Peut-être avez-vous remarqué comment parfois les clients commencent une séance en disant :
« Je veux avoir confiance en moi »
tandis que d’autres fois, c’est plutôt :
« Je veux commencer à me sentir dans la possibilité de peut-être un jour me connecter avec le début de ressentir quelque chose comme de la confiance »
La façon dont le résultat souhaité est formulé nous en dit long sur la façon dont le client est actuellement lié au résultat souhaité, et il y a des indices dans cette première phrase qui nous disent à quoi pourrait ressembler le processus de déroulement.
J’adore comment le système d’un client ne peut s’empêcher de nous montrer ses structures d’organisation et de création de sens.
On pourrait dire que plus le « je » est proche du mot qui représente ce que veut le client, plus il est proche en ce moment précis de pouvoir spirituellement, physiquement, mentalement, émotionnellement créer ce résultat pour eux-mêmes.
Bien sûr, une partie de notre objectif dans une séance de coaching est de combler le fossé métaphorique entre l’endroit où se trouve le “I” ou intention au début d’une session et ce qu’ils veulent appeler.
Lorsque vous commencez à explorer cela avec votre client, commencez par explorer son véritable désir, la « confiance » dans ces exemples.
Quel genre de confiance est-ce ? Quelque chose d’autre à ce sujet ? Où est-ce ?
Si vous en êtes capable, développez ceci en une métaphore.
Ensuite, allez-y pour le processus qu’ils ont identifié :
“Quel genre de gain, c’est gain, quand tu veux avoir confiance en toi ? “
– mettre ça en métaphore
– ou mieux encore, un processus, une séquence exprimée en métaphores incarnées.
C’est le moyen le plus rapide d’aider les gens à créer ce changement intérieur dans la session, et de poser les bases pour que ce changement dure.
Ou, dans le deuxième cas :
Et quel genre de “commence à se sentir dans la possibilité de peut-être un jour se connecter au début de sentir quelque chose comme de la confiance” est-ce ? – cela va faire reconsidérer le client et se concentrer sur ce qui est vraiment le plus important en ce moment.
Bref :
Souvent, vous commencez par explorer la chose la plus éloignée du « I » l’intention dans la déclaration de “DO” , “le faire”, surtout quand il y a beaucoup de mots de remplissage entre le I “l’intention” et le désir réel.
Plus ce désir est proche du « je », moins le client se donne d’espace pour se cacher de ce qui est délicat dans ce résultat désiré particulier.
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La loi dite “PACTE” invite les entreprises à formuler une raison d’être. Une raison d’être est une phrase ou un petit paragraphe qui explicite la mission qu’une entreprise se fixe. La raison d’être n’est pas la réponse au “comment ?”, ce n’est pas un slogan non plus, ni une orientation stratégique ou un positionnement marketing.
La raison d’être vient plutôt questionner le rôle des entreprises dans la société.
La raison d’être a une valeur juridique !
Chaque société dispose de statuts. Les statuts doivent être établis par écrit. Ils déterminent, outre les apports de chaque associé.e., la forme, l’objet, l’appellation, le siège social, le capital social, la durée de la société et les modalités de son fonctionnement.
Le Code Civil indique maintenant que “les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité.”
Article 1835 du code civil : Modifié par LOI n°2019-486 du 22 mai 2019 – art. 169
La raison d’être de la Maïf :
“Convaincus que seule une attention sincère portée à l’autre et au monde permet de garantir un réel mieux commun, nous la plaçons au cœur de chacun de nos engagements et de chacune de nos actions. C’est notre raison d’être.”
Semawe dit : “cette jolie phrase n’est pas une raison d’être mais plutôt une bonne résolution, ou du moins répond à la question du comment plus qu’à la question du pourquoi. Elle parle de la façon dont la Maïf entend mettre en oeuvre sa raison d’être.“
Pour donner des exemples de raison d’être, nous pouvons citer :
Lego : « Inspirer et développer les constructeurs de demain ».
Decathlon : « Le sport partout, pour tous ».
Google : « Rendre les informations accessibles et utiles à tous ».
Essilor : « Améliorer la vision pour améliorer la vie ».
La raison d’être manifeste la façon dont une organisation ou une entreprise considère son utilité dans le monde : répond-t-elle à un intérêt collectif ?
Prend-elle en compte le territoire sur lequel elle vit ?
Est-elle consciente des enjeux sociaux et environnementaux liés à son activité ?
