le paquet «Mieux légiférer» (plus de 500 pages) comprend une vaste «Boîte à outils pour mieux légiférer» couvrant quatre catégories d’instruments de politique: «strictes», règles juridiquement contraignantes; Régulation «douce»; éducation et information; instruments économiques. Il reste à voir dans quelle mesure il réussira à intégrer d’autres outils que les instruments juridiques, tout en maintenant les réglementations importantes pour le développement durable et ce qui fonctionne.Pour les pays ayant une tradition hiérarchique, la métagouvernance déclenche une ouverture aux instruments de gouvernance de type réseau et marché, tout en reconnaissant que cela redéfinirait les relations de pouvoir existantes.

 Pour les démocraties de consensus, cela suggère que les règles et la structure pourraient rendre le consentement plus facile à mettre en œuvre, et que pour les pays orientés vers le marché, les États doivent établir des garde-fous et que la coopération pourrait aider lorsque la concurrence ne fait pas l’affaire. Pour une mise en œuvre d’ODD spécifique à un pays, les gouvernements pourraient envisager de créer des organismes / réseaux de soutien qui aident à concevoir, réviser et évaluer des approches de gouvernance spécifiques, ainsi qu’à améliorer la cohérence des politiques: les différents objectifs des ODD ne doivent pas se nuire ou se neutraliser dans un domaine d’objectifs et entre des objectifs. Cela nécessite une intégration pour que l’environnement, Les aspects sociaux et économiques se rejoignent dans chaque domaine plutôt que d’être traités comme des piliers séparés. Une approche par lien pourrait être utile. Les conseils de développement durable reflètent la situation multisectorielle, au niveau des acteurs et au niveau des acteurs. Ils ont réussi à défendre et à surveiller de tels processus dans un certain nombre de pays.

4.3. Comment un «métagouverneur» sait-il quelle est la «bonne» chose à faire?

On peut soutenir que la métagouvernance est une approche technocratique et hyper-rationnelle de la gouvernance.

 Comment un métagouverneur peut-il savoir quelle est la meilleure solution à un défi, et la métagouvernance ne rend-elle pas les choses inutilement complexes? Une réponse à la première question est qu’il ne sait pas ce qui est «juste», parce que l’idée qu’il existe des réponses justes et fausses «à l’extérieur» contraste avec le concept lui-même. Le défi ne consiste pas à choisir entre une gouvernance hiérarchique, de réseau et de marché afin de déterminer le bon style, mais à choisir le rôle qui convient le mieux à la situation du gouvernement, en tenant compte des caractéristiques des trois styles de gouvernance [ 67 ] (p. 52). ).Un métagouverneur ( c’est-à – dire une personne qui assume un rôle de premier plan dans l’analyse, la conception et / ou la gestion de la gouvernance; [ 21 , 68 ]), tente donc d’adopter une perspective plus large de la résolution des problèmes, des solutions possibles et du choix des institutions, des instruments , processus et rôles d’acteur qu’un leader de la gouvernance qui s’appuie sur un ensemble fixe d’hypothèses sur ces sujets. 

Cela ne veut pas dire que les métagouverneurs peuvent être complètement «neutres»: nous avons tous nos valeurs et croyons qu’elles ont «raison». Bien que cela semble donc être un travail difficile, cela semble naturel pour certains gestionnaires (voir les cinq études de cas dans [ 21]). Quelle que soit leur approche (métagouvernance, sens commun), ils sont tous sensibles aux aspects de la situation et sont en mesure de mettre en perspective leur préférence pour un style de gouvernance. Ils doivent pouvoir penser au-delà du style de gouvernance privilégié dans leur culture et leurs traditions nationales, et au-delà d’une mode de gouvernance dominante. Ils rencontreront des résistances – et c’est l’une des raisons pour lesquelles ils peuvent échouer: l’échec de la métagouvernance existe et, par conséquent, Jessop [ 32 ] suggère que les métagouverneurs gagneraient à avoir une dose d ‘«ironie réflexive» (voir également la section 6 ).

En ce qui concerne la deuxième question – la métagouvernance n’ajoute-t-elle pas un niveau de complexité supplémentaire à la gouvernance – le contre-argument pourrait être que le fait de ne pas appliquer une approche de métagouvernance rend les choses complexes. Un décideur qui analyse et conçoit toutes les questions de gouvernance d’un point de vue réseau peut considérer les processus et structures hiérarchiques observés comme des « externalités » perturbantes. Adopter la vision plus large de la métagouvernance implique de reconnaître la hiérarchie comme l’un des styles de gouvernance, avec ses propres avantages et inconvénients, comme utile pour sa «boîte à outils pour la gouvernance».

4.4. Métagouvernance à plusieurs niveaux

La mise en œuvre des ODD est un défi de gouvernance à plusieurs niveaux et les défis et les circonstances sont différents à tous les niveaux. Si les cadres de gouvernance à un niveau ne sont pas bien liés à ceux des autres niveaux, le résultat peut être un échec total. Par conséquent, il est essentiel de créer des cadres de gouvernance à plusieurs niveaux.

 L’Union européenne a été qualifiée d’instance supranationale majeure de métagouvernance à plusieurs niveaux régissant un large éventail de problèmes complexes et interdépendants [ 69]. Cependant, sa pratique n’est pas sans faille, par exemple en ce qui concerne les cadres de gouvernance plutôt inflexibles pour ses programmes de financement de la politique de cohésion. Les cadres fixes ignorent les différentes réalités à différents niveaux de l’administration. Il se pourrait bien qu’au niveau local, la gouvernance du réseau fonctionne le mieux, tandis qu’au niveau sous-national, la définition de cadres juridiques constitue la principale justification. On trouve également des exemples dans d’autres domaines: par exemple, les maires des villes introduisent un changement de façon descendante, comme dans la ville de Londres sur la taxe de circulation, ou dans la ville brésilienne de Curitiba dans les transports publics, puis ces initiatives sont soutenues par des incitations (telles que des subventions) d’un niveau supérieur. Par conséquent, la règle de la métagouvernance selon laquelle «il n’y a pas de solution universelle» s’applique également à la gouvernance à plusieurs niveaux. 

Une étude récente en Estonie sur l’autonomisation du niveau local dans le cadre de la politique de cohésion à plusieurs niveaux de l’UE (UE, national, local) montre également que la métagouvernance est nécessaire à tous les niveaux pour produire les résultats souhaités. Si le cadre politique prévoit une gouvernance collaborative à plusieurs niveaux avec la cogestion des fonds, il s’est avéré que contrairement à ce qui était attendu, la politique de cohésion n’avait conduit à aucune redistribution significative du contrôle politique. Les dépendances de pouvoir de longue date dans le système de gouvernance domestique avec une tradition hiérarchique sont restées caractéristiques [ Si le cadre politique prévoit une gouvernance collaborative à plusieurs niveaux avec la cogestion des fonds, il s’est avéré que contrairement à ce qui était attendu, la politique de cohésion n’avait conduit à aucune redistribution significative du contrôle politique. Les dépendances de pouvoir de longue date dans le système de gouvernance domestique avec une tradition hiérarchique sont restées caractéristiques [ Si le cadre politique prévoit une gouvernance collaborative à plusieurs niveaux avec la cogestion des fonds, il s’est avéré que contrairement à ce qui était attendu, la politique de cohésion n’avait conduit à aucune redistribution significative du contrôle politique. Les dépendances de pouvoir de longue date dans le système de gouvernance domestique avec une tradition hiérarchique sont restées caractéristiques [70 ].

Bien que cet article se concentre sur la gouvernance pour la mise en œuvre des ODD aux niveaux sous-globaux, ses recommandations valent également pour l’architecture globale d’un processus d’examen à plusieurs niveaux et à plusieurs niveaux, y compris les examens par les pairs, actuellement en cours de discussion (voir par exemple proposition de Beisheim [ 71 ]) et à décider en septembre 2015. Cela inclut également des considérations sur le rôle futur du Forum politique de haut niveau pour le développement durable (FPHN) des Nations Unies [ 72 ].

4.5 Métagouvernance et changement systémique

Il est contesté dans quelle mesure les ODD vont déclencher de profonds changements systémiques, certains considérant l’encyclique 2015 du pape comme un appel plus fort [ 73 ]. Clairement faible, l’ODD incontesté (et non différencié) pour la croissance économique.

 Les changements systémiques impliqueraient, par exemple, de mesurer les progrès économiques et sociétaux au-delà du PIB et la transition des énergies fossiles aux énergies renouvelables. Une analyse préliminaire de l’agence d’évaluation environnementale néerlandaise, PBL, conclut que certains objectifs ne peuvent en effet être atteints qu’aux Pays-Bas avec des changements fondamentaux de la politique et de l’approche [ 74]. D’autres objectifs et cibles seront réalisables avec un changement progressif dans les conditions et les paradigmes systémiques existants. 

En général, les voies «les plus faciles» vers la durabilité concernent l’optimisation des voies existantes, et les solutions innovantes dans de tels cadres sont importantes, car tous les (sous-) systèmes existants ne sont pas non durables.En termes de styles de gouvernance, les transitions systémiques nécessitent souvent des interventions hiérarchiques. 

Des exemples récents sont la transition énergétique allemande («Energiewende» ) initiée par la chancelière allemande en 2011 et le plan pour l’énergie propre proposé par le président des États-Unis en août 2015.

Le processus «Energiewende» comporte certains éléments de métagouvernance: une initiative gouvernementale mettant en place une commission spécialisée organisant des consultations avec les parties prenantes et les citoyens. 

Les conclusions de la Commission ont été adoptées par le gouvernement allemand avec des dispositions légales et un programme d’action. Les phases ultérieures ont vu un investissement important dans la création d’un soutien public.Les Pays-Bas ont été les premiers à placer le changement systémique au cœur de leur gouvernance environnementale dans le 4ème Plan national de politique environnementale (NEP) de 2001 [ 19 ] (p. 524), avec quelques succès dans les sous-systèmes traités (par exemple, l’horticulture en serre a cessé de consommer beaucoup d’énergie à la neutralité de l’ énergie ou la production d’énergie nette, la gestion de l’ eau a changé de paradigme de la lutte contre l’ eau (construction de digues plus élevées) pour travailler avec l’eau, ce qui a entraîné une réorientation complète des investissements dans le secteur de l’eau). Les incitations gouvernementales ont débouché sur un nouvel axe de recherche et une innovation dans la pratique. Typiques de l’histoire de la gouvernance des réseaux aux Pays-Bas, ces transitions n’étaient pas dictées par la législation. La faible utilisation de la gouvernance hiérarchique est probablement l’une des raisons pour lesquelles la transition énergétique vers les énergies renouvelables, qui faisait également partie du 4ème NEP en 2001, ne s’est toujours pas concrétisée. Avec les luttes de «Energiewende» allemandes après l’adoption de mesures législatives dédiées, il met en lumière les défis de la politique énergétique, caractérisés par de puissants intérêts acquis (voir aussi la brève discussion sur les ODD énergétiques à la section 5 ).En tout état de cause, les changements systémiques nécessitent une réflexion immédiate pour laquelle une approche de métagouvernance pourrait être utile. Cela s’applique également aux routes les plus faciles d’optimisation des voies au sein des systèmes existants.

4.6. Métagouvernance dans le secteur privé

Metagovernance partage une vision multi-acteurs avec l’approche «au-delà du cockpit» proposée par Hajer et al. 40 ]: les gouvernements et les organisations intergouvernementales, ainsi que les entreprises, les villes et la société civile doivent jouer leur rôle. Ce rôle peut être la coopération, mais aussi l’autogouvernance, la codécision ou, à l’autre bout du spectre, la sonde de la politique descendante, selon la situation. Une différence principale est que Hajer et al . associent les caractéristiques de gouvernance souhaitées aux principes politiques, en particulier aux limites planétaires, à un espace d’exploitation sûr et juste, à la société énergétique et à la concurrence verte, qu’ils considèrent comme des conditions préalables.

La métagouvernance n’est pas une approche réservée aux gouvernements et, par conséquent, les entreprises ou les organisations de la société civile pourraient également adopter cette approche multi-perspective. dans chaque organisation, il peut exister des «métagouverneurs» [ 44 ]. 

Derkx et Glasbergen [ 64] ont montré comment des entreprises ambitieuses utilisaient une approche de métagouvernance pour établir des normes de produit volontaires, dans le but d’améliorer la mise en réseau existante. Fait intéressant, l’issue des cas étudiés n’était pas le plus petit dénominateur commun, mais des normes de référence très strictes. Cette approche comportait une forte dimension de renforcement de la confiance et avait des effets positifs sur les collaborations futures. Pour que les acteurs de la (méta) gouvernance publique mettent en œuvre les objectifs de développement durable, il serait souhaitable d’établir des liens avec de telles entreprises de pointe et de stimuler davantage ce type de renforcement des capacités parmi toutes les parties prenantes. Cela pourrait, par exemple, faciliter la création de partenariats public-privé.

4.7. Coûts des défaillances de la gouvernance et avantages de la métagouvernance

Les institutions «chargées de créer un avenir durable ne peuvent pas se permettre d’avoir une structure de gouvernance faible» [ 72] (p.14). “Ne pas se permettre” a, d’une part, une dimension normative et éthique (nous ne pouvons pas nous permettre d’échouer en raison de notre responsabilité à l’égard des générations futures). 

D’autre part, il existe une dimension financière pertinente. Il semble plausible que la métagouvernance nécessite un peu plus de ressources humaines que l’application d’un cadre de gouvernance standard ou simplifié, mais le retour sur investissement en termes de réduction des coûts peut être énorme. Un cadre inspiré par la métagouvernance ne rejette aucune mesure dès le départ, par exemple. Par conséquent, il est possible de choisir des mesures suffisamment proches des valeurs et traditions existantes et suffisamment différentes pour susciter un changement, ce qui semble être un bon indicateur de l’acceptation générale des mesures et de la prévention des coûts engendrés par la résistance et les procédures judiciaires. Un tel cadre implique des réflexions intégrées également sur les impacts à long terme. Les avantages à long terme de la prévention des blocages liés à des investissements technologiques non durables peuvent être énormes. 

L’attitude de gouvernance réflexive favorise également la prise de conscience des coûts de la non-action en cas de preuves scientifiques abondantes [75 ]. 

Pour conclure: des cadres de gouvernance différenciés et «conscients» peuvent permettre aux ODD d’obtenir un bon rapport qualité-prix. De plus, on pourrait imaginer que, lorsque les pays en développement respectent les objectifs de développement durable, cela pourrait avoir un impact positif sur les débats politiques sur l’aide au développement dans les pays donateurs. Un problème classique qui pourrait être traité au niveau politique est l’effet de distribution: les coûts d’une gouvernance appropriée sont généralement du côté des gouvernements («l’argent des contribuables»), tandis que les coûts d’un échec de la gouvernance sont économiques, sociaux et / ou environnementaux.

4.8 Applicabilité et stratégies

Il existe différents domaines d’application de la métagouvernance: l’ analyse d’ une situation existante et la conception et la gestion de nouveaux cadres de gouvernance. L’utilisation d’une optique de métagouvernance analytique a permis au programme PNUD / PNUE au Tadjikistan de mieux comprendre les manquements en matière de gouvernance et de générer des suggestions de changement de politique, par exemple [ 76 ]. Il a également expliqué pourquoi les cas de préparation d’une politique de protection des sols en Angleterre, aux Pays-Bas et en Allemagne utilisaient des outils de gouvernance très différents [ 21]. La même étude de cas a conclu que les gestionnaires publics de programmes de politiques couronnés de succès utilisaient trois stratégies de métagouvernance lors de la conception et de la gestion de politiques:

  • Combinaison de différentes approches de gouvernance dans des arrangements d’institutions, d’instruments, de processus et de constellations d’acteurs suffisamment compatibles avec les valeurs et les traditions existantes pour pouvoir être acceptés et suffisamment différents pour inciter / pousser au changement
  • Passer d’un style de gouvernance à un autre, par exemple lorsqu’un sujet complexe et contesté pour lequel une approche réseau a été conçue se transforme en un désastre et nécessite soudainement un commandement et un contrôle (hiérarchie); et
  • Maintien d’une approche choisie, par exemple en la protégeant contre les influences perverses / sapantes dans l’environnement de gouvernance. La maintenance complète les stratégies de combinaison et de commutation.

5. Construire des cadres de gouvernance pour les ODD sélectionnés

Les exemples suivants illustrent comment des éléments de différentes «familles» de gouvernance peuvent être délibérément mélangés dans des approches personnalisées pour certains des objectifs de développement durable liés à la gouvernance (version proposée de juillet 2014) [ 2 ]. Nous ne présentons que des possibilités, pas de prescriptions. L’essence de la métagouvernance réside dans la perspective selon laquelle il n’y a pas de solution unique pour la gouvernance, et donc une prescription détaillée est impossible: la preuve du pudding réside dans le fait de manger. Les cinq premiers objectifs ont trait à la gouvernance «autonome», objectifs 16 et 17; par la suite, nous prenons l’énergie comme exemple d’un ODD thématique.

5.1. Responsabilité (objectif 16.6)

L’absence de responsabilité empêche toute initiative sérieuse en matière de gouvernance environnementale internationale [ 77 ], ce qui vaut également pour le programme de gouvernance plus large du DD. Le fait est que chaque style de gouvernance présente des faiblesses en matière de responsabilité, mais qu’elles sont différentes. 

Dans un contexte hiérarchique peu confiant, la transparence peut être considérée comme une menace, car elle peut entraîner une exposition aux échecs. Dans un contexte de réseau, il peut être impossible de déterminer qui doit être tenu pour responsable des échecs: comment tenir les acteurs en compte pour les résultats résultant de la collaboration de divers acteurs collaborant dans des processus opaques [ 78]? Dans une approche de marché, les mécanismes de responsabilisation risquent de mettre trop l’accent sur le prix plutôt que sur la qualité. 

Une approche de métagouvernance prendrait en compte ces faiblesses et suggérerait la mise en place d’institutions capables de les résoudre toutes. Des organismes / réseaux dédiés pourraient aider à prévenir ou à atténuer les défaillances de la gouvernance. Bien que les gouvernements jouent probablement le rôle principal, d’autres acteurs peuvent également le faire. Lorsque cela est possible dans le contexte national, il est recommandé d’inclure la société civile, les entreprises ainsi que les organismes de recherche en tant que partenaires. Dans un certain nombre de pays, des conseils ou des commissions de développement durable nationaux / infranationaux ont assumé un rôle de surveillance leur permettant de demander des comptes aux gouvernements pour les progrès accomplis. La responsabilité est le revers de la responsabilité. Où la responsabilité sera partagée entre les acteurs étatiques et non étatiques,

5.2. Etat de droit et accès à la justice (objectif 16.3)

L’état de droit et l’accès à la justice sont des principes qui exigent une certaine qualité de gouvernance hiérarchique. Ses instruments comprennent des réglementations, des normes et des sanctions visant à garantir que les individus, les sociétés et les administrations puissent également être tenus pour responsables, par exemple pour les dommages causés aux biens communs. La récente décision d’un tribunal néerlandais ordonnant à l’État de réduire ses émissions de CO 2 de 25% d’ici cinq ans afin de protéger ses citoyens du changement climatique dans le cadre de la première poursuite au monde en matière de responsabilité liée au climat [ 79 ]. 

Une métagouvernance sur l’application de la loi liée au développement durable pourrait amener à choisir qui est impliqué ( c.-à-d., éléments de gouvernance de réseau: voir par exemple la tendance à associer les citoyens et les ONG à la collecte de données sur les infractions environnementales). En outre, une réflexion sur la gouvernance du marché rendrait les sanctions plus coûteuses que les profits de l’intrusion. Il existe également une expérience selon laquelle les accords volontaires (gouvernance du réseau) fonctionnent mieux lorsqu’un «bâton» réglementaire se tient dans le coin. Les moyens de parvenir à la justice en dehors des tribunaux sont les mécanismes alternatifs de résolution des conflits tels que la médiation et l’approche fondée sur les gains mutuels. Ils sont généralement moins chers et plus rapides que les affaires judiciaires, et proposent souvent de meilleures solutions et / ou identifient des solutions « gagnant-gagnant » (« gains mutuels » [ 80 ]). La résolution des conflits pourrait, par exemple, avoir pour effet d’élargir les programmes de négociation (approches de portefeuille plutôt que d’approches à un seul instrument, voir [81 ].

5.3. Partenariats (objectifs 17.16, 17.17)

Les partenariats sont une forme douce d’institutions du point de vue de leur dimension structurelle et juridique, mais ils peuvent être très puissants. Ils constituent donc un élément précieux de l’ensemble des objectifs de développement durable et sont considérés comme essentiels dans la vision de la Commission européenne [ 82]. L’établissement de partenariats est un mécanisme typique de la gouvernance de réseau. Cela permet de franchir toutes sortes de frontières (administratives, législatives, géographiques et culturelles) lorsque la résolution des problèmes de développement durable l’exige, tout en laissant en même temps les institutions existantes (formelles) en place. 

C’est un bon exemple de l’approche «et-et». Sur le fond, les partenariats sont des foyers de solutions innovantes, car ils sont fondés sur la confiance entre des parties ayant des intérêts et des idées divergents. Dans l’Union européenne, la Convention des Maires sur le changement climatique est devenue un partenariat influent. La pratique du jumelage entre entités administratives pour le renforcement des capacités et la formation est un exemple réussi de partenariat entre les membres actuels de l’UE et les pays en voie d’adhésion.

De la même manière, les pays pourraient s’associer à travers le monde et mettre en place des processus homologues pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable, apprendre les uns des autres et éventuellement organiser des examens par les pairs des progrès accomplis. Cela pourrait prendre la forme d’examens par des pairs de type expert, tels que pratiqués entre pays de l’OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques), ou d’un plus grand nombre d’examens par des pairs basés sur les parties prenantes, comme l’ont fait certains pays dotés d’une stratégie de développement durable efficace, comme les Pays-Bas. [ 83 ] et l’Allemagne [ 84 ]. Dans les deux cas, un Conseil national du DD (indépendant) a coordonné le processus d’examen par les pairs. Selon l’organisation, cela pourrait inclure des pairs «externes» ( c’est -à- direnon gouvernementaux).Pour surmonter les faiblesses potentielles des partenariats, telles que légitimation démocratique obscure, opacité et inefficacité, une approche de métagouvernance ajouterait, par exemple, des règles de gouvernance hiérarchiques sur la responsabilité, l’inclusion ou l’exclusion des participants et la transparence, ainsi que des mesures de gouvernance du marché visant à promouvoir la réduction des coûts. efficacité et rendement. Il existe également diverses versions plus légères des partenariats en termes d’engagement (formel), telles que des alliances, des coalitions et des communautés (Internet).

5.4. Participation (objectif 16.7)

La participation est un thème central dans de nombreuses propositions de gouvernance des ODD, mais toutes les participations ne favorisent pas la réalisation des objectifs (ODD). Une approche de métagouvernance permet de réduire les «nids de poule» typiques de la participation, tels que la domination d’un groupe sur d’autres, des discussions sans fin, un manque de responsabilité et un manque d’appropriation. 

Les solutions pourraient inclure une grande transparence sur les rôles, les droits et les responsabilités des participants et la gestion des attentes (par exemple, la participation respective implique-t-elle des informations, une collaboration ou une codécision?), Des procédures en place pour équilibrer les minorités vocales et les majorités silencieuses, l’établissement de règles d’inclusion et d’exclusion des acteurs, ainsi que l’organisation de la codification de l’accord (par exemple, les «Green Deal» aux Pays-Bas: une série de conventions entre le gouvernement et les acteurs du marché [85 ] (p. 5)). Dans un pays plutôt fortement hiérarchisé, expérimenter la codécision pourrait ne pas être un point de départ réaliste, mais il pourrait être utile de progresser progressivement sur «l’échelle de la participation» tout en renforçant les capacités et la confiance, comme l’expérience du PNUE-PNUD sur la pauvreté et l’environnement Programme a montré dans un certain nombre de pays en développement. La participation peut être renforcée en ajoutant des éléments de concurrence (à savoir , la gouvernance de marché) à la composition de la gouvernance, par exemple en introduisant des récompenses. Dans l’Union européenne, le prix annuel de la capitale verte s’est révélé être une incitation considérable non seulement pour les lauréats, mais également pour les autres finalistes. Leur engagement est maintenu grâce à la création d’un réseau européen de finalistes et de lauréats.

5.5. Renforcement des capacités (objectif 17.18)

Le renforcement des capacités consiste à créer les conditions-cadres pour ce qui doit être fait. Dans les ODD proposés, plusieurs sous-objectifs font référence au renforcement des capacités, que ce soit dans les organisations gouvernementales à tous les niveaux, dans la société civile ou dans le secteur des entreprises. Par exemple, il n’y a pas de participation sans la capacité des participants à proposer des solutions et aux gouvernements de s’engager avec d’autres acteurs. Le principe de CBDG et l’optique de la métagouvernance pourraient permettre une formation mieux adaptée, le développement des compétences et la capacité de tous les acteurs concernés à soutenir la mise en œuvre des ODD.

Lorsque le renforcement des capacités vise à accroître l’autonomisation et l’appropriation sur le terrain, au niveau local, une métagouvernance pointe vers une résistance éventuelle au niveau central. Il faudra peut-être convaincre les décideurs politiques hiérarchiques et les programmes de formation pourraient être utiles à cet effet, que perdre un certain pouvoir direct ne signifie pas nécessairement perdre le leadership: «renoncer à la domination au niveau personnel, mettre le respect à la place de la supériorité, devenir un animateur et un organisateur d’événements, un animateur et un catalyseur, un consultant et un partisan »(…) apporte« beaucoup de satisfactions et de récompenses non matérielles »[ 86 ] (p. 14).

5.6 Politique énergétique (objectif 7)

Comme expliqué ci-dessus, les ODD thématiques ont également des objectifs liés à la gouvernance (énumérés par les lettres a.–c. sous les objectifs respectifs). En ce qui concerne l’objectif énergétique, les objectifs liés à la gouvernance sont les suivants: (7.a) renforcer la coopération internationale et (7.b) développer les infrastructures et mettre à niveau la technologie. L’expérience de la politique énergétique montre qu’il serait particulièrement utile de recourir à la métagouvernance pour réaliser la différenciation nécessaire. Nilsson et al. 87] (p. 4144) précisent que les priorités de développement énergétique des ODD peuvent aller d’un accès universel aux services énergétiques à la sécurisation du potentiel de croissance économique (par exemple, les pays à faible revenu) ou à la dissociation de la consommation d’énergie et des émissions de gaz à effet de serre (pays à revenu intermédiaire et émergents). économies) ou la décarbonisation des secteurs de l’énergie et atteindre de nouveaux niveaux de performance en matière d’efficacité (pays à revenu élevé).

En ce qui concerne l’objectif 7.1 relatif à l’accès universel à l’énergie, il est probablement intéressant de noter que la production d’énergie dans de nombreux pays est passée du service public (local) aux entreprises privées, puis à la transformation en énormes et puissantes sociétés d’électricité, presque des monopoles. En guise de contre-réaction et afin d’accélérer la transition vers les énergies renouvelables, des initiatives locales se sont battues pour décentraliser la production d’énergie et faire en sorte que les énergies renouvelables fassent de nouveau partie des «communs». Ce qui peut être observé dans certains pays est une transition de la gouvernance d’un État à l’autre via un pilotage du marché (suivi de défaillances du marché) vers des initiatives de réseau local pilotées et détenues par les autorités locales et / ou les citoyens. Dans d’autres pays, la production d’énergie a été privatisée dès le départ pour devenir une entreprise monopolistique.Il s’agit bien entendu d’une simplification d’une arène politique très complexe, caractérisée par de puissants intérêts acquis et un jeu de pouvoir. 

Une vision métagouvernante de la politique énergétique pourrait traiter des avantages et des coûts potentiels de chacune de ces approches au lieu de laisser une (exclusivement) dominer. En effet, les programmes d’énergie durable en Croatie et en Mongolie, où le marché, les réseaux et les mécanismes hiérarchiques ont été combinés, ont été analysés avec succès [ 63 ].

6. Métagouvernance pour la CBDG: étape par étape

Conformément à l’objectif consistant à mettre en place des cadres de gouvernance différenciés pour mettre en œuvre les objectifs de développement durable, une approche de la métagouvernance pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable ne peut pas non plus être un modèle. Jessop [ 32 ] (p. 117) définit trois principes pour les pratiques de métagouvernance qui devraient être en place pour réduire le risque d’échec de la gouvernance, ce qui peut s’avérer très utile dans ce contexte:

(1) mise en culture délibérée d’un répertoire souple de réponses; 

(2) une orientation réflexive sur ce que seraient des résultats politiques acceptables et une réévaluation régulière si les actions produisent les résultats souhaités; 

(3) «Ironie» auto-réflexive dans le sens où le gouverneur devrait reconnaître que l’échec est probable mais continue quand même comme si le succès était possible.Avec ces mises en garde, nous recommandons que la métagouvernance pour CBDG comprenne les étapes suivantes:

(1)Cartographie de l’environnement de gouvernance: qui sont les acteurs pertinents et quels rôles ont-ils? Quels sont les cadres constitutionnel, juridique, politique et administratif existants et quelles valeurs et traditions peuvent jouer un rôle?

(2)Évaluation: que dit une analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces (AFOM) de l’approche de gouvernance actuelle? Existe-t-il des solutions standard existantes qui risquent de ne plus être valables?

(3)Définition du problème: Quels sont les défis à relever en ce qui concerne la mise en œuvre des ODD dans un contexte spécifique (par exemple, le pays) et existe-t-il un accord sur la définition du problème?

(4)Traduire les objectifs de développement durable dans le contexte national, formuler des objectifs et des options politiques spécifiques à chaque pays, évaluer leurs avantages et leurs coûts en fonction de paramètres environnementaux, économiques et sociaux, et proposer des objectifs, des indicateurs et des délais.

(5)Concevoir un cadre de gouvernance, faisant partie des moyens de mise en œuvre, basé sur une sélection attentive d’éléments (institutions, instruments, processus et rôles d’acteur) issus de différents styles de gouvernance, qui ne se nuisent pas mutuellement, mais s’appliquent et se complètent, et en vue sur des aspects multiniveaux, transversaux et à long terme.

(6)«Gérer» le cadre de gouvernance choisi, y compris l’application de principes tels que la réflexivité, la résilience, la flexibilité, autoriser la redondance («et» plutôt que «ou») et les stratégies de métagouvernance (regroupement, passage à un autre style).

(7)Examen: y compris un examen des cadres de gouvernance (nationaux) dans l’examen cyclique en évolution des ODD. Le premier cycle d’examen commencerait par une analyse visant à déterminer si les engagements nationaux (voir l’étape 4 ci-dessus) sont suffisamment spécifiques et ambitieux, tout en étant réalistes, et si les États disposent des moyens de mise en œuvre nécessaires [ 71 ] (p. 26). Cela devrait inclure l’examen de la faisabilité du cadre de gouvernance conçu (voir l’étape 5 ci-dessus) et, ce qui est encore plus important, lors des cycles d’examen ultérieurs sur la mise en œuvre des objectifs de développement durable, ce qui inclurait à nouveau l’examen de l’efficacité du processus de gestion.

7. Résumé et perspectives

7.1. Établir la «gouvernance commune mais différenciée» comme principe directeur

Les ODD sont universellement applicables et seront donc mis en œuvre par tous les États, associés à des rôles pour les niveaux régional et sous-national. Pour orienter ce défi complexe, cet article recommande d’introduire un principe directeur général pour la mise en œuvre des ODD – le principe de «gouvernance commune mais différenciée» (CBDG). CBDG assurerait un bon lien entre les objectifs «communs» et la mise en œuvre «différenciée», cette dernière prenant en compte différentes réalités nationales, capacités et niveaux de développement et respectant les politiques et les priorités nationales. L’application de la pensée «commune mais différenciée» à la gouvernance pourrait également aider à surmonter la dichotomie entre pays développés et pays en développement, qui est devenue une connotation pour les RCMD («Responsabilités communes mais différenciées»).

7.2. Prendre en compte les points de vue, les valeurs et les traditions du monde

La mise en œuvre des ODD et leur gouvernance ne constituent pas un exercice technique, mené par des experts «neutres en valeur». Non seulement les politiciens et les décideurs, mais aussi les universitaires peuvent préconiser un style de gouvernance plutôt qu’un autre, qui pourrait même avoir une conviction profondément enracinée. Il est donc important de comprendre la vision du monde, les valeurs et les traditions de ceux qui sont impliqués dans la mise en œuvre des objectifs de développement durable, ou qui en retireraient des avantages ou des inconvénients. 

Les valeurs sous-jacentes qui sont déterminantes pour certaines solutions et peuvent bloquer d’autres solutions doivent être explicitées. Pour les ODD, des cadres de gouvernance sont nécessaires et ils doivent faire preuve de transparence quant à leurs hypothèses normatives en ce qui concerne la définition et la résolution des problèmes. Cela peut conduire à «exposer» des préférences cachées ou des hypothèses de longue date sur la manière dont certaines questions doivent être traitées, ce qui pourrait conduire à des débats houleux.

7.3. Utiliser la métagouvernance pour «ingénier» le CBDG

Métagouvernanceest proposé en tant que concept pour l’élaboration de cadres de gouvernance pour la mise en œuvre des ODD, car cette approche de conception et de gestion des cadres de gouvernance prend explicitement en compte différents défis, réalités et capacités. En observant avec une perspective métagouvernante les processus de coopération au développement et de développement durable, on peut déjà reconnaître les changements de préférences en matière de styles de gouvernance. Cependant, il s’agissait de changements séquentiels dans le temps, chacun accompagné d’une réflexion sur les avantages et les inconvénients de chaque approche, cherchant souvent le Saint Graal et aboutissant à une certaine convergence («et» au lieu de «ou»). 

La métagouvernance a pour objectif

(a) de reconnaître la force et les faiblesses de chaque style; 

(b) en tenant compte dès le début du processus de

(c) en combinant de manière réfléchie les idées et les arrangements de différentes approches. Il est fondé sur les cultures et les traditions existantes, mais facilite un programme de transformation. 

Cette approche suggère également que la copie de recettes standardisées («meilleures pratiques») pourrait entraîner un échec de la gouvernance, tandis qu’apprendre les uns des autres (et envisager de traduire des pratiques réussies ailleurs) pourrait être une réussite.

7.4. Appliquer les principes de gouvernance clés

Pour soutenir les transitions vers le développement durable, la réflexivité, la flexibilité et la réflexion à long terme doivent être appliquées en tant que principes de gouvernance, et les situations multisectorielles, multiniveaux et multi-acteurs de chaque cas spécifique doivent être prises en compte. 

À chaque niveau administratif ou géographique pertinent, la conception de la gouvernance devrait commencer par un inventaire de l’environnement de gouvernance, en tenant compte des spécificités de chaque pays / région / ville, à savoir:, analyser les dispositifs de gouvernance existants, y compris ce qui a fonctionné de manière historique et où se trouvent les lacunes et les obstacles. Vouloir imposer une forme de gouvernement «puriste» au réseau pourrait s’affaiblir dans les cas où le segment hiérarchique du système de gouvernance est en principe disposé à s’engager de manière constructive sur une question. 

Les gouvernements doivent travailler à améliorer la coordination horizontale (entre les ministères) et verticale (les liens entre les niveaux verticaux), ainsi qu’à améliorer la communication avec les citoyens et à renforcer la compréhension, l’appropriation et l’engagement.

7.5. La métagouvernance n’est pas un retour à la gouvernance centrée sur l’État

Bien que l’on puisse observer une certaine convergence vers le débat universitaire sur la gouvernance, il existe également des spécialistes qui préconisent que la gouvernance des ODD devrait s’appuyer sur la gouvernance des réseaux et des marchés, et pour qui la métagouvernance implique un retour à une gouvernance non désirée axée sur l’État. Utiliser le concept de métagouvernance pour combiner différents styles de gouvernance dans des cadres de gouvernance ODD performants implique d’être ouvert à un rôle éventuellement fort de l’État. Cependant, la métagouvernance telle que définie dans cet article n’est pas favorable à l’État, tout comme elle n’est pas non plus opposée à l’État.

7,6. Approche par étapes

Une approche simple, étape par étape, peut guider la métagouvernance et le CBDG pour les ODD, à commencer par la cartographie de l’environnement de gouvernance, la réalisation d’une analyse SWOT et la définition des défis, la définition d’options politiques et la conception sur la base d’un cadre de gouvernance, avec des dispositions permettant de «gérer ”Au fil du temps, et se terminant par une revue.

7.7. Établir des organismes de soutien, des partenariats et des processus d’examen par les pairs

Il est recommandé de créer des organismes / réseaux de soutien qui aident à concevoir, examiner et évaluer les cadres de gouvernance pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable. 

Ces organismes sont également censés adopter une vision intégrée des aspects environnementaux, sociaux et économiques, tout en contribuant à la cohérence des politiques. Les conseils de développement durable reflétant la situation multisectorielle, de niveau et d’acteurs ont été des partisans et des gardiens de succès des processus de transition dans un certain nombre de pays.Les gouvernements pourraient également faire équipe avec d’autres partenaires pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable, à travers toutes les étapes introduites, et mettre en place des processus d’examen par les pairs de la mise en œuvre des objectifs de développement durable. Cela pourrait prendre la forme d’examens par des pairs de type expert, tels qu’ils sont pratiqués entre pays de l’OCDE, ou davantage d’examens par des pairs basés sur les parties prenantes, comme l’ont fait certains pays dotés d’une stratégie de développement durable, comme les Pays-Bas et l’Allemagne. Dans ces deux cas, un conseil national (indépendant) du développement durable a coordonné le processus d’examen par les pairs.

Cela pourrait prendre la forme d’examens par des pairs de type expert, tels qu’ils sont pratiqués entre pays de l’OCDE, ou davantage d’examens par des pairs basés sur les parties prenantes, comme l’ont fait certains pays dotés d’une stratégie de développement durable, comme les Pays-Bas et l’Allemagne. Dans ces deux cas, un conseil national (indépendant) du développement durable a coordonné le processus d’examen par les pairs aux, sociaux et économiques, tout en contribuant à la cohérence des politiques. Les conseils de développement durable reflétant la situation multisectorielle, de niveau et d’acteurs ont été des partisans et des gardiens de succès des processus de transition dans un certain nombre de pays.Les gouvernements pourraient également faire équipe avec d’autres partenaires pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable, à travers toutes les étapes introduites, et mettre en place des processus d’examen par les pairs de la mise en œuvre des objectifs de développement durable. Cela pourrait prendre la forme d’examens par des pairs de type expert, tels qu’ils sont pratiqués entre pays de l’OCDE, ou davantage d’examens par des pairs basés sur les parties prenantes, comme l’ont fait certains pays dotés d’une stratégie de développement durable, comme les Pays-Bas et l’Allemagne. Dans ces deux cas, un conseil national (indépendant) du développement durable a coordonné le processus d’examen par les pairs.

7.8. Coûts des défaillances en matière de gouvernance et avantages de CBDG

Des cadres de gouvernance différenciés et «conscients» peuvent laisser les ODD offrir un bon rapport qualité-prix. 

La métagouvernance nécessite un peu plus de ressources humaines que la gouvernance standard ou simplifiée, mais le retour sur investissement en termes de réduction des coûts peut être énorme. Dans la mesure où un cadre inspiré par la métagouvernance ne rejette aucune mesure au départ, il est possible de choisir des mesures largement acceptées, qui évitent les coûts engendrés par la résistance et les procédures juridiques. Un tel cadre implique des réflexions intégrées également sur les impacts à long terme. Les avantages à long terme de la prévention des blocages liés à des investissements technologiques non durables peuvent être énormes. Dans le cas de la coopération au développement, il est essentiel que les pays donateurs soutiennent

cette orientation globalement, il semble utile d’introduire CBDG en tant que principe directeur pour la mise en œuvre des ODD universels pour l’après-2015. La mise en place de cadres de gouvernance globalement adaptés à la situation et rentables en fonction de la situation n’est pas sournoise, et une approche de métagouvernance peut être très utile pour prévenir et atténuer les défaillances typiques de la gouvernance. De plus, oui, les échecs de métagouvernance existent aussi (Jessop), mais ce n’est pas une raison pour ne pas s’engager.

7.9. CBDG dans le futur processus d’examen à plusieurs niveaux des Nations Unies

Cet article se concentre sur la gouvernance pour la mise en œuvre des ODD aux niveaux sous-globaux, et donc plutôt sur la partie «différenciée» que sur la partie «commune». Il aide le niveau national (et potentiellement les niveaux régional, sous-national et local) à concevoir un cadre de métagouvernance approprié, qui pourrait inspirer et contribuer à la conception du futur processus de révision à plusieurs niveaux des Nations Unies en tant que défi complexe en cours. L’examen du cadre de gouvernance, dans le cadre des moyens de mise en œuvre, devrait de toute façon être inclus dans les prochains cycles d’examen de la mise en œuvre des objectifs de développement durable. La (méta) gouvernance des ODD doit être développée, gérée et maintenue à tous les niveaux de l’administration, car les institutions «chargées de créer un avenir durable ne peuvent pas se permettre d’avoir une structure de gouvernance faible» [ 72] (p. 14) – c’est-à-dire si l’ambition est réellement de mettre en œuvre les ODD au sein de cette génération.

Remerciements

Les auteurs souhaitent remercier les critiques et les autres personnes qui ont partagé des commentaires sur les versions précédentes de cet article. Un court précurseur de cet article a été publié le 21 avril 2015 en tant qu’invité sur http://sd.iisd.org/guest-articles/ .

Contributions d’auteur

Cet article a été élaboré avec la même contribution des deux auteurs, sur la base de leurs publications et de leurs expériences pratiques en matière de gouvernance de la durabilité, de métagouvernance (focus relatif Louis Meuleman) et de stratégies de développement durable et d’objectifs de développement durable (focus relatif Ingeborg Niestroy). Les deux auteurs ont lu et approuvé le manuscrit final.

Les conflits d’intérêts

Les auteurs ne déclarent aucun conflit d’intérêt.

Références et notes

  1. Cet article a été finalisé peu de temps avant l’adoption des ODD par l’Assemblée générale des Nations Unies en septembre 2015.
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  3. Il existe un chevauchement de la terminologie, de l’approche et du résultat à cet égard: dans les stratégies de développement durable, par exemple, il est courant d’utiliser des «objectifs» pour les formulations qualitatives et des «objectifs» pour les expressions quantitatives; Cependant, nous avons également vu des «objectifs qualitatifs et quantitatifs». Dans cet article, le terme sous-objectifs sera utilisé à la place de cibles.
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© 2015 par les auteurs; titulaire MDPI, Bâle, Suisse. Cet article est un article en accès libre distribué selon les conditions générales de la licence Creative Commons Attribution ( http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ ).

Sources : Louis Meuleman 1,2, *, †etIngeborg Niestroy 3,4, †https://www.mdpi.com/2071-1050/7/9/12295/htm

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Cinquante et unième article de blog : Huit circuits de conscience

Le modèle de la conscience sur huit circuits/niveaux est une théorie sur la structure de la conscience proposée par le psychologue Timothy Leary. Leary pensait que l’esprit est le mieux représenté comme un assemblage de huit « niveaux » ou « circuits », aussi appelés « vitesses » ou « mini-cerveaux ».

Chaque niveau représenterait une étape supplémentaire d’évolution par rapport au précédent.

Ce modèle fut influencé par ceux proposés par les travaux du psychologue suisse Jean Piaget.

Leary a présenté une structure basée sur la latéralisation des fonctions cérébrales, mais en poussant ses conclusions bien plus loin que les standards de la neuropsychologie académique. Les quatre premiers niveaux, selon Leary, résideraient dans le lobe cérébral gauche, concernent la survie des organismes dans leur environnement ; les quatre autres, résidant dans le lobe droit toujours selon Leary, seront utiles dans l’évolution future de l’espèce, et restent actuellement inactifs dans la majorité de l’humanité.

Sommaire

1 Les huit niveaux

1.1 Le niveau de Survie Biologique

1.2 Le niveau Émotionnel

1.3 Le niveau Symbolique

1.4 Le niveau Domestique

1.5 Le niveau Neurosomatique

1.6 Le niveau Neuroélectrique

1.7 Le niveau Neurogénétique

1.8 Le circuit Psycho-Atomique

2 Les huit circuits en français

3 Références

4 Bibliographie

5 Notes et références

6 Voir aussi

6.1 Articles connexes

6.2 Liens externes

Sources : wikipédia ===>https://fr.wikipedia.org/wiki/Huit_circuits_de_conscience?fbclid=IwAR1I29zyIQrYhncw32HL8jxdNQww_6mF9J7hb8MX4ekMPxLHx2zzkaA4zcw

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Cinquantième article de blog :Autoritaires, xénophobes, nationalistes, anti-écologistes : 11 dirigeants populistes décryptés

Autoritaires, xénophobes, nationalistes, anti-écologistes : 11 dirigeants populistes décryptés

POUR COMPRENDRE – D’Erdogan à Bolsonaro en passant par Maduro, Duterte ou Orban ; comment ce terme recouvre une multitude de positionnements politiques.