Finalement la raison d’être est une réponse à la question : à quoi servent les entreprises ?
Retrouver du sens dans son organisation
Pour une entreprise ou une organisation, exprimer sa raison d’être est un acte fort et engageant car elle définit la raison de son existence. Il s’agit pour les entreprises de revenir à l’essence de leur activité. Ce sens permet aux entreprises d’orienter leurs choix stratégiques. Il devient une source d’inspiration pour les membres de l’organisation.
De fait, la raison d’être répond au besoin indispensable au bonheur et à la réalisation de soi : trouver du sens dans son occupation professionnelle.
La raison d’être répond à la question du pourquoi. Une façon simple de vérifier qu’une raison d’être exprime bien un but ultime, est de vérifier si une fois ce but atteint, l’organisation pourrait disparaître par inutilité.
Une fois que le pourquoi de l’existence d’une organisation est posé, elle peut de façon cohérente définir comment elle parvient à son but et enfin ce qu’elle fait
Poser les bases d’une gouvernance partagée
La raison d’être d’une organisation devient la ligne directrice et se trouve à la source de la gouvernance. De fait, c’est le système de gouvernance d’une organisation qui vient servir la raison d’être, et non l’inverse.
L’émergence de la raison d’être d’une entreprise est le fondement de tout mouvement de libération d’une organisation ou de la mise en place d’une gouvernance partagée, comme Holacracy par exemple. Pour que les individus soient libres et responsables d’entreprendre les actions qu’ils jugent bonnes pour l’organisation, ils doivent pouvoir vérifier par leur propre jugement que ces actions servent la raison d’être.
Une raison d’être évolutive
Nous sommes convaincus qu’une raison d’être exprimée peut évoluer, mûrir, se densifier, s’élargir ou au contraire se recentrer davantage, au gré des évolutions d’une entreprise. Les entreprises sont des organismes vivants, elles s’adaptent à leur environnement et sont aussi l’expression d’une culture commune et d’interaction entre des parties prenantes qui elles aussi évoluent.
Assez naturellement, une raison d’être devrait gagner en force et en concision avec le temps.
Sources: cet article est inspiré de Semawe dont voici les coordonnées. Vous y trouverez les excellents articles de Semawe ici https://semawe.fr/le-journal/
Cet article a été écrit suite au mooc Gouvernance partagée de l’UDN et il cherchait à illustrer mes suivis de cours.
Scop Semawe– Accompagnement des organisations vers la coopération Grenoble – 04 86 65 26 22 Avignon – 09 72 30 78 34
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Nous voyons régulièrement poindre les mots Vision et Valeursdans la littérature entreprenariale et managériale. Or qu’est-ce qui est mis derrière ces mots?
Pour Vision, il est souvent fait mention de « vision stratégique ». Si nous regardons de plus près, ce qui est nommé « vision stratégique » est le plus souvent une ambition…. comme par exemple « être leader sur son marché
Tableau comparatif sur les notions de vision, mission, identité, valeurs, croyances, capacités, comportements, environnement
Nous voyons régulièrement des visions (ou missions) du type :
Être leader dans notre domaine, sur notre marché
Avoir X % de croissance
Devenir N°1
Même « continuer à travailler dans la même région »…
Ces visions sont clairement des ambitions « personnelles », de personnes physiques ou morales (entreprises).
Ces ambitions sont clairement centrées sur les entreprises elles-mêmes et leurs résultats.
Une Vision est un tout autre « animal ». Couplé à la Mission, elle touche à la raison d’être.
Dès 1973, Peter Drucker soulignait déjà que » La plus importante raison de frustration et d’échecs dans les entreprises provient d’une réflexion insuffisante de la raison d’être de l’entreprise, de sa Mission. «
Autrement dit, la question utile pour découvrir sa Vision est : » En étant qui je suis à travers la réalisation progressive de ma Mission, à quoi ai-je le sentiment de contribuer de bien plus grand que moi ? » . La Vision est un des attributs de l’Essence, alors que l’ambition est un attribut de l’égo ( Les niveaux logiques revisités )Billet de Jacques FUCHS
La Vision correspond généralement à une cause, à un idéal voire à une utopie. Là où la pleine conscience de sa Vision est puissante, c’est qu’elle nous donne un sens profond à nos actions, et une puissante motivation intrinsèque.