Il y a eu Donald Trump et Rodrigo Duterte en 2016, l’Autrichien Sebastian Kurz et son allié du FPÖ Heinz-Christian Strache en 2017, enfin le duo italien Matteo Salvini-Luigi Di Maio et le Brésilien Jair Bolsonaro en 2018. Tous sont qualifiés de populistes, à la fois par leurs adversaires et par la presse – et parfois revendiquent eux-mêmes le qualificatif.

De quoi parle-t-on ? Le « populisme » est qualifié d’« attitude politique consistant à se réclamer du peuple », selon la définition du dictionnaire Larousse.

Tous ces dirigeants sont arrivés au pouvoir en remportant une élection à l’issue d’une campagne où ils ont opposé le peuple contre les élites politiques ou économiques. Pourtant, ces traits communs masquent d’énormes disparités entre leurs idéologies. « Le mot “populisme” mis à toutes les sauces perd toute signification et empêche tout diagnostic pertinent », disait à juste titre le sociologue Edgar Morin en avril 2013.Lire aussi  Du bon usage du mot « populiste » dans « Le Monde »

On trouvera par exemple des interventionnistes libéraux, des climatosceptiques religieux, des xénophobes adeptes du libre-échange et de l’interventionnisme économique ou même un ancien militaire antisystème soutenu à la fois par les églises, les milieux économiques et l’armée. Et pourtant, ces personnalités politiques font bien œuvre de populisme, « c’est-à-dire suscitent et activent les passions les plus négatives, et même les plus perverses pour étendre leur audience et entretenir leurs troupes », écrit le philosophe et professeur à l’université Paris Descartes Yves Charles Zarka. L’auteur décrit la liste des éléments que l’on retrouve dans tous ces discours, pour que « la justice, la prospérité et le bonheur soient restaurés » :

  • la fabrication de boucs émissaires ;
  • des « promesses d’autant plus exorbitantes que les moyens élaborés pour les satisfaire sont indigents » ;
  • la désignation d’un « ennemi à attaquer ou à détruire ».

Des points communs qui ne définissent en rien la politique qu’ils mènent ou comptent mener. Pour y voir plus clair, dans l’infographie suivante, nous avons sélectionné huit thèmes politiques majeurs et nous avons tenté de les placer sur un axe les uns par rapport aux autres :

  • l’exercice du pouvoir : concentré ou partagé avec les autres institutions ;
  • l’environnement : plus ou moins d’écologie ;
  • les sujets de société liés à la famille ou aux minorités :conservatisme ou libéralisme ;
  • l’économie : de libéral comme Bolsonaro à interventionniste comme Orban ;
  • la protection sociale : avec plus ou moins d’aides ;
  • l’immigration : favorable ou défavorable à l’accueil ;
  • le rôle de la religion dans la définition de la politique :important chez Erdogan ou faible chez Duterte ;
  • le commerce international : de protectionniste à favorable au libre-échange.

infographie des 11 dirigeants décryptés

Sources : le Journal le Monde https://www.lemonde.fr/les-decodeurs/article/2018/11/04/que-pensent-les-dirigeants-populistes-leurs-positions-decryptees_5378639_4355770.html?fbclid=IwAR2mlM5yD3sATDY-uRMiQt8n6gGaUY8gHljQKU8vmtGOqAm1qFsVkcJXBZw

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Quarante-neuvième article de blog: Spirale Dynamique du Management par Olivier Caeymaex

Vendredi 14 Juin 2019, à Liège, durant la journée Agile 2019, Olivier Caeymaex a présenté à une salle comble sa vision du management et les amélioration qu’on peut y apporter par l’adoption de certains des principes de la spirale dynamique.

Introduction à la spirale dynamique

A travers une rapide présentation de la spirale dynamique on comprend vite qu’on parle de changement de mode de gouvernance pour les entreprises, pour les groupes d’individus et pour l’individu.

Le bébé, en mode survie, doit s’adapter à des règles quand il devient un adolescent.

L’adulte doit s’insérer dans un monde régit par des règles matérialistes et créer des consensus dans un paradigme gagnant-perdant. La spirale dynamique propose d’évoluer vers un modèle où la hiérarchie est remplacée par des cercles de communauté, un taux vibratoire permettant la communion. Frédéric Laloux dans « Re-inventing organizations » s’inspire de ce modèle.

Pourquoi faut-il des maangers

Quelle est la place du manager dans ce maelström ? Engagement des ressources, suivi des évolutions de carrières, direction, formation, vision, sont quelques-unes des propositions lancées par l’assistance.

Olivier a présenté une brève Histoire du management moderne pour comprendre comment on en est arrivé là. Le Taylorisme a créé un univers de mécanisation du travail et la crise financière de 2008 a aidé à une prise de conscience quelle que soit la tentative de changement, tout est lié, tout est connecté.

A quoi sert le Manager ?

Mais on n’a toujours pas répondu à quoi sert le rôle du manager dans ce changement ! Olivier propose que le manager influence la situation par la création d’une vision ou la mise en conformité.

Les deux entrant en conflit, le manager doit choisir une posture. Olivier propose une vision du management actuel comme étant largement en faveur de la mise en conformité et propose que le management change pour créer et redonner du sens.

Evolution personnelle

Allant plus loin que le changement nécessaire de posture pour le manager, Olivier propose que ce soit l’approche de chacun des participants à un projet qui soit amenée à évoluer.

Il faudrait passer d’un stade où on s’identifie au produit vers un stade de pleine conscience de son identité. Fabrice Midal dans son livre « Narcisse n’est pas un égoïste » nous explique que notre société n’est pas assez centrée sur l’individu et que chacun accepte une servitude d’un système trop envahissant. L’identification au produit est source de frustration pour l’individu lorsque le produit est critiqué, et pourtant cette critique est nécessaire pour l’évolution du dit produit, c’est l’essence de l’agilité.Emaan

La spirale dynamique du management

Une fois fait ce constat, comment avancer concrètement ? On distingue deux cas de figure, l’individu qui se voit être maître de son destin (locus interne), centré sur soi comme force directrice, et l’individu qui pense subir les forces qui l’entoure (locus externe), centré sur le groupe social auquel il s’identifie. Il semblerait que nous soyons tous un peu des deux selon le modèle de la spirale dynamique, nous tournons autour d’un axe et nous progressons dans notre posture.

Olivier propose que pour redonner du sens à nos projets et améliorer sa qualité vibratoire:

  • l’individu ego-centrique, au locus interne, améliore la qualité des artefacts de projet pour les rendre plus compréhensible et abordables à tous
  • L’individu socio-centrique, au locus externe, travaille sur la dynamique de groupe pour créer du liant.

Pour finir, Oliver propose d’identifier la zone de la spirale dynamique localisée entre les étapes du mouvement de changement et de créer le backlog du changement. Ce n’est pas le manager qui est responsable de faire évoluer l’équipe et qui dirige l’évolution. C’est l’équipe qui prend possession de ce changement en listant les propositions de changement dans un backlog pour travailler sur une amélioration à la fois. Le manager disparait pour redevenir un des acteurs du changement au sein de l’équipe, de façon bienveillante.

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Quarante troisième article de blog : INSIGHTS FOR THE JOURNEY OU PERSPECTIVE POUR LE VOYAGE

Annonce de la série de vidéos : INSIGHTS FOR THE JOURNEY OU PERSPECTIVE POUR LE VOYAGE

Introduction de Frédéric Laloux

Cette série de vidéos vit dans l’économie du don.

Les vidéos sont d’accès libre, mais ne sont pas « gratuites » pour autant.

Je les partage avec vous avec l’invitation que vous rentriez dans le flux du donner et du recevoir, et de donner en retour ce qui vous semble juste.

  • Quelle valeur ces vidéos vous ont apportée?
  • Quel élan sentez-vous en retour?
  • Quelle somme serait juste de m’offrir pour me soutenir dans mon travail?
  • L’économie du don est une invitation à entrer dans une danse de générosité avec moi.
  • Voulez-vous danser avec moi ?

Ces vidéos sont organisées en huit sujets, , chaque sujet comprend une série de vidéos faisant entre 5 et 15 minutes , Frédéric LALOUX est l’auteur de ces vidéos.

Une série de vidéos pour vous aider à réinventer votre organisation
130 idées. 8 sujets.

1. Pensées pour les hauts dirigeants
2. Perspectives du voyage
3. Commencer le voyage
4. Autogestion
5. Viser la complétude
6. But évolutif
7. Si le PDG n’est pas à bord
8. Pour les entraîneurs, les consultants et les animateurs

Questionnements

1 Est-ce que des internautes, les entrepreneurs seraient prêts à visionner une à  plusieurs vidéos selon leur convenance ?


2 En faire un résumé en analysant les avantages et inconvénients sur un google.doc


3 Évoquer en quoi cela les faits progresser dans le domaine de la Gouvernance Partagée, de la Sociocratie, de l’Holocracy

4 Est-il possible selon vous de structurer et de gérer les organisations d’une toute nouvelle manière autre que le modèle en Silo ou Pyramidale ?

5  Au niveau professionnel (coachs, consultants et facilitateurs, autres) en quoi la pratique d’entreprise libérée ou mode opale vous facilite la prise de décision managariale ?

Quelques liens utiles:
Le site de référence, traduit en français, où trouver ces vidéos:

Frédéric LALOUX suite à la création de son livre a pour observer des malentendus que l’on rencontre souvent et que les entreprises tombent dans une série de travers.

Une série de questions reviennent sans cesse au sujet de situations qu’ils rencontraient souvent. Certaines approchent avaient l’air de fonctionner de manière très efficace et ce pour différentes organisations. Il s’est retrouvé avec une série de notes intéressantes et à un moment Frédéric Laloux s’est senti le besoin de devoir partager toutes ces idées.

Ces idées n’ont pas la prétention d’être validées scientifiquement. Il n’a pas fait de recherche systématique, il partage simplement avec nous certains modèles qui ont émergé des conversations.

Dans le livre « Reiveinting Organisations » Frédéric LALOUX se posait la question : « Est-il possible de structurer et de gérer les organisations d’une toute nouvelle manière ?

Il croit que la réponse est évidente mais cela amène à une autre question : Comment faire ? Comment transformer une organisation existante composée de cent personnes, de mille, de cent mille personnes , c’est un tout nouveau domaine d’étude, un tout nouveau champ de possibles qui s’ouvre à nous.

Beaucoup d’organisations se lancent dans cette aventure et que nous voyons émerger des réponses.

Cette série de 100 vidéos vont vous permettre de savoir où vous en êtes dans votre organisation.

Cela pourrait vous aider à identifier les pièges dans lesquels vous pourriez tomber ou à censurer vos bonnes idées. Vous qui êtes coachs, consultants et facilitateurs.

Frédéric LALOUX dit je vous bien regarder l’ensemble de la série en prenant des notes. Identifiez ce qui résonne en vous, ou pas et faites-en un cours, une formation de qualité.

Partagez la vidéo, envoyez là à toute l’organisation et discutez ensemble. C’est plus simple que de photocopier trois pages d’un livre et d’essayer ensuite de le diffuser.

https://thejourney.reinventingorganizations.com/about.html

Je mentionnerai 4 types de supports pour aller plus en profondeur.

  1. Beaucoup d’équipes ont besoin de créer des contextes adéquats pour que les contextes aient lieu. C’est à dire susciter des réunions et fournir des sujets que les équipes-clés peuvent discuter pour les aider à progresser vers l’auto-gouvernance. Certaines équipes seront capables de faire cela d’elle-même; elles-ont cette maturité. Allons-y carrément :  » Nous allons nous autogouverner, réussissons-nous, parlons de ceci et puis ayons une autre réunion et parlons de cela. Mais pour la plupart des équipes, il est utile de leur fournir une sorte de format de réunion: « Réunissons nous à propos de ceci… et voici certains sujets que nous estimons être cruciaux pour démarrer l’autogouvernance. Je vous donne quelques exemples : je pense que c’est crucial qu’au début une équipe ait une réunion, une conversation autour de la question: quels sont les résultats de l’équipe que nous ambitionnons ? Ils définissent pour eux-même les résultats qui signifient qu’ils sont fiers de leur travail. Montrent qu’ils contrôlent leur travail; qu’ils ont des performances solides. C’est à eux de définir ce que cela signifie. Cela peut-être le nombre de dossiers qu’ils traitent par jour. Cela peut-être la qualité, la quantité; cela peut-être toutes sortes de choses. C’est à eux de décider. « Comment allons-nous prouver à nous-même que nous faisons du bon travail ? il est essentiel pour les équipes de se définir un niveau qu’elles désirent atteindre.
  2. Une autre discussion qu’il est crucial d’avoir au sein des équipes est de parler des ressources de l’équipe, quelles ressources avons-nous besoin pour commencer l’auto-gouvernance ? Peut-être avons-nous déjà ce dont nous avons besoin et c’est super. Mais peut-être avons nous besoin de beaucoup plus de données, d’informations. Si nous sommes amenés à résoudre cela plutôt que le manager. Nous avons besoin de tel type de données ou de tel type d’information sur base quotidienne ou hebdomadaire ou bien « nous voulons une personne des RH dans notre équipe » ou autre. Donc l’équipe définit les ressources dont elle a besoin.
  3. Une troisième conversation importante à avoir est : quelles sont les règles du jeu » ? Les 5 processus cruciaux de l’autogouvernance, alors vous connaissez le « palmarès » habituel, ce que l’équipe définit en premier. 1. Comment allons nous prendre des décisions ? 2. Qui a quel rôle ? 3 Comment gérer les conflits ? 4. Comment faire en sorte que l’information soit facilement accessible et transparente pour chacun ? 5. Comment gérer les performances ? Que faire quand au niveau de l’équipe ou au niveau individuel vous ne respectez pas nos propres standards ? Et donc c’est important pour les équipes de définir leurs règles du jeu de sorte qu’ils sachent fonctionner. Ceci est un exemple du type de contexte que vous pouvez aider à créer en disant, je pense que c’est important que vous parliez et définissez ces choses-là.
  4. Le quatrième type de support que vous pouvez donner à ces équipes est la formation. De façon quasi inévitable, quand les personnes évoluent vers de l’auto-gouvernance, elles voudront acquérir des compétences d’écoute, des compétences d’affirmation de soi, apprendre à donner du feed-back, des compétences pour savoir avoir des conversations difficiles, en résolution de conflit… Mon expérience est que le mieux c’est quand les équipes sont prêtes à y aller et qu’elles commencent à affronter ces choses. J’ai attendu de certaines organisations ayant formé les personnes en amont mais alors c’était trop abstrait. Vous suivez toutes ces formations dont vous pensez que vous aurez besoin plus tard quand vous passerez à l’auto-gouvernance. C’est souvent beaucoup mieux de se frotter à l’auto-gouvernance, d’avoir quelques conflits et là seulement d’injecter la formation au bon moment. Donc, il y a types de mécanismes de support dont la plupart des équipes ont besoin à un moment donné et que vous pouvez mettre à leur disposition quand ils en ont besoin Il y a encore une question que je considère intéressante, avec quelle équipe commencer ? Et je pense qu’une idée intéressante est de faire sur le mode du volontariat et de le faire parce que les gens en ont envie. Donc vous pouvez lancer une invitation et vous voyez quelle équipe commence et veut poursuivre. Il y a un concept vraiment intéressant que j’ai appris du Ministère Belge du Transport, où ils avaient une sorte de « carotte » très astucieuse pour inviter à adopter l’auto-gouvernance, ils ont dit aux équipes :  » Si vous voulez, si vous adoptiez l’auto-gouvernance, vous pourriez travailler un à deux jours de chez vous. vous n’auriez plus à venir au ministère, vous éviteriez les bouchons et votre vie serait plus flexible. Ceci est possible en auto-gouvernance car vous vous gérez vous-même. Nous ne vérifierons plus combien d’heures vous faites. Nous ne pointerons plus en début et fin de journée. Si vous voulez le faire, alors vous devez transiter vers l’auto-gouvernance, vous aurez alors à définir des choses par vous mêmes comme par exemple: « quels sont les résultats que vous voulez atteindre ? « de manière à ce que les personnes en dehors sachent que vous faites du bon travail… Donc je pense que ça c’est une question vraiment intéressante: quel type de carotte proposer pour que les équipes se lancent dans l’auto-gouvernance ?

Cette série de vidéos est-elle un retour sur la  réinvention des organisations?

Non, ce serait ennuyeux! 

J’ai écrit le livre Réinventer les organisations pour tenter de répondre à cette question: est-il possible de structurer et de gérer des organisations selon des méthodes entièrement nouvelles et plus vivantes? Je crois que la réponse est maintenant bien évidemment: oui, nous pouvons! 

Mais cela ouvre une nouvelle question tout: T poule comment voulez – vous le faire? Comment transformer une organisation de 100, 1 000, 100 000 personnes, par exemple? C’est un tout nouveau champ qui s’ouvre devant nos yeux.

Pourquoi des vidéos? 

Frédéric Laloux a choisi de créer une série de vidéos plutôt qu’un livre parce que je pensais que parler avec une caméra serait plus facile, plus rapide et plus amusant que de vivre des mois dans un éditeur de Word. 

J‘ai aussi pensé qu’il serait beaucoup plus facile pour vous de partager! Vous avez trouvé une vidéo qui vous intéresse vraiment? Partagez-le simplement avec tous les membres de l’organisation! Cela vaut certainement mieux de photocopier trois pages d’un livre et de l’envoyer.

1.2. Qu’est-ce qui nous motive vraiment

Transcription :

Quand je parle aux dirigeants qui sont entrain de transformer une organisation, ils veulent que nous discutions du comment, alors que je veux continuer de discuter du pourquoi avec eux. Il y a une importante raison derrière cela. Et j’ai remarqué, c’est que les dirigeants et fondateurs des organisations où j’ai fait des recherches étaient pour certains très extravertis, d’autres très introvertis. Certains très charismatiques, d’autres moins.

Il semblerait qu’ils avaient en commun, que leur désir de faire les choses d’une façon différente venait de quelque part de très profond. Il y avait quelque chose en eux qui leur rendait impossible de gérer une organisation d’une manière traditionnelle. Il y avait vraiment une motivation très profonde et j’ai compris qu’il était très important de puiser dans cette énergie pour que le bénéfice de la transformation.

J’avais vraiment compris ça le jour où j’ai discuté avec la dirigeante d’un hôpital universitaire. Elle voulait transformer l’organisation en quelque chose autour de l’auto-gouvernance pour les équipes, pour les infirmières.

Cela avait l’air important pour elle et elle a commencé à parler de la vision qu’elle avait pour cette organisation et elle a plus ou moins utilisé le terme qu’elle voulait « libérer » l’organisation et cela ne s’est pas bien passé avec un grand nombre de personnes. Il y avait beaucoup de résistance avec cette idée. Les gens disaient « enfin », c’est ridicule, c’est un hôpital ».

On parle de vie et de mort ici. Vous ne pouvez pas simplement laisser les personnes être libres et faire ce qu’ils veulent. donc, je lui ai demandé, qu’est-ce que c’est ? Qu’est-ce qui vous motive ? Qu’est-ce qui vous force à faire ça ? Il y a des centaines de dirigeants d’hôpitaux universitaires qui ne pensent pas du tout à ça. Qu’est-ce qui vous fait penser à ça ? Dans une premier temps ce fut pour elle de trouver la réponse. J’ai continué de la pousser encore et encore.

A un moment, elle m’a raconté cette histoire. Elle m’a dit : « Tu sais il y a un, je traversais ces couloirs sans fin dans l’hôpital à 15 h 45 parce que j’avais une réunion à l’extérieur et en sortant de ces corridors sans fin j’ai vu plein d’infirmières attendre dans le couloir qu’il soit 16 h 00 pour pouvoir pointer et partir » et elle a dit qu’à ce moment elle a senti cette profonde tristesse et dégoût de cette organisation a fait à ces infirmières.

Les infirmières n’avaient pas rejoint l’organisation pour devenir milliardaire mais par profonde vocation. Et cette organisation avait changé ces personnes démoralisée, sans vie, qui attendent juste qu’il soit 16 h 00 pour partir. Cela l’avait touchée profondément et quand elle m’a expliqué cette histoire, je me souviens que j’ai eu des frissons dans le dos, j’avais été très ému.

Evidemment quand elle a commencé à raconter cette histoire de cette manière, quand ça vient de ce genre d’endroit vous savez la résistance disparaît, les gens veulent en faire partie. Les gens peuvent résister à un concept comme devenir une organisation opale ou une entreprise libérée.

Mais personne ne résistera à cette histoire, personne ne dira c’est une bonne chose que les infirmières soient démoralisées lorsqu’elles veulent pointer et partir. Les gens sont attirés par ça. Les gens veulent que cette vision devienne vraie. Alors j’ai continué de demander : chers dirigeants dites moi, pourquoi vous voulez faire ça ? J’ai remarqué que comme avec elle, la réponse n’était pas facile à trouver. Nous n’avons pas l’habitude de regarder profondément.

En résumé :

Avantages

le questionnement « bienveillant »  pour laisser la motivation s’exprimer. Il semblerait qu’ils avaient en commun, que leur désir de faire les choses d’une façon différente venait de quelque part de très profond. Il y avait quelque chose en eux qui leur rendait impossible de gérer une organisation d’une manière traditionnelle. Il y avait vraiment une motivation très profonde et j’ai compris qu’il était très important de puiser dans cette énergie pour que le bénéfice de la transformation

Difficultés 

Quand je parle aux dirigeants qui sont entrain de transformer une organisation, ils veulent que nous discutions du comment, alors que je veux continuer de discuter du pourquoi avec eux.

La dirigeante de l’hôpital a commencé à parler de la vision qu’elle avait pour cette organisation et elle a plus ou moins utilisé le terme qu’elle voulait « libérer » l’organisation et cela ne s’est pas bien passé avec un grand nombre de personnes.

Il y a un phénomène de résistance quand on projette une vision pour les salariées de son entreprise.

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2.15 Les méthodes de consulting traditionnelles semblent en désaccord avec ce type de transformation. Existe t’il un rôle néanmoins pour les coachs, les facilitateurs ou les consultants ? Et si oui, quel est-il ?

Transcription :

voici une question intéressante dans cette gigantesque transformation  que vous traversez avec votre organisation. Est-ce que les coachs, consultants ou facilitateurs peuvent vous aider ? Quels rôles peuvent-ils prendre ? Le constat est surprenant, aucune des organisations que je connaisse et qui sont sur ce chemin de transformation ne travaille avec les grandes compagnies de consulting traditionnelles.

D’une certaine façon cela ressemble logique, non, ?  Il me semble que la plupart des grandes sociétés traditionnelles continuent d’opérer avec cet esprit mécanique « orange« , Elles continuent que l’on peut anticiper ce type de transformation. Que l’on peut planifier à peu près tout à l’avance et ensuite l’implémenter. Bien sûr pour ces transformations cela ne fonctionne pas.  Assez naturellement, aucune des organisations que je connais n’a contacté ces compagnies de consulting classiques. Pour autant, est-ce cela veut dire qu’il n’ y a pas pour les coaches, les consultants, les facilitateurs ? Ce sera allez vers l’extrême, voici 4 idées que je souhaite partager avec vous.

La première est qu’il peut vraiment y avoir un rôle pour vous aider et je me rends compte que la première est qu’i peut vraiment y avoir un rôle pour vous aider et je me rends compte que dans la langue anglaise il manque pour exprimer cela. En français, il y a ce mot magnifique mot « Accompagner » ou « Accompagnateur » cela signifie que quelqu’un qui marche avec vous c’est quelqu’un qui est sur le chemin tout comme vous, qui découvre l’aventure avec vous et offre simplement une perspective extérieure, une expertise et des compétences et les mots anglais ne capturent pas vraiment de sens, comme vous le savez, les consultants proposent des missions de diagnostiques, planifications, présentations PowerPoint. Le mot « coaching » ne capture pas non plus le sens juste car coaching signifie une action ponctuelle extérieure par exemple, en vous coachant une fois de temps en temps et j’aime vraiment cette notion d’accompagner », dans le sens de « je marche avec vous le long du « chemin« . J’ai une sorte d’intérêt engageant, si important pour moi que pour vous et nous allons découvrir cela ensemble  et vraiment ce qui est fondamental ici je crois, c’est le niveau profond de confiance qui doit exister entre la personne qui peut s’appeler facilitateur ou accompagnateur et l’organisation et ses membres parce-que vraiment ce que vous attendez de cette personne, c’est de vous dire la vérité, de tenir un miroir, vous dire des choses que vous n’aimeriez peut être pas entendre et cela doit être une personne de confiance pour l’organisation et ses membres. Et en qui, vous en tant que leader devez faire vraiment confiance pour être à même de l’écouter quand cette personne vient avec des vérités inconfortables.

La deuxième idée est que je vois au moins trois niveaux d’intervention pour cette personne, la première, une sorte d’accompagnateur pour le CEO entre guillemets, vous savez j’ai évoqué dans d’autre vidéos que ce rôle change, et il y a tellement de choses qui dépendent de cette personne: leur invitation, leur intégrité, leur capacité à dire, oups, je suis désolé et de modéliser les rôles et la nouvelle façon de faire les choses, et je pense qu’il est essentiel que le dirigeant ait quelqu’un pour travailler avec lui . 

C’est un premier rôle d’avoir un confident de confiance pour échanger des idées avec le CEO et quelqu’un qui peut en toute franchise refléter une réalité difficile si besoin.

Le second niveau est de travailler avec l’équipe de direction et je sais que certaines organisations qui vivent ce changement évitent de travailler avec l’équipe de direction et travaillent avec toute l’organisation mais je sais que d’autres équipes trouvent important qu’il y ait pas seulement le CEO, qui fasse des invitations mais les autres leaders, trouvent leur place autour de ces changements parce que si certains leaders envoient des messages contradictoires où résistent fermement au changement, alors l’organisation va souffrir de ces messages contradictoires. Et alors il pourrait y avoir besoin d’un travail profond avec l’équipe exécutive certains de ces leaders pourraient ne pas comprendre où vous voulez en venir en tant que CEO et ils pourraient vous regarder et vous demander, qu’est-ce qui vous arrive, quand allez vous revenir à la normale ? 

Donc, il doit y avoir un espace pour discuter de ces choses et le fait d’avoir quelqu’un de l’extérieur me semble presque indispensable pour arriver et un troisième niveau serait de travailler avec l’ensemble de l’organisation donc dans ce process de changements, beaucoup d’organisations commencent par une très grande réunion, ou ils invitent un grand nombre de champions. Et il y aurait aussi une soirée extérieure qui puisse créer un espace de discussion et de sécurité où les discussions importantes peuvent avoir lieu et ce qui est intéressant, c’est que j’ai rencontré un bon nombre de personnes qui semblent capables de faire en sorte que le travail se fasse aux niveaux différents en une seule fois, et je trouve cela vraiment puissant et intéressant, cela veut dire que ces personnes sont vraiment alignées et vraiment engagés et vraiment digne de confiance parce-que cela signifie que ces personnes vont entendre des choses lors d’un seul forum parce-que cela signifie que ces personnes vont entendre des choses lors d’un seul forum avec toute l’organisation ou dans les couloirs et qu’ils sont capables de revenir vers le CEO en tenant le miroir de la réalité exprimée, et de telle sorte que les deux côtés se sentent en sécurité. ET je connais cela du monde du coaching, il y parfois cette notion d’éthique où les personnes disent « non, non » … ce n’est pas possible que vous travaillez comme coach individuel avec le CEO et en même temps avec l’organisation au sens large et c’est tout à fait vrai dans le cas de personnes qui ne sont pas complètement alignée, et totalement capable de gérer cette difficulté là mais quand les personnes sont capables de cela, cela devient extraordinairement puissant qu’une conversation qui se produit à un niveau soit informée à un autre niveau, donc peut-être souhaitez-vous travailler avec quelqu’un capable de toutes ces choses.

Maintenant la troisième chose que j’aimerais que considériez est la notion d’expertise des conversations pleines de sens mais parfois on sait que l’on s’attend à plein d’expertise de ces coachs externes et consultants et en vérité quand nous avons ces attentes, on prive l’organisation de la possibilité de trouver ses propres solutions.

Je pense qu’un bon accompagnateur dans cet espace va souvent dévier leurs attentes en expertise et vont essayer de trouver les expertises existantes au sein de l’organisation mais parfois j’ai vu des organisations qui vont trop loin et qui pensent que dans ce nouveau monde, nous n’avons toutes les réponses en interne, nous n’avons besoin de personne, ni d’expertise. Et je crois que c’est aussi idiot que l’autre extrême, en particulier quand il s’agit de self management. Peut-être que nous n’avons pas toutes les réponses en interne, le fait de se transformer en équipe autogérée nécessite non seulement des pratiques mais toute façon de penser différentes et personne parmi nous n’a grandi avec cela. Et j’ai vu des endroits où les gens souffrent parce-que simplement ils n’ont pas trouvé une sorte de clef pour se libérer de cette chose et tout dont ils ont besoin, est quelqu’un avec une clef, pour lui dire voici une méthode à utiliser et souvent ils repartent avec donc je pense que le bon niveau d’expertise, qui ne prennent pas le dessus comme les consultants traditionnels, seulement le juste niveau d’expertise est la clef et la difficulté bien sûr est qu’on ne trouve pas facilement ces personnes qui ont beaucoup d’expertise parce-que tout cela est bien nouveau donc il faut accepter que les accompagnateurs avec lesquels nous travaillons apprennent tout comme nous apprenons tous mais d’avoir quelques personnes qui ont un petit peu d’expertise ou du moins qui savent où trouver les experts peut-être dans certaines vidéos ce qui est assez intéressant et critique.

Et le quatrième point ce que j’ai abordé dans d’autres vidéos à propos des quatre quadrants et ses angles morts et nous avons tous des préférences pour les angles morts et j’utilisais ces quatre quadrants de wiber pour mettre en évidence quelques exemples. Les accompagnateurs ont leurs propres préférence et angles morts qui vont toujours vouloir avoir des discussions très profondes, très personnelles à propos de votre personne, de votre développement personnel. Par cette façon de faire peut-être que nous négligeons, le système et les pratiques. Le fait de travailler sur base de conversations très personnelles n’est sans doute pas confortable pour tous. C’est très intéressant de prendre ce point en compte, car vous pourriez essayer d’inconsciemment trouver une personne qui fonctionne comme vous, avec les mêmes préférences et les mêmes défauts. Donc si vous aimiez les discussions très personnelles, vous allez trouver un coach qui aime ça aussi. Et donc, tous les deux vous êtes déconnectés du système et des pratiques. C’est très intéressant et donc je vous invite à voir cette autre vidéo sur ce sujet.

Voici mes idées et peut-être je peux les résumer de cette façon : vous savez que vous avez besoin d’aide, et vous savez qui pourrait vous aider. 

Comment trouver cette personne qui pourrait effectivement vous aider ? En vérité, il y a certainement énormément de personnes qui voudraient vous aider parce qu’il y a tant de coaches, consultants ou facilitateurs qui aimeraient trouver un client qui fait ces démarches honnêtement. 

Donc, il y a probablement plein de personnes, comment trouver la bonne ? Qui vous convient, et de nouveau voici 4 points que je regarderais: 

  1. qui est cette personne en qui j’ai confiance de façon instinctive, quelqu’un qui me rend à l’aise et que je sens capable de me dire la vérité en me présentant un miroir et qui est capable de le faire de façon à ce que je sois relax et que j’accepte d’aller dans cette direction, donc c’est le point de la confiance.
  2. A quel niveau je souhaiterais que cette personne travaille avec moi ? seulement avec moi comme leader ou avec l’équipe dirigeante, ou avec toute l’organisation ou quelqu’un qui travaille à tous les niveaux ? Ou peut-être je travaille avec des personnes différentes. Parce-que je ne connais personne qui fasse tout cela.
  3. Est-ce que cette personne a de l’expérience, des compétences dans ce nouveau monde. Peut-être que vous trouverez pas quelqu’un qui a une expérience très profonde et significative parce-que nous apprenons tous. Du coup la question serait : est-ce qu’au moins de cette façon et sincère, cette personne souhaite avoir envie de découvrir et d’apprendre avec vous ?
  4. Quels sont les angles morts et seraient ils les mêmes que les miens ? Ce qui serait nécessaire et pourrait ne pas être utile qu’il ne pourrait l’être .

Donc je vous souhaite bonne chance pour trouver ces « accompagnateurs » qui vous font marcher avec vous le long du chemin et construire avec vous.

 

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Quarante et unième article de blog : forum ouvert

Présentation générale

Le Forum Ouvert (en anglais Open space ou Open Space Technology) est une méthode participative parmi d’autres pour structurer des conversations et des conférences.

Grâce à cette méthode, des groupes de 5 à 2 000 participants peuvent s’assembler et travailler ensemble.

La caractéristique de la méthode est l’ouverture mise à la fois sur le contenu mais aussi sur la forme. Les participants sont invités à travailler ensemble sur une thématique importante et complexe.

L’ordre du jour est réalisé par les participants au démarrage du Forum Ouvert en un temps record. Les participants donnent ainsi leurs propres sujets en plénière et forment des groupes de travail pour chaque thème proposé dans lesquels les projets vont être élaborés.

Chaque groupe de travail rédige un compte-rendu qui est immédiatement affiché. L’ensemble des comptes rendus apparaît ainsi au fur et à mesure de l’avancement de l’événement.

Cette démarche a été utilisée en France dans de nombreuses entreprises et pour élaborer des réponses à des questions de politique publique par des assemblées de citoyens (en 2009 à Rennes autour du Plan Climat, en 2010 par la communauté urbaine de Bordeaux sur la question de l’eau).

Exemple de FORUM initié par Transition Belgique avec Rob Hopkins

https://www.reseautransition.be/articles/23mars-transition-now/?fbclid=IwAR39vMwJK4egxERztcuAyEtisXZSgy8tESGCdxO7VUQO5eaWZjVZCZ2iLDo

Les conférences de Rob Hopkins

3 Forums ouverts « Amplifier la Transition »;

  1. un pour les entrepreneurs,
  2. un autres pour les adultes et
  3. un troisième pour les jeunes
  4. Une conférence de Rob Hopkins
https://www.reseautransition.be/articles/23mars-transition-now/

1. Forum ouvert: amplifier la Transition

Un forum ouvert pour adultes (plus de 25 ans) est organisé en partenariat avec le RCR afin de discuter, découvrir, partager ensemble, en intelligence collective, autour de questions importantes:

Qu’est-ce qui freine ou empêche les projets de Transition de grandir ?

  • De quoi ont besoin les projets de Transition pour se déployer et transformer plus rapidement notre société ?
  • Qu’est-ce qui m’empêche de m’impliquer (plus) dans la Transition ?
  • Qu’est-ce qui me permettrait d’y trouver ou d’y prendre ma place

2. Rencontre: jeunes en Transition (10 – 25 ans)

Place aux jeunes! Parallèlement à l’événement pour les adultes, les jeunes aussi auront leur mot à dire lors d’un forum ouvert dédié aux 10-25 ans.

Nous organisons donc également une rencontre pour les jeunes et par des jeunes, qui seront invités, grâce à plusieurs outils en intelligence collective également, à discuter entre eux de thématiques similaires à celles des adultes:

Qu’est-ce qui m’empêche de m’impliquer (plus) dans la Transition ?

  • Qu’est-ce qui me permettrait d’y trouver ou d’y prendre ma place ?
  • Qu’est-ce qui freine ou empêche les jeunes de développer des projets de Transition ?
  • De quoi ont besoin les projets de Transition des jeunes pour se déployer ?

3. Rencontre: entrepreneurs en Transition

Un troisième forum ouvert aura lieu en parallèle pour les entrepreneurs et futurs entrepreneurs de la Transition ! Cette rencontre vise à créer une dynamique qui favorise l’activité entrepreneuriale, le soutien et la mise en réseau de ces personnes. Durant le forum, nous explorerons les questions suivantes :

  • Quels sont les challenges rencontrés par les personnes qui abordent la Transition dans une dynamique entrepreneuriale ?
  • Qu’est-ce qui pourrait être fait pour amplifier la Transition au travers des approches entrepreneuriales, dont l’entrepreneuriat social ?
  • Quelles pourraient être les mesures à prendre au niveau politique afin de « libérer » l’entrepreneuriat de Transition de ce qui l’empêche de se déployer ?


A la suite de ces trois rencontres, un moment collectif aura lieu afin de partager ce qui a été découvert et de faire la fête à la Transition !

Conférence de Rob Hopkins: Transition Now !

La journée se clôturera en beauté par une conférence de Rob Hopkins!
Le thème de celle-ci s’articulera autour de questions qui sont plus que jamais d’actualité:

But

Le but du Forum Ouvert est de traiter une thématique complexe en peu de temps grâce à l’ensemble des personnes concernées.

Des sous-questions sont discutées de façon approfondie, et l’ensemble des discussions va s’orienter naturellement vers la recherche de solutions.

Les projets issus d’un Forum Ouvert sont très souvent à la fois concrets, innovants et pragmatiques.

Méthode

Le Forum Ouvert crée un espace dans lequel beaucoup de personnes peuvent s’organiser elles-mêmes et apporter des éléments de réponse au problème exposé, en groupe, à leur niveau de responsabilité. Il n’y a pas de thème imposé. Chacun peut faire avancer ce qui lui tient à cœur. Ceci pourrait être des thèmes ou questions complexes, urgents mais aussi personnels si le sujet s’y prête.

L’ordre du jour se construit ainsi en début de séance, en fonction des propositions des différents participants. La méthode permet une large participation et une compréhension mutuelle. Chaque sujet proposé est traité en groupe de travail. La constitution des groupes est laissée à l’appréciation des participants, selon les centres d’intérêts de chacun. 

Le succès d’un Forum Ouvert repose sur le respect d’une loi, étayée par cinq principes et illustrée par deux animaux. Ces animaux représentent les comportements habituellement constatés pendant un forum ouvert. Pendant le rituel d’ouverture, ces éléments sont expliqués aux participants.

La loi et les animaux totems

Les 4 principes :

  1. Les personnes qui se présentent sont les bonnes ;
  2. Ce qui arrive, est la seule chose qui pouvait arriver ;
  3. Ça commence quand ça commence ;
  4. Quand c’est fini, c’est fini.
  5. Si vous n’êtes ni en train d’apprendre, ni de contribuer, passez à autre chose !

Les animaux totems :

  • Les papillons prennent une pause ou réfléchissent.
  • Les abeilles font circuler les idées d’atelier en ateliers.

FORUM OUVERT – Animer un atelier pour jardiner nos pratiques et notre communauté ! Échanger, croiser nos expériences, nos vécus, nos pratiques, explorer et approfondir, créer des communs, se connaître autour de la gouvernance partagée… et bien sûr festoyer !

À l’heure prévue, sur le lieu, affichez le thème et la durée de l’atelier.

Faites circuler la feuille « CR Atelier » au sein du groupe pour avoir la liste de participant·e·s

Avant de commencer, identifier une ou plusieurs personnes qui capteront les éléments essentiels dans la fiche de CR.

Pour démarrer, vous pouvez expliquer pourquoi vous avez fait cette proposition, et inviter les autres à partager pourquoi ils ont voulu participer.

Puis vous pouvez présenter le déroulé prévu. Aidez les abeilles à savoir où vous en êtes en notant le déroulé sur le tableau en papier et/ou les points saillants des échanges.

Cela servira également pour remplir la fiche de capitalisation.

A la fin de l’atelier, pensez à définir avec le groupe ce qu’il y a à retenir.

N’hésitez pas à mentionner toute ressource (site internet, livres, …) qui pourrait être utile.

Une fois la discussion terminée, les personnes en charge de la capitalisation de l’atelier peuvent aller voir les personnes dans les rôles “capitalisationpour partager votre fiche.

  1. Qu’est-ce qui me tient à cœur par rapport au thème et sur lequel je voudrai agir maintenant ?
  2. Qu’est-ce qui me tient à coeur par rapport au thème et sur lequel je voudrai agir maintenant ?

Cliquez sur le lien pour accéder au document ===>https://docs.google.com/document/d/1FPp1pgZRv9Y-7dHOq7UdH0-JOtW5fVmIiDWOm89N87U/edit

1. Mon intention, mon but

2. Ma déclaration : a quoi ressemblera mon but quand il sera atteint==> Lorsque j’aurai réussi

3. Comment puis-je l’atteindre ? ===> Les actions pour y arriver

4. Quelles ressources ?

  • De quoi ai-je besoin ?
  • Comment obtenir l’appui des autres ?
  • Comment vais-je me motiver et m’appuyer sur moi-même ?
  • Quelle promesse je me fais ?

Bibliographie

Sources : https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thodologie_Forum_Ouvert

Vidéo de présentation d’un fonctionnement d’un forum
===> https://www.youtube.com/watch?v=e7o5IsCq-tU
===> https://youtu.be/xZHfoVs5CUA
===> https://youtu.be/jnl8HLMHnUA

Feuille de Compte-Rendu de participant (es) au Forum Ouvert

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Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !

Quarantième article de blog: la gestion de conflits

3 grands mythes

  1. Les conflits sont néfastes et doivent être évités à tout prix;
  2. Les conflits ont toujours pour origine la mauvaise communication;
  3. Les conflits peuvent tous être résolus par la communication.

(Cormier, 2004)

Un conflit éclate dans votre équipe. Vous êtes désemparé face à cette situation et surtout vous ne savez pas comment agir pour désamorcer cette situation très tendue ? 

Certes, le mieux aurait été d’éviter ces tensions en restant vigilant aux besoins et frustrations de chacun… 

En effet, un conflit non maîtrisé peut avoir des conséquences non négligeables en entreprise : rentabilité en baisse, mauvaise image auprès des fournisseurs et clients, démotivation voire burn-out.

 Aussi est-il essentiel de ne pas laisser les tensions perdurer et d’agir rapidement !

Ce qui est sûr, c’est que ne rien dire et adopter un comportement neutre en attendant que tout se calme n’est en aucun cas une solution ! Étouffer l’affaire ne serait que reculer pour mieux sauter… 

Lorsque les rancœurs et autres malentendus s’accumulent, il est bien rare que le calme revienne de lui-même !

Votre rôle, en tant que responsable, est de vous assurer de la bonne ambiance et des relations sereines entre collègues , gage de succès et de motivation pour votre entreprise et vos collaborateurs. 

En présence de tensions au sein de votre équipe, vous ne devez pas faire l’autruche : vous devez d’agir, et ce, au plus vite !

En gestion de conflits, il est important de comprendre les comportements caractéristiques qu’une personne pourrait démontrer en fonction de la méthode de gestion de conflits qu’ils privilégie. Il est aussi important de comprendre quelle méthode utiliser selon une situation donnée. 

Les conflits font partie intégrante de la vie, on les rencontre dans tous les contextes, professionnels ou personnels. Malgré leur omniprésence et leur récurrence, nous avons tendance à les fuir, à attendre qu’ils se résolvent tout seuls car nous avons souvent de la difficulté à les accueillir pour ce qu’ils sont !

Un conflit est un moment certes désagréable (et nous allons comprendre pourquoi), mais temporaire et qui peut nous permettre d’ajuster de façon constructive quelque chose dans le contexte qui nous entoure ou dans la relation qui nous préoccupe.

Apprendre à traverser confortablement cet inconfort, voilà le défi que nous devons relever ! 

Les 3 conditions pour que l’on considère qu’il y ait un conflit sont :

• 2 personnes ou 2 entités.

•Un désaccord.

•ET une émotion négative (plus ou moins consciente) chez les 2 parties.  

Le conflit est problématique pour la plupart d’entre nous car nous avons en réalité des difficultés à vivre, à lire et traduire les émotions sous-jacentes et donc à les exprimer de façon constructive.

Les émotions sont là pour nous faire passer un message, qui nous guide et nous renseigne sur nos besoins vitaux.

Moins nous entendons ce message et plus il se manifeste, ce qui se traduit généralement par de l’agacement, puis de l’agressivité, des comportements non adaptés voire violents.

En réalité, nous n’avons que rarement appris à décoder ces émotions, voire même, nous avons appris à ne pas les sentir!

En plus de la difficulté légitime à accueillir la peur, la colère ou la tristesse, nous en avons souvent fait un ressenti tabou.

Nous pouvons cependant réapprendre à écouter ces émotions pour pouvoir les retranscrire en besoin puis en une demande claire à nos interlocuteurs.  

Il est donc primordial de redonner toute sa place à l’émotion, non plus comme un frein gênant mais comme une grille de lecture de la situation. Ceci va me permettre de pouvoir faire le tri.

Un tri de plus en plus fin entre mes tensions d’ordre personnel, d’ordre relationnel, d’ordre organisationnel, de reconnaître les besoins sous jacents et de savoir dans quel cadre les traiter avec pertinence et efficacité.

En effet, lorsque nous n’arrivons pas à faire ce tri, les espaces de réunions, de discussions, de prise de décisions peuvent être pollués par des ressentis mal exprimés, voir des non dits et se traduire à terme par des conflits.

Pour qu’une organisation puisse valoriser à sa juste valeur la dimension émotionnelle des relations interpersonnelles, il est judicieux de faire une place à cette dimension dans les différents espaces de l’organisation, par exemple :

• Dans les cercles, dire ce qui m’amine là maintenant sous forme de météo par exemple.

• Dans les processus de prise de décisions, un moment dédié aux ressentis permet de les traiter en direct.

• Dans un espace de régulation, à échéance régulière (tous les 2 mois par exemple, pendant lequel je vais pouvoir exprimer les difficultés relationnelles que je rencontre).

• Dans un espace de médiation, animé par un professionnel, si les émotions sont trop fortes et que nous n’arrivons plus à les décrypter seuls. 

Voici quelques outils qui peuvent vous aider à prévenir, appréhender et traiter les différentes dimensions du conflit. 

La Communication Non Violente

Une méthode de communication qui prend en compte la dimension émotionnelle dans la relation et permet au quotidien de s’exprimer de façon plus claire et affirmée.

Elle permet de verbaliser son vécu de la situation, sans accuser l’autre, en exprimant son ressenti et le besoin sous-jacent.

La Communication Non Violente ou CNV permet d’anticiper les conflits et de les traiter dès qu’ils apparaissent.

Voici une vidéo qui retranscrit le livre “les mots sont des murs ou des fenêtres” de Marshall Rosenberg, à l’initiative de cette méthode.  

Programmés à l’avance et de manière régulière, par exemple tous les trimestres, ces espaces permettent de nettoyer le collectif des tensions interpersonnelles résiduelles, avant qu’elles ne se transforment en conflit. Il est recommandé de faire appel à un·e professionnel·le extérieur·e pour animer ces espaces et accompagner la régulation de ces tensions.

L’approche des Cercles Restauratifs fait partie des pratiques restauratives et s’inscrit dans le courant plus large de la Justice Restaurative. Elle consiste à co-créer un dispositif autonome, durable et évolutif pour intégrer la réalité des conflits dans une organisation, dans un perspective systémique et dynamique.

Voici en ressources un Document .PDF et une Vidéo  

Lorsque les tensions sont trop fortes il est parfois nécessaire de faire intervenir un·eprofessionnel·le extérieur.e. La médiation est un processus qui s’effectue sur la longueur, un ou une médiateur·rice garant du processus, permet l’écoute de chaque partie impliquée dans le conflit et traduit les dires de chacun·e de façon audible pour l’autre. Seuls les parties prenantes sont concernées. 

L’objectif de la médiation est de permettre aux médiés de trouver un accord gagnant-gagnant.

Voici une vidéo qui permet de mieux comprendre le processus dans son ensemble, raconté par un médiateur.  

Il existe trois composantes dans un conflit: l’objet, le pouvoir et les émotions. De plus, il existe deux sortes de conflits: le conflit cognitif et le conflit relationnel.

Conflit cognitif

Le conflit cognitif porte directement sur l’objet du conflit. Il s’agit d’un affrontement d’idées. Il est bénéfique pour une équipe ou une organisation. Il est souvent une occasion d’innovation et de développement.

Conflit relationnel

Les interventions de dénouement de conflit portent ici sur la relation entre les protagonistes et non pas sur l’objet. Le pouvoir et les émotions sont donc centraux dans ce type de conflit. Il est donc inutile d’intervenir sur l’objet de l’accrochage, car les protagonistes utilisent toutes les occasions possibles pour jouer et rejouer la dynamique du conflit.

Le schéma suivant présente les étapes d’une dynamique conflictuelle. N’oubliez pas cependant que dans tout conflit relationnel se développe un modèle d’interaction circulaire où le comportement de l’autre est, dans une certaine mesure, une réponse à votre propre comportement et vice-versa.

Si le comportement coopératif est faible et le comportement assertif est faible vous êtes dans l’évitement

Si le comportement coopératif est faible et le comportement assertif est élevé et plus vous êtes dans le domaine de la compétition

Si le comportement coopératif est élevé et le comportement assertif est élevé nous sommes dans la collaboration

Si le comportement coopératif est élevé et comportement assertif est faible nous sommes dans la conciliation

  1. Le conflit organisationnel
  2. Le conflit de concurrence ou de rivalité
  3. Le conflit mimétique
  4. Le conflit de valeurs ou cognitif ou d’opinion
  5. Le malentendu
  6. Le conflit interpersonnelle
  7. Le conflit de génération
  8. Les conflits de pouvoir et les conflits d’autorité

«Dans un conflit relationnel, chaque personne détient sa propre vision de la réalité, à travers la singularité de ses propres besoins et de ses propres émotions.

Articuler ces différentes perspectives et les intégrer aux données observables constitue un élément essentiel de la démarche de dénouement du conflit.»

(Cormier, 2004)

SORTIR DU TRIANGLE DE KARPMAN

1ère étape

  • Posez-vous. Fermez les yeux. Respirez.
  • Pensez à une situation dans laquelle vous vous sentez en inconfort, bloqué-e, impuissant-e, irrité-e, débordé-e, submergé-e,…

(Il n’y en a pas ? Tant mieux ! Passez à un autre exercice :))

  • Pour vous rendre cette situation bien présente, identifiez quelques un de ses éléments visuels, sonores et kinesthésiques (toucher, goût, chaleur, …).
  • Vous y êtes ? Maintenant, laissez aller vos pensées. Lâchez-vous.
  • Que ressentez-vous ? Comment agissent les autres ? Que pensez-vous d’eux ? De vous ? Comment agissez-vous ?

2ème étape

  • Ouvrez les yeux.
  • Décrivez la situation (le contexte, le comportement des autres, le vôtre) une quinzaine de lignes, pas plus.

3ème étape

  • Grâce aux descriptifs ci-dessous, identifiez le rôle que vous jouez dans cette situation ; « Moi-Sauveur« , « Moi-Victime soumise ou rebelle » ou « Moi-Persécuteur » ?

Moi-Victime soumise ou rebelle ?
S’il y a des éléments dans ce que vous avez écrit qui se rapprochent de ceux qui suivent … « Je ne suis bon-ne à rien« , « Je me sens submergé-e par mon émotion », « Les autres sont responsables de ma situation », « Ã?a ne s’arrangera pas », « Je n’y comprends rien », … c’est votre « enfant soumis ou rebelle » qui a pris le dessus ; il joue votre  » Moi-Victime ».

Moi-Sauveur ?
S’il y a des éléments dans ce que vous avez écrit qui se rapprochent de ceux qui suivent … « Je veux apporter une aide même si c’est hors de mon rôle », « Je veux apporter une aide même si c’est hors de mes compétences », « Je veux apporter une aide même si l’autre ne m’a rien demandé », « tant pis si je me sacrifie, si je fais tous les efforts » … c’est votre  » Moi-Sauveur » a pris le dessus.

Moi-Persécuteur ?
S’il y a des éléments dans ce que vous avez écrit qui se rapprochent de ceux qui suivent … « Bon, maintenant, ça va être comme ça et pas autrement ! », « Il faut que ça passe ou que ça casse ! », « Ils vont voir ce qu’ils vont voir ! », « Tant pis pour eux ! » … c’est votre  » Moi-Persécuteur » a pris le dessus

4ème étape

Une fois établi « le diagnostic », fermez les yeux.
Ressentez si vous accueillez ce diagnostic ou si une part de vous le rejette (et dans ce cas accueillez de le rejeter).

5ème étape

En restant dans le rôle Victime, Sauveur ou Persécuteur que vous incarniez, cherchez le besoin que vous tentez de nourrir.

Par exemple,

  • Moi-Victime : J’ai besoin de liberté, de confiance en moi, d’apprentissage, de découverte, …
  • Moi-Sauveur : J’ai besoin d’appartenance, de reconnaissance, de contribution, …
  • Moi-Persécuteur : J’ai besoin de sécurité, d’ordre, de repères, …

6ème étape

Pour transformer votre rôle de « Moi-Victime » en « Je Créatif » (ou libre) :
Trouvez un autre moyen de satisfaire votre besoin en mettant en œuvre votre imagination, en proposant de nouvelles solution, en vous laissant agir spontanément, de façon autonome, avec réalisme et clarté.
Notez-le.

Pour transformer votre rôle de « Moi-Sauveur » en « Je Contributif » (ou aidant):
Trouvez un autre moyen de satisfaire votre besoin en vous assurant que vous participez par plaisir, en restant dans votre rôle, en mettant en œuvre vos compétences réelles, en respectant vos limites, à la demande de l’autre et en le laissant faire sa part.

Pour transformer votre rôle de « Moi-Persécuteur » en « Je Harmonisant » (ou normatif):
Trouvez un autre moyen de satisfaire votre besoin en proposant des règles souples, utiles, applicables, négociables, respectueuses et protectrices.

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Trente-neuvième article de blog : Gouvernance Partagée dans nos relations professionnelles et raison d’être

Définition gouvernance

Définition gouvernance

Selon le Petit Robert, le terme de « gouvernance », né au XIIIème siècle, s’appliquait aux bailliages de l’Artois et de la Flandre.
Il nous revient par l’anglais « governance » au cours des années 90 pour tenter de définir une notion assez complexe et encore pas mal abstraite dans les faits.
La gouvernance en quelques mots n’est autre que la mise en oeuvre d’un ensemble de dispositifs (règles, normes, protocoles, conventions, contrats…) pour assurer une meilleure coordination des parties prenantes d’une organisation, chacune détenant une parcelle de pouvoir, afin de prendre des décisions consensuelles et de lancer des actions concertées1.

Pourquoi la gouvernance ?

La complexité croissante, fruit de la globalisation, a pas mal secoué les archaïques structures et les rapports de forces bien établis. L’ouverture des marchés, tout comme les diverses déréglementations imposées par la libre concurrence, déstabilise la fragile stabilité de naguère.


Plutôt qu’un équilibre, la multiplication des flux, financiers, matières, produits, humains et culturels est susceptible d’engendrer une forme de nouveau Far-west2 étendu à la planète.

Voilà pourquoi les plus raisonnables en appellent à une Gouvernance mondiale afin d’assurer le maintien de finalités supérieures et non uniquement mercantiles. En fait, il s’agit quelque part d’encadrer mais surtout de ne pas réformer les lois de la concurrence.
Note : Le terme de « gouvernance » est assez ambigu.

La « gouvernance«  fixe les règles et les principes du « gouvernement », elle définit la manière de « gouverner ». Les termes en italiques partagent une racine commune (piloter une embarcation, le terme « cybernétique », science du gouvernement, partage aussi la même racine) mais ne sont pas synonymes.
Vu sous un autre angle, le concept de gouvernance cherche à répondre à l’éternelle question de la prise de décision efficace au sein d’organisation toujours plus complexe, où l’on ne cerne plus très bien la répartition des pouvoirs, ni les motivations de ceux qui le détiennent, où le processus décisionnel est surtout caractérisé par la confusion due au foisonnement d’intérêts divergents. Il est aussi bon de bien comprendre que la prise de décision en entreprise n’est pas un acte isolé. Elle s’exprime dans la durée comme la coordination de l’action collective.

La gouvernance, comment ça marche ?

En quelques mots, la gouvernance est une forme de pilotage multi parties prenantes (stakeholders). Les décisions ne sont plus le fait d’un unique décideur (ou groupe de décideurs) omnipotent, mais bien le fruit de la concertation après avoir soigneusement pesé le pour et le contre selon les différents intérêts des parties prenantes.
La création de valeur se doit d’être effective au sens de chacune des parties prenantes. En mode optimal, l’échange entre les différentes parties prenantes donc plus le fruit de la négociation que d’un rapport de force.

Une partie prenante (en anglais : stakeholder) est un acteur, individuel ou collectif (groupe ou organisation), activement ou passivement concerné par une décision ou un projet ; c’est-à-dire dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement à la suite de son exécution (ou de sa non-exécution).
La notion de partie prenante est centrale dans les questions de responsabilité sociétale, de démocratie participative et de transformation écologique et sociale ainsi que dans certaines normes (écocertification…). On retrouve également cette notion dans les démarches d’architecture d’entreprise.

Sources : https://fr.wikipedia.org/wiki/Partie_prenante

Le modèle stratégique de Porter ne raisonnant qu’en terme de rapport de forces et de pouvoir sans aborder la question du partenariat n’est peut-être pas le mieux adapté pour répondre aux enjeux actuels. Lire à ce sujet : la théorie des parties prenantes.
Mais est-ce réellement là l’aube d’une nouvelle expression de la démocratie ? Un peu plus participative ? Ou ne s’agit-il que d’une déclinaison de plus du nouvel ordre mondial, une nouvelle couche de vertu complémentaire pour masquer les écarts d’un capitalisme controversé.

MOOC Gouvernance – Authenticité et dévoilement pour simplifier nos relations professionnelles from Universite du Nous – UdN on Vimeo.

Dans une organisation humaine à vocation professionnelle il est nécessaire de cultiver 2 ingrédients :

  1. La technicité : c’est à dire les connaissance, les compétences nécessaires pour faire le job
  2. et la comptabilité. La capacité des humains à travailler ensemble. Sans cela beau avoir une batterie d’experts de hauts vols, les résultats seront décevants

La sérénité absente.

Aujourd’hui nous parlons compatibilité. Comment faire en sorte que les gens arrivent à bien interagir ensemble.

Les difficultés n’apparaissent non pas quand il y a différence de point de vue, ce qui génère une séance de travail créative et pertinente. Les difficultés apparaissent quand il y a rigidité sur son point de vue. La question de la compatibilité entre humains revient à fluidifier les rigidités quand elles apparaissent ?

Nous avons un immense outil pour cultiver la compatibilité c’est la séparation proposée par mon identité professionnelle et moi, je ne suis pas mon rôle.

C’est dans mon rôle qu’il apparaît un certain stress, il s’agit de traiter et de prendre en compte les tensions des rôles professionnels.

Ce qui pourrai être mauvais, cela serai de ne pas traiter celle des personnes, parce-que cela serai totalement déshumanisant.

Le grand outil proposé ici pour simplifier les relations est l’authenticité.

Et son frère le dévoilement. L’authenticité c’est de moi à moi. Comment je suis en présence à ce qui se passe en moi ?

Comment je fais l’effort de comprendre ce qui m’arrive, de me connaître, comment je construit de la conscience sur ce que je perçois.

Le dévoilement, la transparence , c’est se donne à voir à mon interlocuteur. Ce que je vis en vérité. C’est de moi vers l’autre ou de l’autre vers moi quand je m’entends parler de lui.

Arriver à se dire sans retenue, c’est déjà difficile. Mais comprendre ce qu’on l’on vit à l’intérieur de sois quand on es sous stress. Appréhender la source qui nous met en mouvement c’est carrément difficile. Alors comment fonctionne t-on en tant qu’humain ?

Je me base sur les travaux d’un monsieur qui s’appelle William Shutz

Will Schutz a achevé son doctorat de Psychologie, Ph.D, à l’ UCLA en 1950. Durant la guerre de Corée en 1952, il est  rappelé par la U.S. Navy  et fait une recherche pour comprendre et prédire comment un groupe d’hommes  donné travaillerait ensemble.  Il en a résulté un premier livre, FIRO : A Three-Dimensional Theory of Interpersonal Behavior(1958), qui introduisait la théorie  Fundamental Interpersonal Relations Orientation (FIRO) 
Il présentait  plusieurs instruments de mesureincluant le FIRO-B®, un instrument mis en forme pour prédire l’interaction entre deux personnes.

http://elementhumain-france.fr/will-schutz-lhomme-et-le-scientifique/

William Schutz travaillait sur les notions de travail entre humains.

En pratique, peut-être avez-vous déjà vécu cette expérience ?

Face à une situation difficile , parfois nous réagissons super bien, et devant quelque chose à faire nous sentons que nous sommes la bonne personne, nous sommes galvanisés, nous sentons qu’on va y arriver, on est plutôt fluide, il y a un problème, on va voir comment on s’arrange, on va faire autre chose. C’est une certaine sérénité.

Et puis d’autres fois, à peu près dans la même situation, nous sommes complètement vrillé. Complètement sous stress.

Nous nous comportons avec rigidité. Et plus les choses deviennent difficile et plus notre comportement est rigide et ce qui ne résous pas toujours la situation.

Je souviens de la personne qui tenait le rôle de développeur informatique dans une équipe et qui au début du projet devait être présent mais n’avait pas de rôle et c’était devenu insupportable pour nous, oui il avait des problèmes qui n’en étaient pas et ils les apportaient , le processus éliminer les tensions facilement , quel rôle tu parles ? Ben chani, OK , fini… n’empêche que lui à l’intérieur c’était juste insupportable ?

Et à moment donné, il a pu le dire. Il a pu se dire complètement , en disant qu’il avait l’impression d’être complètement transparent. De compter pour du beurre. Qu’il ne comprenait pas ce qu’il faisait là, bref, il y avait un truc qui n’allait pas du tout.

Le groupe a pu se mettre en mouvement , trouver des solutions à partir de sa présence. Et voila, cela fonctionnait.

La solution a était qu’il ait pu dire ce qu’il vivait , pour arriver à se dire il y a tout un chemin. C’est déjà presque que la solution que d’arrivait à se dire.

Pour arriver à se dire, il faut être déjà présent qu’il se passe quelque chose à l’intérieur de soi.

Parce-que souvent nous avons envie de nous convaincre que non non il n’y a pas de problèmes.

Je suis au-dessus de cela ou bien c’est les autres et on apporte pas frontalement ok , il y a quelque chose qui se passe en moi.

La deuxième chose c’est d’accepter qu’il y a quelque chose qui se passe en moi et ce n’est pas les autres ou la situation qui devrait être différent de ce qu’ils sont. Ils sont comme ils sont et moi j’ai quelque chose à faire, une demande, une décision à prendre. Ce qui se passe en moi m’appartient. C’est mon choix, c’est ma responsabilité , c’est même ma « Souveraineté« , je suis souverain de mes « émotions« 

Les émotions elles passent par moi. Elles n’appartiennent qu’à moi.

Et quelqu’un d’autre qui vivrai exactement la même situation n’aurai pas les mêmes. Une fois que j’ai assumé qu’il se passe quelque chose en moi et que cela m’appartient j’ai besoin de comprendre de quoi il s’agit. Quand je suis dans une attitude rigide et que j’ai la chance de m’en rendre compte. En général on estime de moi l’estime de moi complètement dégradée. Il y a quelque chose qui se passe à l’intérieur qui ne va pas du tout. L’hypothèse est que nous sommes face à une peur. Une peur interne par exemple des quantités négligeables pour les autres et donc abandonnées ou incapable de réussir, ridiculisé, humilié ou sentir combien quelqu’un de détestable ait peur d’être rejeté. Cette peur tant qu’elle n’est pas repérée nous anime. On va s’en défendre sans quand même s’en rendre compte.

La première étape d’authenticité va d’être de se sentir que je suis touché émotionnellement. De l’assumer puis de comprendre ce qui se passe en moi. Par exemple quelle peur semble être active. Enfin de décider en »souveraineté » de ce que je vais dévoiler à mon ou mes collègues.

La seconde étape de vérité est de se dévoiler à auteur de ce qui me semble utilise pour moi et pour le collectif en mon âme et conscience. Il n’ y a pas obligation à se dévoiler. Chacun a droit à son intimité. Un climat de confiance est nécessaire, il n’est pas possible avec tout le monde.

Mais n’attendez pas que les conditions soient réunis à 200 % car c’est précisément le fait de ce dire en vérité qui génère de la confiance. C’est circulaire. Si vous vous remémorer les meilleures équipes dans lesquelles vous avez travaillé. Celles qui étaient hyper efficace, dans lesquelles vous vous êtes senti bien. Il est probable qu’il y régnait un haut niveau de confiance. Que les choses pouvaient se dire sans insécurité. Ni les personnes, ni le collectif. C’est pourquoi nous considérons que la vérité composée de l’authenticité et du dévoilement est l’outil de simplification des relations professionnelles par excellence.

Qu’est-ce qu’une raison d’être ?

La loi dite “PACTE” invite les entreprises à formuler une raison d’être. Une raison d’être est une phrase ou un petit paragraphe qui explicite la mission qu’une entreprise se fixe. La raison d’être n’est pas la réponse au “comment ?”, ce n’est pas un slogan non plus, ni une orientation stratégique ou un positionnement marketing. La raison d’être vient plutôt questionner le rôle des entreprises dans la société.

Pour donner des exemples de raison d’être, nous pouvons citer :

  • Lego : « Inspirer et développer les constructeurs de demain ».
  • Decathlon : « Le sport partout, pour tous ».
  • Google : « Rendre les informations accessibles et utiles à tous ».
  • Essilor : « Améliorer la vision pour améliorer la vie ».

La raison d’être manifeste la façon dont une organisation ou une entreprise considère son utilité dans le monde : répond-t-elle à un intérêt collectif ? Prend-elle en compte le territoire sur lequel elle vit ? Est-elle consciente des enjeux sociaux et environnementaux liés à son activité ?
Finalement la raison d’être est une réponse à la question : à quoi servent les entreprises ?

Poser les bases d’une gouvernance partagée

La raison d’être d’une organisation devient la ligne directrice et se trouve à la source de la gouvernance. De fait, c’est le système de gouvernance d’une organisation qui vient servir la raison d’être, et non l’inverse.
L’émergence de la raison d’être d’une entreprise est le fondement de tout mouvement de libération d’une organisation ou de la mise en place d’une gouvernance partagée, comme Holacracy par exemple. Pour que les individus soient libres et responsables d’entreprendre les actions qu’ils jugent bonnes pour l’organisation, ils doivent pouvoir vérifier par leur propre jugement que ces actions servent la raison d’être.
De la même façon, c’est la raison d’être qui permettra aussi aux membres de l’organisation d’exprimer une objection lorsqu’ils jugent qu’une décision ou une action nuirait à la raison d’être, ou bien ferait reculer l’organisation dans la mise en oeuvre de sa raison d’être. Ce repère stratégique se retrouve ainsi jusque que dans les mécanismes de prise de décision par consentement présents dans les systèmes de gouvernance partagée, en Sociocratie ou sous une autre variante en Holacracy.
C’est parce qu’elle a tant d’importance pour la bonne gouvernance de l’entreprise, que la raison d’être doit être compréhensible, partagée et actionnable à tous les niveaux de l’entreprise. Elle s’exprime dans un processus participatif, collaboratif, en intelligence collective. Une raison d’être se découvre plus qu’elle ne se crée !

Faire émerger sa raison d’être : un processus d’intelligence collective

Animée par la recherche de sens, l’équipe de Semawe est partie sur les chemins du retour à l’essentiel pour rencontrer sa raison d’être.
Comment s’est déroulé le processus ?

L’équipe a choisi le format du Forum Ouvert. Une journée de réflexion ouverte pour faire émerger les envies et les interrogations et converger ensuite vers le but : formuler une raison d’être commune dans laquelle tous les membres se retrouvent
Pour que dans toutes les formes d’organisations humaines, le travail soit un écosystème de coopération qui permette la réalisation de soi dans un monde en paix.
Un moment fédérateur pour l’équipe

Prendre le temps de faire émerger sa raison d’être, c’est s’offrir un moment fédérateur en équipe. Chacun.e s’implique et contribue au sens porté par l’entreprise. C’est un moment privilégié que nous avons vécu ensemble et que nous faisons également vivre à nos clients lors de nos accompagnements. Comme en témoigne les fondateurs de l’entreprise Dahub :
La raison d’être nous sert d’ingrédient de base, de socle pour alimenter la discussion. C’est une sorte de graine. Ces deux phrases nous servent à discuter de plein de choses. C’est pour cela que ce travail a été très efficace et structurant pour nous.
Même si nous n’utilisons pas les mêmes mots, nous aurons une vision partagée, alors qu’avant nous avions chacun une vision partielle.”

Une raison d’être évolutive

Nous sommes convaincus qu’une raison d’être exprimée peut évoluer, mûrir, se densifier, s’élargir ou au contraire se recentrer davantage, au gré des évolutions d’une entreprise. Les entreprises sont des organismes vivants, elles s’adaptent à leur environnement et sont aussi l’expression d’une culture commune et d’interaction entre des parties prenantes qui elles aussi évoluent.
Assez naturellement, une raison d’être devrait gagner en force et en concision avec le temps.

Et si demain les entreprises pouvaient voter ?

La raison d’être est un acte fondateur pour une organisation, un moteur pour définir le sens de ses actions. Elle a une valeur juridique et confère une responsabilité aux personnes morales.
Si les personnes morales peuvent avoir une raison d’être et des responsabilités, ne pourrait-on pas imaginer que demain, les entreprises votent ? Si les entreprises questionnent leur rôle politique et social, prennent des engagements sur l’impact de leurs activités, ne pourraient-elles pas avoir une place en tant que personnes morales ?
Quoi qu’il en soit, les entreprises se doivent de questionner leur place et leur impact dans la société. Définir sa raison d’être, c’est se donner l’occasion de se poser les bonnes questions pour retrouver du sens dans ses actions !

Sources : https://semawe.fr/quelle-est-la-raison-d-etre-de-votre-entreprise/

Quelques critères peuvent être dégagés pour éprouver une raison d’être.
Cette dernière doit être :

  • Simple
  • Synthétique
  • Différenciante
  • Stable
  • Inspirante
  • Adaptable
  • Crédible (ancrée dans le vécu)
  • En correspondance avec les ODD (Objectifs du Développement Durable définis par l’ONU)
  • Inclusive des parties prenantes

Questions débattues en séance :

  • Quelles parties prenantes sont à considérer pour définir la raison d’être ?
  • Quelles sont les contre-indications à définir une raison d’être ?
  • Quelles méthodes existent pour mesurer la pertinence d’une raison d’être ?
  • N’y a-t-il pas un risque juridique si l’on inscrit la raison d’être dans les statuts ?
  • Quel peut être l’apport des technologies de l’information dans le process de définition de la raison d’être ?

meetup organisé par Bertrand Michotte et Talla R. Dieye, Business Transformers chez Elia Consulting.

Aude Sibuet

Innovation managériale et idéation / formatrice / corporate hacker

L’objet était de définir la notion de « gouvernance partagée ».

Nous étions une dizaine de participants.
La « gouvernance partagée » est le meilleur moyen de passer en organisation apprenante et agile pour faire face aux situations de changements permanents, dans un environnement complexe.
L’objet était de définir la notion de « gouvernance partagée ». Nous étions une dizaine de participants.

La définition à laquelle nous avons abouti est la suivante :

Réseau pragmatique d’une organisation qui repose sur deux possibilités pour chacun:

1) celle d’exprimer une tension et de contribuer à sa solution.
2) celle de prendre part aux décisions sur les sujets qui le concernent, en connaissance de cause.

La gouvernance partagée vise un plus grand épanouissement des individus et une meilleure performance de la structure.

En résumé, la gouvernance partagée s’oppose au management de collaborateurs-pions.
Le mode traditionnel de décision (sans concertation) peut paraître plus rapide. Mais, lorsque la décision doit motiver l’action de certaines personnes, l’atelier a mis en lumière, grâce au partage d’expériences des participants, que la gouvernance partagée permet de lever plus rapidement les freins et surtout d’embarquer de manière forte et durable les personnes concernées pour arriver aux résultats.

Sources : https://www.linkedin.com/pulse/gouvernance-partag%C3%A9e-cest-%C3%A0-dire-aude-sibuet/

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Trente-huitième article de blog : tour d’horizon d’une gouvernance partagee

La Gouvernance Partagée

Carte mentale sur les 8 points de la Gouvernance Partagée

https://www.mindomo.com/fr/mindmap/tour-dhorizon-dune-gouvernance-partagee-4c6e011dc147448eb8eee6b725c00889

Le terme de gouvernance partagée semble s’être installé depuis quelques années dans le vocabulaire des organisations en transition de gouvernance.

Mais comment le définir ? Qu’est-ce qu’une gouvernance partagée et qu’est-ce que cela n’est pas  ?

En effet, contrairement à des modèles de gouvernance clairement définis comme la Sociocratie ou l’Holacracy, il n’y a pas de définition “officielle “ de la gouvernance partagée, de règles à suivre pour pouvoir se dire en gouvernance partagée ou non.

Il s’agit selon nous d’une intention, d’une pratique de gouvernance partagée, d’un chemin de transformation individuelle et collective.

Mais vers quelle destination nous mène ce chemin ? Comment évaluer où nous en sommes ?

Loin de nous l’intention de poser ici

LA définition de la gouvernance partagée, mais d’offrir une grille de lecture, d’auto évaluation, à partir des 3 grandes caractéristiques des organisations “opales” tels que mises en lumière par Frédéric Laloux dans son livre “Reinventing organizations”. Il s’agit là d’une façon d’illustrer comment nous tentons de mettre en pratique ces grands principes au sein de Pose ta carte et sous l’impulsion de l’UDN :

Intégrité et Plénitude :

Dans une organisation fonctionnant en gouvernance partagée, je me sens pleinement accueilli dans ce que je suis dans toutes mes dimensions: intuitives et rationnelles, émotionnelles et objectives, lumineuses et ombragées, puissantes et vulnérables. Les processus utilisés, les rituels mis en place, les espaces de paroles nourrissent une culture collective de l’accueil bienveillant qui m’aide à exprimer de manière la plus authentique possible ma façon singulière d’être au monde au sein de cette organisation.

Auto-organisation:

Dans une gouvernance partagée il n’y a pas de manager ni de managés, les fonctions de management nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation sont exercées collectivement par le biais des processus et des règles de fonctionnement: priorisation des actions, définition des rôles et des cercles….

Cela ne veut pas dire que tout le monde décide de tout, que tout est horizontal, bien au contraire.

L’objectif est d’offrir le maximum d’autonomie aux personnes, de passer du pouvoir SUR au pouvoir DE, du contrôle a priori au contrôle a posteriori. Chaque rôle, chaque cercle est vu comme une entité autonome et souveraine, reliée aux autres par une même raison d’être et un fonctionnement en commun.

Dans ce fonctionnement, certains rôles sont définis de manière constitutionnelle pour faciliter cette reliance de cercles auto organisés (liens entre les cercles, facilitation, secrétariat…).

Raison d’être évolutionnaire:

Dans une gouvernance partagée, les rôles de l’organisation se mettent au service d’une raison d’être, c’est-à-dire qu’ils cherchent en permanence à aligner leurs stratégies, leurs actions, leurs façon de faire sur la raison d’être du cercle et plus globalement de l’organisation. 

Cette raison d’être n’est ni la vision des fondateurs, ni même une vision partagée définie en amont, même si ces visions peuvent en être les premières formulations. Une raison d’être se révèle sur le chemin de vie de l’organisation, en étant à l’écoute de son environnement : à quel besoin unique cet organisme vivant est appelé à répondre? Qu’est-ce qui manquerait au monde si cette organisation n’existait pas ? Vers quoi est-elle amenée à évoluer ? Il s’agit de passer d’un paradigme du prévoir et contrôler, à un paradigme du ressentir et ajuster, et cela à tous les niveaux de l’organisation (structures de gouvernance, stratégies, politiques de rémunérations…)

Quels outils pour mettre en pratique ces principes ?

De nombreux outils existent pour nous aider à tendre vers ces principes. Ils sont  inspirés de la Sociocratie, de l’Holacracy, de la dynamique des groupes, de la conduite du changement….

Nous les avons regroupés autour de 8 grands enjeux du faire ensemble: 1. Cultiver le Nous, 2. Cultiver sa posture, 3. l’Intelligence Collective, 4. Décider ensemble, 5. Distribuer l’autorité, 6. Le pilotage dynamique, 7. Évoluer ensemble, 8. Gérer Ensemble.

Dans l’art de décider,

j’observe que la difficulté n’est pas seulement dûe à la façon que nous avons de décider ensemble, au processus de décision. Bien souvent  elle se situe en amont, dans notre façon d’aborder la décision. 

L’invitation est de considérer l’art de décider comme un jeu d’équilibre entre trois dimensions: Décider Seul, Décider Ensemble, Ne pas décider.

Et bien j’observe que trop souvent, nos difficultés viennent que nous ne jouons qu’avec une de ces dimensions.

Prenons deux exemples, volontairement “extrêmes”.

Imaginons une organisation pyramidale très hiérarchique.lI y a un bonhomme tout en haut qui décide seul de tout. Aucune décision ne peut être prise seule par d’autres, 

aucune décision n’est prise ensemble, tout est contrôlé et planifié, rien n’est laissé au hasard.

Comme la vie s’amuse à sortir des plans définis à l’avance, surtout quand ils sont décidés par une seule personne, il y aura forcément des décisions à prendre sur le chemin, qui devront donc toutes passer par la validation de cette personne tout en haut.

Si l’organisation grandit, il va y avoir un goulot d’étranglement sur cette personne, et cela deviendra vite intenable. En réaction, soit il y aura tout un tas de décision qui seront prise par les uns et les autres :

  • seul, mais de manière officieuse
  • hors cadre sans concertation ou transparence, et donc source de tensions
  • soit toutes ces décisions qui seraient nécessaires pour s’adapter ne vont pas être prise, et l’organisation va petit à petit devenir obsolète, archaïque et mourir.

Autre exemple, avec une autre polarité

Imaginons, un collectif axé à 100% sur la dimension Décider ensemble. Non seulement personne ne peut décider seul, mais tout doit être anticipé et décidé à l’avance. Le groupe va passer des jours et des jours à chercher à décider avec tout le monde, de tout, avec des ordres du jour interminables,  allant jusqu’à décider de la couleur, de la marque et de l’épaisseur  du papiers toilettes. 

Là aussi, avec la montée en puissance du projet, cela va vite devenir intenable et épuisant. Nous arrivons à une situation finalement assez proche de la situation précédente. Le contrôle omniprésent est passé du “décider seul” au “décider ensemble”, de l’autoritarisme d’une personne à l’autoritarisme du groupe au détriment des deux autres axes. Et l’effet est le même : 

  • Soit les décisions nécessaires pour s’adapter vont être prises seuls, mais sans légitimité
  • soit elles ne seront pas prises et l’organisation sera en danger.  

Dans les deux cas, nous avons deux axes  délaissés dans notre champ de vision du jeu collectif. Ils sont bien à l’oeuvre mais de manière officieuse, subie, non consciente et cela est source de tensions, de frustrations, et de perte de confiance…

A l’inverse si nous apprenons à cultiver notre art de décider dans ces 3 dimensions,  une spirale positive peut se mettre en place.

Exemple 

SI nous consacrons les temps précieux que nous avons ensemble à des décisions vraiment importantes pour tout le monde, en se centrant sur nos besoins réels du moment, nos ordres du jour sont ainsi allégés, nous pouvons prendre le temps de décider vraiment ensemble, dans de bonnes conditions,  prendre soin du chemin. 

Ainsi nous prenons confiance en chacun d’entre nous dans la capacité du groupe à décider.

Grâce à cette confiance, après l’ordre du jour, c’est le contenu de nos décisions qui s’allège – car plus besoins de décider des détails de mise en oeuvre ou de prendre en compte tous les cas de figure qui pourraient arriver … un jour peut-être. Le groupe prend de la vitesse et de l’agilité et même du plaisir à décider ensemble, seul ou  à ne pas décider.

Il joue dans ces trois dimensions de manière consciente, explicite, partagée… et son point d’équilibre se déplace au fur et à mesure que son niveau de confiance et de maturité augmente.

Dans les pratiques de gouvernance partagée que vous allez voir le point d’équilibre proposé est le suivant :décider ensemble des périmètres d’autorité de rôles et de cercles, c’est à dire décider ensemble  qui a la légitimité de décider seul de quoi. 

C’est-à-dire à faire le choix, consciemment,  de ne pas décider du comment ni du quand, mais de faire confiance à ceux qui seront en prise avec le réel pour leur laisser la possibilité de s’adapter. Mais ça va plus loin : ces périmètres ne se décident que sur la base de besoins ressentis ici et maintenant, qui ont émergé sur le chemin de vie de l’organisation en réaction à son activité réelle, c’est-à-dire en acceptant de jouer pleinement dans l’axene pas décider”  tant que ce n’est pas nécessaire.

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Trente-Sixiéme article de blog : creation de jardin du NOUS et partenariat

La pédagogie expérientielle de l’UdN (Université du Nous), développée depuis 7 ans, a démontré sa pertinence pour accompagner le changement de posture et de culture que nécessite une gouvernance partagée.

Elle a contribué, par bouche à oreille, à un accroissement rapide de la notoriété de l’UdN et de la demande.

Ce format pédagogique nécessite des ressources temps et argent importantes, qui limite notre capacité à répondre à cette demande et donc le potentiel de dissémination dans tous les champs de la société.

Plutôt que de faire croître nos ressources internes, nous faisons le choix de faire croître notre impact, en faisant le pari de l’autonomisation et de la coopération.

Comment ?

En concentrant nos efforts sur le renforcement des capacités de porteuses et porteurs du changement dans les organisations, les Jardinier·e·s du Nous.

Pour soutenir la montée en compétence de ces Jardinier·e·s, nous leurs proposons de se réunir en communautés auto-apprenantes autour d’une plateforme d’apprentissage en ligne, et de bénéficier du soutien de professionnel·le·s de la formation et de l’accompagnement, les Compagnon·ne·s du Nous.

Qu’est ce qu’un·e Jardinier·e du Nous ?

Un·e Jardinier·e du Nous est une personne qui cultive la coopération dans un ou plusieurs collectifs (ex : association, habitat partagé, entreprise, collectivité, etc.) auxquels il ou elle participe. Elle ou il partage le fruit de ses expériences avec ses pairs pour apprendre ensemble, créer des communs pédagogiques et soutenir la transition démocratique.

Les jardinier·e·s ont un intranet !

Échanger sur des problématiques du faire-ensemble ? Entrer en lien avec les autres jardinier·e·s ? Rejoindre un jardin ? Partager des ressources pédagogiques ? Tout ça c’est possible sur l’intranet des jardinier·e·s du nous, qui se développe pas à pas !

Rejoindre un jardin ? Partager des ressources pédagogiques ? Tout ça c’est possible sur l’intranet des jardinier·e·s du nous, qui se développe pas à pas !

Pour en savoir plus sur ce projet : > Découvrez le wiki dédié > https://grand-jardin.jardiniersdunous.org/wakka.php?wiki=PagePrincipale

Pour devenir à votre tour « Jardinier du Nous », c’est par ici ! > https://intranet.jardiniersdunous.org/jdn/home

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Trente-cinquième article de blog : Les cinq grandes familles de «jobs à la con»

L’anthropologue américain David Graeber étaie la notion de «bullshit job» qui l’a fait connaître en 2013. Un regard critique et cynique sur la vie de bureau contemporaine.

Dans son essai d’environ 400 pages, l’auteur dresse notamment une typologie desdits «jobs à la con», qu’il classe en cinq grandes familles représentatives, selon lui, du monde du travail contemporain.

1. Les larbins. 

Les jobs de larbins, explique-t-il, sont ceux qui ont pour seul but – ou comme but essentiel – de permettre à quelqu’un d’autre de paraître ou de se sentir important. En bref: d’aider quelqu’un à briller et à le tirer vers le haut tout en restant dans l’ombre. «Oui, il existe encore des boulots de domestiques à l’ancienne, de type féodal, soutient David Graeber.

À travers l’Histoire, les riches et les puissants ont eu tendance à s’entourer de serviteurs, de clients, de flagorneurs et autres laquais.»

Exemple? Jack explique qu’il était démarcheur téléphonique chargé de vendre des actions à des clients, de la part d’un courtier. «L’idée était que, aux yeux du client potentiel, le courtier aurait l’air plus compétent et plus professionnel si l’on sous-entendait qu’il était trop occupé à faire du fric pour pouvoir passer les coups de fil lui-même, précise-t-il. Mon poste n’avait donc strictement aucune utilité, si ce n’est de faire croire à mon supérieur immédiat qu’il était un gros bonnet et d’en convaincre les autres.»

2. Les porte-flingue. 

Naturellement, le terme n’est pas à prendre au premier degré. Il s’agit d’une appellation métaphorique pour désigner ceux dont le travail a été créé par d’autres et comporte une composante agressive. «Un pays n’a besoin d’une armée que parce que les autres pays en ont une», explique Graeber. Un exemple qui vaut aussi, selon lui, pour les lobbyistes, les experts en relations publiques, les télévendeurs ou les avocats d’affaires. «L’université d’Oxford a-t-elle réellement besoin d’employer une douzaine d’experts en relations publiques, au bas mot, pour convaincre le monde de son excellence?, questionne-t-il. Il me semble au contraire qu’il faudrait au moins autant d’attachés de presse et des années d’efforts pour détruire sa réputation d’excellence, et je me demande même s’ils y parviendraient.»

» LIRE AUSSI – Comment les incivilités peuvent motiver les salariés

3. Les rafistoleurs. 

Ou bricoleurs professionnels. Qui sont les rafistoleurs? Ceux dont le job n’a d’autre raison d’être que les pépins ou anomalies qui enrayent une organisation: ils sont là pour régler des problèmes qui ne devraient pas exister. Le terme est notamment employé dans l’industrie du logiciel, mais il peut être d’application plus générale. «Les premiers exemples de rafistoleurs auxquels on pense, ce sont des subalternes dont le boulot est de réparer les dégâts causés par des supérieurs hiérarchiques négligents ou incompétents», lit-on dans le livre Bullshit Jobs. «Une fois, j’ai travaillé dans une PME comme «testeuse», témoigne une employée. J’étais chargée de relire et corriger les rapports écrits par leur chercheur/statisticien star.»

4. Les cocheurs de case.

 Pour qu’une organisation puisse exister et que tout le monde sache qu’elle existe, il faut des cocheurs de case. Il s’agit d’employés dont la seule principale raison d’agir est de permettre à une organisation de prétendre faire quelque chose qu’en réalité elle ne fait pas.

Voilà une bonne définition de la réunionnite: des réunions sans cesse, pour le principe, et sans intérêt apparent ni aucune décision de prise. Graeber explique que dans la majorité des cas, les cocheurs de case sont tout à fait conscients que leur job n’aide en rien la réalisation du but affiché. Pire encore: il lui nuit, puisqu’il détourne du temps et des ressources. «L’essentiel de mon travail consistait à interviewer les résidents afin de noter leurs préférences personnelles dans un formulaire «loisirs», explique ainsi Betsy, qui était chargée de coordonner les activités de détente dans une maison de repos. (…) Les résidents savaient très bien que c’était du pipeau et que personne ne se souciait de leurs préférences.» Le temps que Betsy passait à remplir ces formulaires était précisément du temps qu’elle ne passait pas à les divertir!

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5. Les petits chefs.

 C’est peut-être le profil le plus connu… et le plus haï aussi. Les petits-chefs se divisent en deux sous-catégories. Ceux du premier type n’ont qu’une fonction: assigner ou déléguer des tâches à d’autres. Ils peuvent être considérés comme le reflet inversé des larbins: ils sont tout aussi superflus, mais au lieu d’être les subordonnés, ce sont les supérieurs. Si cette première catégorie est inutile, la seconde est nuisible: il s’agit des petits chefs dont l’essentiel du travail consiste à créer des tâches inutiles qu’ils confient à leurs subalternes, ou même de créer de toutes pièces des «jobs à la con.» «Il est très difficile de recueillir des témoignages de petits chefs», observe Graeber.

Logique: il est difficile d’admettre être chef et d’avoir un job inutile. «J’ai dix personnes qui travaillent pour moi, mais pour autant que je puisse en juger, toutes sont capables de faire le boulot sans qu’on les surveille, constate Ben, manager intermédiaire dans une entreprise. Mon seul rôle, c’est de leur distribuer les tâches – notez que ceux qui conçoivent ces tâches pourraient parfaitement les leur confier directement.» Ben va même encore plus loin dans sa lucidité quant à son travail: «J’ajoute que bien souvent, les tâches en question sont produites par des managers qui ont eux-mêmes des jobs à la con; du coup, j’ai un job à la con à double-titre.»

L’AUTORITÉ EN ENTREPRISE DE PLUS EN PLUS CONTESTÉE

Les Français seraient-il en mal avec l’autorité ?