Cela signifie concrètement qu’elle est à la source de notre motivation à » contribuer à un monde auquel on a envie d’appartenir » , selon la belle expression de Robert Dilts.
Un exemple datant de 1888 : « Inspirer les personnes pour leur donner envie de prendre soin de la planète » …. c’est la Mission de la revue National Geographic !
Une façon courante de décliner sa Vision, est sous la forme de : « Notre/ma Vision est un Monde où ….. » quelque chose est présent, amélioré, facilité, etc… Une Vision est donc étymologiquement altruiste, alors qu’un ambition est égo-centrée.
Or des études ont démontré qu’il est nettement plus motivant d’oeuvrer pour quelque chose de plus grand que soi que d’agir égoïstement pour soi.
Finalement, votre vision est-elle une Vision ou une ambition ?
La Modélisation des Facteurs de Succès (MFS) ou aussi Success Factor Modeling (SFM) en anglais est une approche unique de construction de compétences définie par Robert Dilts qui s’inspire des entrepreneurs, des équipes et des entreprises de la nouvelle génération qui ont prouvé leur réussite économique mais surtout humaine.
Robert Dilts modélise ainsi cette méthodologie comme étant basée sur 4 piliers (la vision, la mission, les rôles et les ambitions) réunis autour des fondements de chacun d’entre nous : la passion.
Si son modèle a été défini en premier lieu pour les entrepreneurs, il peut s’appliquer à chacun d’entre nous et en particulier aux personnes cherchant un emploi ou cherchant à se reconvertir.
Afin de rendre la lecture de cette article encore plus sympa, n’hésitez pas à prendre quelques minutes à la fin de chacune des parties du modèle afin de définir quel est votre schéma de vie pour nourrir votre passion.
Passion : ce qui me motive à me lever le matin
La passion est au coeur du processus mais aussi au centre de la vie de chacun d’entre nous. C’est notre “driver”, ce qui nous donne l’envie et l’énergie de se lever le matin pour accomplir de grandes choses.
Elle est extrêmement corrélée aux valeurs et à l’identité de chacun dans le but de se développer personnellement et spirituellement.
À Chance, notre passion est d’avoir un impact social en augmentant la mobilité professionnelle et sociale de chaque individu, agissant ainsi à un niveau individuel mais aussi macroscopique si on considère l’impact à une échelle plus grande. Nous nous réveillons chaque matin avec cet objectif bien défini en tête et il est central dans nos prises de décision pour la construction de notre service et de l’identité de Chance
Vision : ce que vous voulez créer/apporter dans le monde
Une fois la passion identifiée, il faut la décliner en une vision. Celle-ci doit être à la fois ambitieuse pour générer une grande motivation mais aussi atteignable afin de pouvoir conserver cette motivation au fil du temps et ne pas être découragé face à la complexité de celle-ci.
Cette vision représente ce que vous voulez créer et/ou apporter dans le monde. Cela peut se traduire par exemple par fonder une famille et subvenir à ces besoins, contribuer à la société ou à l’environnement, avoir un impact social, et bien d’autres activités stimulantes.
Notre vision à Chance c’est un monde dans lequel chaque personne à la possibilité de croître personnellement et s’épanouir dans sa vie professionnelle.
Mission : ce que je fais / propose
Créer l’alignement entre la passion et la vision afin de mettre en place les actions nécessaires contribuant à la réalisation de la vision. Cela représente l’ensemble des compétences nécessaires que vous possédez et/ou à développer pour accomplir votre vision.
En d’autres mots, quel est votre contribution personnelle dans la réalisation de votre vision ?
Notre mission à Chance c’est de fédérer et de coordonner l’action d’un ensemble d’acteurs autour de notre vision. C’est aussi de développer les outils et structures nécessaires pour permettre d’optimiser l’action de chacun. Chance se doit d’être à l’initiative de la création d’un service où les talents vont se retrouver autour d’un tiers de confiance pour se développer personnellement et atteindre un emploi qui leur correspond.
Rôle : ce que je dois être
Quel doit être votre rôle afin d’accomplir votre mission et qui sont les partenaires que vous allez pouvoir solliciter afin de réaliser ce que vous entreprenez ?
Les partenaires sont l’ensemble des personnes qui peuvent vous aider dans l’accomplissement de votre vision en démultipliant les moyens et les résultats.