Selon la dernière enquête OpinionWay commandée par Dropbox, 88% des répondants estiment qu’il y existerait encore trop de « petits chefs » abusant de leur autorité en entreprise.

Un point de vue partagé par toutes les tranches d’âge en proportion similaire, « et ce, alors même que l’on remarque un élan sociétal avec un certain nombre de remises en question pour tendre vers des situations où les gens sont plus heureux au travail et moins frustrés », observe Thibaut Champey, directeur général France chez Dropbox, qui ajoute que « cette étude montre que les mentalités et les pratiques ont déjà changé ».

Un mal nécessaire ?

S’ils reconnaissent que l’autorité demeure  nécessaire pour réussir en entreprise (77%), une majorité des répondants admet qu’elle peut créer de l’anxiété chez les salariés. 39% pensent même que l’autorité puisse directement nuire à la productivité.

Thibaut Champey.

 « De nombreux Millenials qui entrent aujourd’hui sur le marché du travail ont un rapport à l’autorité très différent de leurs prédécesseurs. Ils ne vont pas respecter une personne uniquement en raison de son grade, mais plutôt parce qu’elle est légitime et compétente à leurs yeux », remarque Thibaut Champey.

A ce titre, l’enquête confirme que, pour une large majorité des répondants (72%), la meilleure justification à l’autorité demeure les compétences.

Les sources traditionnelles de légitimité  que sont l’âge (8%), le titre (11%), les diplômes (13%) et même la détention du capital de l’entreprise (10%), sont en chute libre.

Le manager « coach »

Sans aller jusqu’à évoquer une prise de pouvoir de la part des salariés, l’enquête dévoile que ce nouveau rapport à la hiérarchie pourrait conduire à un repositionnement des managers vers des fonctions de coach dans l’objectif de faire grandir leurs équipes.

En effet, plus que la capacité de donner des ordres (19%), c’est avant tout la prise de décision qui caractérise encore l’exercice de l’autorité pour la majorité des Français (60%), devant la capacité à faire respecter les règles (45%) ou à faire respecter la hiérarchie (25%).

« Cela pose également des questions sur la formation des managers, qui sont nombreux à avoir décrocher un poste d’encadrement sans avoir été formés à leurs nouvelles fonctions », indique Thibaut Champey.

Vers une co-construction 

Toujours d’après cette enquête, 92% des répondants estiment que la manière d’exercer cette autorité sera probablement amenée à évoluer encore au cours des prochaines années. 8 Français sur 10 souhaitent que les collaborateurs puissent contribuer davantage à la définition des missions prioritaires liées à leur poste (79%), ou encore à la façon de travailler avec leurs collègues (79%).

Des questions telles que « jouer un rôle plus important dans le choix des outils informatiques », «participer à la définition de la culture d’entreprise » ou encore à « l’organisation de leur temps de travail » figurent également dans le top 5 des préoccupations des salariés pour leur avenir.

« Les salariés estiment être les mieux placés pour savoir comment optimiser la collaboration avec leurs collègues, ou de quels outils informatiques ils ont besoin pour réaliser leurs missions.

En résumé, ils demandent à ce qu’on leur fasse confianc» conclut Thibaut Champey.

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Trente quatrième article de blog : Le triage

Construites sur un modèle d’organisation hiérarchique, beaucoup d’entreprises s’égarent dès lors qu’elles abordent le sujet du management.

Tout sauf autoritaire et pyramidal, l’art du management est incarné par un manager capable de se connecter à ce que vit le collaborateur et capable de lui offrir.

Pour ce faire, l’organisation, sa gouvernance, ses processus, doivent être conçus autour de ce dernier.

Pour y parvenir, l’entreprise doit se réinventer et se doter d’une organisation focalisée sur l’humain. Elle doit pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs (dirigeant, managers, employés) engagés, concentrés sur une raison d’être commune à tous. 

Dans ce contexte, la pratique de Holacracy est l’un des moyens pour y arriver. Elle s’appuie sur une organisation totalement réinventée, la responsabilité et l’autonomie de chacun.

Son ADN est intrinsèquement tourné vers l’humain et sa gouvernance vers l’efficacité et la raison d’être.

En se servant judicieusement des nombreux outils qu’elle met à disposition, il est possible de tendre vers cette expérience employé « upgradée » que dirigeants, managers et employés appellent de leurs vœux.

Une petite révolution copernicienne : la « réunion de triage »

 Alors que dans le modèle hiérarchique, de nombreuses décisions sont soumises à validation, le fruit d’une décision unilatérale, Holacracy offre un cadre qui inverse cette dynamique.

Ainsi, l’Article 4 de la Constitution qui régit le nouveau système. Ici, chacun est libre de mettre un point à l’ordre du jour afin de bénéficier d’un espace d’entraide pour traiter son besoin : partager ou recevoir de l’information, solliciter des avis ou donner du travail à ses collègues, ou simplement se faire aider pour clarifier son besoin face à une difficulté. 

La « réunion de triage » est une innovation majeure puisque chacun est libre de s’y exprimer, sans se sentir jugé ou évalué. Elle est conçue comme un espace protégé.

L’«altérocentrage * » y est la règle. Si j’ai un point à mettre à l’ordre du jour, je sais que tous les autres sont là pour m’aider. Tous se mettent au service de celui qui apporte son point, partage sa difficulté et demande de l’aide. Si, pour chacun, la réunion de triage est garante de son épanouissement au travail et du développement de son leadership, car elle lui permet d’apprendre à formuler une demande concrète pour faire avancer ses sujets, elle est aussi la preuve que la pratique de Holacracy met l’humain au cœur de toute sa démarche, quel que soit le sujet abordé : processus, gouvernance ou organisation.

* Altérocentrage ou alterocentrage est un néologisme créé par Jean-Louis Lascoux, pour un usage en médiation, avec le préfixe alter- qui signifie autre et le suffixe -centre, et dont la signification est se centrer sur l’autre de manière consciente et rationnelle dans l’objectif de l’aider dans une réflexion.

Il s’agit d’une technique initiée dans le cadre du développement d’une approche scientifique de la résolution des conflits.

Cette technique instrumente le travail de réflexion en altérité pratiqué par le médiateur au cours du processus.

Définition

Des collaborateurs acteurs du changement

Si l’humain est dans l’ADN de Holacracy, celle-ci va bien au-delà du simple « un homme une voix ». Cette pratique permet à chacun d’être acteur de la transformation.

Chaque collaborateur (Dirigeant, manager, employé) est en capacité de modifier la façon dont les choses fonctionnent dans l’entreprise. Il a la main sur la gouvernance via un processus hautement démocratique décrit dans l’Article 3 de la Constitution, lequel transcende les egos au service de la seule raison d’être de l’entreprise.

Durant ces réunions chaque collaborateur est à même de proposer les changements de structure qui lui semblent nécessaires. Il est non seulement invité à s’exprimer mais surtout à porter, à opérer les changements lui-même. Plus que jamais, il est autonome et responsable, il participe à faire progresser de façon agile l’organisation vers une raison d’être partagée et connue de tous.

Initiative, conscience et souveraineté

On l’a bien compris, la pratique de Holacracy offre l’opportunité de bâtir une organisation qui s’appuie sur une gouvernance et des processus clairs et transparents, sur des collaborateurs qui font preuve d’initiative et peuvent agir en conscience.

L’action individuelle valorisée, chaque collaborateur peut gérer ses rôles sans avoir besoin d’en référer à qui que ce soit. Mieux, chacun est invité à incarner la raison d’être de l’entreprise.

L’Article 4.3 de la Constitution va même jusqu’à inviter le collaborateur à sortir de ses rôles et donc de ses autorités lorsqu’il l’estime nécessaire.

Il peut refuser toute action ou décision s’il considère que celle-ci ne fait pas sens ou se détourne de la raison d’être de l’entreprise. Il est donc libre de prendre toute initiative, y compris en dehors de ses rôles, en son âme et conscience, de faire usage de sa « souveraineté individuelle ».

Une souveraineté qui peut aller jusqu’à l’objection de conscience. Une situation pas si invraisemblable lorsque, par exemple, la raison d’être n’est qu’un un pis-aller pour l’entreprise, un simple affichage sans concrétisation, ni lendemain.

Vous pouvez poursuivre la lecture via Cadre et Dirigeant Magazine.

Sources : Bernard Marie Chiquet

Entrepreneur (Président-Fondateur du cabinet Eurexpert Conseil) et dirigeant de grandes entreprises (Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président, Président de Gedas, filiale du groupe Volkswagen), il quitte le monde de l’entreprise en 2005. Formé à la médiation (CAP’M), à l’executive coaching (HEC), l’intelligence collective (JF Noubel)…

il fonde iGi Partners pour partager ses connaissances et en faire profiter les organisations. Il découvre en 2010 l’Holacracy® et se focalise sur ce nouveau management. Certifié Master Coach (premier en Europe), le plus haut degré de certification en Holacracy.

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Trente troisième article de blog : retour d’expérience de sol france et comparaison holoptique et panoptique

Nous allons visionner quelques vidéos sur le fonctionnement de la Gouvernance Partagée

La récolte des productions

Récolte des ressentis

Co-construction d’une propositon

Remarque méta sur processus

Souveraineté,rigidité, indicateurs

  1. Prendre le pouvoir est-ce caca ? Pouvoir de , Pouvoir de co-construire ou est-ce un Pouvoir « SUR » ?
  2. La prise de décision par consentement peut-être enfermant, surtout au début par exemple ; c’est le moment de clarifier, ce n’est pas le moment de faire ton ressenti en résumé si c’est processus sont là c’est pour une raison bien précise car nos ego transforment nos ressentis et on est manipulé quelque part. On est pas habitué à avoir des espaces sécurisés pour pouvoir s’exprimer. C’est plutôt la foire, c’est celui qui est le plus fort qui va gagner. Donc est habitué à des mécanismes de résistances. Le processus de Guvernance Partagée permet à ce quelque chose se passe. C’est comme dans nos organes, c’est très cadré ; la température du sang, la pression artérielle, les battements du coeur… doit rester dans des fourchettes bien précises sinon cela ne fonctionne pas. En résumé dans ce cadre très stricte se passe le vivant.
  3. Il y a des indicateurs : nous faisons quelque chose « ensemble ».
  4. Pour mettre en place une Gouvernance Partagée : 1 La capacité à prendre du « meta »(est-ce qu’on est prêt à s’observer ? Et on fait . Quand on prend du temps pour faire une réunion, on prend du temps pour faire du « meta » sur ce qui va être dit ou qui va se passer.

HOLOPTISME

Selon Jean François Noubel, l’holoptisme se définit comme un  » Espace physique ou virtuel dont l’architecture est intentionnellement conçue pour donner à ses acteurs la faculté de voir et percevoir l’ensemble de ce qui s’y déroule « , ou encore « un espace qui permet à tout participant de percevoir en temps réel les manifestations des autres membres du groupe (axe horizontal) ainsi que celles provenant du niveau supérieur émergeant (axe vertical)  ».

Définition développée « L’holoptisme absolu étant une condition nécessaire (mais non suffisante) de l’Intelligence collective originelle , il en va de même pour l’Intelligence Collective globale.

Cette dernière n’est possible que dans une nouvelle forme d’holoptisme, un holoptisme artificiellement reconstitué qui fournit à l’individu une représentation modélisée de la totalité de l’espace dans lequel il évolue.

L’invention de puissantes architectures holoptiques est un des grands enjeux des technologies de l’intelligence collective.

Sur le plan technique, comment constituer de tels espaces artificiels pour des collectifs constitués de nombreux participants ?

En inventant des espaces d’échange et de savoir qui : se montrent accessibles et disponibles à tous en temps réel ; ne surchargent pas d’information, mais au contraire offrent à chacun des synthèses artificielles « angulées » (qui donnent un angle, un point de vue pertinent et adapté à la situation de utilisateur, et non des visions généralistes identiques pour tous) ; permettent la matérialisation (au sens d’un objet perceptible par nos sens, même s’il est virtuel), la visualisation et la circulation d’objets-liens destinés à organiser la convergence et la synchronisation du collectif.

C’est dans ce sens qu’évoluent aujourd’hui, dans les forges du logiciel libre, la plupart des logiciels dits « relationnels » et donc par extension, les médias sociaux 

Exemples « […]

Une équipe de sport fonctionne en situation d’holoptisme car : chaque joueur perçoit ce que font les autres joueurs… chaque joueur perçoit la figure émergente de l’équipe… … et réagit en conséquence, ce qui change la figure globale émergente, et ainsi de suite

Opposé :

« L’opposé de l’holoptisme est le panoptisme. Il consiste en une architecture spatiale organisée de telle sorte que la totalité de l’information converge vers un point central, tout en n’étant que partiellement – voire pas du tout – accessible aux autres .

Les systèmes de surveillance vidéo, les banques, les services de renseignement, les prisons sont des milieux fondés sur le panoptisme, tantôt physiquement spatial, tantôt purement informationnel. Les systèmes d’information dans les entreprises sont un mélange hybride de panoptisme et d’holoptisme ; s’ils offrent une certaine transparence, il n’en demeure pas moins que l’étendue des droits de regard diminue au fur et à mesure que l’on descend dans la hiérarchie. Ils reflètent pleinement les hiérarchies  ». Noubel précise alors : « Rapporté à la question de la sécurité, l’holoptisme est un espace permettant la sousveillance (terme imaginé par Steve Mann *) alors que le panoptisme se rapporte à la surveillance .

* https://fr.wikipedia.org/wiki/Steve_Mann

Historique de la définition et de sa diffusion

« L’holoptisme est une combinaison des mots grecs holos (entier, tout, totalité, utilisé dans le mot « holistique »), optiké (vision) et tekhné (art, technique)

Utilisations et citations

« […] en holoptisme, on est à la fois en souveraineté individuelle, on est soi même, on est complètement unique dans notre zone d’expertise qui est unique, et en même temps, on sert le tout.

C’est à dire qu’il n’y a pas de contradiction entre le collectif et l’individuel. Je sais quoi faire, je peux être en réaction, je peux être en création, je peux être moi même et en même temps je sais quoi faire parce que j’ai accès au tout, et le tout se configure en fonction de qui nous sommes les uns les autres dans notre souveraineté.

Donc, finalement tous ces débats de contradiction ou d’opposition entre l’intérêt individuel et l’intérêt collectif, ils ne se jouent pas dans le contexte holoptique.

Il se joue dans le contexte d’Intelligence collective pyramidale, c’est à dire des que l’on rentre dans les grandes organisations, qui ne sont, non pas holoptiques mais panoptiques ».

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Trente deuxième article de blog: les caractéristiques du teal / OPALE

Depuis la publication du livre « reinventing organisations » de Frédéric Laloux, ce que le livre appelle « organisation opale » est repris sous diverses formes : blogs, articles, posts et même groupes de réseaux sociaux. Or avec l’éclairage de la Spirale Dynamique, nous nous rendons compte que ce qui est appelé « opale » dans le livre est différent de l’opale (teal en anglais, jaune dans la Spirale Dynamique) de Wilber.

Ken Wilber a développé une vision du monde intégrale, pluri- et transdisciplinaire qu’il nomme une théorie de tout dans laquelle il définit le spectre de la conscience comme un processus dynamique du développement qui débute par des niveaux prépersonnels, se poursuit par des niveaux personnels eux-mêmes transcendés par des niveaux transpersonnels. Le suffixe trans- signifie « qui traverse l’espace ou la limite, qui est de l’autre côté de la limite que désigne le substantif de la base ».

Son souci principal a été de chercher une conception du monde qui puisse inclure et accueillir tous les dimensions, niveaux, domaines, vagues, modes, individus, cultures, etc. ad infinitum, car pour lui : tout le monde a raison et chacun « détient une part importante de la vérité, et toutes ces parts de vérités se doivent d’être honorées, chéries et comprises dans un embrassement plus courtois, plus ample et plus compassionnel ».

Comme il le précise lui-même, il n’attaque jamais la croyance centrale d’aucune discipline, mais seulement la revendication que telle ou telle discipline a de détenir la vérité unique. Car pour lui, chaque approche est vraie pour l’essentiel… mais partielle. Et il se répète : « vraie mais partielle, vraie mais partielle, vraie mais partielle… », et de rajouter : « … sur ma tombe, j’espère de tout cœur qu’un jour quelqu’un écrira : ce qu’il a dit était vrai mais partiel ».

L’approche intégrale de Ken Wilber est une tentative de réponse « simplexe[1] » afin d’aborder cette complexité avec plus de perspicacité, et donc, une meilleure compréhension du monde dans lequel nous vivons. Wilber présente une manière d’organiser tout ce que l’on sait du monde selon des approches, scientifiques, philosophiques, spirituelles, pratiques, etc. en isolant leur dénominateur commun afin d’en dégager une cohérence d’ensemble.

La pensée intégrale, qui peut paraître complexe au néophyte, tend à simplifier toutes nos connaissances humaines dans tous les domaines de la vie depuis que le monde est monde, mais sans réduire cette connaissance à un réductionnisme mutilant tueur de créativités. Entreprise considérable s’il en est, il faut étudier cet auteur pour en comprendre la pensée et entrer dans ses représentations, car il nous donne des outils efficaces pour mieux appréhender les problèmes auxquels nous sommes tous confrontés.

Cycle de vie du papillon Tawny Rajah avec chenille et chrysalide

Nous pouvons déjà noter que le papillon n’est pas une chenille améliorée… et que donc un mode de pensée de « chenille » ne nous permet pas d’accéder au papillon …

Nous allons déjà lever une confusion très courante des adeptes de la Spirale Dynamique (SD) : la SD N’ADRESSE PAS DES COMPORTEMENTS OU DES PROCEDURES, la SD adresse des valeurs (croyances) par des mèmes de valeurs ( voir Wikipedia ) qui vont nous donner des stratégies d’adaptation à notre environnement ( voir : Clare Graves – Wikipedia )

Les valeurs de teal / opale / jaune, sont les suivantes :

  • Fonctionnalité
  • Ad hoc (approprié)
  • Systémique
  • Valeurs des niveaux antérieurs (vert, orange, bleu/ambre, rouge, etc) transcendés (principe holarchique de la SD)

Fonctionnalité

Le Mindset jaune/opale se focalise sur ce qui marche. Autant « vert », soumis à sa curiosité tout azimuth (livres, net, learning expeditions), teste dans l’espoir de trouver LA bonne solution tout seul (rejet de l’expertise de orange), autant « jaune:opale » met l’accent sur ses compétences (individuelles et surtout systémiques) pour tester rapidement la short list qu’il aura établit par l’application de ses compétences.

Ad hoc / approprié

Le Mindset jaune/opale recherche UNE solution appropriée, qui marche et qui est OPTIMALE. C’est ce qui le différencie de l’approche « orange » qui cherche la « meilleure » solution, ce qui peut être jouable avec un nombre de paramètres restreints dans un monde linéaire et peu complexe, mais qui devient totalement inopérant quand la complexité et la vitesse de transition deviennent très fortes.

Systémique

Le Mindset jaune/opale est dans la pensée systémique, la « pensée complexe » chère à Edgar Morin ( Wikipedia ). L’approche systémique se veut globale et écologique avec une vision gagnant-gagnant-gagnant (gagnant pour les deux acteurs ET gagnant pour la communauté, le monde). L’ensemble des paramètres sont ici pris en compte, en sachant que des paramètres négligeables à un moment donné peut devenir prépondérants à un autre moment/circonstance. « Jaune/opale » est le premier niveau paradigmatique réellement écologique, beaucoup d’approches qui se revendiquent de l’écologie sont souvent dans le niveau « bleu/ambre » (nous avons la « vérité » et nous allons pouvoir vous sauver).

Intégration des valeurs précédentes transcendées

Le Mindset jaune/opale intègre les valeurs de « vert » ( communauté, partage, harmonie et relativité) et des niveaux précédents (croissance, réussite, optimisme, pragmatisme, rigueur, obéissance consentie, notion de punition & récompense, etc.)

Pour résumer, le niveau « jaune-opale » de la SD (Wilber inclus) est assez différent de ce qui est décrit dans le livre « reinventing organisation » qui soumet plus une vision personnelle de l’auteur qu’une approche clinique et scientifique comme le fait la SD. Cette vision personnelle a néanmoins l’avantage d’inspirer des gens à se questionner (et passer à l’action) ainsi qu’à nous donner des exemples d’entreprise qui fonctionnent (ou ont fonctionné) dans un mode de « vert très sain ».

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Vingt-neuvieme article de blog : Se référer à la Constitution HOLACRACY 4.1

Holacratie : Définition

Pour dynamiter l’ancien modèle de management traditionnel qui consiste à prendre des décisions au sommet de la pyramide de l’entreprise et à les faire descendre et appliquer jusqu’en bas, un nouveau pattern décisionnel a vu le jour en 2001 : l’holacratie.

C’est Brian Robertson, président de Ternary Softwares (entreprise américaine de logiciels), qui a imaginé ce chamboulement pour obtenir des mécanismes de fonctionnement plus agiles. Contrairement à un système oligarchique, l’holacratie consiste en un management horizontal, où chaque partie du tout, dont elle dépend, est autonome et décisionnaire.

C’est quoi l’Holocratie ?

Qu’est-ce que l’Holacratie ?

L’Holacratie, ou holacracy, est un nouveau style de management horizontal.

La responsabilité et les prises de décisions appartiennent aux salariés et à des équipes automanagées.

Chacun est autonome et choisit ses missions tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise. Les employés adhèrent à une vision commune.

La communication et la culture d’entreprise sont des valeurs centrales qui fédèrent l’équipe.

Pour résumer, l’holacratie c’est : Plus de collaboration et moins de tensions.

L’Holacratie règle les tensions en groupe et responsabilise les individus dans leurs interactions avec les autres.

Une structure organisationnelle flexible. Le travail n’est pas divisé en silos ou départements. Les individus se concentrent sur les missions à accomplir en autonomie.

Les relations hiérarchiques sont remplacées par des individus ayant des rôles à responsabilités clairs ainsi que des règles d’interactions saines. Plus d’autonomie pour les équipes et les employés.

L’Holacratie prône l’action et la prise de décision autonome sans attendre l’approbation permanente d’un patron. Les individus fonctionnent comme de vrais intrapreneurs. Une forte capacité d’adaptation. La prise de décisions est rapide, efficace et permet une évolution itérative continue. La structure s’adapte rapidement à la croissance de l’organisation et à l’environnement économique.

Ce management horizontal ne correspond pas à toutes les entreprises, et l’apprentissage de nouvelles méthodes de travail peut être difficile pour des employés qui ont toujours utilisé des méthodes traditionnelles.

Fiche : Constitution Holacracy 4.1

Microscopique introduction à l’Holacracy

Qu’est-ce qui empêche les gens de travailler ensemble de la façon la plus efficace possible ? C’est la question qui a donné naissance aux prémices d’Holacracy, dont la première Constitution fut rédigée en 2009. Il s’agit d’une technologie organisationnelle qui met à profit l’intelligence collective des individus qui composent l’organisation dans le but de servir sa raison d’être.

Préambule

La présente “Constitution” définit les règles et les processus pour la gouvernance et les opérations d’une organisation.

Les Ratifieurs adoptent ces règles comme étant la structure d’autorité formelle de l’ Organisation telle que spécifiée lors de l’adoption de la Constitution, laquelle peut être, soit l’entité dans son ensemble, soit une partie de l’entité que les Ratifieurs ont le pouvoir de gouverner et de diriger.

Les Ratifieurs et tout tiers qui accepte de participer à la gouvernance et aux opérations de l’Organisation (ses “Associés) peuvent se prévaloir des autorités conférées par la présente Constitution et acceptent d’être liés par les obligations et contraintes que celle-ci prévoit.

Article 1 : Énergiser des Rôles

1.1 Définition d’un rôle

Les Associés de l’Organisation sont généralement tenus de réaliser un travail pour le compte de l’Organisation en agissant dans le cadre d’un Rôle explicitement défini. Un « Rôle » est une entité organisationnelle dotée d’un nom descriptif et d’une ou plusieurs caractéristiques suivantes :

  • (a) la Raison d’Être, qui désigne une capacité, un potentiel ou un but inaccessible que le Rôle va poursuivre ou manifester au nom de l’Organisation.
  • (b) un ou plusieurs “Domaines”, qui sont des choses que le Rôle est le seul à pouvoir contrôler et réglementer comme sa propriété, au nom de l’Organisation.
  • (c) une ou plusieurs “Redevabilités”, qui désignent des activités dans la durée de l’Organisation que le Rôle va mettre en œuvre.

1.2 Responsabilités liées au Rôle

En votre qualité d’Associé de l’Organisation, vous avez les responsabilités suivantes dans le cadre de chaque Rôle auquel vous êtes affecté et que vous acceptez de remplir :

1.2.1 Processer les Tensions

Vous êtes chargé de suivre la façon dont la Raison d’Être et les Redevabilités de votre Rôle sont exprimées et de la comparer avec votre vision de leur manifestation potentielle idéale, afin d’identifier les écarts entre la réalité et le potentiel que vous percevez (chaque écart est une « Tension »). Vous êtes par ailleurs chargé de tenter de résoudre ces Tensions en utilisant les autorités et autres mécanismes dont vous disposez en vertu de la présente Constitution.

1.2.2 Processer les Raisons d’Être et les Redevabilités

Vous êtes chargé d’examiner régulièrement la façon de mettre en œuvre la Raison d’Être et chacune des Redevabilités de votre Rôle, en définissant :

  • (a) les “Prochaine-Actions” qui désignent les actions que vous pouvez exécuter immédiatement et dont l’exécution immédiate est fort utile, du moins en l’absence de priorités concurrentes ; et
  • (b) les “Projets” qui désignent des résultats précis qui requièrent l’exécution de plusieurs actions consécutives, et qu’il est utile de poursuivre, du moins en l’absence de priorités concurrentes.

1.2.3 Processer les Projets

Vous êtes chargé d’examiner régulièrement la façon de mener à bien chaque Projet sur lequel vous travaillez activement dans votre Rôle, en définissant notamment les éventuelles Prochaine-Actions utiles à l’avancement du Projet.

1.2.4 Suivre les Projets, les Prochaine-Actions et les Tensions

Vous êtes chargé d’enregistrer et de suivre tous les Projets et Prochaine-Actions dans votre Rôle dans une base de données ou sous une forme tangible similaire, et de revoir régulièrement et mettre à jour cette base de données de façon à ce que la liste du travail encours et potentiel de votre Rôle demeure fiable.

Vous êtes aussi chargé de suivre les Tensions identifiées dans votre Rôle, au moins le temps de les processer en Projets ou Prochaine-Actions attendus, ou de les résoudre autrement.

1.2.5 Diriger l’Attention et les Ressources

À chaque fois que vous êtes disponible pour agir dans votre Rôle, vous êtes chargé d’examiner les Prochaine-Actions possibles que vous pourriez exécuter de façon efficiente et efficace à ce moment précis, puis d’exécuter l’action qui vous parait apporter le plus de valeur à l’Organisation.

1.3 Autorité d’Action

En tant qu’Associé affecté à un Rôle, vous avez l’autorité pour exécuter toute Prochaine-Action que vous avez de bonnes raisons de croire utile pour exprimer la Raison d’Être ou les Redevabilités de votre Rôle.
Toutefois, vous ne pouvez pas exercer de contrôle ou avoir un impact concret sur un Domaine détenu par un autre Rôle ou une autre entité souveraine, sauf si vous y êtes autorisé.

L’autorité conférée par le présent paragraphe est par ailleurs limitée par les dispositions de la Section 2.1.3.

1.4 Autorité sur les Domaines

En tant qu’Associé affecté à un Rôle, vous avez l’autorité de contrôler et de réguler chaque Domaine de votre Rôle. Vous pouvez exercer cette autorité au cas par cas, lorsque des tiers demandent l’autorisation d’affecter l’un de vos Domaines, en examinant la demande puis, en l’acceptant ou en la refusant.


Vous pouvez également définir des Politiques pour vos Domaines, soit pour accorder à des tiers de l’autorité pour contrôler ou exercer un impact concret sur un Domaine, soit pour limiter la façon dont les tiers peuvent affecter un Domaine lorsqu’ils y sont déjà autorisés. Pour qu’une Politique soit valide, vous devez d’abord la publier sur un forum accessible à l’ensemble des Associés susceptibles d’être concernés.
Les autorités qui vous sont accordées dans la présente section peuvent en outre être limitées par des contraintes définies dans la Section 2.1.3.

Article 2 : Structure de Cercle

2.1 Notions de base

Un Cercle”est un Rôle qui peut être décomposé et contenir lui-même des Rôles en vue de réaliser sa Raison d’Être, de contrôler ses Domaines et de mettre en œuvre ses Redevabilités.
Les Rôles définis par un Cercle sont ses “Rôles Définis” et toute personne remplissant l’un de ses Rôles Définis est un “Membre de Cercle” dudit Cercle.

2.1.1 Définir des Rôles et des Politiques

Chaque Cercle va utiliser le “Processus de Gouvernance” décrit à l’Article III de la présente Constitution pour définir et modifier des Rôles au sein du Cercle ou des Politiques régissant les Domaines du Cercle. Il est interdit de définir ou de modifier des Rôles ou des Politiques d’un Cercle en dehors de son Processus de Gouvernance, sauf si c’est expressément autorisé par d’autres règles prévues par la présente Constitution.
De plus, chaque Cercle peut contrôler ses propres fonctions et activités, lesquelles sont considérées comme un des Domaines du Cercle, dans le but de définir des Politiques visant à limiter les Rôles du Cercle.

2.1.2 Les Rôles peuvent affecter les Domaines du Cercle

Si vous remplissez un Rôle dans un Cercle, vous êtes autorisé à utiliser et à affecter tout Domaine contrôlé par le Cercle lui-même, ou tout Domaine sur lequel ce Cercle est autorisé à exercer un impact. Toutefois, vous devez respecter toute contrainte qui agit sur le Cercle lui-même ou qui est définie par Politique du Cercle, et vous ne pouvez pas contrôler ou réguler entièrement le Domaine selon les modalités de la Section 1.4 .
De plus, vous ne pouvez pas transférer ou disposer du Domaine en tant que tel ni des actifs significatifs du Domaine, ni limiter considérablement les droits du Cercle relatifs au Domaine. Toutefois, ces restrictions ne s’appliquent pas si un Rôle ou un processus qui détient l’autorité requise vous y autorise.

2.1.3 Délégation de Contrôle

Lorsqu’un Cercle définit un Domaine sur l’un de ses Rôles, l’autorité du Cercle pour affecter, contrôler et réguler ledit Domaine, est désormais déléguée audit Rôle et retirée au Cercle.
Toutefois, le Cercle conserve le droit de modifier ou de supprimer cette délégation d’autorité sur le Domaine, ou de définir ou de modifier des Politiques visant à élargir ou à limiter l’autorité du Rôle sur le Domaine.

Par défaut, toute délégation du Domaine par ce biais exclut l’autorité de disposer du Domaine lui-même ou de tout actif significatif du Domaine, ou de transférer ces actifs à l’extérieur du Cercle ou de limiter considérablement les droits du Cercle relatifs au Domaine. Un Cercle peut également déléguer ces autorités ainsi retenues par une Politique du Cercle qui accorde de manière explicite les autorisations souhaitées.
Dans tous les cas, toutes les délégations de Domaine sont toujours limitées aux autorités que le Cercle détient en premier lieu.

2.2 Premier Lien du Cercle

Chaque Cercle possède un Rôle Premier Lien dont la définition figure à l’Annexe A et dont les responsabilités et autorités sont définies plus loin dans la présente Section.
La personne qui remplit le Rôle de Premier Lien, lorsqu’elle agit en cette qualité, est dénommée Rôle Premier Lien du Cercle.

2.2.1 Porte les Fonctions Indifférenciées

Le Premier Lien du Cercle hérite de la Raison d’Être et des Redevabilités qui sont sur le Cercle en tant que tel, et contrôle tous les Domaines définis sur le Cercle, comme si le Cercle n’était qu’un Rôle rempli par le Premier Lien.

Toutefois, ceci ne vaut que dans la mesure où ces Redevabilités et Domaines n’ont pas été transférés à un Rôle dans le Cercle, ou délégués autrement.
En outre, le Premier Lien n’est pas autorisé à définir des Politiques qui limitent les Rôles du Cercle, sauf par l’intermédiaire du Processus de Gouvernance du Cercle.

2.2.2 Définit les Priorités et Stratégies

Le Premier Lien du Cercle peut définir des priorités relatives pour le Cercle.
De plus, le Premier Lien peut définir une “Stratégie plus générale pour le Cercle, ou plusieurs Stratégies, sous la forme d’heuristiques servant à guider en continu les Rôles du Cercle dans l’établissement de leurs priorités.

2.2.3 Modifier le Rôle Premier Lien

Un Cercle ne peut pas ajouter des Redevabilités ou d’autres fonctions à son propre Rôle Premier Lien, ni modifier la Raison d’Être dudit Rôle, ni supprimer complètement le Rôle.
Toutefois, un Cercle peut supprimer des Redevabilités,

Domaines, autorités ou fonctions de son Rôle Premier Lien, soit en les transférant à un autre Rôle au sein du Cercle, soit en définissant d’autres moyens pour les mettre en œuvre. Dans ce cas, cela supprime automatiquement l’élément ou l’autorité concerné du Rôle Premier Lien, et ce, pendant toute la durée de la délégation.

2.3 Membres Structurels de Cercle

Certains Membres de Cercle sont autorisés à participer au Processus de Gouvernance du Cercle et sont dénommés Membres Structurels de Cercle du Cercle.
Les Membres Structurels de Cercle sont déterminés conformément aux règles suivantes :

2.3.1 Membres Structurels

Sauf cas de nomination à titre exceptionnel ou d’exclusion faite selon les modalités de la présente section, les Membres Structurels de Cercle d’un Cercle sont :

  • (a) chaque Associé qui remplit un Rôle Défini au sein du Cercle ;
  • (b) le Premier Lien du Cercle, tel que défini dans la Section 2.2 ;
  • (c) chaque Second Lien élu vers le Cercle, tel que défini dans la Section 2.6.4 ;
  • (d) et chaque Lien Transverse vers le Cercle, tel que défini dans la Section 2.7.

2.3.2 Exclusion pour des Rôles affectés à plusieurs personnes

Si plusieurs Associés sont affectés à un même Rôle Défini au sein d’un Cercle, le Cercle peut adopter une Politique permettant de limiter le nombre d’Associés qui sont des Membres Structurels de Cercle du fait de cette affectation audit Rôle. Toutefois, la Politique doit autoriser au moins l’un des Associés affecté au Rôle à représenter ce dernier en qualité de Membre Structurel de Cercle et elle doit préciser les modalités de désignation de ce représentant.

De plus, tout Associé qui représente un Rôle est tenu d’examiner et de processer les Tensions transmises par les Associés exclus, exactement de la même manière dont procède un Second Lien avec son Sous-Cercle, sauf si la Politique prévoit d’autres moyens pour que les Associés exclus puissent processer leurs Tensions relatives audit Rôle.

2.3.3 Exclusion pour allocations mineures

Parfois, un Associé consacre une attention très réduite, voire insignifiante, à un Rôle Défini au sein d’un Cercle. Si le Premier Lien du Cercle a des raisons de croire que c’est le cas, il peut exclure l’Associé concerné de sa fonction de Membre Structurel de Cercle acquise du fait de son affectation audit Rôle.
En cas d’exclusion d’un Associé pour les motifs précités, le Premier Lien du Cercle est tenu d’examiner et de processer les Tensions transmises par l’Associé exclu, exactement de la même manière dont procède un Second Lien avec son Sous-Cercle, sauf si d’autres moyens sont prévus pour que l’Associé puisse processer ses Tensions relatives audit Rôle.

2.3.4 Nomination à titre exceptionnel de Membres Structurels de Cercle

Le Premier Lien d’un Cercle peut nommer, à titre exceptionnel, des personnes supplémentaires dans la fonction de Membre Structurel de Cercle du Cercle, au delà de celles qui sont requises par la présente Constitution, et peut plus tard, à tout moment, supprimer ces nominations.

2.4 Affectation à un Rôle

Le Premier Lien d’un Cercle peut affecter des personnes pour remplir les Rôles Définis au sein du Cercle, à moins que cette autorité n’ait été limitée ou déléguée.

2.4.1 Rôles vacants

Chaque fois qu’un Rôle Défini dans un Cercle est vacant, le Premier Lien du Cercle est réputé remplir ce Rôle.

2.4.2 Affecter plusieurs personnes à un Rôle

Le Premier Lien peut affecter plusieurs personnes à un même Rôle Défini, tant que cela ne réduit pas la clarté sur qui doit mettre en œuvre les Redevabilités et exercer les autorités du Rôle dans les situations courantes.
Une des façons pour conserver cette clarté est que le Premier Lien définisse un “Focus” propre à chacune des affectations, sous la forme de périmètre ou de contexte, qui constitue le cadre dans lequel la personne doit exercer le Rôle.
Lorsque l’affectation d’une personne à un Rôle comporte un Focus, la Raison d’Être, les Redevabilités et les Domaines définis pour ce Rôle s’appliquent uniquement dans le cadre du Focus défini pour cette personne.

2.4.3 Démission d’un Rôle

Sauf dispositions contraires, vous pouvez démissionner à tout moment d’un Rôle que vous remplissez, en notifiant celui qui contrôle les affectations à ce Rôle, qui est généralement, le Premier Lien du Cercle.

2.5 Rôles Élus

Chaque Cercle possède un “Rôle Facilitateur”, un “Rôle Secrétaire”, et un “Rôle Second Lien” dont les définitions figurent à l’Annexe A. Il s’agit des “Rôles Élus” d’un Cercle, et la personne remplissant chacun de ces Rôles devient respectivement le “Facilitateur” , le “Secrétaire” ou le “Second Lien” lorsqu’elle agit dans sa qualité de Rôle Élu.

2.5.1 Élections et éligibilité

Le Facilitateur de chaque Cercle devra faciliter régulièrement des élections afin d’élire un Membre Structurel de Cercle dudit Cercle pour chacun de ces Rôles Élus, conformément au processus et aux règles définis à l’Article III.
Tout Membre Structurel de Cercle est éligible et peut remplir plusieurs Rôles Élus, sauf le Premier Lien d’un Cercle, qui ne peut être élu ni Facilitateur ni Second Lien.

2.5.2 Durée du mandat et réélection

Lors du processus d’élection, le Facilitateur est tenu de préciser la durée du mandat à chaque élection. À l’expiration de la durée d’un mandat, le Secrétaire est tenu d’organiser dans les meilleurs délais une nouvelle élection du Rôle Élu concerné. Toutefois, même avant l’expiration d’un mandat, tout Membre Structurel de Cercle du Cercle peut déclencher une nouvelle élection conformément au processus défini à l’Article III.

2.5.3 Modifier les Rôles Élus

Un Cercle peut ajouter des Redevabilités ou des Domaines à ses Rôles Élus, et modifier ou supprimer ces ajouts.
Toutefois, un Cercle peut uniquement effectuer des ajouts à son propre Rôle Second Lien et non à un Rôle Second Lien vers le Cercle désigné par un Sous-Cercle.
De plus, aucun Cercle ne peut modifier ou supprimer Raison d’Être, Domaine, Redevabilités ou autorités conférés à un Rôle Élu par la présente Constitution, ni supprimer entièrement un Rôle Élu.

2.5.4 Remplacement des Rôles Élus

Un remplaçant peut remplir temporairement un Rôle Élu, lorsque ce dernier est vacant, ou lorsque la personne qui remplit habituellement le rôle est indisponible au moment d’une réunion du Cercle ou s’en sent incapable ou encore est peu disposée à endosser les fonctions du Rôle.
Lorsqu’un remplacement est nécessaire, dans l’un des cas précités, le remplaçant sera, dans l’ordre de priorité suivant :

  • (a) une personne explicitement désignée par la personne qui doit être remplacée ; ou
  • (b) le tenant du Rôle Facilitateur du Cercle ; ou
  • (c) le tenant du Rôle Secrétaire du Cercle ; ou
  • (d) le Premier Lien du Cercle ; ou
  • (e) le premier Membre Structurel de Cercle du Cercle qui déclare vouloir jouer le Rôle en remplacement.

2.6 Sous-Cercle

Un Cercle peut transformer des Rôles Définis en Cercles à part entière, par le biais de son Processus de Gouvernance.

Dans ce cas, le Cercle nouvellement créé devient son “Sous-Cercle” », tandis que le Cercle qui le contient devient le “Super-Cercle” de ce nouveau Sous-Cercle.

2.6.1 Modifier un Sous-Cercle

Un Cercle peut modifier Raison d’Être, Domaines ou Redevabilités d’un Sous-Cercle.
Un Cercle peut également transférer ses propres Rôles Définis ou ses Politiques vers un Sous-Cercle, ou récupérer en son sein des Rôles Définis ou Politiques du Sous-Cercle.
Toutes ces modifications doivent s’effectuer par le biais du Processus de Gouvernance du Cercle.
En dehors de ces changements autorisés, un Cercle ne peut pas modifier les Rôles Définis ou les Politiques qui sont contenus dans un Sous-Cercle.

2.6.2 Supprimer un Sous-Cercle

Un Cercle peut supprimer, par le biais de son Processus de Gouvernance, tout Sous-Cercle, soit en supprimant entièrement le Sous-Cercle ainsi que l’ensemble des éléments qu’il comporte, soit en récupérant au sein du Cercle certains éléments qui sont sélectionnés dans le Sous-Cercle. Un Sous-Cercle peut également être supprimé en le faisant redevenir un simple Rôle.

2.6.3 Premier Lien d’un Sous-Cercle

Le Premier Lien d’un Cercle peut affecter une personne pour remplir le Rôle de Premier Lien pour chaque Sous-Cercle, selon les mêmes règles que le Premier Lien utilise pour affecter n’importe lequel des Rôles Définis du Cercle.

2.6.4 Second Lien vers le Super-Cercle

Chaque Cercle élit un Second Lien vers le Super-Cercle. Toutefois, cette élection n’est pas nécessaire lorsqu’un Cercle n’a pas d’autres Membres Structurels de Cercle que ceux qui agissent en qualité de Premier Lien et de Liens Transverses vers le Cercle. Dans ce cas, même si l’élection a lieu, le Second Lien élu ne devient pas Membre Structurel de Cercle du Super-Cercle.

2.7 Lien Transverse

Un Cercle peut mettre en place une “Politique de Lien Transverse” pour inviter une entité ou un groupe à participer au Processus de Gouvernance et aux opérations au sein d’un autre Cercle. L’entité ou le groupe ainsi invité à participer devient l’“Entité Reliée”, et peut être externe à l’Organisation, ou bien être un autre Rôle ou un autre Cercle de la même Organisation. Le Cercle qui accueille ce lien est appelé le “Cercle Cible”, et c’est nécessairement le Cercle qui a créé la Politique ou l’un de ses Sous-Cercles.
Une fois la politique de Lien Transverse adoptée, l’Entité Reliée peut désigner un représentant pour participer au Cercle Cible selon les modalités prévues dans la présente section, sauf si des dispositions contraires sont prévues dans ladite Politique.

2.7.1 Rôle Lien Transverse

Si l’Entité Reliée est un Rôle, alors ce Rôle peut participer au Cercle Cible selon les modalités décrites ci-après. Il devient le “Rôle Lien Transverse” et la personne qui le remplit devient le “Lien Transverse”.
Si l’Entité Reliée est un Cercle ou un groupe, alors un nouveau Rôle Lien Transverse ad hoc est automatiquement créé, et ce Rôle fait partie à la fois de l’Entité Reliée et du Cercle Cible, tout comme un Rôle de Second Lien. Dans ce cas, le Rôle Lien Transverse a les mêmes Raison d’Être et Redevabilités que le Rôle Second Lien, à la différence près que le “Sous-Cercle” référencé en Annexe A dans la définition du Rôle Second Lien est à remplacer par l’“Entité Reliée” et le “Super-Cercle” par le “Cercle Cible”.
Si la Raison d’Être et les Redevabilités de l’Entité Reliée ne sont pas suffisamment claires, alors la Politique de Lien Transverse doit préciser davantage ce que le Rôle Lien Transverse va représenter dans le Cercle Cible.

2.7.2 Affectation du Lien Transverse

Si l’Entité Reliée est un Cercle ou un groupe, elle peut affecter une personne pour remplir le Rôle Lien Transverse selon les mêmes règles qu’elle utilise pour affecter les personnes dans les Rôles Définis ou fonctions professionnelles similaires.
Si une Entité Reliée représente un groupe qui ne dispose pas d’un lieu unique d’autorité pour procéder à cette affectation, alors le Cercle Cible peut désigner à sa place une personne pour le Rôle de Lien Transverse, sauf indication contraire de la Politique de Lien Transverse.
Dans tous les cas, une seule personne peut être affectée pour remplir chaque Rôle Lien Transverse, sauf autorisation spécifique de la Politique de Lien Transverse.
Chaque fois qu’un Rôle Lien Transverse est vacant, il est considéré comme inexistant, n’a pas d’effet et il n’y a pas d’affectation par défaut.

2.7.3 Autorité du Lien Transverse

Le Lien Transverse devient un Membre Structurel de Cercle du Cercle Cible, et peut se prévaloir des autorités d’un Membre Structurel de Cercle pour processer les Tensions liées au Cercle Cible qui limitent l’Entité Reliée.
En plus d’éliminer ces limitations, un Lien Transverse ne peut toutefois pas utiliser le Cercle Cible pour développer les capacités de l’Entité Reliée, à moins que lesdites capacités ne permettent au Cercle Cible d’exprimer davantage sa Raison d’Être ou ses Redevabilités.

2.7.4 Ajouts au Rôle Lien Transverse

Une Entité Reliée peut modifier son Rôle Lien Transverse par le biais de son propre Processus de Gouvernance.
Un Cercle Cible peut ajouter des Domaines ou des Redevabilités à un Rôle Lien Transverse par le biais de son propre Processus de Gouvernance, et peut, par la suite, modifier ou supprimer les éléments ajoutés.

2.7.5 Limites et délégation

L’Entité Reliée invitée dans un Cercle Cible peut être un Rôle contenu dans un autre Cercle. Dans ce cas, cet autre Cercle peut changer l’Entité Reliée par un autre de ses Rôles qu’il estime plus approprié, ou déléguer la sélection de l’Entité Reliée à l’un de ses Sous-Cercles.
Le Cercle Cible peut également déléguer l’obligation d’accueillir un lien à l’un de ses propres Sous-Cercles, auquel cas, ce Sous-Cercle deviendra le Cercle Cible de ce Lien.
Dans les deux cas, toute délégation doit être faite au travers d’une Politique du Cercle stipulant la délégation. Par ailleurs, tout changement ou toute délégation doit être conforme aux éventuelles contraintes ou directives énoncées dans la Politique de Lien Transverse qui a invité le lien en premier lieu.

Article 3 : Processus de Gouvernance

3.1 Cadre de la Gouvernance

Le Processus de Gouvernance d’un Cercle a le pouvoir de :

  • (a) définir, modifier ou supprimer les Rôles et les Sous-Cercles du Cercle ; et
  • (b) définir, modifier ou supprimer les Politiques du Cercle ; et
  • (c) tenir les élections des Rôles Élus du Cercle.

À chaque instant, la “Gouvernance” en vigueur d’un Cercle est définie par l’ensemble des résultats encore présents et issus du Processus de Gouvernance du Cercle.
Seuls les résultats présentés dans cette section constituent de la Gouvernance valide pour un Cercle. Nul n’est autorisé à enregistrer d’autres résultats dans les registres de Gouvernance du Cercle.

3.2 Modifier la Gouvernance

Tout Membre Structurel de Cercle peut proposer de modifier la Gouvernance de son Cercle, en faisant une “Proposition”en qualité de “Proposeur”.
Avant qu’une proposition ne soit adoptée, tous les Membres Structurels de Cercle doivent avoir la possibilité de soulever des Tensions concernant l’adoption de la Proposition. Toute Tension ainsi soulevée est considérée comme une “Objection”si elle répond aux critères définis dans cet Article, et la personne qui l’a soulevée devient l’“Objecteur”.
Les propositions sont réputées adoptées et modifient la gouvernance du Cercle seulement si aucune Objection n’est soulevée. Si des Objections sont soulevées, le Proposeur et chaque Objecteur doivent trouver un moyen de résoudre les Objections avant l’adoption de la proposition par le Cercle, après quoi tous les Membres Structurels de Cercle doivent disposer à nouveau de la possibilité de soulever d’autres Objections avant que la Proposition ne soit adoptée.

3.2.1 Faire des Propositions

Tout Membre Structurel de Cercle peut faire une proposition pendant une “Réunion de Gouvernance” du Cercle conformément aux dispositions de la Section 3.3. Par ailleurs, un Membre Structurel de Cercle peut diffuser une Proposition à tous les autres Membres Structurels de Cercle de façon asynchrone, en dehors d’une Réunion de Gouvernance, en utilisant un mode de communication par écrit approuvé à cet effet par le Secrétaire du Cercle.
Dans ce cas, le Facilitateur peut, soit appliquer le même processus et les mêmes règles que celles qui s’appliquent pendant une Réunion Gouvernance, soit autoriser chaque Membre Structurel de Cercle à déclarer directement s’il a ou non des Objections à intégrer. De plus, à tout moment avant l’adoption d’une Proposition en mode asynchrone, le Facilitateur ou tout Membre Structurel de Cercle peuvent mettre fin au processus asynchrone en demandant au Proposeur d’apporter sa Proposition à une Réunion de Gouvernance, et en avertissant le Secrétaire du Cercle.
Un Cercle peut adopter des Politiques visant à définir plus précisément quand et comment les Propositions peuvent être faites et/ou processées en dehors d’une Réunion de Gouvernance. Cependant, aucune Politique ne peut limiter le droit de mettre fin au processus asynchrone en reportant la proposition à une prochaine Réunion de Gouvernance. Un Cercle peut également mettre en place une Politique pour fixer un délai limite de réponse aux Propositions asynchrones émises, à l’issue duquel toute Proposition asynchrone est automatiquement adoptée si aucune Objection n’a été soulevée et si aucune demande pour reporter la Proposition à la prochaine réunion n’a été faite.

3.2.2 Critères de Validité d’une Proposition

Certaines Propositions ne sont pas autorisées dans le cadre du Processus de Gouvernance d’un Cercle, et le Facilitateur peut les abandonner avant qu’elles ne soient complètement processées.
Pour être valide à processer, une Proposition doit permettre de résoudre ou de réduire une Tension perçue par le Proposeur.
De plus, une Proposition doit normalement aider le Proposeur à mieux exprimer la Raison d’Être ou une Redevabilité de l’un de ses Rôles dans le Cercle. Toutefois, une Proposition peut aussi aider un autre Membre de Cercle à mieux exprimer l’un des Rôles de cette personne dans le Cercle mais seulement dans le cas où ladite personne a autorisé le Proposeur à représenter ledit Rôle. Enfin, une Proposition est toujours valide, indépendamment des critères précités, si elle est faite uniquement dans le but de faire évoluer la Gouvernance du Cercle afin de mieux refléter la réalité de l’activité, ou pour déclencher une nouvelle élection d’un Rôle Élu.

3.2.3 Tester les Propositions

Le Facilitateur peut tester la validité d’une Proposition en posant des questions au Proposeur. Pour que la Proposition passe le test, le Proposeur doit être en mesure de décrire la Tension et de donner un exemple de situation réelle, actuelle ou passée, dans laquelle la Proposition aurait déjà permis de réduire cette Tension et d’aider le Cercle de l’une des manières autorisées par la section précédente. Le Facilitateur doit abandonner la Proposition s’il estime que le Proposeur n’a pas rempli ces conditions.
Toutefois, pour évaluer la validité d’une Proposition, le Facilitateur peut seulement juger si le Proposeur a présenté l’exemple et les explications qui sont requis, et si ceux-ci ont été présentés selon un raisonnement logique et sont donc raisonnables. Le Facilitateur ne peut pas porter de jugement quant à leur exactitude, ni juger si la Proposition est susceptible de traiter la Tension.

3.2.4 Critères de Validité d’une Objection

Certaines Tensions ne comptent pas comme Objection, et peuvent être ignorées lorsqu’une Proposition est processée. Une Tension compte comme Objection si elle répond à tous les critères définis aux points (a) à (d) ci-dessous, ou au critère spécifique défini au point (e) :

  • (a) Si la Tension n’était pas traitée, la capacité du Cercle à manifester sa Raison d’Être ou à mettre en œuvre ses Redevabilités serait dégradée. Ainsi, la Tension n’est pas seulement déclenchée par une meilleure idée ou par un potentiel d’amélioration, mais parce que la Proposition pourrait réellement faire régresser les capacités actuelles du Cercle. Aux fins du présent critère, une diminution de la clarté équivaut à une dégradation de la capacité, alors qu’un simple défaut d’amélioration de clarté ne vaut pas dégradation de capacité.
  • (b) La Tension n’existe pas déjà au sein du Cercle, en l’absence de la Proposition. Ainsi, la Tension serait créée spécifiquement par l’adoption de la Proposition, et n’existerait pas si la Proposition était retirée.
  • (c) La Tension est déclenchée par des faits ou des événements connus à ce jour, sans aucune forme de prédiction de ce qui pourrait arriver dans le futur. Il est toutefois possible de se baser sur des prédictions lorsqu’il n’y a probablement pas dans le futur d’opportunité suffisante pour détecter et pouvoir s’adapter avant qu’un impact significatif ne se produise.
  • (d) La Tension limite la capacité de l’Objecteur à exprimer la Raison d’Être ou une Redevabilité de l’un de ses Rôles dans le Cercle ; ou, si elle limite un autre Rôle, l’Objecteur est autorisé à représenter ce Rôle par un Membre du Cercle qui remplit normalement ce Rôle.

Cependant, quels que soient les critères ci-dessus, une Tension concernant l’adoption d’une Proposition compte toujours comme une Objection si :

  • (e) Processer ou adopter la Proposition enfreint les règles définies dans la présente Constitution ou amène le Cercle ou ses membres à agir en dehors de l’autorité accordée en vertu de la présente Constitution. Par exemple, Prochaine-Actions, Projets, et décisions opérationnelles spécifiques sont typiquement des résultats de Gouvernance non valide conformément aux dispositions de la Section 3.1, ainsi toute personne impliquée pourrait soulever l’Objection qu’une telle Proposition visant à adopter ces résultats est susceptible de constituer une violation des règles de la Constitution.

3.2.5 Tester les Objections

Le Facilitateur peut tester la validité d’une Objection formulée en posant des questions à l’Objecteur. Pour que l’Objection formulée passe le test, l’Objecteur doit être en mesure de présenter un argument raisonnable pour expliquer en quoi l’Objection répond à chacun des critères spécifiques requis pour une Objection. Le Facilitateur doit abandonner l’Objection s’il estime que l’Objecteur n’a pas rempli ces conditions.
Pour évaluer la validité d’une Objection formulée, le Facilitateur peut seulement juger si l’Objecteur a présenté les arguments qui sont requis, et si ceux-ci ont été présentés selon un raisonnement logique et sont donc raisonnables. Le Facilitateur ne peut pas porter de jugement quant à l’exactitude d’un argument, ni juger de son importance.
Toutefois, lorsqu’une Objection à une Proposition invoque une violation de la Constitution, conformément à la Section 3.2.4 (e), le Facilitateur peut demander au Secrétaire du Cercle une interprétation pour juger si la Proposition constitue réellement une violation de la Constitution. Si le Secrétaire conclut que ce n’est pas le cas, le Facilitateur devra alors rejeter l’Objection.

3.2.6 Règles de l’Intégration

Lorsqu’une Objection à une Proposition est soulevée, les règles complémentaires exposées ci-après s’appliquent tout au long de la recherche d’une solution :

  • (a) Le Facilitateur est tenu de tester une Objection à la demande de tout Membre Structurel de Cercle, et de l’abandonner si elle ne répond pas aux critères de validité décrits dans la Section 3.2.4.
  • (b) L’Objecteur doit tenter de trouver une modification à la Proposition qui permettra de résoudre l’Objection et de répondre toujours à la Tension du Proposeur. Les autres peuvent aider. Si le Facilitateur conclut que l’Objecteur ne fait pas d’effort de bonne foi à tout moment pour trouver une modification possible, il devra considérer l’Objection comme caduque et poursuivre le traitement de la Proposition comme si l’Objection n’avait pas été soulevée.
  • (c) Tout Membre Structurel de Cercle peut poser des questions de clarification au Proposeur concernant la Tension qui sous-tend la Proposition, ou concernant des exemples que le Proposeur a donné pour illustrer la Tension. Si le Facilitateur conclut que le Proposeur ne fait pas d’effort de bonne foi à tout moment pour répondre à ces questions, il devra considérer la Proposition invalide à processer et l’abandonner.
  • (d) L’Objecteur peut suggérer une modification de la Proposition et avancer des arguments raisonnables permettant d’expliquer en quoi cette Proposition modifiée devrait résoudre et éviter la Tension dans chacune des situations spécifiques que le Proposeur a décrite pour illustrer sa Tension. Puis, à la demande de l’Objecteur, le Proposeur doit présenter un argument raisonnable expliquant pourquoi la Proposition modifiée ne permet pas de résoudre ou d’éviter la Tension dans au moins l’une des situations spécifiques déjà présentée. Sinon, le Proposeur peut présenter un nouvel exemple de situation que la Proposition modifiée ne permet pas de résoudre, mais qui doit également remplir les critères pour processer une Proposition tels que visés dans la Section 3.2.2. Si le Facilitateur conclut que le Proposeur n’a pas rempli ces conditions, il devra considérer la Proposition invalide à processer et l’abandonner.

3.3 Réunions de Gouvernance

Le Secrétaire d’un Cercle est chargé d’organiser les Réunions de Gouvernance pour mettre en œuvre le processus de Gouvernance du Cercle.
En plus des Réunions de Gouvernance ordinaires et récurrentes, le Secrétaire est chargé d’organiser rapidement des Réunions de Gouvernance exceptionnelles supplémentaires à la demande de tout Membre Structurel du Cercle.
Le Facilitateur est chargé de présider toutes les Réunions de Gouvernance conformément aux règles exposées ci-après et aux Politiques applicables au Cercle.

3.3.1 Participation

Tous les Membres Structurels de Cercle sont autorisés à participer pleinement à toutes les Réunions de Gouvernance d’un Cercle. Le Facilitateur et le Secrétaire sont également autorisés à participer pleinement et deviennent de fait Membres Structurels de Cercle pour la durée d’une Réunion de Gouvernance, même s’ils ne sont pas Membres Structurels de Cercle en temps normal.
De plus, le Premier Lien du Cercle, les Second Liens et les Liens Transverses vers le Cercle peuvent chacun inviter jusqu’à une personne supplémentaire, uniquement dans le but d’aider ce lien à processer une Tension spécifique. Le participant ainsi invité devient alors Membre Structurel de Cercle pour la durée de cette Réunion de Gouvernance.
Au-delà des personnes visées dans le présent paragraphe, personne d’autre n’est autorisé à participer aux Réunions de Gouvernance du Cercle à moins d’y être invité explicitement par une Politique du Cercle.

3.3.2 Préavis et Quorum

Un Cercle ne peut conduire son Processus de Gouvernance lors d’une réunion que si le Secrétaire a préalablement informé avec un préavis raisonnable tous les Membres Structurels de Cercle de la tenue d’une Réunion de Gouvernance, en précisant la date, l’heure et le lieu où celle-ci se tiendra.
Au-delà de cette exigence sur le préavis, aucun quorum n’est requis pour que le Cercle puisse tenir une Réunion de Gouvernance, sauf disposition contraire figurant dans une Politique du Cercle.
Toute personne qui n’assiste pas à une Réunion de Gouvernance est réputée comme ayant eu l’occasion d’examiner toutes les Propositions faites au cours de la réunion et comme n’ayant soulevé aucune Objection quant à leur adoption.

3.3.3 Processus de Réunion

Le Facilitateur est tenu d’appliquer le processus suivant lors des Réunions de Gouvernance :

  • (a) Tour d’Inclusion : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à faire part de son état d’esprit ou de ses réflexions, ou à partager toute autre forme de commentaire d’ouverture pour la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.
  • (b) Points Administratifs : le Facilitateur laisse un espace pour aborder et résoudre tout sujet administratif ou logistique qu’il juge nécessaire.
  • (c) Établissement de l’Ordre du Jour et Traitement : le Facilitateur établit un ordre du jour des Tensions à processer, puis traite chaque point de l’ordre du jour, un à la fois.
  • (d) Tour de Clôture : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à partager une réflexion de clôture ou toute autre pensée déclenchée par la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.

Une Politique du Cercle peut ajouter des choses à ce processus, mais ne peut en aucun cas être incompatible avec les étapes ou les autres règles définies dans cet Article de la Constitution.

3.3.4 Établissement de l’Ordre du Jour

Le Facilitateur doit établir un ordre du jour des Tensions à processer lors d’une Réunion de Gouvernance en sollicitant et en notant les points de l’ordre du jour exprimés par tous les participants. Ceci doit être fait au cours de la réunion et non à l’avance, et chaque participant peut ajouter autant de points à l’ordre du jour qu’il le souhaite. Les participants peuvent aussi ajouter des points supplémentaires à l’ordre du jour au cours de la réunion, ceci seulement entre le traitement de deux points de l’ordre du jour.

  • (a) Format des Points de l’Ordre du Jour : chaque point de l’ordre du jour d’une Réunion de Gouvernance correspond à une Tension à processer, détectée par le Participant qui l’a ajoutée à l’ordre du jour. En ajoutant un point à l’ordre du jour, un participant doit simplement indiquer un court libellé de la Tension mais ne peut pas expliquer ou parler de la Tension plus avant : ceci pourra se faire lorsque ce point de l’ordre du jour sera abordé.
  • (b) Ordre de Traitement des Points de l’Ordre du Jour : le Facilitateur peut décider de l’ordre dans lequel les points de l’ordre du jour seront traités, en appliquant le processus ou les critères qu’il juge appropriés. Le Facilitateur doit toutefois placer les points de l’ordre du jour qui requièrent l’élection de l’un des Rôles Élus du Cercle avant tous les autres points de l’ordre du jour dans le cas où l’un des participants à la réunion en fait la demande. De plus, si la réunion a été organisée à la demande expresse d’un participant, le Facilitateur doit placer tous les points de l’ordre du jour apportés par ce participant avant les points apportés par les autres participants, à moins que ledit participant n’autorise qu’il en soit procédé autrement.
  • (c) Traitement des Points de l’Ordre du Jour : après avoir déterminé l’ordre initial des points à l’ordre du jour, le Facilitateur doit amener les participants à processer chaque point de l’ordre du jour, un à la fois. Pour traiter un point de l’ordre du jour qui appelle une élection, le Facilitateur doit utiliser le « Processus d’Élection Intégrative » défini dans la Section 3.3.6. Pour les autres points de l’ordre du jour, le Facilitateur doit utiliser le « Processus de Prise de Décision Intégrative » défini dans la Section 3.3.5.

3.3.5 Processus de Prise de Décision Intégrative

Le Facilitateur doit conduire le processus de Prise de Décision Intégrative de la manière suivante :

  • (a) Présenter la Proposition : tout d’abord, le Proposeur peut décrire la Tension, et présente une Proposition visant à résoudre la Tension. Si le Proposeur demande de l’aide pour élaborer une Proposition, le Facilitateur peut autoriser une discussion ou tout autre processus collaboratif pour l’aider. Toutefois, le Facilitateur doit concentrer cette activité seulement sur l’élaboration d’une première Proposition centrée sur la Tension du Proposeur, et non sur la résolution d’autres Tensions ou sur l’intégration des préoccupations des autres dans ladite Proposition.
  • (b) Questions de Clarification : une fois la Proposition faite par le Proposeur, les autres participants peuvent poser des questions de clarification pour mieux comprendre la Proposition ou la Tension sous-jacente. Le Proposeur peut répondre à chaque question, ou ne pas le faire s’il n’a pas la réponse. Le Facilitateur doit interdire l’expression de toute réaction ou commentaire à propos de la Proposition et empêcher toute forme de discussion. Au cours de cette étape, ou plus généralement à tout moment dans le processus où un participant peut parler, ce dernier peut demander au Secrétaire de lire la Proposition qui a été saisie ou de clarifier la Gouvernance actuellement en vigueur, et le Secrétaire est tenu de répondre à la demande.
  • (c) Tour de Réaction : lorsqu’il n’y a plus de Questions de Clarification, chaque participant sauf le Proposeur, peut partager à son tour, ses réactions par rapport à la Proposition. Le Facilitateur doit immédiatement stopper et interdire tout commentaire en dehors du tour, toute tentative d’engager les autres dans un dialogue ou tout échange de quelque sorte que ce soit, ainsi que toute réaction à d’autres réactions et non à la Proposition.
  • (d) Clarifier et Modifier : après le Tour de Réaction, le Proposeur peut partager des commentaires en réponse aux réactions et/ou apporter des modifications à la Proposition. Toutefois, le but premier de toute modification doit être de tenter de répondre au mieux à la Tension du Proposeur et non aux Tensions soulevées par les autres. Lors de cette étape, le Facilitateur doit immédiatement stopper et interdire tout commentaire de la part de quiconque autre que le Proposeur ou le Secrétaire, et les interventions du Secrétaire se doivent d’être limitées uniquement à la saisie de la modification de la Proposition.
  • (e) Tour d’Objection : ensuite, chaque participant, à son tour, peut soulever des Objections potentielles à l’adoption de la Proposition. Le Facilitateur doit stopper et interdire toute forme de discussion ou de réaction. Le Facilitateur peut tester les Objections comme décrit dans la Section 3.2.5, et doit noter toute Objection valide qui subsiste à la suite du test. S’il n’y a aucune Objection valide, le Secrétaire enregistre la Proposition en tant que Gouvernance adoptée pour le Cercle.
  • (f) Intégration : en cas d’Objection valide, le Facilitateur doit ensuite faciliter une discussion visant à modifier la Proposition afin de résoudre chaque Objection, une à la fois. Le Facilitateur marque l’Objection comme étant résolue une fois que l’Objecteur confirme que la Proposition ainsi modifiée ne déclencherait plus l’Objection, et que le Proposeur confirme que la Proposition ainsi modifiée répond toujours à sa Tension initiale. Durant la discussion, le Facilitateur doit appliquer les règles d’intégration décrites dans la Section 3.2.6. Lorsque toutes les Objections qui ont été notées sont traitées, le Facilitateur refait un Tour d’Objection afin de vérifier s’il n’y a pas de nouvelle Objection à la Proposition ainsi modifiée.

3.3.6 Processus d’Élection Intégrative

Le Facilitateur doit conduire le Processus d’Élection Intégrative de la manière suivante :

  • (a) Décrire le Rôle : tout d’abord, le Facilitateur doit indiquer le Rôle dont il s’agit ainsi que la durée du mandat pour cette élection. Le Facilitateur peut aussi décrire les fonctions du Rôle et communiquer toute information pertinente concernant ce Rôle.
  • (b) Remplir les Bulletins de vote : chaque participant remplit un bulletin de vote et nomme, parmi les candidats éligibles, la personne qu’il estime convenir le mieux au Rôle. Chaque participant doit aussi indiquer son nom sur le bulletin de vote et nul ne peut s’abstenir ou nommer plusieurs personnes. Avant et durant cette étape, le Facilitateur doit stopper immédiatement tout commentaire ou discussion sur les candidats possibles et les éventuelles nominations.
  • (c) Tour de Nomination : une fois tous les bulletins de vote recueillis, le Facilitateur doit partager le contenu de chaque bulletin de vote, un par un, avec l’ensemble des participants. Lorsque le Facilitateur lit à voix haute un bulletin, son auteur doit indiquer pourquoi il estime que son candidat correspond au Rôle. Le Facilitateur doit stopper tout forme de commentaire ou de réaction ainsi que tout commentaire de l’auteur concernant d’autres candidats possibles en plus de la personne qu’il a désignée.
  • (d) Tour de Changement de Nomination : une fois que toutes les nominations sont partagées, le Facilitateur doit permettre à chaque participant de changer sa nomination s’il le souhaite. Un participant qui décide de nommer un autre candidat peut expliquer les raisons qui l’ont poussé à le faire, mais le Facilitateur doit stopper tout autre commentaire ou discussion.
  • (e) Faire une Proposition : ensuite, le Facilitateur doit compter les voix et faire une Proposition pour élire le candidat qui a reçu le plus de nominations, et ce, pour la durée qui est spécifiée. Si plusieurs candidats sont placés à égalité avec le plus grand nombre de voix, le Facilitateur peut recourir à l’une des options suivantes : (i) sélectionner au hasard et à l’aveugle l’un des candidats placés ex æquo et proposer cette personne ; ou (ii) si la personne actuellement en charge du Rôle fait partie des ex æquo, proposer cette personne ; ou (iii) si un seul des candidats placés ex æquo s’est proposé lui-même, proposer cette personne ; ou (iv) revenir à l’étape précédente et demander à chaque participant qui a désigné un autre candidat que ceux qui sont placés ex æquo, de modifier sa nomination en désignant l’un des candidats placés ex æquo, puis retourner au début de cette étape et appliquer à nouveau les règles.
  • (f) Processer la Proposition : une fois que le Facilitateur a fait une Proposition pour élire un candidat, il doit passer au Processus de Prise de Décision Intégrative pour résoudre cette Proposition. Toutefois, le Facilitateur doit commencer directement par le Tour d’Objection, et, si le candidat proposé est présent, le Facilitateur doit lui demander en dernier s’il a une Objection. En cas d’Objection, le Facilitateur peut choisir de la traiter normalement ou de retirer la Proposition, soit immédiatement après le Tour d’Objection, soit à tout moment durant l’étape d’intégration. Si le Facilitateur choisit de retirer la Proposition, il doit revenir à l’étape précédente de ce processus, retirer toutes les nominations pour le candidat proposé précédemment et appliquer à nouveau les règles de l’étape précédente pour sélectionner un autre candidat à proposer à la place.

3.3.7 Décisions Opérationnelles pendant les Réunions de Gouvernance

Les Réunions de Gouvernance visent essentiellement à soutenir le Processus de Gouvernance d’un Cercle. Dans la mesure où cela ne le détourne pas de l’objectif visé, tout participant peut toutefois accepter des Projets ou des Prochaine-Actions pendant une Réunion de Gouvernance, ou encore prendre des décisions opérationnelles qui sont en dehors du champ d’application du Processus de Gouvernance du Cercle. Cependant, le Secrétaire n’est pas autorisé à saisir de tels résultats ou décisions opérationnelles dans le compte-rendu de la Réunion de Gouvernance ou dans les registres du Cercle. Qui plus est, les résultats et décisions opérationnels pris lors d’une Réunion de Gouvernance n’ont ni plus ni moins de poids ou d’autorité que ceux pris en dehors d’une Réunion de Gouvernance.

3.4 Interpréter la Constitution et la Gouvernance

En tant qu’Associé de l’Organisation, vous pouvez faire appel à votre jugement raisonnable pour interpréter la Constitution et la Gouvernance de l’Organisation, y compris la manière dont elles s’appliquent dans une situation spécifique, et ensuite agir sur la base de votre interprétation. Vous pouvez également vous appuyer sur une interprétation explicite fournie par le Secrétaire du Cercle concerné par ladite Gouvernance. Toutefois, dans les deux cas, les modalités additionnelles suivantes s’appliquent :

3.4.1 L’interprétation du Secrétaire l’emporte

Si votre interprétation est en contradiction avec une décision d’interprétation rendue par le Secrétaire, l’interprétation du Secrétaire l’emporte sur la vôtre et s’applique à la place, et vous êtes tenu de vous y conformer jusqu’au changement de la Gouvernance qui la sous-tend.

3.4.2 L’interprétation du Super-Cercle l’emporte

Le Secrétaire d’un Cercle peut infirmer une interprétation donnée par le Secrétaire de l’un des Sous-Cercles. Si deux Secrétaires rendent des décisions contradictoires et l’une émane du Secrétaire d’un Cercle qui contient l’autre Cercle, vous êtes alors tenu de vous conformer à l’interprétation donnée par le Secrétaire du Cercle plus large.

3.4.3 Les interprétations deviennent la norme

Après avoir statué sur une interprétation, le Secrétaire peut décider de publier cette interprétation ainsi que la logique qui la sous-tend, dans les registres de Gouvernance du Cercle. En cas de publication, le Secrétaire de ce Cercle et les Secrétaires de tous les Cercles contenus dans ce dernier, sont chargés d’harmoniser toutes les décisions à venir avec la logique et les interprétations publiées précédemment.
Un Secrétaire peut contredire la logique ou les interprétations déjà publiées seulement dans le cas où un nouvel argument irréfutable ou une circonstance probante justifie un renversement. Toutefois, suite à une telle contradiction, la nouvelle logique et les interprétations deviennent la norme en vigueur sur lesquelles toutes les décisions futures devront s’aligner.

3.4.4 Rayer la Gouvernance Invalide

Tout Membre de Cercle d’un Cercle peut demander à son Secrétaire de se prononcer sur la validité de n’importe quelle Gouvernance du Cercle, ou de tout Rôle ou Sous-Cercle contenu directement ou indirectement dans le Cercle. À la suite d’une telle demande, si le Secrétaire conclut que la Gouvernance est contraire aux règles de la présente Constitution, le Secrétaire doit alors rayer la Gouvernance non conforme des registres en vigueur. Après avoir accompli cet acte, le Secrétaire doit communiquer sans délai sa décision et les raisons qui l’ont amenées à la prendre, aux Membres Structurels de Cercle qui appliquaient la Gouvernance non conforme.

3.5 Rupture de Processus

Une “Rupture de Processus” se produit lorsqu’un Cercle présente un schéma de comportement incompatible avec les règles de la présente Constitution.

3.5.1 Rupture due à un échec de la Gouvernance

Le Facilitateur d’un Cercle peut déclarer une Rupture de Processus au sein du Cercle si les Membres Structurels de Cercle ne parviennent pas à processer avec succès une Proposition lors d’une Réunion de Gouvernance, même après qu’un temps suffisamment long ait été pris pour le faire. Dans le cas où le Proposeur a demandé une Réunion de Gouvernance exceptionnelle spécialement pour traiter cette Proposition, alors ce dernier peut aussi déclarer une Rupture de Processus.

3.5.2 Rupture due à un comportement anticonstitutionnel

Le Facilitateur d’un Cercle peut déclarer une Rupture de Processus au sein de l’un de ses Sous-Cercles s’il découvre au sein d’un Sous-Cercle, un schéma de comportement ou des résultats qui sont incompatibles avec les règles de la présente Constitution. Toutefois, si ce Facilitateur est également le Premier Lien ou le Facilitateur du Sous-Cercle, alors le Secrétaire ou le Second Lien du Super-Cercle peut aussi faire cette déclaration.

3.5.3 Rétablissement de Processus

Toute déclaration de Rupture de Processus au sein d’un Cercle par une partie autorisée, déclenche les évènements suivants :

  • (a) le Facilitateur du Super-Cercle prend un Projet pour rétablir le processus dans les règles au sein du Cercle ; et
  • (b) le Facilitateur du Super-Cercle acquiert l’autorité pour prendre le relais du Facilitateur ou du Secrétaire du Cercle, ou désigner quelqu’un d’autre pour le faire ; et
  • (c) le Facilitateur du Super-Cercle acquiert l’autorité pour juger de l’exactitude des arguments présentés pour valider les Propositions ou les Objections durant le Processus de Gouvernance du Cercle.

Ces autorités sont temporaires et cessent dès que le Facilitateur du Super-Cercle conclut que le processus a été rétabli dans les règles au sein du Cercle.

3.5.4 Escalade de Rupture de Processus

La Rupture de Processus d’un Cercle peut ne pas être considérée comme une Rupture de Processus de son Super-Cercle aussi longtemps que le Facilitateur du Super-Cercle cherche à résoudre avec rapidité et assiduité la Rupture de Processus.
Toutefois, dans le cas où la Rupture de Processus n’est pas résolue dans un délai raisonnable, alors le Facilitateur de n’importe quel Super-Cercle qui contient en bout de ligne le Cercle non conforme peut aussi déclarer une Rupture de Processus au sein du Super-Cercle du Cercle non conforme.

Article 4: Processus Opérationnel

4.1 Devoirs des Membres de Cercle

Lorsque vous remplissez un Rôle dans un Cercle, vous avez des devoirs envers les autres Membres du Cercle, lorsqu’ils agissent pour le compte de Rôles du même Cercle. Ces devoirs figurent ci-après.

4.1.1 Devoir de transparence

À la demande des autres Membres du Cercle, vous devez faire preuve de transparence dans chacun des domaines suivants :

  • (a) Projets et Prochaine-Actions : vous devez partager tout Projet et/ou Prochaine-Action que vous suivez dans vos Rôles dans le Cercle.
  • (b) Priorité Relative : vous devez exprimer votre jugement concernant la priorité relative de tout Projet ou Prochaine-Action que vous poursuivez dans le cadre de vos Rôles dans le Cercle, versus toutes les autres activités possibles qui se disputent votre attention ou vos ressources.
  • (c) Projections : vous devez fournir une date projetée à laquelle vous pensez terminer tout Projet ou Prochaine Action que vous poursuivez dans l’un de vos Rôles du Cercle. Une estimation approximative tenant compte de votre contexte et priorités du moment, sans analyse ou planning détaillé, est suffisante. Cette projection n’est en aucune façon un engagement qui vous lie, et à moins que la Gouvernance n’indique le contraire, vous n’êtes pas tenu de faire un suivi de la projection, ni de gérer votre travail de façon à l’atteindre ou encore d’assurer un suivi auprès du demandeur si un changement intervient.
  • (d) Points de Check-list et Indicateurs : vous devez déclarer, pour toutes les actions récurrentes et régulières que vous réalisez dans le cadre de vos Rôles dans le Cercle, si vous les avez terminées. Vous devez également suivre et rapporter tout indicateur confié à vos Rôles par le Premier Lien du Cercle, ou par tout autre Rôle ou processus disposant de l’autorité pour définir les indicateurs du Cercle.

4.1.2 Devoir de processer

Vous avez le devoir de processer promptement les messages et les requêtes des Membres du Cercle de la manière suivante :

  • (a) Requête pour Processer : les autres Membres de Cercle peuvent vous demander de processer toute Redevabilité ou Projet dans le cadre d’un Rôle que vous remplissez au sein du Cercle. Si vous n’avez aucune Prochaine-Action de notée à ce sujet, vous devez en identifier une qui vous semble appropriée et la noter. S’il n’y en a pas, vous devez expliquer ce sur quoi vous êtes en attente. Il peut s’agir, soit d’une Prochaine-Action ou d’un Projet pris par un autre Rôle, soit d’un évènement ou d’une condition spécifique qui doit se produire avant que vous ne puissiez prendre une Prochaine-Action.
  • (b) Requête pour un Projet ou une Prochaine-Action : les autres Membres de Cercle peuvent vous demander de prendre une Prochaine Action ou un Projet particulier dans le cadre de l’un de vos Rôles dans le Cercle. Si cette Prochaine Action ou ce Projet vous parait sensé, vous devez l’accepter et le suivre. Dans le cas contraire, vous devez expliquer votre raisonnement, ou alors indiquer une autre Prochaine-Action ou Projet que vous prenez et qui vous semble répondre à l’objectif du demandeur.
  • (c) Requête pour affecter un Domaine : les autres Membres de Cercle peuvent vous demander d’affecter un Domaine contrôlé par l’un de vos Rôles dans le Cercle. Si vous ne voyez pas d’objection à la demande, vous devez l’autoriser. Dans le cas contraire, vous devez expliquer votre(vos) Objection(s) au demandeur.

4.1.3 Devoir de priorisation

Vous avez le devoir de prioriser là où vous dirigez votre attention et vos ressources, dans le respect des contraintes suivantes :

  • (a) Processer avant toute autre action : en règle générale, vous devez donner la priorité au traitement des messages entrants provenant des autres Membres du Cercle devant l’exécution de vos propres Prochaine-Actions. Vous pouvez toutefois temporairement différer le traitement des messages pour les processer en bloc sur un seul créneau horaire ou à un moment plus opportun, sous réserve toutefois que les messages soient processés dans un délai raisonnablement rapide. Processer signifie s’engager dans le respect des règles et des devoirs décrits dans cette section, ce qui inclut, l’examen du message, la définition et la saisie le cas échéant de Prochaine-Actions ou de Projets, et, lorsque cela vous est demandé, la réponse sur la manière dont le message a été traité. Processer ne signifie pas exécuter les Prochaine-Actions ou Projets, qui n’est pas couvert par cette règle de priorisation.
  • (b) Participer aux Réunions avant toute autre action : lorsqu’un Membre du Cercle vous demande de participer à l’une des réunions requises par la présente Constitution, vous devez donner la priorité à votre participation devant l’exécution de vos propres Prochaine-Actions. Vous avez toutefois toujours la possibilité de refuser la demande si vous avez déjà des projets de programmés au même moment que la réunion, ou si la demande porte sur une série de réunions dans la durée ou sur un type de réunion, plutôt que sur une réunion spécifique.
  • (c) Les besoins du Cercle avant les objectifs individuels : vous devez intégrer et vous aligner sur toutes les priorités officielles et toutes les Stratégies du Cercle, telles que celles spécifiées par le Premier Lien du Cercle, lorsque vous évaluez comment utiliser votre temps, votre attention et vos ressources dans votre travail dans le Cercle.

4.1.4 Devoirs transmis par les Liens

En tant que Premier Lien, Second Lien ou Lien Transverse vers un Cercle, vous pouvez inviter quelqu’un d’autre à engager avec les Membres de Cercle du Cercle selon les mêmes devoirs que ceux spécifiés dans cette section. Vous ne pouvez adresser cette invitation que pour aider à processer une Tension spécifique qui affecte l’entité source dont vous êtes le lien, et seulement dans le cas où vous ressentez vous aussi la Tension et que vous restez impliqué dans son traitement. La personne que vous invitez de façon temporaire devient un Membre de Cercle à part entière, tout comme si cette personne remplissait également votre Rôle de lien, mais seulement pour ce qui concerne le traitement de cette Tension spécifique. Vous pouvez annuler cette invitation à tout moment.

4.1.5 Les Attentes implicites n’ont aucun poids

Toutes vos responsabilités et contraintes en tant qu’Associé de l’Organisation sont définies dans la présente Constitution et dans la Gouvernance qui en résulte. Toute attente ou contrainte, antérieure ou implicite ne fait pas autorité et n’a aucun poids, à moins que la Gouvernance d’un Cercle ne l’autorise explicitement, ou si elle fait partie des obligations élémentaires ou d’un accord contractuel que vous avez conclu personnellement ou qui a été conclu avec l’Organisation.

4.2 Réunion de Triage

Le Secrétaire d’un Cercle est en charge de l’organisation des « Réunions de Triage » visant à faciliter les opérations du Cercle. Le Facilitateur est chargé de présider les Réunions de Triage conformément aux règles exposées ci-après et aux politiques du Cercle concernées.

4.2.1 Focalisation et intention

Les Réunions de Triage sont organisées pour :

  • (a) partager les informations sur l’état d’achèvement des actions récurrentes, figurant sur les check-lists détenues par les Rôles du Cercle ;
  • (b) partager les indicateurs réguliers présentés par les Rôles du Cercle auxquels ils sont attribués ;
  • (c) partager les nouvelles sur l’avancement des Projets et autres travaux réalisés par les Rôles du Cercle ; et
  • (d) trier les Tensions qui limitent les rôles du Cercle en Prochaine-Actions, Projets ou autres résultats permettant de réduire ces Tensions.

4.2.2 Participation

Tous les Membres Structurels de Cercle et toute autre personne habituellement invitée à participer aux Réunions de Gouvernance du Cercle sont également invités à participer à ces Réunions de Triage, sauf disposition contraire prévue par Politique. Aucun préavis ni quorum n’est requis pour les Réunions de Triage, sauf disposition contraire prévue par Politique.

4.2.3 Facilitation et Processus

Le Facilitateur est généralement tenu d’appliquer le processus suivant lors des Réunions de Triage :

  • (a) Tour d’inclusion : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à faire part de son état d’esprit ou ses réflexions, ou à partager toute autre forme de commentaire d’ouverture pour la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.
  • (b) Revue de la Check-list : le Facilitateur demande à chaque participant de vérifier l’achèvement de toutes les actions récurrentes figurant sur la check-list de ce participant.
  • (c) Revue des Indicateurs : le Facilitateur demande à chaque participant de partager les données correspondant aux indicateurs qui lui ont été attribués par le Premier Lien ou tout autre rôle ou processus en charge de définir les indicateurs du Cercle.
  • (d) Progrès Réalisés : le Facilitateur demande à chaque participant de souligner les progrès réalisés dans l’accomplissement de tout Projet ou l’expression de toute Redevabilité pour chacun de ses Rôles dans le Cercle. Les participants ne peuvent partager que les progrès réalisés depuis le dernier rapport, et non faire un point général sur un Projet ou une Redevabilité. Chaque participant peut décider quels Projets ou Redevabilités méritent de faire l’objet d’un rapport, mais si un autre Membre du Cercle demande explicitement des nouvelles d’un Projet spécifique, il convient d’inclure ce Projet tant que celui-ci n’est pas achevé ou abandonné. Concernant les rapports sur un Projet ou une Redevabilité d’un Sous-Cercle, le Facilitateur se doit d’autoriser à la fois le Premier Lien et le Second Lien du Sous-Cercle à partager les progrès réalisés.
  • (e) Points de Triage : le Facilitateur est chargé de dresser l’ordre du jour des Tensions à traiter au cours de la Réunion de Triage en demandant les points de l’ordre du jour à tous les participants, selon les mêmes règles que celles qui s’appliquent lors d’une Réunion de Gouvernance et qui sont définies dans la Section 3.3.4. Toutefois, lors des Réunions de Triage, le Facilitateur traite les points de l’ordre du jour en autorisant simplement la personne qui a apporté le point à engager avec les autres participants dans leurs Rôles et devoirs comme elle le souhaite, jusqu’à ce qu’une voie pour résoudre la Tension soit identifiée. Si des Prochaine-Actions ou des Projets sont acceptés lors de ces discussions, le Secrétaire est chargé de les enregistrer et de diffuser tous les résultats à l’ensemble des participants. Le Facilitateur doit tenter de laisser du temps pour traiter chaque point de l’ordre du jour au cours de la réunion, et pour ce faire, il peut interrompre le traitement d’un point qui prendrait plus de temps que la juste part qui lui revient compte-tenu du temps restant.
  • (f) Tour de Clôture : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à partager une réflexion de clôture ou toute autre pensée déclenchée par la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.

Un Cercle peut adopter une Politique permettant d’ajouter des choses ou de modifier ce processus requis.

4.2.4 Remplacement des membres absents

Si un Rôle Défini du Cercle n’est pas représenté ou n’est représenté que partiellement lors d’une Réunion de Triage en raison de l’absence d’un membre, le Premier Lien du Cercle peut agir dans ce Rôle pour combler l’absence. Si le Premier Lien est également absent, tout participant peut accepter des Prochaine-Actions ou Projets pour le compte de ce Rôle, mais ceux-ci peuvent être traités comme des requêtes telles que définies à la Section 4.1.2(b) par la personne qui remplit habituellement le Rôle.

4.3 Action Individuelle

En tant qu’Associé de l’Organisation, vous êtes autorisé dans certains cas à agir en dehors des autorités que vous confèrent vos Rôles, ou même à enfreindre les règles de la présente Constitution. En agissant en vertu de cette autorité étendue, vous prenez une « Action Individuelle », et vous devez respecter les règles suivantes :

4.3.1 Situations autorisées

Vous pouvez prendre une Action Individuelle seulement si toutes les conditions suivantes sont remplies :

  • (a) Vous agissez en toute bonne foi pour servir la Raison d’Être ou exprimer les Redevabilités d’un certain Rôle au sein de l’Organisation ou de l’Organisation elle-même dans son ensemble.
  • (b) Vous avez de bonnes raisons de croire que votre action permettra de résoudre ou d’éviter davantage de Tension pour l’Organisation qu’elle n’est susceptible d’en créer.
  • (c) Votre Action n’amène pas, n’engage pas, ou n’autorise pas, ni ne contribue autrement à disposer des ressources ou autres actifs de l’Organisation, au-delà de ce que vous êtes autorisé à dépenser.
  • (d) Si votre action est susceptible d’enfreindre un Domaine ou une Politique, vous avez de bonnes raisons de croire que vous ne pouvez pas retarder l’action suffisamment longtemps pour demander les autorisations qui sont normalement requises ou pour proposer un changement de Gouvernance qui autoriserait votre action, sans que la valeur potentielle de cette action ne soit fortement compromise.

4.3.2 Communication et Restauration

À la suite d’une Action Individuelle, vous êtes tenu d’expliquer votre action et l’intention sous-jacente à tout Associé qui remplit un Rôle pouvant être affecté de manière significative. À la demande de l’un de ces Associés, vous êtes également tenu de prendre toute mesure raisonnable additionnelle visant à aider la résolution des Tensions créées par votre Action Individuelle.
Si votre Action Individuelle interférait réellement avec un autre Rôle ou violait un Domaine ou une Politique, vous devez alors cesser de prendre toute Action individuelle similaire à la demande de la personne qui habituellement contrôle ce Rôle, ce Domaine ou cette Politique, ou à la demande du Premier Lien du Cercle qui contient l’entité concernée.