Chez Chance nous souhaitons rassembler un ensemble d’acteurs autour de notre mouvement. Chaque partie prenante étant essentiel dans la réalisation de notre mission et ainsi de notre vision :
La communauté de coachs
Les services publics et le gouvernement
Les entreprises partenaires
Les alumnis Chance
Et bien d’autres…
Ambition : ce que je veux accomplir
L’ambition correspond à ce que l’on souhaite accomplir nous-même concrètement. Cela représente plutôt les objectifs court et moyen terme que l’on souhaite atteindre et qui se traduisent très souvent en indicateurs (de performance, de suivi…).
Ces objectifs doivent être ambitieux pour générer de la motivation mais réalistes pour ne pas décourager.
Chez Chance, nous avons des objectifs globaux de l’entreprise que nous déclinons en sous-objectifs par “micro-projets”.
Qu’est-ce qui fait un bon indicateur de suivi ? Nous essayons de respecter certaines caractéristiques comme :
Intérêt : est-ce que les parties prenantes vont être engagées dans le suivi de cet indicateur
Contrôlable : l’indicateur est-il du ressort de l’équipe ou est-ce que de nombreux facteurs externes peuvent venir l’influencer ?
Capacité à le suivre quotidiennement ou dans des lapses de temps courts
Capacité à permettre des expérimentations rapides
Et vous, vous vous fixez des objectifs dans votre travail ?
Modélisation du leadership et des facteurs de réussiteTM : Découvrir les facteurs de réussite de la nouvelle économie
En résumé, un entrepreneur à succès doit avoir les qualités comportementales pour définir et exprimer une vision claire, identifier les personnes et le chemin par lequel cette vision peut être transformée en action, et constamment rechercher les feed-back et y répondre.
Ces multiples rôles de l’entrepreneur sont probablement très bien illustrés dans le commentaire d’un collègue de Walt Disney (un entrepreneur dans sa quintescence) : « il y avait réellement trois Walt différents : le rêveur, le réaliste, et le critique. »
L’atteinte du succès implique la coordination de ces trois perspectives : celle du rêveur, du réaliste et du critique.
Le rêveur est nécessaire pour élaborer de nouvelles idées et buts.
Le réaliste est nécessaire pour transformer des idées en réalisations concrètes.
Le critique est nécessaire comme filtre et comme stimulant de l’amélioration.
Comme David Guo le souligne, « un entrepreneur doit être un éternel optimiste, mais également un pragmatique. L’optimiste dit, « je peux toujours faire ceci, » mais le pragmatiste dit, « si je ne fais pas ceci dans un certain temps, je manquerais ma cible, aussi je dois avancer.” L’entrepreneur doit également tenir compte des critiques, et accueillir les feed-back.
Respecter la critique signifie également « apprendre des erreurs des autres, et pas simplement de vous-même.” La plupart des personnes possèdent des forces dans un domaine : rêveur, réaliste ou critique.
Les outils et méthodes du “Success Factor Modeling” peuvent s’appliquer au développement de chacune des trois capacités, pour s’assurer qu’elles sont utilisées d’une manière équilibrée, et pour incorporer toutes les perspectives appropriées au succès d’une entreprise de nouvelles technologies.
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Au-delà des définitions juridiques, nos intervenants définissent la raison d’être comme« la contribution que l’entreprise souhaite apporter aux principaux enjeux sociaux, sociétaux, environnementaux et économiques de son domaine d’activité en impliquant ses principales parties prenantes. »
Quelques critères peuvent être dégagés pour éprouver une raison d’être.
Cette dernière doit être :
Simple
Synthétique
Différenciante
Stable
Inspirante
Adaptable
Crédible (ancrée dans le vécu)
En correspondance avec les ODD (Objectifs du Développement Durable définis par l’ONU)
“La raison d’être se définit comme ce qui est indispensable pour remplir l’objet social. C’est à dire le champ des activités de l’entreprise. La raison d’être fournira à la plupart des conseils d’administration un guide pour les décisions importantes. Un contrepoint utile ou critère financier de court terme, qui ne peut servir de boussole. La notion de raison d’être consiste à donner corps à la fiction juridique que représente l’entreprise.
Une conviction : l’entreprise a une raison d’être et contribue à un intérêt collectif
Le rôle premier de l’entreprise n’est pas la poursuite de l’intérêt général, mais des attentes croissantes à l’égard des entreprises sont régulièrement exprimées, avec l’essor des défis environnementaux et sociaux.