4.3.3 Clarifier la Gouvernance

Si votre Action Individuelle est un cas d’activité récurrente ou de fonction dans la durée requise pour un Cercle, et que cette activité ou fonction n’est pas déjà formulée de façon explicite par la Gouvernance du Cercle, vous êtes alors en charge de prendre des mesures de suivi pour combler cette lacune. Ce suivi peut comporter une proposition de Gouvernance pour couvrir le besoin ou des mesures visant à supprimer à la base l’apparition de ce besoin d’activité ou de fonction.

4.3.4 Priorité des conditions corollaires

Après avoir pris une Action Individuelle, vous êtes tenu de mettre en priorité la mise en action des conditions corollaires définies dans cette section devant tout autre travail ordinaire. Toutefois, le Premier Lien du Cercle qui contient l’ensemble des Rôles sur lesquels votre action a eu un impact significatif, peut encore changer cette priorité par défaut.

Article 5: Questions d’Adoption

5.1 Les Ratifieurs cèdent l’Autorité

En adoptant la présente Constitution, les Ratifieurs cèdent leur autorité pour gouverner et diriger l’Organisation ou gérer ses Associés, et ne peuvent plus l’exercer, à l’exception toutefois de l’autorité qui leur est conférée selon les règles et processus définis par la Constitution. Toutefois, et ceci constitue une exception à la règle, les Ratifieurs continuent de détenir et exercer toutes les autorités qu’ils n’ont pas le pouvoir de déléguer, comme tout ce qui pourrait être exigé par des politiques qu’ils ne contrôlent pas ou par les statuts de l’Organisation.

5.2 Cercle d’Ancrage

Lors de l’adoption de cette Constitution, les Ratifieurs doivent créer un Cercle initial afin de manifester la Raison d’Être de l’Organisation. Ce “Cercle d’Ancrage” devient le Cercle le plus large de l’Organisation, et contrôle automatiquement tous les Domaines que l’Organisation elle-même contrôle.

5.2.1 Liens vers le Cercle d’Ancrage

Les Ratifieurs peuvent nommer au départ un Premier Lien pour le Cercle d’Ancrage.
Ils peuvent sinon laisser le Cercle d’Ancrage sans Premier Lien et créer alors un ou plusieurs Liens Transverses vers le Cercle d’Ancrage en lieu et place d’un Premier Lien.

5.2.2 Agir sans Premier Lien

Si le Cercle d’Ancrage ne dispose pas de Premier Lien, toutes les décisions qui, en temps normal, requièrent l’autorité du Premier Lien deviennent des résultats valides du Processus de Gouvernance du Cercle. Chaque Rôle au sein du Cercle peut donc exercer l’autorité d’un Premier Lien en proposant une décision qui utilise le processus et les règles définies à l’Article III, comme pour un changement de Gouvernance.
De plus, dans un Cercle d’Ancrage sans Premier Lien, l’autorité habituelle des Rôles pour affecter de façon autocratique les Domaines du Cercle (selon la Section 2.1.2) est retirée. À la place, les Rôles du Cercle ne peuvent affecter ces Domaines que dans le cas où une Politique les y autorisent de manière explicite, ou sinon, en proposant une action et en utilisant le Processus de Gouvernance du Cercle, exactement de la même façon que celle décrite plus haut pour exercer l’autorité du Premier Lien.

5.2.3 Raison d’Être de l’Organisation

Le Cercle d’Ancrage est automatiquement redevable d’identifier et d’exprimer la Raison d’Être de l’Organisation dans son ensemble. La Raison d’Être de l’Organisation désigne le potentiel créatif le plus profond que l’Organisation peut durablement exprimer dans le monde, compte tenu de l’ensemble des contraintes auxquelles celle-ci est soumise et de toutes les choses dont elle dispose. Il s’agit notamment, de son histoire, de ses capacités actuelles, de ses ressources disponibles, de ses Associés, de son caractère, de sa culture, de la structure d’affaires, de la marque, de la connaissance du marché, ainsi que toutes les autres ressources ou facteurs pertinents.
Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage hérite de cette Redevabilité par défaut, et peut enregistrer et mettre à jour la Raison d’Être afin d’exprimer cette Redevabilité.
Si le Cercle d’Ancrage est sans Premier Lien, cette Redevabilité relève alors automatiquement de chaque Lien Transverse du Cercle d’Ancrage, et chacun d’entre eux peut mettre à jour la Raison d’Être en proposant une modification via le Processus de Gouvernance du Cercle.

5.2.4 Modifier le Cercle d’Ancrage

Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage a autorité pour nommer le Cercle, clarifier ses Domaines et ajouter ou modifier ses Redevabilités.
Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage peut également désigner, à sa discrétion, son propre remplaçant, sauf indication contraire des Ratifieurs.

5.2.5 Pas de Super-Cercle

Le Cercle d’Ancrage ne dispose pas de Super-Cercle, et ne désigne pas de Second Lien.

5.3 Structure initiale

Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage peut définir une structure initiale et autre gouvernance pour l’Organisation, en dehors du Processus de Gouvernance habituel prévu par la présente Constitution. Si cette structure initiale comporte d’autres Cercles, les Premiers Liens de ces Cercles peuvent faire de même au sein de leurs Cercles. Cette autorité ne peut être utilisée que dans le seul but de définir une structure initiale d’un Cercle au départ, avant la mise en application du Processus de Gouvernance dudit Cercle.

5.4 Politiques et Système existants

Toutes les politiques et les systèmes existants qui étaient en vigueur dans l’Organisation avant l’adoption de la présente Constitution, le demeurent pleinement après son adoption, même s’ils comportent des contraintes ou des autorités qui ne figurent pas dans les registres de Gouvernance. Peuvent notamment être visés : les systèmes de rémunération, les processus d’embauche et de licenciement, les politiques liées au travail, etc.
Toutefois, ces politiques et systèmes existants perdront tout leur poids et autorité dès qu’est définie la Gouvernance qui les remplace ou les contredit. De plus, ces politiques et systèmes existants ne peuvent pas être modifiés ou ajoutés sous leur forme actuelle. Toute personne qui souhaite procéder à une modification ou un ajout doit d’abord intégrer ou mettre en œuvre autrement la politique ou le système en utilisant le Processus de Gouvernance défini dans la présente Constitution.

5.5 Modifications et Abrogation de la Constitution

Les Ratifieurs ou leurs successeurs peuvent modifier la présente Constitution ou procéder à son abrogation complète, en s’appuyant sur les mêmes autorités et processus utilisés pour son adoption. Les modifications doivent être apportées par écrit et publiées de façon à ce que tous les Associés de l’Organisation puissent en prendre connaissance.

Sources : Bernard MARIE CHIQUET
holacracyone/Holacracy-Constitution-4.1-FRENCH

  1. Charger la Constitution de l’Holocracy https://igipartners.com/constitution-holacracy
  2. Pour les visuels : la BD ===>https://labdsurlholacracy.com/bande-dessinee-holacracy

Explications sur le cas d’un fonctionnement d’entreprise fonctionnant sous le modèle Holocracy 4.1.

La structure de l’organisation est composée de :

  • Cercles : un cercle regroupe plusieurs rôles.
  • Un sous-cercle est considéré comme un rôle. Par exemple, Le Cercle Général comprend le sous-cercle “Les Créatifs”, qui comprend lui-même différents rôles comme par exemple “Burlat” (photos), “Jim Jarmusch” (vidéos), “Mère Brazier” (recettes), etc.
  • Rôles : chaque rôle peut disposer d’une raison d’être (quelle est la vocation de ce rôle) : par exemple, la raison d’être du rôle “Blog Master” est “animer le blog de Deligreens en publiant des contenus éditoriaux riches et inspirants”. 
    Chaque rôle peut disposer d’un ou plusieurs domaines, qu’aucun autre rôle dans l’organisation ne peut utiliser sans son autorisation. Par exemple, Blog Master” dispose du domaine “Blog Medium Deligreens”, ce qui signifie qu’aucun autre rôle ne peut publier sur le blog sans son autorisation.
    Chaque rôle peut disposer de redevabilités, qui désignent les activités que le rôle va mettre en œuvre. Ainsi, “Blog Master” a les redevabilités de :
    – “Créer, recueillir et publier des contenus éditoriaux sur le blog de Deligreens”
    – et “Analyser les données du blog”.

Un rôle ne correspond pas à une personne, les deux sont dissociés en Holacracy.

Une personne peut avoir plusieurs rôles, et un rôle peut être “énergisé” par une ou plusieurs personnes.

Chaque cercle a également quatre rôles “structurels”, qui permettent la gestion du cercle. Ces rôles sont élus lors d’une réunion de Gouvernance (voir plus tard) :
– Le Premier Lien qui porte la raison d’être pour l’ensemble du cercle
– Le Second Lien qui fait le lien avec le cercle supérieur
– Le Facilitateur qui fait respecter la Constitution au sein du cercle et facilite le processus des réunions
– Le Secrétaire qui organise les réunions et tient les registres du cercle

Les réunions doivent être le plus courtes possibles, respecter un processus bien précis et doivent faciliter le bon fonctionnement de l’organisation. 

Il existe deux types de réunions : 

– Les réunions de Triage ont pour but de faciliter les opérations du cercle. On partage des informations, on processe nos tensions, on demande de l’aide sur certains projets, on demande des projets à d’autres rôles…
– Les réunions de Gouvernance ont pour but de travailler sur la “gouvernance” du cercle. Par exemple, on peut supprimer, créer ou modifier un rôle, ajouter une politique, élire les membres structurels, etc.

Les ratifieurs : Approuvent, confirment ce qui a été dit ou fait, le reconnaître comme vrai ou comme valide :

Les étapes du triage

Qu’est-ce qu’on entend par Gouvernance ?

Vous avez dit « Gouvernance » !

Gouvernance ?

La gouvernance dans beaucoup de domaines reste balbutiante (exemple : les risques naturels). Malgré la multiplication des études socio-économiques, les grandes directives restent purement financières. Oui, ce qui nous a frappés et a justifié cette rubrique, c’est qu’en France, après bien des réticences, on a adopté le concept de gouvernance, mais sans y mettre de véritables substances !

Pour nous, le concept est porteur d’une véritable révolution culturelle ; nous parlons d’ailleurs de la « révolution de la gouvernance » comme d’un des grands défis du 21e siècle.

Cependant, cette révolution reste à faire. Sinon on change les mots, mais les pratiques, elles, demeurent inchangées !

Voici cinq vidéos qui vont vous expliquer l’essence et la finalité du mot « Gouvernance » : 123 4 5

Dans la même perspective, voici cinq autres vidéos sur le mot « Territoire » : 6 789 10

En conclusion, voici une vidéo sur les cinq principes généraux de la « Gouvernance » : 30

Sources :  PIERRE CALAME Auteur – Conférencier de l’ensemble des séquences Polytechnicien, ingénieur en chef des Ponts et Chaussées Président honoraire Fondation Charles Léopold Mayer pour le progrès de l’Homme

Voir le MOOC ===> http://www.citego.org/bdf_dossier-23_fr.html

Conférence Présentation de Holacracy | Bernard Marie Chiquet en 50 mn

3 juin 2019

1911, c’est la date de sortie de l’ouvrage “The Principles of Scientific Management” écrit par Frederick Taylor et qui influencera notamment le bien-connu Fordisme de Henry Ford. Depuis, en 108 ans, toutes les évolutions managériales qui ont suivi, on eu comme fondations cet ouvrage, avec une dualité que l’on retrouve systématiquement, le manager versus le managé.

Mais est-il possible, pour le meilleur, tant pour le managé que pour le manager -pour ce dernier, lui permettre de se recentrer sur ses talents et là où est sa valeur ajoutée- de sortir de cette dualité ?

Découvrir l’Holocracy en 75 mm

===> https://igipartners.com/decouvrir-holacracy-en-75-minutes

Chez iGi, nous aimons à penser que oui, à partir du moment où des outils viennent aider les êtres Humains dans ce contexte.

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Brian Robertson et Frédéric Laloux discutent de l'affaire contre des modèles de gouvernance alternatifs. Un résumé écrit peut être trouvé ici:

Depuis sa fondation en 1970, Sun Hydraulics , un producteur mondial de vannes à cartouche hydraulique et de collecteurs basé en Floride et basée à 900 personnes, est une société radicalement autogérée. Sun ne possède aucun service de contrôle de la qualité, de planification ou d’achat et il n’existe pas de temps de production, d’horloge ou de quota standard. Pourtant, la société cotée en bourse n’a subi aucune perte en plus de 30 ans et ses marges bénéficiaires sont renversantes.

Qu’est-ce qui explique ce succès? Comment une entreprise peut-elle fonctionner sans management intermédiaire ou sans hiérarchie claire des personnes? Frédéric Laloux, ancien consultant chez McKinsey & Company, répond à ces questions dans son nouveau livre Reinventing Organizations . Il suggère que des entreprises telles que Sun Hydraulics réussissent justement à cause de la gouvernance auto-organisée et non malgré celle-ci.

Cependant, quiconque suit cette tendance sait que ces résultats n’ont pas été universellement acceptés. Laloux et Brian Robertson, fondateur de Holacracy ®, qui est présenté dans le livre de Laloux, ont répondu à un large éventail de questions et de critiques. Dans l’entrevue vidéo suivante, Laloux et Robertson discutent de cinq critiques communes de modèles opérationnels auto-organisés ou auto-gérés et fournissent des réponses de fond à chacune (je les ai également résumées ci-dessous).

Répondre aux critiques communes envers Holacracy © et d’autres nouveaux modèles de fonctionnement organisationnels


1. «Vous ne pouvez pas tout simplement rejeter la structure!»
Les critiques suggèrent que l’holacratie et d’autres modèles de fonctionnement auto-organisés éliminent d’importantes structures organisationnelles nécessaires à la coordination et à la prise de décision. 

Laloux et Robertson suggèrent que des sociétés comme Sun Hydraulics n’éliminent pas la structure, mais mettent plutôt à jour le type de structure qu’elles utilisent. 

Laloux décrit ces sociétés utilisent une structure de réseau qui n’a pas de contrôle central, contrairement aux systèmes de marché ou au cerveau humain. 

Laloux ajoute que les hiérarchies rigides peuvent fonctionner avec des systèmes simples, mais que les systèmes complexes, comme la plupart des organisations modernes, nécessitent des structures de réseau pour faciliter leur coordination et leur prise de décision. 

Robertson ajoute que la structure organisationnelle de l’holacracy est clairement décrite dans le document Constitution
précisément en raison de son importance.

2. «L’auto-organisation augmentera les conflits territoriaux, ce qui réduira l’engagement des employés!»
Les défenseurs de l’autogestion se sont vantés d’un engagement plus profond des employés, mais les critiques émettent l’hypothèse que si vous supprimez les hiérarchies formelles , les hiérarchies 
informelles prendront leur place. 

Cette culture du «seigneur des mouches» ne fera que rendre les employés  moins engagé. 
Laloux et Robertson répondent que la réalité au sein de ces organisations est à l’opposé de ce que prédisent les critiques. 
Il est vrai que des organisations auto-organisées distribuent le pouvoir et le territoire, mais ces pouvoirs et territoires ne sont plus en quantité limitée. 
Laloux affirme: «Les employés de ces sociétés disent:« Je n’ai pas besoin de jouer à des jeux, car je suis pleinement habilité à faire ce que je dois faire. 
J’ai un vrai pouvoir, et tout le monde aussi. ‘”Robertson ajoute que l’holacratie ne résiste pas et ne supprime pas les tendances territoriales naturelles, mais les exploite au contraire en offrant à 
chacun un territoire clair. 
Les deux sont d’accord pour dire que les employés d’entreprises performantes et auto-organisées sont naturellement et véritablement engagés dans leur travail.

3. «Sans hiérarchie, personne ne prendra de décision!»
De nombreux critiques de l’auto-organisation soulignent que la prise de décision par consensus est lente et inefficace. 

Robertson répond que l’holacratie ne repose ni sur un consensus ni sur une hiérarchie traditionnelle. 
Laloux ajoute que les entreprises auto-organisées les plus performantes ont trouvé une «troisième voie», qui combine la collaboration du consensus avec l’autorité claire de la hiérarchie. 
Robertson ajoute que cette approche apparaît dans les systèmes de réseau qui fournissent des règles et des limites simples à chaque individu, ce qui, paradoxalement, permet un large éventail d’interactions complexes. 

Tous deux conviennent que lorsque les individus ont des règles claires, des responsabilités claires, des territoires clairs et un objectif commun clair, la prise de décision unilatérale devient hautement collaborative sans nécessiter de consensus.

4. « Les règles sont trop complexes! »

De nombreux critiques ont accusé l’holacratie et les entreprises sur lesquelles Laloux avait enquêté, car elles avaient trop de règles et compliquaient excessivement la gouvernance organisationnelle. 
Laloux répond qu’il s’agit d’un malentendu fondamental, car ces modèles sont extrêmement complexes. 
Il ajoute que la plupart des cadres passent 80 à 90% de leur temps à essayer de bien paraître pour leur patron, à préparer les réunions et à fixer des objectifs, ce qui ajoute à la complexité du système. 
Lorsque la politique est finie, les gens ne font que le travail. 
Robertson continue que la gouvernance dans une organisation typique est extrêmement complexe; 
beaucoup plus complexe que la Constitution de 30 pages d’Holacracy. 

Il ajoute que la gouvernance de l’holacracy ressemble à un système de marché dans lequel des règles simples permettent des interactions complexes. 
Laloux répond qu’il existe une courbe d’apprentissage pour n’importe lequel de ces systèmes, 
tout comme apprendre à jouer à un nouveau jeu. 
En fait, de nombreuses personnes avec lesquelles il s’est entretenu au cours de ses recherches ont déclaré qu’elles «se mettaient au travail», car elles n’étaient pas surchargées de complexités politiques.

5. «Qu’en est-il du client!?» Cette critique, telle 
qu’énoncée dans l’article de Steve Denning dans  Forbes 
, affirme que… «les seuls mécanismes de rétroaction explicites mentionnés dans la Constitution sur l’holacratie sont verticaux. 
Il n’y a aucun mécanisme de retour d’informations explicite de la part du client, c’est-à-dire des personnes pour qui le travail est effectué. »Laloux répond que tout modèle d’organisation est, par définition, centré sur le fonctionnement interne de l’organisation, sans toutefois exclure le client. 
En fait, il n’a trouvé aucun signe de regard du nombril dans les entreprises qu’il a étudiées. 
Robertson ajoute que ces sociétés sont incroyablement «axées sur leurs objectifs», ce qui, par définition, signifie une focalisation sur le client externe. 
Encore une fois Laloux explique que ces entreprises ont du succès 
parce quede leur service aux clients; 
il déclare: «… les clients l’adorent parce que la culture axée sur les objectifs est si évidente.
Alors, comment les entreprises peuvent-elles réussir sans la gouvernance traditionnelle au niveau des gestionnaires? 
Comment Holacracy® et d’autres modèles d’autogestion traitent-ils de la structure, de la prise de décision, de l’engagement des employés ou du client? 
Les études de cas du livre de Laloux, 
Reinventing Organizations 
, ainsi que cette interview, apportent des réponses de fond à ces questions. 
Néanmoins, nous savons que le débat ne se terminera pas rapidement. 
Laloux commente: «… le changement de paradigme est profond, alors je suis compatissant envers les gens qui essaient de s’y prendre.» Si cela est vrai, le cas contre la technologie sociale de l’holacracy et les autres approches mises en évidence dans la recherche de Laloux semble plus enraciné dans d’anciennes hypothèses plutôt que de nouvelles preuves.

Vingt-huitième article de blog: Et si vous commenciez par animer vos réunions de façon sociocratique ?

Transformer la manière d’animer les réunions : un premier pas vers le respect de chacun

1.45 Et si vous commenciez par animer vos réunions de façon sociocratique ?

Un peu d’histoire

*Le mot « sociocratie » a été inventé par Auguste Comte, philosophe français du début du XIXe siècle *que l’on considère comme le père de la sociologie.

Ce terme signifie littéralement le gouvernement des associés, c’est-à-dire d’un ensemble de personnes qui partagent une vision, une mission, des règles de fonctionnement et des objectifs qu’ils souhaitent réaliser ensemble. Kees Boeke (1884 – 1966), psychosociologue et pédagogue hollandais reprit le terme « sociocratie » pour décrire un mode d’organisation avec trois règles qu’il expérimenta au sein de la Werkplaats Community School en Hollande :

1. les intérêts de tous les membres sont pris en considération, chacun acceptant de se soumettre aux intérêts de la communauté ;

2. Une solution n’est adoptée que si elle est acceptée par ceux qui vont la mettre en œuvre ;

 3..  tous les membres sont prêts à agir conformément aux décisions prises unanimement.

Gerard Endenburg fut l’un des élèves de cette école. Devenu ingénieur en électromécanique, il hérita de la direction de l’entreprise familiale au début des années 70 et il voulut y recréer la même qualité de participation qu’il avait expérimentée au sein de la Werkplaats Community School.

Mais dans une entreprise, les règles formulées par Kees Boeke n’étaient pas utilisables en l’état. Gerard Endenburg devait prendre en compte les intérêts de toutes les parties prenantes, investisseurs compris, et garantir l’atteinte des objectifs de l’entreprise sans dépendre de la seule bonne volonté des employés pour prendre des décisions unanimes.

Il s’inspira du fonctionnement des organismes vivants ou des systèmes cybernétiques et conclut que pour rendre son entreprise capable de s’auto-organiser et permettre à tous les membres d’y prendre toute leur part, il lui fallait organiser l’équivalence entre eux.

L’équivalence, c’est l’affirmation que tous sont sujets et non pas objets du projet commun et que la contribution de chacun est nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise collective. L’équivalence, c’est le droit reconnu à chacun de consentir ou non à une décision qui modifie de façon significative et durable les orientations, les modalités de son travail ou du travail de son équipe, voire de toute l’entreprise.

Endenburg devait également prendre en compte que dans un système dynamique, ou un organisme vivant, trois fonctions coopèrent dans l’équivalence : une fonction d’orientation qui fixe un objectif, une fonction d’exécution qui vise à réaliser l’objectif, une fonction de mesure qui évalue l’écart entre l’objectif et sa réalisation.

Actualité de la sociocratie

La sociocratie, que les Américains préfèrent appeler « Gouvernance dynamique », est pratiquée aux Pays-Bas depuis plus de quarante ans dans des organisations variées : entreprises industrielles ou commerciales, associations, écoles, administrations. Des évaluations formelles ont démontré que ces organisations connaissent un fort accroissement au niveau de l’innovation et de la productivité, une réduction du nombre de réunions, une réduction du taux d’absentéisme pour maladie et une implication accrue de tous les membres.

En France, la sociocratie est encore largement méconnue, mais elle fait son chemin et c’est le monde associatif qui s’en est emparé le premier. Des associations, grandes et petites, des groupes d’habitats groupés, revendiquent un fonctionnement sociocratique et utilisent la méthode avec profit. Des collectivités et de petites entreprises s’y intéressent également.

En pratique Pour installer l’équivalence des personnes et des trois fonctions dans son entreprise, Gerard Endenburg a jugé que la structure pyramidale classique était adéquate pour « exécuter », mais inadéquate pour « orienter ». Pour prendre les décisions d’orientation – qui concernent les objectifs, les processus de travail, les règles de fonctionnement – il fallait une structure spécifique pour que ces décisions puissent être prises, à leur niveau, par ceux qu’elles concernent. Il a progressivement formulé et expérimenté quatre règles : le cercle, le consentement, le double lien et l’élection sociocratique.

La sociocratie n’est pas seulement une idéologie des relations de pouvoir dans les organisations, c’est aussi un ensemble de méthodes relativement codifiées

Pour permettre l’émergence de relations démocratiques, il est nécessaire paradoxalement d’être directif sur la forme pour favoriser le maximum de liberté sur le fond.


Voici le protocole que propose John A. Buck et Gerard Endenburg, fondateurs du mouvement dans leur livre « La sociocratie, les forces créatrices de l’auto-organisation » traduit par Gilles Charest, consultant canadien certifié en sociocratie. 

Même si on n’adopte pas la démarche complète, la manière de gérer les réunions fondée sur le respect de l’expression de chacunconstitue une première approche intéressante. 

La méthode d’animation de réunion s’organise en 7 étapes : 

0. Les règles de base : Les participants se réunissent autour de l’animateur qui a été élu par les membres du cercle ainsi que le secrétaire pour une durée qui a été défini avec le groupe. Le manager est présent ainsi que le représentant du cercle des superviseurs. 

1. Définition du problème : Les membres du  cercle se mettent d’accord sur la définition du problème 

2. La proposition : Une personne a été chargée de préparer une ou des solutions avant la réunion. Le « proposeur » présente sa proposition. L’animateur n’autorise que des questions de clarification. A ce stade, il n’y  a pas de discussion. 

3. Les réactions : L’animateur propose un tour de table où chacun est invité à s’exprimer 

4. Les amendements : Le proposeur, s’il le juge opportun, modifie sa proposition en tenant compte des réactions des participants 

5. Les objections : L’animateur enregistre alors les objections qu’il écrit sur un tableau sans les discuter 

6. Discussion : l’animateur demande ensuite au groupe de trouver des moyens d’améliorer la proposition en utilisant les objections qui viennent d’être formulées. 

7. Le consentement : L’animateur demande aux membre du cercle s’ils ont d’autres objections à formuler. Si des objections sont à nouveau formulées il reprend l’étape 5 et 6. Il est important de rappeler qu’une objection doit être argumentée rationnellement pour être acceptée par l’animateur et les membres du groupe. Elle ne peut en aucun cas relever d’un affect non étayé par des arguments solides.  

La sociocratie est un mode de gouvernance partagée qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille — d’une famille à un pays —, de fonctionner efficacement selon un mode auto-organisé caractérisé par des prises de décision distribuées sur l’ensemble de la structure.

Son fondement moderne est issu des théories systémiques et date de 1970.

La sociocratie s’appuie sur la liberté et la co-responsabilisation des acteurs. Dans une logique d’auto-organisation faisant confiance à l’humain, elle va mettre le pouvoir de l’intelligence collective au service du succès d’objectifs communs.

Cette approche permet donc d’atteindre ensemble un objectif partagé, dans le respect des personnes, en préservant la diversité des points de vue et des apports de chacun, ceci en prenant appui sur des relations interpersonnelles de qualité.

Contrairement à des évolutions plus récentes comme l’holacratie, le modèle sociocratique est ouvert et libre de droit.

La Sociocratie


Quelle est la quête ?

Méthode d’organisation ayant pour objectif de créer des organisations harmonieuses, basées sur les valeurs
d’équivalence, d’efficacité et de transparence.

Histoire


A la fin des années 1960, Gerard Endenburg, un ingénieur Hollandais de religion quaker (non-violente) qui dirigeait une société d’électrotechnique, a voulu diriger son entreprise de manière humaine, tout en conservant, voire développant, son efficacité et sa compétitivité.

En se basant sur les idées du pédagogue
pacifiste Kees Boeke, et en y intégrant ses connaissances en théorie des systèmes, en cybernétique et la culture du feedback. Gerard Endenburg a créé, au début des années 1970, un nouveau style de gouvernance qu’il a appelé sociocratie, un mot inventé par le philosophe français Auguste Comte au début du XIXe siècle,
que l’on considère comme le père de la sociologie.

Son sens étymologique provient du latin socius «compagnon, associé, allié » et du grec krátos « pouvoir, puissance, force ».

Principes

Une organisation qui opte pour la sociocratie définit :


Une vision : décrire la situation que nous voulons pour le monde qui nous entoure.
Une mission : décrire la contribution que nous sommes en capacité d’apporter pour aller vers la réalisation de cette vision.
Des buts : décrire ce que nous voulons atteindre concrètement comme résultats dans un délai déterminé, en tenant compte des contraintes et des opportunités de notre environnement.
Les cercles créés dans l’organisation définissent également ces trois aspects.
Une boucle de rétroaction est préconisée dans la mise en œuvre opérationnelle d’un système sociocratique.

Concrètement dans l’organisation


Dans la pratique, la sociocratie repose sur 4 principes de base :


1 – le consentement
En sociocratie, une décision est prise au consentement. Il s’agit de travailler des propositions qui ensuite
feront l’objet de tours d’objection auprès de chacun des participants d’un groupe. L’objection n’est pas une préférence mais doit être argumentée et justifiée.


Toutes les décisions ne sont pas prises au consentement, notamment pour la gestion courante des affaires. Il est définit par consentement quelles seront les décisions qui seront prises au consentement ou non et pour quelle durée.


2 – les cercles


La structure de décision de l’organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. A chaque élément de celle ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement.

Tous les membres de l’organisation appartiennent à au moins un cercle.


Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs, définis par le cercle de niveau supérieur.


3 – le double lien
Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente, l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le leader fonctionnel du cercle.


4 – l’élection sans candidat
Quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction, chaque personne du cercle est invitée à nommé une personne du cercle (elle y compris!) d’abord par écrit, de façon non anonyme, puis à l’oral tout en donnant des éléments qui expliquent son choix.
Ensuite, un tour de consentement vient valider le choix de la personne à la fonction.

L’objectif est de parler de façon positive de ses collaborateurs, de voter AVEC et non POUR ou CONTRE
une personne pour remplir une mission.

A chaque organisation d’appliquer ces principes comme elle le souhaite, de façon la plus ajustée à sa culture et ses objectifs.
Exemples / milieux où c’est mis oeuvre
Du fait de son origine, la sociocratie s’est particulièrement développée aux Pays-Bas, aussi bien dans les milieux économiques traditionnels que dans les milieux éducatifs. La sociocratie y est d’ailleurs une forme de structure légale pour les entreprises.
AB Fonderie, Mouvement CNV France, des habitats groupés.
Mots clés
Transparence, vision, mission, objectif, double lien , cercle, consentement, objection, feedback

Pour ceux qui souhaiteraient approfondir la démarche de la sociocratie, nous renvoyons en page 6 de l’article  « Les entreprises libérées : une mythologie de contestation ».

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Vingt-septième article de Blog : La SPIRALE DYNAMIQUE

La SPIRALE DYNAMIQUE

Slideshare de Yannick Grenzinger

Workshop d’initition à la Spirale Dynamique

La Spirale Dynamique

Explications des couleurs

Nous passons les différents stades de la Spirale Dynamique en étant centré sur l’individu le (Je) masculin et par le (Nous) le féminin, nous pouvons comparer ces états à la pyramide de Maslow dans notre existence.

Fiche :  Bref résumé du livre Reinventing organisations de Frédéric Laloux

… . il existe également une version illustrée de réinventing organization….

C’est vraiment un livre passionnant qui montre un bon nombre d’exemples et de pistes pour réaliser ce que j’appelle des organisations basées sur des communautés de co-créateurs.
On change de paradigme. L’évolution est en marche.

Voici un bref résumé de 10 000 ans d’organisation humaines...

Après les communautés tribales primitives dirigées par la tradition, on passe au gang et son chef qui dirige et rémunère à la tête du client à l’image d’un Alexandre le Grand…

Puis on passe aux administrations et leurs classes, leurs hiérarchies matérialisées par des uniformes, fonctionnaires, église, armée et école sont encore dans ce modèle.
Puis la science rationnelle impose la hiérarchie des compétence à la place de la hiérarchie de noblesse…

Les entreprises innovent, elle vivent dans le futur et les objectifs à remplir. Au point de ne même plus se rendre compte que les objectifs sont inhumains et impossibles à réaliser.

On ne vit qu’au travers de la rationalité froide et distante de budgets prévisionnels et des rapports d’activités… tous biaisés par des gens morts de peur de perdre leur poste…


Les casseurs de hiérarchies veulent tout mettre à plat et mettre l’humain au centre. On est tous égaux. Une personne, une voix.

C’est le principe de la coopérative.
Les ONG se multiplient pour redonner du sens à l’action.Mais ces organisations se font avoir et parfois noyautées par leur angélisme et leur peur des têtes qui dépassent !


L’organisation Opale arrive et intègre toute cette évolution. Basée sur une raison d’être, des individus entiers collaborent et se mettent au service de cette raison d’être tout en étant eux mêmes alignés dans leur objectifs personnel et en prenant soins d’eux mêmes.
Les hiérarchies sont des circonstances, les leaders mènent ceux qui le veulent bien avec leur énergie débordante dans une quête qui a du sens… même en aidant les entreprises concurrentes à réaliser la même raison d’être !

Ceci avec un minimum de hiérarchie, du bon sens, de la confiance, un pilotage dynamique ancré dans le concret du terrain, avec de petites équipes organiques où l’info circule de manière transparente. De quoi faire mieux sur tous les plans…

Ce livre montre plein de recette pour arriver à concrétiser de telle organisation Opale.
Dans les remerciements Frédéric Laloux donne la meilleure définition que j’ai vue d’une organisation Opale:« Une organisation Opale est une communauté de travail qui donne à ceux qui s’y trouvent la sécurité nécessaire pour exprimer pleinement leur potentiel et réaliser ce qu’ils ont d’unique. »

Voici mes notes de lecture du livre Reinventing organisations de Frédéric Laloux

Ce livre est structuré une introduction et 3 parties:

  • Les limites des modèles d’organisations actuelles
  • Émergence d’un nouveau mode d’organisation

Partie 1: les organisations au cours de l’évolution

Partie 2: recherche empirique: ce que les pionniers peuvent nous apprendre.

Partie 3: les conditions de la réussite.

On ne change pas les choses en s’opposant à ce qui existe déjà, Pour que les choses changent, il faut construire un nouveau modèle qui rend l’ancien obsolète. – Richard Buckminster Fuller

Combien avons nous de cerveau ?1 ? 2 ?

→ et bien nous avons 3 cerveaux !!

→ celui bien connu de la tête, mais aussi celui du coeur et celui de l’estomac ! (le cerveau du coeur a autant de neurones que le cerveau d’une souris et celui de l’estomac autant que le cerveau d’un chien !)

→ Ne dit-on pas « penser avec son coeur » et « penser avec ses tripes » ?(Découvert en 1860 par le Dr Auerbach… mais oublié ! … et redécouvert par Michael Gerson à la fin des années 1990)

Pourquoi avoir « oublié » ce fait pendant plus d’un siècle ?

→ notre vision du monde nous empêche de voir la réalité. (ou plutôt notre vision du monde nous fait interpréter la réalité avec un angle ou un autre… )

Ainsi ce n’est seulement qu’à l’ère de l’information, avec l’arrivée d’internet et la familiarisation avec la notion d’intelligence en réseau que l’on a pu interpréter, et accepter que notre corps lui même comporte un réseau de cerveaux. Dans le domaine des organisations c’est pareil. C’est notre vision du monde qui conditionne la manière dont on s’organise.

INTRODUCTION

Nous savons instinctivement que le management est dépassé. Vus à la lumière de ce début de XXIème siècle, ses rituels et ses procédures paraissent légèrement ridicules. C’est pourquoi les bouffonnerie d’un « comic strip » de Dilbert ou un épisode de la série The Office sont à la fois familiers et grinçants. – Gary Hamel

beaucoup de gens aimeraient changer de manière de fonctionner. Mais comment faire ?

Le plus grand danger, dans des époques troublées, ce n’est pas le trouble, c’est de continuer à agir selon la logique d’avant.  Peter Drucker

https://commentcava.org/2016/04/25/periode-difficile-reduction-stress-seances-meditation-lille-peter-drucker-mindfulness/

Ce livre part à l’exploration de 12 entreprises pionnièresdans tous types de domaines, (marchand, non-marchand, industrie, service, soin, éducation, etc..)

Les exemples de structure et de processus de ces pionniers vont servir a inspirer l’émergence d’un nouveau mode d’organisation.

Ces organisations pionnières ont été sélectionnée sur le critère d’avoir au moins 100 collaborateurs et de fonctionner depuis au moins 5 ans.

Partie 1: les organisations au cours de l’évolution

Voici une vidéo inspirée par cette partie du livre à propos de l’évolution des organisations, les 8 visions du monde possibles ! Quelle est la tienne ? (selon la spirale dynamique) vu par Martouf le synthéticien Voir n’est pas croire. Croire c’est voir. Vous voyez les choses non telles qu’elles sont mais tel que vous êtes. – Eric Butterworth

La conscience a évolué au cours de l’histoire et elle continue.

De nombreux chercheurs ont étudié cette évolution. (Maslow, Piaget capacités cognitivesGebser La conception du monde, Graves les valeurs (ce qui a donné la spirale dynamique), Kohlberg, Gilligan développement moral, Loevinger identité personnelle, Fowler: spiritualité, Cook-Greuter, Kegan, Torber: leadership)

Ken Wilber et Jenny Wade ont synthétisé toutes ces approches de la même réalité.

La conscience n’évolue pas en continu, mais par paliers.

Wilber dans sa « Théorie Intégrale » utilise des couleurs pour nommer les différents stades. Ceci afin de s’affranchir d’une trop forte identification avec un mot déjà connoté. Ce n’est qu’un modèle complexe et pas la réalité. (la spirale dynamique utilise aussi des couleurs)

Ainsi ce livre reprend les couleurs de Wilber pour les associer aux types d’organisations qui correspondent aux étapes d’évolution de conscience.

Stade Réactifinfrarouge (spirale dynamique: beige) – famille de max 12 individus. – 100 000 à – 50 000

Stade MagiqueMagenta (spirale dynamique: violet) – village, centaine d’individus, animistes. – 50 000

Stade ImpulsifRouge (spirale dynamique: rouge) – Mafia, gang de rue – depuis – 10 000.

Stade Conformiste – Ambre (spirale dynamique: bleu) – église catholique, armée, certaine école tout ce qui porte un uniforme. Stade de la réussite – Orange (spirale dynamique: orange) – entreprise capitaliste. Les plus courantes actuellement.

Stade PluralisteVert (spirale dynamique: vert) – ONG.Stade Opale →type d’organisation émergent.Tous ces types d’organisation ont des valeurs, une vision du monde, et ont réalisé des innovations par rapport au stade précédent.

Stade Réactif – infrarouge→ stade primaire. 12 individus max. famille élargie.→ Pas de notion du temps.

Stade Magique – Magenta→ tribu animiste. Esprit de la nature et ancêtres tout puissants.→ Vie dans le présent.

Innovationdistinction entre moi et les autres.

Stade Impulsif – Rouge→ Ego développé. égocentrisme. « ce que JE veux ». (impossible de voir le point de vue d’un autre. Piaget l’a démontré avec l’expérience du ballon bicolore. A ce stade je ne peux imaginer que l’autre voit une couleur que je ne vois pas.)→ chefferie. Le plus fort impose sa loi.→ Vie dans le présent et capable de saisir des opportunités. (un peu de futur).→ La hiérarchie se fait selon la loi du plus fort. Le chef doit en permanence imposer son rang par des démonstrations de force.

Innovation→ la division du travail.→ autorité

Inconvénient→ structure instable.

Stade Conformiste – Ambre

→ l’égocentrisme fait place à l’ethnocentrisme: « ce que NOUS voulons ».

Nous contre les autres. Donc recherche d’autarcie de l’organisation, tout ses besoins sont intégrés. (plantation hévéa pour l’industrie automobile et logement d’ouvrier appartenant à l’entreprise)

→ La hiérarchie par la force se fige en hiérarchie bien marquée par des uniformes. Ça évite de toujours être sur ses gardes au cas où un subordonné nous poignarderait dans le dos ! (si ! si !)

→ Le temps, passé, présent, futur est intégré. La notion de causalité newtonienne aussi. Ce qui permet l’émergence de la planification agricole d’une année à l’autre.

→ Le surplus de nourriture créé par l’agriculture permet à une caste « non productive » de vivre. Prêtre, administrateur, guerrier, artisans…

→ La notion d’Etat émerge.C’est là qu’émerge l’église catholique, l’armée, l’école, la compagnie des Indes, etc… Le simple fait de voir l’uniforme d’une personne permet de savoir sa place dans la hiérarchie.

→ toute action est pensée en haut et réalisée en bas de la hiérarchie. Il y a des processus de contrôle pour vérifier l’exécution.

→ Il y a une pensée unique conforme. En découle une notion de bien et mal. De récompense ou punition. (même dans l’au-delà !)

Innovation

→ la stabilité de la hiérarchie en rôles officiels. (ce qui permet de se développer à vaste échelle)

→ la vue à long terme avec la stabilité des processus. (le futur est la répétition du passé)

Inconvénients:→ aucun changement possible. La naissance dans une caste décide de sa vie. Les individus non conforme sont mal…

STADE DE LA RÉUSSITE – ORANGE

Quand je donne un ordre à un ministre, je lui laisse le soin de trouver les moyens de l’exécuter. – Napoléon Bonaparte

→ la notion de causalité et processus se complète avec l’imagination d’un futur possible.. et si…

→ de nombreux futurs possibles s’ouvrent. C’est l’étape où les ados imaginent un futur hors de leur lieu de naissance.

→ la hiérarchie arbitraire n’a plus lieu d’être. C’est la hiérarchie du résultat, de l’efficacité qui prime. → méritocratie.→ ce sont les résultats qui comptent, ce futur défini. Peu importent les moyens pour y parvenir.

→ Ainsi le bien et le mal n’existent pas. Seul compte le fait d’atteindre les objectifs.

→ L’esprit scientifique se développe. On explore le monde et sa mécanique pour en tirer profit.

→ la hiérarchie s’ouvre. Théoriquement, il est possible à toute personne de gravir tous les échelons de la pyramide. On ne reste plus coincé dans sa caste de naissance. C’est une innovation sociale. (en pratique, la hiérarchie reste une pyramide… ainsi il y a nettement moins de place en haut qu’en bas ! Peu graviront tous les échelons !)

→ Le management n’est plus ordre/vérification mais prévisions/vérification. Ce qui laisse un peu de marge de manœuvre et de responsabilité à l’exécutant.

→ La vraie vie se passe dans le futur. ( Le futur sera toujours meilleur… ainsi on comprend le mode de fonctionnement du crédit bancaire… j’emprunte et comme ça ira mieux dans le futur, je rembourserai….

La croissance du PIB sera meilleure le même principe s’applique à l’écologie… on trouvera les moyens plus tard de remédier aux problèmes…. )

→ en plus du bâton, la carotte est ajoutée pour motiver à remplir les objectifs. (stock option, promotion, etc..)

Innovation:

 justement… L’innovation ! Une organisation orange a un département recherche et développement, elle fait du marketing pour annoncer qu’elle change le monde ! … Pour elle le changement est une chance.

→ Méritocratie (la hiérarchie n’est plus arbitraire, mais en fonction du mérite de chacun-e)→ Responsabilité des individus

Inconvénients:→ Perte de sens. La croissance à tout prix part dans tous les sens… et n’a plus de sens. Le monde n’est que problèmes à résoudre. le marketing crée donc des problèmes pour les résoudre.

→ Rien d’autre ne compte que le rationnel. Le relationnel, le sens n’a plus d’importance. Le quantitatif (toujours plus) l’emporte sur le qualitatif. Le fait de ne voir que l’objectif et pas les moyens masque la réalité écologique et sociale. L’employé modèle qui doit être rationnel et cacher tout le reste sous son masque. (valeurs, émotions, sens de son activités) On dissocie le monde professionnel et le monde personnel.

→ La prévision n’est pas toujours juste. Ainsi les gens trichent, manipulent les budgets pour avoir une marge de sécurité, histoire d’absorber les prévisions irréalistes imposés par la hiérarchie, tout en ayant droit aux récompenses.

Stade Pluraliste – Vert

De plus en plus de gens aujourd’hui ont de quoi vivre, mais ils ne savent pas pour quoi ils vivent ! – Viktor Frankl.

 

https://www.psychologies.com/Culture/Maitres-de-vie/Viktor-Frankl

La vision du monde des pluralistes verts ne se réduit pas à la réussite et à l’échec. A ce qui marche et ce qui ne marche pas, comme dans la vision orange.

→ Il manque le côté humain, le ressenti, les émotions, le relationnel. L’harmonie, la prise en compte de tous, la coopération, l’égalité.

L’important n’est pas le but, mais le chemin.

  • Le stade orange, promet un futur universaliste. Le stade vert ne le veut pas dans le futur. Mais dans le présent.
  • Les hiérarchies volent en éclat. Tous les gens sont égaux.
  • Les pluralistes verts, abolissent l’esclavage, créent les mouvements féministes et sociaux.. Militent pour la démocratie, la séparation de l’Etat et l’église.
  • Les ONG sont des organisation vertes.
  • Les relations sont plus importantes que les résultats.
  • Souvent, chaque personne détient l’entreprise à part égale. (coopérative)
  • Pour les décisions, c’est l’avis de la base qui est pris en compte. Le chef, le responsable est au service de la base. On pratique la présidence tournante.
  • Une organisation verte est souvent assimilée à une grande famille dans l’esprit de ses membres.

Innovation:

 des valeurs, une culture forte. 

→ Plus besoin de manuel, de règlements et de politique. La culture suffit. (Attention certaines entreprise Orange ont aussi des chartes.. mais ne les respectent pas forcément.. c’est plutôt un effet de mode, une stratégie. C’est souvent le cas du « greenwashing ») *

La prise en compte de l’avis de tous.

→ L’autonomisation. Contrairement aux stades précédents. Au stade vert, la base gère bien des aspects des tâches elle même. (ne décide pas que le comment, mais l’objectif aussi) Mais ceci implique des responsables qui savent lâcher prise, lâcher le contrôle sur des secteurs de décision.(exemple de la compagnie aérienne dont les employés décident de la gestion au sol de l’embarquement. Alors que les concurrents suivent les règlements décidés par la hiérarchie). https://fr.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines)

Le greenwashing (ou « écoblanchiment » pour sa traduction française la plus usitée) est une stratégie de communication et de marketing adoptée par des entreprises ou autres organisations.

Elle consiste à mettre en avant des arguments écologiques pour se forger auprès du public une image écoresponsable, alors que la réalité des faits ne correspond pas, ou insuffisamment, à la teneur explicite ou implicite des messages diffusés.

Inconvénients:

→ Le stade vert se fait souvent prendre en otage en voulant mettre toutes les idées sur pied d’égalité, il doit tolérer que des gens d’autres visions du monde abusent du principe et expriment des idées intolérantes !

→ Le vert a toujours un rapport ambivalent avec les règles. Il voit que toute règle fini par être arbitraire et injuste et il voit que sans règles c’est inconfortable et ouvre la porte aux abus. Que faire ?

→ Le vert est dénigré par les gens des autres visions du monde. Le rouge égocentrique les trouve trop fraternels, les ambres n’ont pas le même conformisme et les oranges les trouvent idéalistes.

→ Prendre des décisions avec tout le monde est lent et bloque souvent. Le consensus fini souvent dans une impasse.

→ Le vert aime supprimer toute hiérarchie et pouvoir, mais le pouvoir revient souvent de manière sournoise dans les coulisses.

→ Le stade vert est plus efficace pour abattre les vieilles structures que pour créer de nouvelles alternatives. En route vers le Stade Opale… mais avant petit rappel…Changement de vision du monde

  • Jamais dans l’histoire il n’y a eu en parallèle autant de vision du monde différentes et donc autant de types d’organisations différentes.
  • de nos jours, il n’est pas rare de voir des organisations rouge, ambre, orange et verte se côtoyer.
  • Ici on présente une évolution. Beaucoup de gens voient ceci comme une étant des classes, une catégorisation du mauvais au bien. c’est faux.

Il n’y a pas de stade meilleur qu’un autre. Tout comme on ne peut pas dire qu’un adolescent est meilleur qu’un bébé !

  • Mais il est indéniable qu’un adolescent peut faire d’avantage de choses qu’un bébé, car il est capable d’une pensée plus élaborée.
  • La seule question à se poser est de savoir si un stade ou un autre est plus adapté à la tâche à effectuer.(en pleine zone de guerre, il vaut mieux avoir une organisation de type rouge !)
  • De plus, l’être humain est multi-dimensionnel. Il évolue sur plusieurs plan. On ne peut pas dire qu’une personne est globalement à un stade. Mais uniquement qu’une facette, ou un comportement d’une personne est typique d’un stade. (ce comportement impulsif est typique d’un rouge…)
  • Comment les gens, et donc les organisations passent d’un stade à un autre ?
  • On observe que si un modèle ne donne pas de réponses à une crise vitale, c’est là que se déclenche une crise. Si l’on traverse la crise, c’est souvent pour un nouveau stade. (on peut aussi, nier, voir régresser dans un stade plus simple)
  • Ainsi une personnes qui est conformiste ambre dans plusieurs domaines (ex: travail, église, famille) mais qui voit globalement des règles conformistes en contradictions entre ces domaines va entrer en crise. Qui croire ? qui a LA vérité conformiste ? … et hop, passage au stade Orange. Il n’y a pas de bien et de mal. Que des objectifs à atteindre.
  • Une organisation peut également être un moyen de guider une personne dans un stade ou un autre.
  • Ainsi, le patron, le(s) dirigeant(s) d’une organisation a une influence sur l’évolution de l’organisation et de ses membres.
  • Un organisation ne peux pas fonctionner dans un stade plus complexe/récent que son dirigeant.
  • Ainsi le patron peut faire progresser les membres de son organisation, voir les freiner. (un patron orange qui fait une charte éthique, mais n’en voit pas l’utilité… et pour lui seul les résultats comptent...)
  • On ne peut pas forcer quelqu’un à changer de vision du monde.
  • On peut juste observer que les changements se font souvent quand la personne est dans un cadre sécurisé et en contact avec de nombreuses autres visions du monde.

Comment déterminer à quel stade se trouve une entreprise ?

Frédéric Laloux explique qu’il répond souvent à cette question en observant la manière dont est déterminé le salaire dans l’entreprise.

→ si le patron est libre de décider sur un coup de tête d’augmenter ou réduire les salaires à sa guise.

→ paradigme impulsif rouge !→ si les salaires correspondent à une grille salariale qui dépend de la hiérarchie et des diplômes

→ paradigme conformiste ambre.→ si la rémunération met l’accent sur un système de prime individuelle pour motiver à remplir des objectifs → paradigme de la réussite orange.→ si la rémunération met l’accent sur des primes d’équipe → paradigme pluraliste vert.

Quand on change note façon de voir les choses, ce sont les choses qui changent– Wayne Dyer

Les révolutions les plus passionnantes du XXIème siècle ne seront pas le produit de la technologie, mais d’une extension nouvelle du concept d’humain – John Naisbitt

https://en.wikipedia.org/wiki/John_Naisbitt

Qu’est ce que le stade Opale ?

  • Comme le stade Opale n’est pas courant, ni achevé. Difficile d’en faire le bilan.
  • Ce livre tente justement d’observer une douzaine de pionniers et de voir ce qu’ils ont en commun.
  • Les psychologues et les théories nous donnent des pistes:
  • Maslow → l’humanité va vers le stade d’accomplissement de soi
  • Wilber (théorie Intégrale) → le stade Authentique, Intégral, Opale (teal)
  • Graves et ses suivants ont décrit que les évolutions jusqu’à vert sont des consciences de premier niveau.
  • Puis viennent les consciences de second niveau(C’est pour cette raison que la spirale dynamique est une spirale et pas une droite. Les consciences de premier niveau font un tour, et au moment d’entamer le second tour, on considère que ce sont des consciences de second niveau.)
  • La conscience de premier niveau considère que sa vision du monde est la seule qui soit vraie et que ceux qui n’y adhèrent pas se trompent dangereusement.
  • Les gens qui progressent vers le stade opale sont pour la première fois en mesure d’accepter qu’il y a une évolution de la conscience, que cette évolution va vers toujours plus de complexité dans son rapport au monde. D’où le terme de « Stade évolutif » pour le stade Opale.
  • Le passage d’un paradigme à l’autre se fait en prenant de la hauteur. En se désenfilant de l’élément dans lequel on baignait à l’étape précédente.
  • L’intériorisation des règles conformiste ambre permet de se désidentifier à la satisfaction impulsive des besoins. C’est le passage du rouge au ambre.
  • La désidentification aux normes du groupe permet de s’individualiser et de passer au stade Orange.

De quoi faut-il se désidentifier pour passer au stade Opale ?→ de l’égo !

  • En prenant du recul avec l’égo, en désillusionnant de lui (sans l’éliminer), on apprend à l’observer et comprendre ses peurs.
  • Comprendre et observer nos peurs, nos ambitions, nos désirs permet de ne plus les laisser contrôler notre vie.
  • Ne plus laisser l’ego contrôler notre vie permet à des parties, plus profondes et plus sages de nous même de s’exprimer.
  • A la place d’une existence basée sur la peur et la pénurie nous passons à une existence basée sur la confiance et l’abondance.
  • Au stade Opale, il est ainsi possible de faire confiance à l’abondance de la vie. De lâcher le contrôle sur les autres et sur les événements. D’oser prendre la vie comme elle vient pour faire des expériences et grandir.

Comment prendre une bonne décision ?

  • rouge → c’est celle qui permet d’obtenir ce que JE veux.
  • ambre → c’est celle qui est conforme aux normes sociales. (famille, religion, classe sociale) sinon c’est la honte et la culpabilité.
  • orange → c’est celle qui la plus efficace. Qui va vers le succès.
  • vert → c’est celle qui vas vers le plus d’intégration et l’harmonie.
  • opale → c’est celle qui est juste selon notre for intérieur !

….. et comment on sait ce qui est juste ?

  • Le stade Opale intègre les précédents stades, il ne les oppose plus. Donc c’est un composite de tout. (tout comme une opale a des composants et reflets de toutes les couleurs !)

→ https://images.app.goo.gl/HXe1VuMz6mbB88EcA

Voici quelques questions potentielles à se poser:→ Est-ce que cette décision me semble juste ?→ Suis-je fidèle à moi-même ?→ Est-elle cohérente avec ce que je me sens appelé à devenir ?→ Est-ce que je fais du bien au monde ?

  • La décision se forme pour aller vers ce qui est le plus authentique pour soi et pour le monde.
  • L’important est d’être en accord avec la décision. Même au risque que ça paraisse irrationnel, au risque d’aller vers l’échec, au risque d’entrer en conflit.
  • L’ordre des priorités est inversé par rapport aux stades précédents:

→ au lieu de vouloir reconnaissance, succès et richesse pour avoir une bonne vie…→ … c’est d’abord se préoccuper de bien vivre, ce qui peut ensuite résulter d’avoir la reconnaissance, le succès la richesse..

  • La vie est un déploiement de soi.
  • Maintenant je deviens moi-même. Cela a pris du temps, bien des années et bien des endroits. J’ai été détruite et secouée, j’ai porté des visages qui appartenaient à d’autres. May Sarton
  • A force de chercher la reconnaissance, le succès, l’amour, etc… on en vient a s’éloigner de soi-même.

Au stade Opale, la quête de ce qui est juste intérieurement nous pousse à l’introspection:

→ Qui suis-je ?

→ Quel est mon but dans la vie ?

  • Le but est d’être soi-même, authentique. De vivre sa vie. D’honorer les dons et vocations que nous avons reçus. D’être au service de l’humanité et du monde.
  • Au stade Opale, l’existence est vue comme un parcours, un déploiement progressif de notre vraie nature tant personnelle que collective.
  • Tout ceci est bien loin du discours de notre époque qui dit que l’on peut devenir tout ce que nous voulons si on y applique notre mental !
  • Passer à l’Opale, c’est lâcher prise. Ne plus avoir d’objectif de vie, mais laisser vivre la vie qui veut s’exprimer au travers nous.
  • Plus besoin de forcer la vie à aller dans une direction précise. Mais laisser l’imprévu nous guider.
  • Un grand nombre de gens qui passent à l’Opale se livrent à des pratiques comme la méditation, la pleine conscience, les arts martiaux, le yoga ou tout simplement la marche dans la nature.

→ toutes des façons de trouver la tranquillité qui permet à l’âme de s’exprimer et de guider.

  • Quand l’ego ne dirige plus, la peur de l’échec disparaît.
  • Les gens qui passent à l’Opale ont moins peur d’échouer que de ne pas tenter.
  • Graves disait « Ils ont de l’ambition, mais ne sont pas ambitieux« .
  • En ne cherchant plus à devenir ce que l’on est pas. En ne cherchant plus à compenser ses faiblesses on cesse de focaliser sur le manque.
  • La vie ne nous demande pas de devenir autre chose que ce que nous sommes potentiellement.

Ainsi il est possible de se focaliser sur ses forces.→ Ainsi il est possible de se focaliser sur le bon côté des autres.

  • Nous abandonnons le jugement pour la compassion et l’appréciation.
  • la force remplace le manque.
  • Les humains ne sont pas des problèmes en attente de solutions, mais des potentiels en attente de déploiement.
  • Quand on considère la vie comme un parcours de découverte, il est plus facile d’accepter les revers.
  • Les obstacles sont des expériences pour nous orienter vers une version plus profonde et vraie de nous même.
  • Le changement personnel, n’est pas une menace c’est une opportunité pour évoluer, pour grandir.

Nous acceptons avec l’humilité qu’il convient que nous ne pouvons pas avoir de maîtrise sur le monde… Nous acceptons que perdre fait partie de la vie. Nous ne craignons pas l’adversité ni la souffrance, car elles sont source de connaissance, de croissance, d’espérance et de vie nouvelles. – Dennis Bakke

http://www.dennisbakke.com/
  • Au stade orange, le rationnel et roi. Tout ce qui est irrationnel est éliminé. Ceci est justifié pour coller à la réalité.

→ ironiquement c’est souvent ce qui évite de capter des impressions irrationnelles qu’il y a quelque chose qui ne colle pas et qui mène droite dans le mur.

  • Le stade Opale est authentique et vrai. Il est moins attaché au résultat, il permet ainsi de mieux accepter les vérités parfois déplaisantes de la réalité.
  • Le stade orange est attaché à la rationalité et aux chiffres, il rejette les émotions. Le stade vert à l’opposé est attaché aux émotions.

→ Ces stades sont des cerveaux gauche et droit qui ne fonctionnent pas ensemble.

→ Le stade Opale intègre ces deux parties d’un même cerveau pour avoir une vision plus juste de la réalité.

  • la sagesse est aussi présente dans l’intuition.
  • L’intuition honore la nature complexe, paradoxale et non linéaire de la réalité.
  • L’intuition peut s’entrainer en étant attentif à nos émotions. Certains vont plus loin en étant attentifs aux signes, aux synchronicités, aux rêves et aux états de conscience non ordinaires.
  • le stade Opale apporte une autre révolution cognitive en fonctionnant sur le paradoxe. Sur le « et – et » plutôt que sur le « ou bien – ou bien » (bref, la non dualité)

Ex: inspirer et expirer sont opposés. Mais inspirer plus, permet d’expirer plus… (quand un arbre s’enracine plus profond, il peut monter plus haut)

  • donc Opale = liberté et responsabilité, solitude et appartenance, attention au moi et attention aux autres, la rationalité et les émotions.

→ une approche holistique de la connaissance.

  • toutes les dimensions humaines réapparaissent. Notamment la spiritualité et les émotions.
  • Il n’est plus nécessaire d’atteindre un « équilibre vie professionnelle- vie privée ».

→ une telle expression montre bien qu’il n’y a plus de vie dans la vie professionnelle.

  • Au stade Opale, la vie professionnelle redevient une vie avec tout ses aspects.
  • Dépassement de l’opposition Jugement – tolérance.

→ aux stades précédents on cherche à convaincre ceux qui ne sont pas du même avis qu’ils ont tort ! ou alors au stade vert, la tolérance nous oblige à dire que tous les avis se valent.→ au stade Opale. Chaque personne peut avoir sa préférence sans être obligé de partir en croisade pour convaincre. C’est le non jugement. L’écoute devient meilleure. Elle ne sert pas juste à capter des informations pour convaincre.

  • Paradoxalement, plus nous cherchons à être fidèle à nous même à cette unique chemin. Plus nous prenons conscience que nous sommes juste l’expression de quelque chose de plus vaste.
  • Ceci conduit à reprendre contact avec la nature en toute humilité. Ceci non pas comme devoir moral, mais juste car nous prenons conscience de faire un avec elle.
  • La tendance va donc à allègement matériel, à une vie plus simple. Car l’essentiel de la richesse ce sont les relations qui nourrissent l’âme.
  • Mais est-ce que le stade Opale apporte plus d’efficacité pour les entreprises ?

→ Oui. Graves avait déjà remarqué ceci. un groupe de personnes Opale est capable de fournir en moins de temps, un nombre de solutions plus grand que la sommes des solutions d’autres groupes fonctionnant autrement. (me fait penser à la technique des 6 chapeaux !)

  • Quand on se débarrasse des dysfonctionnements et des peurs de l’égo. La vie est plus simple.
  • Quand la confiance remplace la peur dans une entreprise. Est-ce qu’il y a toujours besoin de hiérarchie ? de budget ? de politiques ? de règles complexes ?

→ Tous ces outils créés pour tenter de maîtriser les choses.

  • Les individus Opale ont tendance à s’impliquer dans des activités nobles qui ont du sens.

→ ainsi on peut imaginer que les entreprises opales vont être motivées par le sens de leur activités, plutôt que par la croissance, le profit et les parts de marchés.

  • Ce ne sont pas que des conjectures. Ça correspond à la réalité observée chez les pionniers que nous observerons dans la seconde partie de ce livre.

2ème partie: Structures, modes de fonctionnement et culture des organisations Opale.Il n’est rien au monde d’aussi puissant qu’une idée dont l’heure est venue Victor Hugo

chaque stade a sa métaphore pour une organisation:

  • rouge → une meute de loup
  • ambre → une armée
  • orange → une mécanique
  • opale → un organisme vivant.

Une organisation opale fonctionne de manière organique, comme un corps humain qui est composé d’organe eux même composé de cellules. Tous ces organismes sont autonomes et fonctionnent ensemble pour une raison d’être commune, faire vivre le corps.

Les 3 avancées des entreprises Opale:

  1.  L’autogouvernance → Ni la hiérarchie de pouvoir, ni le consensus. Et pourtant une collaboration d’égal à égal.
  2.  L’affirmation de soi ou intégrité (Wholeness) → l’expression du plein potentiel humain . Plus de masque professionnel.
  3. → La raison d’être évolutive → Au lieu de vouloir prévoir et maîtriser l’avenir, juste écouter et sentir ce que l’organisation veut devenir.

Liste des 12 pionniers observés:

1 AES → Producteur et distributeur d’énergie. 40 000 collaborateurs→ BSO/origin 

2 Conseil en informatique. 10 000 collaborateurs.

3  Buurtzorg → Soins à domicile aux Pays Bas. 7000 collaborateurs.

4 ESBZ → Lycée à Berlin. 1500 personnes (élèves, profs, et parents)

5  FAVI → Métallurgie. France. 500 collaborateurs.

6 Heilligenfeld → Allemagne. Hôpitaux psychiatriques. 700 collaborateurs.

7  Holacracy → modèle de gouvernance d’entreprise.→ Morning Star 

8 USA. alimentaire (tomates) 400 à 2400 collaborateurs.

9  Patagonia → USA, prêt à porter, (habit de montagne) 1350 collaborateurs.

10  RHD → USA. Services à la personne. 4000 collaborateurs

11  Sounds true → USA. Media. 90 collaborateurs et 20 chiens.

12  Sun hydraulics → composants hydraulique. 900 collaborateurs.Il est à préciser que AES et BSO/origin, suite à un changement de dirigeant ne fonctionnent plus en mode Opale. Ce qui servira à étudier les conditions nécessaire à ce mode de fonctionnement.

Certaines entreprise ne sont Opale que sur certains aspect et d’autres à 100% Opale.

AUTO-GOUVERNANCE (STRUCTURES)

  • Le pouvoir est souvent considéré comme une ressource rare pour laquelle il faut se battre.
  • Les syndicats ont été créé pour fédérer la base et faire un contre pouvoir au sommet de la hiérarchie.
  • un sondage Gallup sur 73700 employés dans 142 pays. Montre que 87% des salariés se disent désengagés professionnellement. (et parmi eux 24% très désengagés… on peut donc dire que 1/4 des salariés rament à contre courant !)
  • les organisations Opales ne cherchent pas à équilibré les pouvoir. Mais rendre obsolète la notion de pouvoir sur les autres.
  • Buurtzorg: un cas d’école du passe de l’Orange à l’Opale.

Contexte: aux Pays bas, depuis le XIXème siècles, il y a des infirmières de quartier pour s’occuper des malades et personnes âgées. Dans les années 1990, pour faire des économies d’échelle et regrouper les forces. Ces infirmières autonomes ont été structurées en équipe. Ces équipes ont fusionnées, selon la logique Orange jusqu’à devenir de grosses entreprises avec de nombreux niveaux hiérarchiques. (12).

  • Puis pour réduire les coûts, les opérations ont été minutées.
  • Les infirmières ont été classées par compétences avec des salaires suivant la complexité des « produits » qu’elles sont capables de prodiguer.
  • Les maisons ont été équipée de code barre sur la porte pour assurer le suivi informatique.
  • Un services de marketing a créé des médicaments à vendre aux patients par les infirmières qui donnent les soins.
  • Conséquence: les infirmières sont stressées. N’ont rien le temps de faire, n’ont pas le temps pour les rapports humains. bâclent leur boulot. Les patients sont déboussolés, voient des gens différents tout le temps, et à qui il faut à nouveau raconter toute son histoire.
  • En 2006, Jos de Blok, voyant qu’il ne pouvait réformer les choses de l’intérieur, décide de créer Buurtzorg. (il avait proposé de passer de 12 à 3 niveau de hiérarchie… évidement la hiérarchie à refusé.)/www.soignonshumain.com/buurtzorg/

Les équipes sont reliées entre elles par des échanges permanents (réseau social interne) : informations, conseils, partages de pratiques etc.

Chaque équipe intervient sur une zone géographique assez limitée pour se situer en proximité, et est responsable de : -trouver des patients (liens avec prescripteurs et établissements)-coordination(s) et transmissions avec les prescripteurs et autres professionnels-recrutements, planning, formation et finance

Les points clés :

– Vision globale (= holistique, systémique) de la personne humaine et de ses besoins (pas uniquement médicaux)

Qualité du soin = qualité de la relation humaine et personnelle soignant-soigné ; minimiser le nombre d’intervenants différents au domicile

Priorité = rendre le patient le plus autonome possible (éducation thérapeutique, mobilisation du réseau social de proximité)

Illustration par quelques témoignages.

Le concept c’est:→ des petites équipe de 12 maximum.

  • les équipes s’occupent d’une cinquantaines de patients.
  • Les équipes gèrent tout à leur niveau:

→ planning, congé, admission, choix d’un local, formation des membres de l’équipe, gestion de ses liens avec les pharmacies et hôpitaux.

  • Les équipes s’arrangent pour que les patients soient suivi que par les mêmes 1-2 personnes pour assurer une bonne relation.
  • Les équipes de buurtzorg on comme raison d’être de rendre autonome le plus possible les patients.
  • Ainsi du temps est pris pour écouter les patients et leur réseau. Pour boire la café. C’est ainsi qu’il est possible de trouver moyen de recréer des liens d’entraide avec les voisins, la famille, les amis.
  • Exemple de la femme qui ne voulais plus voir personnes, car elle ne voulais pas qu’on la voie dans cet état. Il a suffit de lui organiser un rendez-vous avec une coiffeuse, et de lui acheter une nouvelle robe pour qu’elle accepte à nouveau de voir des gens, qui peuvent sans occuper sans l’aide de Buurtzorg.
  • Et c’est efficace de boire le café avec les patients ? → OUI clairement oui !

Une étude réalisée en 2009 par Ernst&Young montre que Buurtzorg passe 40% moins de temps avec les patients que les entreprises concurrentes qui chronomètre leur employés !

→ le demande d’adhésion dans les hôpitaux sont réduites d’un tiers.

→ quand il y a hospitalisation, le séjour moyen est plus court !

→ En terme financier, c’est 2 milliards qui sont ainsi économisé par la sécurité sociale néerlandaise !

→ du côté du personnel, il y 60% d’arrêt de travail et 33% de taux de rotation en moins que dans les entreprises concurrentes !

  • Buurtzorg est mieux pour les patients et pour les employés. Ce qui fait que Buurtzorg a grandit entre 2006 et 2013 de 10 à 7000 employés. Employant ainsi les 2/3 des infirmières de quartier du pays.
  • Les êtres humains sont nés pour prendre soin les uns des autres. Nos institutions réduisent ou amplifient cette capacité innée. – Jane Dutton.

Pas de chefs

  • Les équipes de Buurtozrg n’ont pas de chef. Elles pratiquent l’autogouvernance.
  • Comme l’autogouvernance, n’est pas innée. Lors de son arrivée une nouvelle recrue passe par une formation: « méthodes d’interactions orientées solutions » qui lui fourni une boite à outils utile pour prendre des décisions sainement et efficacement en groupe et pour faciliter la collaboration entre personnes (méthodes créé par Ben Wenting et Asrid Vermeer de l’instituut voor Samenwerkingsvraagstukken de Groesbeek.)

→ différents types d’écoute, communication, conduire une séance, comment se coacher mutuellement.

→ une méthode de décision

Exemple d’une séance:un facilitateur est choisi. Il ne doit rien dire, ni suggérer, ni décider.→ l’ordre du jour est fait sur le moment.→ les points sont discutés en 3 tours pour les affiner.→ le facilitateur pose les questions: « Qu’est-ce que tu proposes ? » et « Pour quelle raison fait-tu cette proposition ? »→ les décisions sont prises au consentement. (consensus = tout le monde dit: oui. Consentement = personne ne dit non.)

Définition de consentement est le fait de se prononcer en faveur de l’accomplissement d’un projet ou d’un acte.

Définition de consensus
Etymologie : du latin consensus, accord, adhésion, unanimité.

Un consensus est un accord tacite ou explicite entre plusieurs personnes, ou entre plusieurs textes, sur un sujet déterminé.

C’est un processus de recherche du consentement le plus large, sans recourir à un vote formel préalable, au moyen de discussions, en dépassant les blocages et les clivages entre des positions différentes, voire divergentes, pour arriver à un compromis acceptable. Il permet de ne faire apparaître ni les objections, ni les abstentions.
Synonymes : accord, entente, concorde, modus vivendi, unanimité.

  • Le but n’est pas de trouver la solution parfaite qui contente tout le monde. Elle n’existe peut être pas. Le but est juste de trouver une solution acceptable, sachant que l’on peut revenir en arrière à tout moment.
  • La question n’est pas de savoir comment édicter de meilleures règles; mais comment accompagner les équipes dans la recherche de meilleures solutions; comment on peut renforcer le potentiel des co-équipiers pour éviter que les décisions ne viennent systématiquement d’en haut. – Jos de Blok

Ce processus permet:

→ de prendre en compte l’avis de tout le monde.

→ de faire émerger des solutions de l’intelligence collective.

→ empêche les prises d’otage d’une personne pour ses préférences.

Si malgré tout il y a un blocage, les équipes peuvent faire appel à des coachs régionaux de l’entreprise ou externe.

Le réseau social interne de l’entreprise peut aussi servir à trouver comment d’autres ont résolu le même genre de problème. Car finalement, il y a des centaines d’équipes qui vivent le même genre d’expériences. Ce lien web entre les équipes est une source d’inspiration et d’entraide important dans l’écosystème de Buurtzorg.

Ainsi, malgré le fait que les gens sont organisés en petites équipes, leur univers n’est pas cantonné à la petite équipe. Le réseau social permet de retrouver les gens selon leur compétences et leurs spécialités. Ce qui peut être pratique au besoin.

→ il se crée donc des « hiérarchies » naturelles transversales aux équipes.

  • Le réseau social de Buurztorg est devenu rapidement une véritable encyclopédie vivante du domaine médical. C’est également une valeur gigantesque qui est partagée.
  • Selon les témoignages de gens qui intègre l’entreprise. Les débuts ne sont pas forcément simples. Il faut apprendre la philosophie de l’organisation et surtout apprendre que l’on ne peut pas rejeter la faute ailleurs. Chaque personne est investie de grandes libertés et donc de grandes responsabilités.
  • Le rôle de coach régional est assez particulier. Un coach n’est pas un responsable. Un coach est en lien avec 40 à 50 équipes et les aides en cas de problèmes.

→ Il ne décide rien, c’est toujours l’équipe qui décide.→ Le coach ne propose que rarement de solution, même si il connait directement une solution au problème ! (et si il en connait une meilleure il ne dit rien… l’essentiel est d’avoir une solution qui vient de l’équipe.)→ le coach sert surtout à poser les bonnes questions aux équipes. Il tente de renvoyer à l’équipe sa propre image.→ le coach repositionne les problèmes en regard de la raison d’être de Buurtzorg, ce qui aide l’équipe à décider.

  • Jos de Blok dit à propos de coach qu’il ne faut pas qu’il aient trop de temps pour une même équipe. Histoire de se concentrer sur l’essentiel et d’inciter l’équipe a être autonome. Les premières équipe ont bénéficié de plus de soutiens des coachs, et encore aujourd’hui elles sont moins autonomes que certaines équipes récentes ! (je remarque que la raison d’être de Buurtzorg est de rendre autonomes les patients… mais ça s’applique aussi aux soignants !!!)
  • Il est reconnu et accepté que toute équipe va avoir des conflits. On ne cherche pas à les éviter. On cherche à les traverser. Le fait de traverser avec succès une crise augmente la résilience de l’équipe et le sentiment d’appartenance à celle-ci. Le rôle du coach est de faire prendre conscience à l’équipe qu’elle a grandit en traversant une crise.
  • Ainsi le coach, même si il voit une crise prévisible, ne va pas tenter de l’éviter, mais d’aider l’équipe à résoudre elle même la crise, puis lui signifier la maturité gagnée par l’équipe à résoudre ce genre de problème.
  • Dans la large latitude de liberté qu’ont les équipes de Buurtzorg, est-ce qu’il y a des règles quand même ? → oui.

une équipe ne doit pas dépasser 12 personnes. Si c’est le cas, elle doit se scinder.→ pratiquer la délégation généralisée des tâches. Eviter qu’une personne concentre trop de tâches. Ça pourrait faire ressurgir subrepticement une hiérarchie.→ les membres doivent s’évaluer mutuellement tous les ans, sur la base de modèles de compétence qu’ils peuvent construire eux-mêmes.→ mise en place de plans annuels d’action pour toutes les initiatives prises par l’équipe. (en matière de formation, de qualité, d’organisation etc…)

→ une équipe a maturité à un objectif de facturation entre 60% et 65% du temps. (rapport entre le temps de travail avec les patients et le temps de travail contractuel. Ceci sur une évaluation mensuelle)

→ pour toutes les décisions importantes, la méthode de décision décrite ci-dessus doit être appliquée.

  • Des fonctions de supports réduites au minimum
  • Les bureaucraties sont faites par et pour les gens dont l’activité essentielle est de justifier leur existence, tout particulièrement quand elles se mettent à en douter. – Ricardo Semler
  • les grosses entreprises adorent créer des fonctions de « support » qui inventent des méthodes pour ajouter de la valeur, pour optimiser le travail de l’entreprise. Les entreprises Opale font le contraire.
  • l’économie d’échelle souvent mise en avant par la centralisation et la création de fonction de support est contrebalancée par la perte de motivation de la base qu’elle entraîne.

→ mais les dirigeants ne voient souvent pas cela, car une économie d’échelle est quantifiable. Alors qu’une démotivation est difficilement quantifiable.

  • A cela s’ajoute le fait qu’un fonction de support à qui l’on donne le droit de décider et d’imposer un fonctionnement n’est plus un support…. c’est une hiérarchie de pouvoir.
  • Les entreprises Opale réduise au minimum les fonctions de support. Elle ne gardent que les vrais support nécessaire. C’est à dire des fonctions plutôt de l’ordre du conseil, que de la décision.
  • Chez Buurtzorg. Il n’y a que 30 personnes qui occupent des fonctions de supports pour 7000 employés ! (est-ce que c’est là dedans que se trouve le support informatique pour l’intranet ??)
  • Comment se passe le recrutement ? → ce sont les équipes qui décident si elles ont besoins de monde et qui recrutent ! L’engagement d’une nouvelle personne se passe très bien, car l’équipe va recruter une personne compatible avec elle même.

Que-se passe-t-il si il faut des compétences de spécialiste ?

→ les personnes sont incitées à se former.

→ au travers de l’intranet il est possible de trouver ce dont on a besoin, ou alors il est possible de créer un groupe de travail ad hoc. (transversal aux équipes)

→ si nécessaire un intervenant externe peut être engagé contractuellement. (ex: du spécialiste du droit du travail qui a un mandat de qq heures par semaine pour répondre aux questions et remplir les FAQ sur l’intranet)

Bon, c’est beau ce fonctionnement. On voit que ça marche pour un secteur de service. Pour des gens qui ont une vocation comme les soins à domicile. Mais est-ce que ça marche dans l’industrie ? … et avec une compétitivité mondiale ?

→ OUi…. et c’est ce que nous montre l’entreprise de métallurgie française FAVI.

  • FAVI a été créé en 1957. En 1983, Jean-François Zobrist a été parachuté directeur et c’est là que l’entreprise s’est mise à fonctionner de manière intéressante pour nous.
  • FAVI fabrique des fourches de boite à vitesses pour l’industrie automobile.
  • FAVI a non seulement réussi à résister à la mondialisation, mais en plus détient 50% de son marché. → la gouvernance de l’entreprise n’y est peut être pas pour rien.
  • l’entreprise est divisée en 13 équipes de 15 à 50 personnes.
  • Chaque équipe s’organise seule. Il n’y a pas d’encadrement intermédiaire et quasi pas de règles hors celle des équipes.
  • Les équipes s’occupent elles mêmes, des achats, production, planning, recrutement.
  • toutes la hiérarchie et l’adminstration est remplacée par une séance d’équipe en début de semaine.
  • Pendant cette réunion les équipes reçoivent les annonces de commande du contact avec les constructeurs automobiles. Puis décident ensemble du planning, de la date de livraison de la manière d’augmenter l’efficacité et autre…
  • Tout le monde est au courant de tout le processus. C’est clair.
  • L’unité de mesure d’une commande n’est pas le chiffre d’affaire. mais le nombre de personne à qui ça donne du boulot.

Questions ressources:

  • → Si une équipe est surchargée et une autre tourne à bas régime. Il y a des entraides entre équipes. Elles communiquent régulièrement, et souvent des personnes changent d’équipe pour un jour ou deux au besoin et sur base volontaire.
  • → Question budget d’investissement. Chaque année les équipes présentent le budget de leur besoin au Directeur Général. Normalement il est acceptés sans discussion. Vu qu’il n’y a pas de marchandage, les équipes ont l’habitude de demander juste ce qu’elles ont besoin et ont leur fait confiance. Le budget est donc généralement juste. Si il était trop élevé, ça se remarquerait pas les autres équipes !
  • Pour des questions spéciales il peut y avoir des groupes inter-équipe qui sont formés. Le groupe peut faire des propositions. Mais ce sera toujours les équipes qui décident pour elles-mêmes.
  • Si un employé a une idée a développer, une nouvelle fonction qu’il aimerait tester. Il en parle aux équipes. Si elles sont convaincues, on teste. Tant que ça convient on continue.

→ Ainsi Denis est ingénieur et s’est trouvé la fonction de faire partager les bonnes pratiques et innovations entre les équipes. Tant que ça continue, il faut croire que c’est une fonction de support qui aide les équipes.

→ Ainsi Frank a su convaincre une équipe qu’il est bon d’aller chercher les innovations et les nouveaux clients. Il parcours donc le monde dans sa tâche et revient un vendredi par mois expliquer ses trouvailles. Il faut croire que l’équipe trouve ça utile, tant que ça continue.Quand Zobrist est arrivé à la direction, il a supprimé les pointeuses ! → le conseil de direction était atterré !

→ La production va chuter !→ Bilan.. elle a augmenté !→ En effet, c’est paradoxal, mais c’est logique suivant 2 faits:→ Les ouvriers fonctionnaient au ralenti pour garder une marge de manœuvre au cas ou on leur demanderait d’aller plus vite !!→ Le cadre horaires ne colle pas au cadre naturel de production. Ex: si produire une pièce prend 30 min et qu’il ne reste que 20 minutes avant la pause ou la fin de la journée.→ rien ne sert de commencer, on attend la fin. Alors que si le temps est libre. Il est possible d’ajouter 10 minutes… et de compenser à un autre moment.(Je remarque aussi avec les horaires des trains. ça me stresse et me bloque quand j’approche l’heure de finir la journée… C’est nettement mieux quand je suis à vélo ou quand je suis chez moi !)

  • Donner une responsabilité aux gens plutôt que de contrôler. C’est la philosophie chez FAVI.

→ Il y a des véhicules à disposition en cas de besoin. Il y a un magasin de matières et outils à disposition en cas de besoin. Avec la transformation du fonctionnement. Ces ressources sont devenues libres alors qu’avant il y avait plein de conditions et d’horaires à respecter.

  • Nous avons établi des règles et des règlements pour assurer notre sécurité. Mais il n’y a aucune sécurité dans la séparation. Nous ne trouverons le bien être que lorsque nous nous souviendrons que nous sommes inséparables les uns des autres. – M. Weathley et M. Kellner-Rogers
  • La responsabilité et l’information donnée à tous plutôt que la segmentation de la hiérarchie permet une conscience globale des enjeux.

→ Ainsi les ouvriers sont aussi au courant des conditions financières, et donc de la concurrence rude avec la chine.

  • Le faire de responsabiliser les gens permet de fluidifier et assouplir le cadre au besoin. Chose impossible avec une hiérarchie.
  • → L’exemple de la commande exceptionnelle de FIAT qui voulait non pas un, mais 2 camions dans la semaine. L’équipe a discuté la chose. Pris des dispositions pour que ça puisse être possible. Par exemple, avec des heures en plus cette semaine compensées par des congés la semaine suivante. Sachant la chose exceptionnellement possible, l’affaire a été conclue dans les délais, sans même que la direction ne soit au courant !
  • Avec un système hiérarchique, il aurait fallu que les étages du haut décident. Donc soit refuser par ce que trop compliqué à mettre en place, on est pas certains du résultat en imposant une production supplémentaire aux ouvriers. On peut imaginer que les ouvriers face à une décision arbitraire fasse délibérément du mauvais travail pour faire virer la personne qui a pris la décision! L’autre choix est d’accepter, peut être, pour faire plaisir au client… mais risquer que le boulot ne marche pas et peut être avoir des débordement de délai…. avec la décision des personnes intéressées. C’est un engagement, tout a été fait pour que ça marche et c’est bon.
  • c’est certainement ce qui fait que FAVI n’a pas eu un seul retard de livraison en 25 ans !
  • En regard de la qualité, la responsabilité de tous est aussi intéressant. Il y a l’exemple de l’ouvrier qui découvre une pièce défectueuse. Qui a un doute sur le fait que la livraison précédente pouvait être défectueuse aussi. Il prend l’initiative d’aller chez le client vérifier la qualité. Dans cet exemple tout était bon.
  • Dans une entreprise hiérarchique, l’ouvrier produit. Le contrôle qualité contrôle.. et c’est tellement segmenté que l’ouvrir n’a pas d’intérêt de s’impliquer à faire du contrôle de qualité si il voit un soucis. On reste dans le doute. Il aura même tendance à couvrir une erreur, plutôt de dire qu’il a un doute. Par peur de représailles hiérarchique. Toujours refiler la patate chaude au suivant..
  • Quand il y a des gens qui s’intéressent à un problème, ils créent un groupe de gens intéressés. Il existe un grand livre dans lequel est noté la liste des gens qui se sont engagés à creuser un problème. Régulièrement il y a un personne qui regarde se livre et se charge de demander où en sont les choses si l’on a plus d’infos depuis plus de 3 mois.

Tout ce qui est vraiment grand est enthousiasmant a été créé par des individus qui ont eu la possibilité de travailler librement. – Albert Einstein

  • Chez SUN hydraulics, constructeur de valves hydrauliques ont trouve le même genre de structure que chez FAVI.

→ pas de timbreuse, ni d’horaires précis, pas de salaire à la pièces, pas de règles rigides, pas de planning, pas de service d’achat, ni de service qualité.→ des groupes qui s’auto-organisent pour que le travail soit fait.→ les résultats financier sont super bons. Cotation au NASDAQ. En 2009, lors de la crise financière, un chiffre d’affaire divisé par 2, mais aucun licenciement et même un bénéfice, le 38ème de suite !

  • Contrairement à FAVI qui fait de la production, nous allons étudier chez SUN comment se passe l’ingénierie.
  • Les ingénieurs de SUN travaillent sur des centaines de projets en parallèle. Des projets de genre très différents, comme des améliorations de produits, des nouveaux produits existants ou des demandes sur mesures.
  • En management traditionnel des outils ont été créé pour tenter de gérer la complexité de l’allocation des ressources. (gantt et autre)
  • De nombreuses ressources sont utilisées pour gérer les projets. Pour faire des budgets, établir des délais puis vérifier et contrôler l’application des budgets et des délais. Le travail étant fait par des gens différents, il y a toutes sortes de rapports qui sont pondus et lus pour tenter de comprendre ce qu’il se passer. Pour gérer la complexité.
  • Chez SUN. Le management est réduit au plus simple. Pas de Gantt, pas de budget. (dans 90% des cas.)
  • Il n’y a pas de budget, donc il n’y a personne qui vérifie si l’on est dans le budget… ce qui a pour conséquence de diminuer les coûts !
  • Les ingénieurs décident librement sur quels projets ils vont travailler, ceci selon leur propres critères, ce qu’il y a de plus important, de plus urgent ou de plus fun…
  • Google est connu pour son 20% de temps en projet libre….. SUN le pratique à 100% !
  • Comme vous l’avez compris à présent, vous n’avez pas été embauchés pour exécuter les tâches spécifiées par une description de poste. Vous avez été embauchés pour chercher en permanence la tâche la plus créatrice de valeur que vous puissiez accomplir. Valve, Manuel des salariés.
  • Chez Valve, on bouge tout le temps. Les bureaux sont sur roulette, les ordinateurs se déplacent, et tellement les gens bougent, il y une application dans l’intranet permet de retrouver la localisation d’un collègue dans le bureau en fonction du branchement de son ordinateur !
  • Chez Valve, on vote avec les pieds !? (rien n’est décrit de plus dans le livre ! C’est une société originale !)
  • Comment se pratique la hiérarchisation des projets ? → SUN n’en fait pas. Il est illusoire de croire qu’il existe un super héros capable de gérer une telle complexité et de prendre la bonne décision à chaque fois.
  • On fait confiance à l’intelligence collective.
  • Ironiquement, alors que toutes les théories économiques libérales prônent l’économie de marché, la main invisible du marché et diabolise la planification, c’est dans les grosses entreprises capitalistes que l’on trouve les plus beaux exemples de planification dite soviétique….
  • SUN, ne planifie pas. Il y a certes parfois des ratés dans les projets. Mais ils le prennent avec philosophie. « Si ce projet est mort, c’est que projet a été expulsé naturellement par l’intelligence collective »
  • → Ce principe permet d’abandonner rapidement les projets voués à l’échec plutôt que de les garder sous perfusion pendant longtemps, souvent pour éviter de reconnaître que l’on s’est planté et ainsi prendre la responsabilité d’un échec ou pour éviter de perdre son emploi. (me fait penser au projet des bogies à écartement variables du MOB.. un projet sous perfusion depuis des décennies…. le projet de 3ème rail aurait déjà été fait depuis longtemps et pour 1/10 ème du coûts si quelqu’un osait dire stop.. et partir dans une autre direction.)

EST-CE QUE CE CONCEPT D’AUTO-GOUVERNANCE PAR PETITS GROUPE EST APPLICABLE À UN GRAND NOMBRE D’EMPLOYÉ ?

  • OUI, c’est ce qu’a fait Applied Energy Services (AES), qui en 2000 avait 40 000 employés dans le monde entier organisés en petits groupes de 15 à 20 personnes qui gèrent tout: recrutement, achat, salaire, planning, organisation du travail quotidien, formation, lien avec la société civile, sécurité, etc….
  • En plus des équipes, le nombre de personnes sur un seul site de l’entreprise, est limité à 300 à 400 personnes. Sinon c’est ingérable.
  • AES, détient des centrales électriques et des réseaux de distribution. C’est une lourde responsabilité et implique des sommes financières considérable.

Ex: paru dans le Wall street Journal (9 avril 1998, Alex Markels « blank check ») qui décrit qu’un ouvrier de Montville qui vient de décharger une péniche de charbon destinée à une usine électrique prend le téléphone avec les mains encore toutes noires pour téléphoner à son courtier préféré négocier le placement de 10 millions de $ à 30 jours.

  • L’article trouve surprenant que des ouvriers gère jusqu’à 30 millions de $ par équipe. N’est-ce pas risqué pour l’entreprise ?
  • Dennis Bakke le co-fondateur de AES répond que non, c’est pas compliqué, habituel et qu’ainsi les ouvriers ont une vue d’ensemble sur la tâche de l’entreprise et sont donc plus responsable et plus à même de gérer l’exploitation au jour le jour.
  • Dennis Bakke avant de co-fonder AES a travaillé dans l’administration US dans le secteur de l’énergie. Il dit avoir eu l’impression que son travail n’avait strictement aucun sens, qu’il avait virtuellement 15 chefs avec tous des visions différentes de son travail et donc ne pouvait rien faire.
  • Son but en créant ce type de management pour AES était de donner du sens au travail de chaque personne dans l’entreprise. (et aussi de s’amuser.. ça a l’air important pour lui !)
  • L’auto-gouvernance par petit groupes est un modèle qui s’applique très bien, de la même manière que le nombre total de personnes soit grand ou petit. Buurtzorg fonctionne de la même manière à 7000 personne qu’à 10… il y a juste quelques équipes de plus. Du coup AES peut très bien fonctionner avec 40 000 personnes.
  • La difficulté d’AES, c’est que son personne est réparti aux 4 coins du monde.
  • Le siège comporte une centaine de personnes.
  • Comment donc gérer des fonctions particulières ? (comme l’audit interne, la sécurité etc )

→ Tout se passe par la création de groupe de travail.→ la règle du 80%-20% oblige les employés de AES à consacrer 80% de leur temps à leur métier de base et 20% à la participation à des groupes de travail de l’entreprise.

  • En ce qui concerne les budgets d’investissement:

→ ils sont fait chaque année sur le terrain par les groupes, au niveau de la centrale électrique locale. Pour des budgets atteignant parfois 300 millions de $

→ puis le budget est passé en revenu par les autres unités de productions sous forme d’une groupe qui peut proposer des changement et des améliorations, mais pas le mettre en oeuvre.

→ Ce groupe est constitué d’une minorité de spécialistes financiers du siège et surtout de plein d’employés diverses et variés de la centrale concernée. (ingénieur, technicien, gardien… tous..)

  • des groupes de travail fonctionnent de la même manière pour de nombreuses activités. (rémunération, contact avec la société civile, environnement, audit interne des autres centrales…)
  • Le principe est qu’il est illusoire pour une siège éloigné hiérarchiquement et géographiquement de prendre les bonnes décisions. La diversité des membres du groupes permet d’avoir des informations remontant de tous les aspects d’un lieu.
  • Ce genre de groupes de travail sont également une école formidable. Les informations circulant ainsi permettent à toute personne d’apprendre une foule de choses dans de nombreux domaines. C’est plus efficace que n’importe quel cours de formation arbitraire.
  • Dans une entreprise Opale, les personnes ne sont pas cantonnées dans une description de poste. Mais remplissent un certain nombres de rôles, de tâche élémentaires, ce qui crée des postes à géométries variables qui ne peuvent avoir de nom précis.
  • On ne cherche pas à avoir une étiquette, un titre précis. (sauf parfois pour l’extérieur, pour expliquer ce que l’on fait de manière rapide quand les amis ou la famille demandent « tu fais quoi comme boulot ? »)
  • Dans une organisation orange, les titres sont surtout des monnaies qui permettent d’acheter un statut social. Le but est de travailler dur pour obtenir cette monnaie.
  • Mais comme toute monnaie, cette monnaie « titre » est soumise à l’inflation. On trouve des entreprises avec de multiples directeurs, des directeurs de tout et n’importe quoi.
  • (ça me rappelle ma visite de Celgene à Boudry, c’est le siège mondial. Il y a une alignée de 100m de longueur de bâtiment, un couloir avec que des bureaux et sur chaque porte, il est marqué « directeur »… chaque directeur dirige une partie de l’entreprise… mais où sont donc les autres ? .. il n’y a que des directeurs chez vous ?)

AUTO-GOUVERNANCE DANS UNE ÉCOLE

  • Après les soins, l’industrie de production et l’ingénierie, nous allons voir comment se construire l’auto-gouvernance dans le domaine scolaire.
  • Nous école actuelle, sont probablement l’organisation la plus éloignée de l’autogouvernance.
  • « Presque partout dans le monde, nous en avons fait des usines sans âme, qui formatent des élèves par lot de 25, à raison d’un lot par an ».
  • « Les enfants sont essentiellement considéré comme des unités interchangeables qu’il faut pousser à travers la filière d’un programme prédéfini ».
  • « A la cycle, ceux qui rentrent dans le moule reçoivent le diplôme et ceux qui n’y arrivent pas sont abandonnés en cours de route. Le système présuppose que la meilleure façon d’apprendre pour un élève est de rester assis des heures sans bouger devant le professeur omniscient qui lui bourre la tête d’informations. »
  • Donc l’école est une usine de formatage des enfants par des profs qui ont la connaissance.
  • Mais d’où vient la connaissance ? → du programme. (ainsi on programme bien les gens)
  • Les élèves ne sont pas autonome, les enseignants non plus.
  • ESBZ est un lycée à Berlin qui ne fonctionne pas du tout comme ce modèle calqué sur l’usine.
  • ESBZ a été créé en 2007, avec 16 élèves. (rejoint par 30 autres en cours d’année). Maintenant ce sont 500 élèves qui fréquent ESBZ.
  • Le moteur de l’école c’est Margret Rasfeld, une prof de physique-chimie que les parents fondateurs de l’école sont allés chercher à l’autre bout du pays.
  • Margret Rasfeld a vécu en 1986 une expérience qui l’a transformée. Des élèves venaient la voir pour parler des problèmes de violence et de racket du collège où ils étaient. Margret a pris le temps de les écouter, elle n’avait pas de réponse à donner, mais elle a aidé les élèves à trouver les réponses qui étaient en eux.

→ Elle a ainsi découvert les élèves sous des aspects que l’école ne lui avait jamais permis de voir: courage, persévérance, intelligence, résilience et compassion.→ Elle a décidé d’oeuvrer pour permettre aux élèves de montrer leur plein potentiel.

  • L’ambiance a ESBZ est différente de celle d’autres écoles. Déjà, les élèves ne marchent pas comme les autres… il y a une ambiance générale différente.
  • La façon se se comporter en groupe est différente.
  • Les élèves n’ont pas l’air de rivaliser pour être plus cool que les autres comme ailleurs.
  • A ESBZ, l’élève est vu comme unique, et détenteur d’un talent unique et indispensable à apporter au groupe.
  • Les professeurs vous ouvrent la porte, mais c’est vous qui entrez. – Proverbe chinois
  • Les élèves sont totalement responsables de ce qu’ils apprennent. Il avancent à leur rythme et fixent leurs objectifs.
  • Les élèves s’instruisent eux-même et s’enseignent mutuellement. Les cours magistraux n’existent plus.
  • Les profs ne sont là que pour guider et accompagner, donc pour encourager, conseiller, provoquer, complimenter, féliciter et commenter.
  • Dans les matières de base, allemand, math, physique-chimie, les cours sont préparés sous forme de modules.
  • Pour chaque module, il y a des fiches, avec la théorie, les exercices et des tests. Ainsi que des module optionnels pour aller plus loin.
  • Les élèves avancent à leur rythme dans les modules. Si ils ont des questions, ils vont d’abord les poser à leurs pairs. Et si aucune réponses n’est trouvée, alors il y a un professeur.
  • Ce principe permet aux professeurs d’avoir vraiment le temps de répondre aux questions.
  • Le rythme personnel permet d’adapter le temps passé sur un sujet. Une personne qui a des difficultés sur un sujet peut passer plus de temps dessus et moins dans un sujet dans lequel elle a de la facilité.
  • Le principe du rythme personnel, permet d’intégré tout le monde dans le même environnement. Ainsi il y a des autistes et des élèves handicapés dans les mêmes classe que tout le monde.
  • Les classes comportent également 3 niveaux. Ce qui permet aux plus âgés d’enseigner aux plus jeunes. Ainsi il révisent ce qu’ils savent en enseignant. (il y a un dicton qui dit qu’enseigner c’est apprendre 2 fois !)
  • L’école présente également une bonne mixité sociale. 1/4 des élèves ont des subventions pour la cantine, 1/4 sont issus de milieux aisé. Et 20% sont issus de minorités.
  • Chaque vendredi, les élèves ont des entretiens individuels avec leur prof principal.
  • Durant ces entretiens ils passent en revue la semaine, autant du point de vue de l’avancée de l’apprentissage, que des problème émotionnels et relationnels.
  • Ils discutent également des projets pour la semaine suivante.
  • 2 fois par an, l’élève se fixe des buts pour les mois à venir. Ex: être à l’aise pour parler en public. (Paul 13 ans, timide.)

Occupation de la journée:→ les 2 premières heures de la journée sont consacrées à l’apprentissage en rythme personnalisé des matières fondamentales. Selon la méthode décrite ci-dessus.→ le reste de la journée est consacrée à des projets individuels et collectifs ayant des implications dans la « vraie vie ».

  • Ex: re-concevoir et rénover une partie du bâtiment de l’école. Obtenir de la municipalité des normes environnementales plus élevées.
  • Les élèves sont encouragés à viser haut pour leur projet, échouer, essayer à nouveau et fêter leurs succès.
  • Ils apprennent que leur voix compte, qu’ils peuvent changer les choses. Que les autres ont besoin d’eux et des autres.
  • En 4ème et 5ème, les élèves ont un cours de « responsabilité », durant lequel ils s’engagent pour la collectivité.
  • → On retrouve ici Paul, qui a décidé d’apprendre aux plus jeunes à jouer aux échecs, ainsi il va apprendre à parler en public.
  • En 4ème, 3ème et 2ème, les élèves ont un cours de « défi » (mieux nommé en allemand: « Herausforderung » → être appelé à grandir de l’intérieur vers l’extérieur.)

→ lors de ce cours les élèves préparent un projet durant 3 semaines en fin d’année. Un projet qui leur demande de sortir de leur zone de confort.

→ un groupe a choisi de bivouaquer 3 semaines en forêt et de ne manger que ce qu’ils arrivent à cueillir sur place. Un élève à choisi de méditer 3 semaines dans un monastère, une équipe accompagnée d’un professeur réalise 3 semaines intensives de musique, un autre groupe d’élèves a choisi de faire 3 semaines de vélo avec peu d’argent et obligation de demander le gite et le couvert chez l’habitant.

  • Le but est de faire grandir les élèves en les confrontant à leur peurs en les surmontant ! (Ça me fait tellement penser à des activités scoutes !!!)
  • Qui dit auto-gouvernance, dit que la structure n’est pas figée. En effet, elle évolue. Des élèves de l’écoles sont en train de plancher sur la manière d’améliorer les 3 dernières années du lycée.
  • En effet, ces années là fonctionnement de manière moins « révolutionnaire » que les autre pour le simple fait qu’elle ont pour but de coller avec la préparation à l’examen d’entrée dans les universités. (et voilà… donc on fait du bourrage de crâne juste pour coller au système majoritaire… il sera bientôt temps de revoir le reste !)
  • Donc il y a des élèves qui conçoivent une nouvelle manière d’organiser cette transition, ceci appuyé par des experts en science de l’éducation et avec une méthode de « Design thinking » de IDEO.
  • Tout comme chez, FAVI, buurtzorg, et les autres organisations que l’on a vu précédemment, on a toujours une fonctionnement en petit groupe.
  • Chaque classe est encadrée par 2 profs.
  • 3 classes forment une « mini-école ».
  • Chaque mini école occupe un étage de l’école.
  • Les enseignants de chaque mini école ont des réunions hebdomadaires.
  • Il existe tout de même une direction globale de l’école, mais c’est surtout pour coller au fonctionnement « standard » qui permet d’obtenir les subventions publiques !
  • Le financement publique permet de couvrir 93% des salaires des enseignants, le reste ce sont les parents qui financent via une finance qui dépend de leur revenus et en donnant 3h par mois de mains d’oeuvre. (pour la peinture par exemple..)

CHAP. 2.3. AUTOGOUVERNANCE (PROCESSUS) P.149citation…

  • Nous venons de voir comment repenser des structures pour l’autogouvernance.
  • c’est surtout par la création de nombreuse petites équipe en parallèle.
  • Il nous reste encore étudier les processus. Car abattre la hiérarchie nous laisse avec de nombreuses questions:
  • – comment fonctionne le circuit d’information ?
  • – comment prendre des décisions ?
  • – comment évaluer les gens ? les motiver, éviter qu’il ne fasse plus rien…
  • La prise de décision par sollicitation d’avis. « Advice process« 
  • C’est le nom que ce processus a chez AES. Mais on l’observe sous une forme ou une autre dans toutes les entreprises Opale.
  • Traditionnellement, on imagine 2 manières de prendre des décisions:
  • → par l’autorité qui la prend arbitrairement. Même si ça irrite des gens ça avance.
  • → par le consensus, qui est lent et quasi impossible sans dénaturer la proposition.
  • L’advice process transcende ces pratiques de manières élégante.

Le concept est simple:

  • → toute personne peut prendre une décision
  • → mais elle doit prendre l’avis des personnes concernées et des spécialistes du sujet.
  • Ex: de l’employé pakistanais de AES qui décide de partir au Pakistan ouvrir une usine. En 6 mois il obtient un entretien avec le 1er ministre, en 2 ans et demi, c’est une centrale de 700 millions de $ qui tournait avec succès. Ceci alors que Bakke, le grand chef de AES ne croyait pas un jour qu’il soit possible de s’implanter au Pakistan.
  • Ce processus permet de renforcer le sentiment d’appartenance. En effet, aller prendre les avis des autres c’est comme leur dire: « j’ai besoin de vous ». Ainsi la communauté se renforce.
  • Ce processus rend humble la personne qui prend la décision. Pendant la récolte d’avis, elle découvre de nombreux aspects inconnus. C’est une occasion d’apprendre. C’est une formation par la pratique.
  • De plus, ce processus permet de prendre des meilleures décisions, en tout cas qui collent à la réalité du terrain. Vu que ce sont les gens concernés par les conséquences de la décision qui se prononcent.
  • Il est intéressant de savoir que AES n’avais pas, comme d’autre organisation, supprimé toute hiérarchie. Ainsi même avec une hiérarchie, le processus de prise de décision par sollicitation transcende le pouvoir hiérarchique. Même les membres du conseil d’administration jouaient le jeu.
  • Il n’y a pas de forme définie pour prendre l’avis des autres, ça peut être fait en réunion, individuellement, ou par e-mail. Buurtzorg pratique beaucoup leur intranet.
  • Attention à bien comprendre que la prise de décision par sollicitation d’avis, n’est pas un consensus. Beaucoup de gens ne voient les choses que de manière binaire: c’est le chef qui décide ou c’est le consens. Hors, il y a d’autre manière de faire. Ici nous avons une décision qui est prise par une seule personne. Mais une personne bien informée. Ce concept est intégré dans des processus plus complexe comme celui utilisé par Buurtzorg que nous avons vu ci-dessus ou celui d’holacracy que nous vers par la suite.

LA PRISE DE DÉCISION EN CAS DE CRISE

  • est-ce que les décisions en auto-gouvernance fonctionnent en cas de crise ?
  • est-ce que des salariés peuvent décider de licencier ?
  • Zobrist a été confronté à une baisse massive de commande en 1990.
  • Il a réuni tout le monde est annoncé qu’il n’était pas possible de garder les mêmes salaire et en même temps les ouvriers en CDD.
  • → le choix a été fait de diminuer les salaires de 25% pendant le mois.
  • Ainsi on discute avec tout le monde. Aucune réunion secrète qui décide pour les autres n’a eu lieu. Tout est exposé clairement et les gens décident en connaissance de cause.
  • En 2010, Buurtzorg a été confronté à un crise. (3ème année de Buurtzorg) Des assurances maladie avaient décidé de geler 4 millions de $ de paiement, en invoquant des raisons techniques. Mais le plus probable reste le fait que la croissance phénoménale de l’entreprises inquiétait les assurances et voulaient freiner cette croissance.

→ Jos de Blok a publié la situation sur le blog de l’entreprise. Il a proposé 2 options: réduire la croissance de Buurtzorg ou augmenter la productivité, soit le nombre de patient à gérer.

→ suite aux avis des gens, la décision été prise d’augmenter la productivité. Les infirmières ne voulant pas freiner la croissance, donc refuser des patients et des forces supplémentaires.

→ en 2 jours une solution aux manque de liquidités à été trouvée.

→ et finalement les assurances ont été rassurées ! … elles ont dégelé les liquidités. Elle ont pris de l’assurance !! :p

  • En 2001 AES a aussi traversé une grosse crise. Après la faillite d’Enron, et la crise économique suite aux 11 septembre, l’action AES a chuté drastiquement, ce qui lui a fermé le marché des capitaux.
  • La société ayant un haut niveau de dette, elle devait retrouver des liquidités pour continuer. La seule solution était de vendre des actifs. Donc des usines. Lesquelles choisir ?

→ Bakke ne pouvait pas utiliser un avis sur un blog ou monter sur une caisse dans un atelier pour parler aux 40 000 employés répartis dans le monde entiers…→ Bakke n’a pas trouvé d’autre solution que de suspendre les processus d’auto-organisation pour le cadre précis de cette décision et dans une durée précise.→ Un jeune consultant a été chargé de prendre cette douloureuse décision.

  • Pour éviter de perdre la confiance de toute l’entreprise, il faut préciser que la mesure est exceptionnelle, qu’elle est limitée dans le temps et que la personne en charge de la décision ne fait pas partie du premier cercle des dirigeants, qu’elle n’a pas d’ambitions.
  • (ça me fait penser au principe du « dictateur » de la république romaine. Un mandat donné à une personne pendant un temps limité pour avoir le droit de réformer les institutions. C’est ainsi que Jules César a été nommé dictateur 6 mois. puis 1 ans, puis 10 ans… puis à vie.. et il a été assassiné… En effet, il vaut éviter les gens qui ont de l’ambition !)
  • (Ce genre de changement de mode de gouvernance, montre quand même que dans toutes ces organisations, le fondateur a tout de même plus de pouvoir que les autres car il peut imposer un changement de mode de décision ! Ce qui prouve bien que le lâcher prise du dirigeant et son adéquation à ce type de valeur est important pour fonctionner de manière Opale.)

ACHATS ET INVESTISSEMENTS

  • Le pouvoir que la sollicitation d’avis donne aux employé n’est jamais aussi évident que lorsqu’il s’agit de dépenser de l’argent.
  • → la plupart des entreprises traditionnelles fonctionnent avec des seuils. Plus on est haut dans la hiérarchie plus on a le droit d’engager des sommes plus grandes.
  • Mais en plus de ça, bien souvent, il faut passer par une centrale d’achat pour toute commande de matériel.
  • Avec la sollicitation d’avis, toute personnes qui a besoin de faire un achat peut le faire elle même pour autant qu’elle ai consulté les personnes concernées et spécialiste. (comme pour toute décision.) En général plus le montant est élevé, plus le nombre de consultation doit être important.
  • → ceci entraîne que les personnes concernée achète le matériel dont elles ont vraiment besoin. Contrairement à une direction qui oblige des subalterne à utiliser une machine qui ne leur convient pas.
  • Chez FAVI et SUN hydraulics, ce sont les employés qui achètent les machines. Même les plus chères.
  • Mais une centrale d’achat n’est pas plus avantageuses pour avoir des rabais de quantité que de tous acheter la même chose dans son coin ?
  • → En effet, il arrive d’avoir de nombreux fournisseurs et peu de rabais de quantité, mais on observe que l’intelligence collective à tendance à vouloir faire quelque chose quand il y a trop de doublons: Si l’économie d’échelle est vraiment nécessaire, alors il y a souvent quelqu’un qui propose de regrouper les achats, de faire une recherche dans toutes l’organisation pour regrouper ce qui peut l’être. Si ça ne se fait pas c’est que l’économie d’échelle n’est pas utile. (il ne faut pas oublier qu’une centrale d’achat a également un coût !!)
  • → Ex: de Morning star qui utilise régulièrement un adhésif. Un regroupement d’achat s’est fait tout seul. Il a même permis de réduire la paperasse liée au norme d’hygiène qui se faisait en de multiple exemplaires inutiles.
  • En ce qui concerne la standardisation on observe le même phénomène. Par exemple pour l’achat d’un ordinateur, la sollicitation d’avis fait qu’une personne qui n’y connait rien va prendre suffisamment d’avis pour ne pas risquer de faire un achat qui est à côté de la plaque et totalement incompatible avec le parc existant.
  • → il est donc inutile d’édicter des normes qu’il est en plus coûteux de mettre à jour.

CROYANCES FONDAMENTALES. VISION DU MONDE

  • L’utilisation de l’auto-gouvernance questionne beaucoup les gens de l’extérieur. Est-ce que ça marche vraiment ?
  • → au delà de cette question, c’est surtout des peurs et des préjugés qui sont là.
  • → Si on explicite les préjugés, on arrive rapidement à se faire un avis sur la vision du monde et les valeurs implicites en vigueur dans l’organisation.
  • Plusieurs dirigeant d’organisation Opale ont fait des petits tests sur les préjugés au moment d’accueillir des nouvelles recrues.
  • l’employé est …?
  • voleur ou digne de confiance ?
  • → paresseux ou responsable ?
  • → En fait.. Les deux visions sont justes !!!
  • On récolte ce que l’on sème….
  • Ça dépend du monde de fonctionnement mis en place !
  • Si tout est fermé à clé.. c’est qu’on présuppose que tout le monde est voleur ! … donc les gens vont devoir contourner les règles.. et devenir voleur…
  • Si on ne fait confiance à personne, en pensant que les ouvriers sont bêtes et qu’ils ont besoin d’être cadré par des cadres, alors il vont se déresponsabiliser et effectivement ne plus penser.
  • Ainsi les entreprise Opales ont souvent des postulats explicites positifs.
  • Ex AES: Chez AES nous sommes des personnes:
  • → Adultes, créatives, réfléchies, fiables, capables de prendre des décisions importantes.
  • → Sur qui l’on peut compter et responsables de leurs actes et e leurs décisions.
  • → Faillibles: nous commettons des erreurs, parfois volontairement.
  • → Irremplaçables et qui veulent utiliser leurs talents et leur compétences pour apporter une contribution positives à l’entreprise et au monde.
  • Chez FAVI, toute personne est considérée comme bonne:
  • → fiable, motivée, digne de confiance, intelligente.
  • → Une personne malheureuse ne peut pas être performante:
  • → Pour être heureux, il faut être motivé; pour être motivé, il faut être responsable; pour être responsable il faut savoir pourquoi et pour qui on travaille, et être libre de choisir comment.
  • → La valeur se crée dans l’usine: ce sont les opérateurs qui fabriquent les produits; le directeur général et les fonctionnels leurs apportent au mieux un soutient et au pire leur créent des obstacles qui se payent cher.

Théorie x et y de Douglas McGregor.

Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas McGregor et utilisées en ressources humaines et en comportement de l’organisation. Les deux théories s’opposent entre elles. La première suppose que l’homme n’aime pas travailler, la seconde affirme le point de vue inverse.

  • Au niveau de la communication, une entreprise Opale est 100% transparente. Tout le monde est informé de la situation financière de l’entreprise. Il n’y a pas de séparation hiérarchique de l’information ce qui a tendance à créer des suspicions: « qu’est-ce qu’ils nous cachent ? »
  • Ainsi, chez AES, ça a posé un soucis à la SEC, (le gendarme US de la bourse) car, si les 40 000 employés sont informés de tout, ça veut dire qu’ils sont tous potentiellement des initiés au sens de la bourse. (et soumis à des délais de vente d’action pour ne pas a faire des délits d’initié.) En général, il n’y a qu’une poignée de personne. → ainsi les employés ont du choisir entre leur ignorance et leur statut d’initiés. → ils ont choisi d’être au courant. L’information prime.

RÉSOLUTION DE CONFLIT ENTRE PERSONNES→ les gens étant sur pied d’égalité, c’est en général un processus qui gère les conflits.

  • Le cas morning star.
  • Morning star est le plus gros transformateur de tomates au monde.
  • 200 camions. 3 usines. 40% du marché US.
  • 400 collègues en basse saison et 2400 en été pour la récolte des tomates.
  • 23 équipes autogouvernée (appellée Business units)
  • (et pas de fonction de direction, de services d’achat, de RH, etc…)
  • Les collègues décident de tout, en utilisant le principe e la sollicitation d’avis.
  • 2 principes fondateurs pour les relations entre humains:
  • http://www.morningstar.fr/fr/

→ la force ne doit pas être employée→ les engagements sont toujours tenus

  • Voici le principe du processus de résolution de conflit: (Direct Communication and Gaining Agreement → Communiquer directement pour se mettre d’accord.)
  • → on s’assied à la même table. Celui qui est à l’initiative de la rencontre doit formuler une requête claire. (pas un jugement, ni une exigence)
  • → l’interlocuteur doit y répondre clairement: oui, non ou contre proposition.
  • Si aucune solution convenable n’est trouvée, ils appellent un collègue de confiance comme médiateur. Celui-ci peut accompagner, mais pas décider à leur place.
  • → Si toujours aucune solution n’est trouvée. Alors c’est un jury de collègues spécialistes du domaine du conflit qui mène la médiation. (en général ça s’arrête là)
  • Mais si ça ne s’arrête vraiment pas… le fondateur, Chris Rufer peut être invité à être membre du jury.
  • Un processus de résolution de conflit est nécessaire dans une structure auto-gouvernée. (et même ailleurs.. mais on le néglige)
  • Dans les entreprises hiérarchique, c’est le chef qui décide… mais souvent quand des collègues sont mécontent, il ne se passe rien, les gens grognent… → avoir les moyens de résoudre un conflit en tout temps pour tout le monde est essentiel pour avancer.

DÉFINITION DES RÔLES ET ALLOCATION DE RESSOURCES

  • Nous avons déjà vu que dans les entreprises Opale, les employés n’ont pas de poste précis attitrés. Ils ont juste une collection de rôles à géométrie variable. Comment attribuer des rôles aux gens ?

→ Chez les entreprises que l’on a vu précédemment l’allocation était très souple et pas très définie→ Chez morning star, il y a un processus très clair === >https://www.morningstar.com/fr-fr/company

  • Chez morning star le travail est cyclique, il dépend de la saison de la récolte des tomates. Ainsi les définitions de rôles se font essentiellement sur un cycle annuel. (il y a aussi des modifications en cors d’années, mais moins)
  • Le travail est également un travail de flux. Des tomates arrivent d’un côté et ressortent de l’autre.
  • → ainsi les gens se coordonnent surtout entre rôles qui ont des engagements entre eux plutôt que par équipe.
  • chaque rôle est défini par une CLOU: Collegue Letter of Understanding.
  • → C’est une description de mission personnelle.
  • → C’est une description dans laquelle chaque personne décrit les rôles qu’elle s’engage à assumer, avec pour chaque rôle le « pouvoir » qui va avec: agir, recommander, décider, ou un mélange des trois.
  • Il n’est pas rare de voir un collègue qui tient 20 ou 30 rôles différents.
  • Ainsi, si on tente de faire « l’organigramme de la société » on a un gros nuage de point avec de nombreux liens entre eux.
  • On ne cherche pas à faire entrer ces liens dans des catégories, des structures rigide en étage, en silo, etc… on a juste une foule de lien avec des définitions claire et précises dans les CLOU.
  • Les collègues acquièrent de l’expérience avec les années et leurs autres collègues leurs attribuent ainsi des nouveaux rôles plus complexes ou plus nombreux. (la rémunération est liée aux rôles)

HOLACRACY→ créé au sein de l’entreprise d’informatique « Ternary software » (de Brian Robertson). C’est le résultat de quelques années d’expériences pour trouver un « système d’exploitation » pour l’entreprise. (en informatique, le système d’exploitation est ce qui gère et coordonnes les ressources de l’ordinateur. Il fourni aux applications des moyens d’accéder aux ressources. ex: macOSX, linux, windows, IOS, Androïd (qui est basé sur un noyau linux)) ===>https://www.amazon.fr/R%C3%A9volution-Holacracy-management-entreprises-performantes/dp/B01628IMEY

  • Il y a un peu d’inspiration du côté de la sociocratie, de GTD, etc…
  • Le but de Brian Robertson était de trouver les ingrédients pour faire un système souple et générique qui permet de s’adapter à n’importe quel type d’organisation.

→ La solution s’appelle Holacracy (qui est une marque) et est décrite dans la constitution Holacracy.

→ L’entreprise « HolacracyOne » a été créé pour diffuser ce système dans les organisations. (HolacracyOne vend des formations et des outils informatique pour gérer les processus holacratiques)

  • En holacracy, il y a une séparation des rôles et des personnes.
  • Chaque personne « énergétise » des rôles.
  • Il y a des réunions de gouvernance qui en tout temps créent ou modifient des nouveaux rôles. (en général, une réunion mensuelle)
  • La réunion a un processus très stricte qui permet de résoudre très rapidement un grand nombre de problèmes.

→ proposition→ tour de clarification pour vérifier que tout le monde a compris ce qu’il y a derrière les mots → pas d’avis, ni de réaction.→ tour de réactions à la proposition → pour donner son avis.→ amendement → l’auteur modifie sa proposition suivant ce qu’il a entendu des autres personnes.→ tour d’objection (avec test de la validité d’une objection) → avec une jolie phrase qui incite à faire un premier pas… sachant qu’on peut toujours revenir en arrière. « Est-ce qu’il y a selon vous une raison pour que l’adoption de cette proposition soit nocive ou fasse reculer l’organisation ? Sachant qu’en tout temps on peut revenir en arrière ». On note les objections. (les objections sont aussi testées, pour privilégier l’essai, l’expérience sur les croyances injustifiées)→ intégration des objections dans une discussion libre.

  • Le processus parait très stricte, mais pour ses habitués, il est très libérateur. Il offre un espace d’expression efficace. Avec des réunions de gouvernance, il n’y a pas besoin de politique de couloir pour faire bouger les rôles. (d’expérience, ce n’est pas facile pour tout le monde de se plier à ce processus, surtout pour ceux qui aiment bien s’écouter parler. Il y a toujours des gens qui tente racontent leur vie et donner leur avis au tour de clarification. Au début le rôle du facilitateur est pénible il doit être très cadrant. Quand une équipe a l’habitude du processus c’est plus fluide, mais dès qu’il faut intégrer une personne qui n’a pas l’habitue du processus, c’est lent. Holacracy ne fonctionne bien que dans des équipes stables. Dans le bénévolat, avec des fréquences de réunion plus rares et des gens qui ne sont pas toujours les mêmes, c’est d’expérience la galère. Dans le bénévolat, il faut réserver holacracy à un groupe stable qui se voit souvent.)
  • Les entreprises Opales pratiquent la « responsabilité totale ». Les personnes ont des rôles et les rôles des périmètres de compétence pour s’assurer que quelqu’un s’occupe de se périmètre. Mais ce n’est pas un pré-carré. Ce n’est pas une interdiction à ce que quelqu’un d’autre agissent aussi dans ce périmètre.
  • La responsabilité totale implique aussi que si quelqu’un observe un problème dans un domaine, il doit agit. Il peut faire une proposition au rôle concerné et ce dernier n’a pas le droit de l’envoyer paître « Ce n’est pas tes affaires ». Avec la responsabilité totale, l’organisation entière et l’affaire de tous.
  • En holacracy, on appelle « une tension », un décalage entre ce qui devrait être et ce qui est. Ainsi, une tension est issue d’un humain qui remarque quelque chose qui lui crée une tension et qui le pousse à faire une proposition à la réunion suivante pour résoudre sa tension. Le processus s’occupe de gérer les tensions.
  • En général, les rôles évoluent naturellement, mais parfois il faut créer de nouveaux postes. Il y a des nominations qui se font.
  • → On observe que dans une entreprise où toute personne peut prend toute décision, il n’y a pas de course à devenir directeur général à la place du directeur général. Il y a des gens qui naturellement reprennent les rôles. C’est en tout cas ce qu’il s’est passé en 2009 quand Zobrist a quitté son rôle de DG de FAVI.
  • Avec un tel rôle particulier, pour éviter que le DG ne deviennent autocratique. Zobrist a explicité le fait que tout le monde à tout pouvoir et donc que les salariés peuvent démettre le DG, en instaurant un vote tous les 5 ans pour savoir si le DG peut rester en place.
  • HolacracyOne a mis en place en interne une « bourse aux rôles » qui permet de clarifier pour chaque personne sa « satisfaction » du rôle, mais aussi d’indiquer si d’autres rôles l’intéresse. Ainsi gentiment, ça permet de faire entrer en contact les gens qui auraient envie de changer de rôle.
  • pour chaque rôle, il y a des notes de +3 à -3 sur les critères:

→ stimulant – épuisant→ utilise ou non ses talents→ ses connaissances et compétences actuelles, limitent ou favorisent la gestion du rôle.

  • Ainsi, l’évolution des gens au sein de l’organisation se fait naturellement. Pas besoin de plan de carrière,

EVALUATION ET GESTION DES PERFORMANCES

  • Dans une entreprise Orange, la hiérarchie met la pression aux subordonnés pour les motiver à avance. Comment motiver des gens dans un contexte d’auto-gouvernance ?

→ et bien quand on fait confiance aux gens, que ce qu’ils font à du sens, qu’on leur donne un pouvoir de décision, des ressources, la motivation à avancer vient toute seule.

→ On devrait retourner la question: quelle motivation il reste quand ce que l’on fait n’a pas de sens ? quand on contrôle tout ce que fait une personne, qu’on limite ses ressources, que chaque décision doit être avalisée, qu’on minute ses faits et geste ?→ ex: l’entreprise de soin à domicile traditionnelle avec chaque opération minutées… ou buurtzorg.

  • Pour savoir où elles en sont, les entreprises Opale ont des indicateurs et des objectifs. En général, surtout au niveau des équipes et des processus.
  • L’information est disponibles à tous, ce qui parait étrange aux organisations oranges qui cachent tout.

dans une organisation Opale, il y a un climat qui fait que l’on sait que l’information n’est pas une arme qui pourra être utilisée contre soi. Donc on partage l’information.

  • L’information est utilisées pour s’améliorer. Il y a plusieurs processus d’auto-évaluation.
  • Chez morning star, durant 1 mois, toutes les équipes font des réunions d’auto-évaluation devant le fondateur Chris Rufer et des groupes de collègues.

→ chaque équipe décrit ce qui a bien ou mal fonctionné pendant l’année. Elle décrit si elle pense avoir correctement utilisé les ressources à disposition et quel est le plan pour l’année à venir. Les autres collègues peuvent poser des questions, parfois pointues et dérangeantes ! Mais il y a aussi beaucoup de conseils et d’encouragement. En plus de cette phase d’évaluation, il y a aussi une phase de budget et un cycle d’investissement qui permet d’évaluer le travail des équipes.

  • Dans les organisations Opale il y a aussi des évaluations individuelles, c’est en fait souvent une demande suite au besoin humain de savoir et clarifier ce que pensent les autres de son travail. Il y a donc fréquemment une phase d’auto-évaluation et diverses techniques d’évaluation personnelle:

→ la communication non violente est souvent enseignée pour que les collègues sachent faire des critiques constructives→ chez morning star, chaque personne en lien par un CLOU évalue la personne avec qui il est en lien.→ buurtzorg oblige à avoir une méthode d’évaluation, mais ne précise pas laquelle. Une méthode observée est celle du trio de personnes qui s’auto-évaluent et évaluent les 2 autres.→ Chez AES, Dennis Blake avait pour habitude d’organiser un repas avec son cercle de collaborateur, pendant le repas chaque personne s’auto-évalue et les autres complètent et encouragent.

  • Le processus de décision par sollicitation d’avis, permet d’entretenir un lien et est sert déjà à créer une forme d’évaluation. p263, des exemples de question pour faire des moments d’introspection joyeux et animés.

LICENCIEMENT

  • « Que se passe-t-il quand quelqu’un fait du mauvais travail et doit être renvoyé ? » C’est une question souvent posée quand on parle d’auto-gouvernance.
  • Ça arrive, mais c’est très rare.
  • Il faut déjà rappeler que dans une organisation qui conçoit des cases dans lesquelles il faut mettre des gens. La probabilité qu’une personne ne soit pas bien dans la case est plus grande que dans une auto-organisation de rôles attribués à des personnes. Ainsi il est normal d’avoir moins de Licenciement dans une entreprise auto-gouvernée.
  • Dans une entreprise Opale, il y a des évolutions d’attribution de rôle qui sont ajustés aux personnes. Ainsi on est plus dans le tout ou rien. Chaque personne est plus à même de trouver la place qui lui convient en quittant les rôles qui ne lui conviennent pas et/ou en créant ou s’attribuant des rôles qui lui conviennent.
  • Malgré tout, il reste des gens qui ne sont pas à l’aise dans une organisation opale. Ou encore il y a des gens qui ont un comportement qui fini par les marginaliser, plus personne ne veut collaborer avec eux, ils finissent par n’avoir plus de rôle.

→ en général, ces gens finissent par partir d’eux même.

  • Chez Buurtzorg → 250 nouveaux qui arrivent chaque mois. Et 25 départs par mois. (pour diverses raisons)
  • Il arrive qu’une personne qui ne respecte pas les valeurs de l’entreprise, ou par exemple prend des décisions sans passer par le processus de sollicitation d’avis perde totalement la confiance de l’équipe dans laquelle elle travaille ou dans le réseau de collègues où elle se trouve. Là, un tel comportement peut conduire à un licenciement.
  • → Chez Buurtzorg, seul le fondateur Jos de Block a la compétence légale de casser un contrat. Mais ce n’est possible qu’après avoir passé tous les processus de résolution de conflit de l’équipe, après avoir tenté des conciliation proposée par les coachs, seulement en dernier recours, sans issue possible, et sur demande de l’équipe qu’un licenciement peut se faire.
  • → Chez morning star, les collègues ne sont pas formellement dans une équipe, mais dans un réseau de collègues. Chaque résolution de conflit est une résolution entre 2 personnes. Chaque conflit doit être résolu par le processus décrit plus haut (tête à tête, jury consultatif de collègue, avec éventuellement spécialiste et fondateur) Le processus peut dans le pire, des cas, après avoir tout tenté comme conciliation aboutir au départ d’une personne. Le processus de résolution de conflit étant confidentiel, il n’y a pas de statistique sur d’éventuelle départ de ce type, mais il semble que ça arrive…

RÉMUNÉRATION

  • Les organisations Opale révolutionnent aussi ce sujet. Notamment par 3 points:

→ les rémunérations sont en général décidées par les pairs. (vu qu’il n’y a pas de chef, c’est le seul moyen)→ les primes de motivations ont disparues (car plus dangereuses pour la cohésion qu’efficace pour la motivation)→ les différences entre les revenus dans la même organisation tendent à diminuer.

Quelques exemples:

→ Gore Tex, tout comme HolacracyOne: les collègues notent les autres ce qui détermine les classes de salaires.

→ HolacracyOne: 2 notes par personnes:

→ Cette personne apporte à l’organisation une contribution (très) supérieure ou (très) inférieure à la mienne sur un échelle de +3 à -3.

→ Cette personne dispose de bons éléments pour m’évaluer sur une échelle de 1 à 5

→ un algorithme classe les gens dans l’ordre indiqué par le sondage et attribue ainsi les classes de salaires.

  • Chez AES, la sollicitation d’avis a été testée pour attribuer les rémunérations. La personne fixe sont salaire elle même, mais doit consulter les autres pour le faire.
  • Chez Semco, au Brésil, les gens choisissent également leur salaire eux-mêmes.
  • Chez Morning Star, les collègues écrivent chaque année une lettre de motivation à obtenir une augmentation. Ils motivent leur lettre avec les évaluations reçues de leur CLOU. Cette lettre est adressée à des comités de rémunération qui donnent un avis consultatif sur la rémunération proposée. C’est à la personne de décider, mais le comité peu néanmoins lancer un processus de « trouver un accord ».

→ Il a chaque année un quart des collègues qui demandent une augmentation et une poignée seulement se voit signaler qu’elle vise trop.

→ Ceci tend à montrer que les gens sont capables de s’auto-évaluer correctement.

Chez Realize!, aux Pays Bas, les associés se réunissent tous les 3 mois et se présentent leur contribution à la société. Les autres commentent et questionnent. Au bout d’un moment de silence, il y a une proposition qui est faite, c’est surtout pour avoir une base de discussion.

→ Ce processus va au delà de la répartitions des rémunérations, mais va surtout dans le sens de la reconnaissance du travail de chacun.

Les primes sont en général le reflet direct de la vision du monde. On va rémunéré la bonne conduite dans la vision du monde de l’organisation. Au stade Ambre, c’est le classement qui détermine la prime, donc il n’y a pas lieu d’être d’avoir de prime individuelle vu qu’il y a des classes ! C’est ce que demandent les syndicats « à travail égal, salaire égal ». Au stade Orange, la prime est très utilisée, au stade vert, la prime doit récompenser la collaboration. Donc ce sont des primes d’équipe. Que se-passe-t-il au stade Opale ?

→ la motivation principale doit être intérieure. Elle est donnée par le sens de l’activité. Non pas par des primes. Ainsi, en général, les primes disparaissent dans les organisations Opale.

Les organisations Opale ont des écarts de salaires qui sont beaucoup plus faibles que dans les organisations Orange.

Il y a des exemples de plafonnement de l’écart de salaire à 14 fois entre le plus haut et le plus faible (RHD)

Les salaires horaires ont été remplacé par des salaires mensuel. Chez AES on a ainsi remarqué une augmentation de l’efficacité. Les employés préférant faire une heure de plus le vendredi soir que de venir faire 4h le samedi matin.

Dans une organisation Opale, on est une association entre pairs, l’auto-gouvernance casse la hiérarchie, il n’y a aucune raison de créer une hiérarchie cachée par une grille salariale.

→ Les primes et les grosses différences de salaires sont plus un danger pour la cohésion de l’organisation qu’une aide à la motivation.

  • Pour conclure les rémunérations, au delà d’un montant de monnaie, sont surtout un indicateur du rapport à l’argent qu’à une organisation. De son rapport au manque et à l’abondance. De ses valeurs, de ce qui lui semble important.

QUELQUES MALENTENDUS À CLARIFIER QUAND ON PARLE D’ORGANISATION EN AUTO-GOUVERNANCE:

  • Non, dans une organisation en auto-gouvernance, les structures, le management et la direction n’ont pas disparue !

→ La première idée qui vient souvent à propos d’autogouvernance, c’est la supression de la hiérarchie et la prise de décision par le consensus….

→ J’espère qu’il est claire que ce n’est pas ça, que c’est totalement autre chose.

→ L’auto-gouvernance, c’est une symbiose de structures et des processus dans un environnement souple et adaptatif.

→ Chris Rufer parle de l’image des nuages qui se forment et disparaissent en fonction des conditions atmosphériques.

→ Dans l’auto-organisation, les fonctions managériales et de direction n’ont absolument pas disparues. Au contraire, il y en a globalement davantage que dans une entreprises orange. Ceci car le management est réparti un petit peu partout au lieu d’être centralisé aux mains de gens débordés qui n’ont qu’une vision biaisée de la réalité !

Non, dans une organisation en auto-gouvernance, tout le monde n’est pas sur un pied d’égalité.

→ De mémoire d’homme, le problème des différences de pouvoir a toujours empoisonné la vie des entreprises. Les entreprises Opale ne résolvent pas ce problème, elles le transcendent.

→ L’essentiel, n’est pas d’arriver à un équilibre des pouvoirs, à créer des contre pouvoirs, mais plutôt de donner à chacun le pouvoir qui lui est nécessaire pour développer pleinement son potentiel.

→ Dans un écosystème, une fougère et un champignon ne sont pas aussi haut que l’arbre juste à côté, mais ils coopèrent pour réaliser ce qu’ils portent en eux de plus grand et de meilleur.

→ Ainsi un responsable de la construction d’une nouvelle usine pour l’entreprise ou un agent d’entretient dans la même entreprise n’ont évidemment pas le même pouvoir et le même périmètre de préoccupation. Mais ils ont tout deux le pouvoir qui leur est nécessaire pour accomplir leur tâche et pour développer leur potentiel personnel.

→ Attention de ne pas croire que par ce qu’on a plus d’organigramme, l’organisation est considérée comme horizontale, comme plate. Non, une organisation en auto-gouvernante est à géométrie variables, à hiérarchie variables. Mais nullement plate ! (C’est vrai que j’ai déjà souvent entendu parler d’organisations Horizontales pour désigner des organisations avec des structures et des processus Opale. Je trouve qu’Opale est un terme mieux choisi. Une opale c’est tellement indéfinissable et unique que c’est une excellente image !)

  • Non, l’auto-gouvernance, n’est pas encore au stade expérimental.

→ L’auto-gouvernance est pratiquée en entreprise depuis longtemps ! → L’entreprise W.L Gore qui crée le Gore-Tex fonctionne en auto-gouvernance depuis sa création dans les année 1950.