Le concept de « parties prenantes » – c’est-à-dire les personnes et les groupes qui subissent un risque du fait de l’activité de l’entreprise – est fréquemment évoqué pour susciter une prise de conscience par l’entreprise des impacts de son activité.
Au-delà de ces tiers prenant part à l’entreprise, la conviction portée par ce rapport est que le gouvernement d’entreprise lui-même doit incorporer ces considérations dans sa stratégie. Il convient pour cela que chaque entreprise prenne conscience de sa « raison d’être ».
La loi Pacte
“Cette raison d’être est le motif, la raison pour laquelle la société est constituée. Elle détermine le sens de la gestion de la sociéte et en définit l’identité et la vocation “( L’étude d’impacts)
“La notion de raison d’être vise à rapprocher les chefs d’entreprises avec leur environnement de long terme. Elle constitue une forme de doute existentiel fécond permettant de l’orienter vers une recherche du long terme. “(Exposé des motifs)
Les bonnes raisons de définir sa raison d’être sont donc de :
Remettre la stratégie au cœur de la gouvernance
Travailler en écosystème, en étendant les apports respectifs avec les parties prenantes (et lutter ainsi contre la désintermédiation)
Ancrer le projet d’entreprise dans le corps social
Ou sur un socle constitué de trois composants People, Planet, Profit, évaluant à la fois une triple performance, économique et financière, sociale et sociétale, environnementale et écologique ?
L’enjeu aujourd’hui, vous en conviendrez, de toute entreprise, institution, association est de donner du sens à son activité pour l’ensemble de ses parties prenantes.
La Raison d’être en formulant l’identité, la vocation de votre entité servira ce sens qui se construira jour après jour avec l’ensemble de toutes vos parties prenantes : salariés, collaborateurs ou agents, actionnaires, clients, fournisseurs, partenaires…
En définissant à quoi elle sert et qui elle sert, vous formulerez la contribution que votre entreprise, votre institution, votre association souhaite apporter à la Société en impliquant ses parties prenantes.
En donnant à chacun le sens de ses actions, vous motiverez et susciterez l’implication et l’engagement à tous les niveaux.
En traduisant par exemple la Raison d’Être de votre entreprise en engagements, vous renforcerez ainsi le rôle du Conseil d’Administration dans la définition de la stratégie à mettre en œuvre, en lui donnant une grille de lecture et d’évaluation permanente.
Aucune entreprise, institution, association ne peut gagner, dans un monde qui perd et sans la création avec son écosystème d’une chaîne de valeur solidaire, un écosystème élargi issu de l’exploration et de la découverte des intérêts communs de tous les acteurs constituant son environnement.
Formuler sa Raison d’Être ou la requestionner pour étendre son champ, c’est donc :
Donner du sens au travail réalisé et permettre à chacun d’y trouver sa place
Donner du sens à l’entreprise, l’institution, l’association dans la société en embarquant ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires
Recentrer le périmètre des produits et des services proposés en les passant au filtre de la Raison d’être
Révéler de nouvelles opportunités d’activités insoupçonnées.
Libérer l’élan créateur des équipes et de l’écosystème
POURQUOI REFLECHIR A LA RAISON D’ETRE DE L’ENTREPRISE ?
Ces mots ne sont pas ceux d’un manifeste politique, mais de l’américain Peter F. Drucker, l’un des inventeurs du managementmoderne. Il avance que « La rentabilité n’est pas le but de l’entreprise et de l’activité commerciales, mais un facteur limitatif. Le profit n’est ni l’explication, ni la cause ni le mobile des décisions et des comportements dans les affaires, mais la mise à l’épreuve de leur validité. » . Le dirigeant de société pouvait alors être qualifié « d’arbitre », puisque la « composition de l’entreprise et ses objectifs ne sont pas donnés, ils sont le fruit de négociations
Un besoin exprimé par les chefs d’entreprises
Plusieurs chefs d’entreprise auditionnés ont expliqué être aiguillonnés par leurs salariés dans la politique de responsabilité sociale et environnementale de leur entreprise, en particulier par les plus jeunes.
Dans le sondage *, les actions les plus souvent mentionnées dans lesquelles les entreprises peuvent « améliorer les choses dans la Société » sont :
– la formation des salariés aux compétences de demain (72%),
– le partage plus équitable des profits entre les dirigeants, les salariés et les actionnaires (67%),
– l’insertion des jeunes dans l’entreprise (65%),
– l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes (61%),
– la place plus importante à leurs salariés et à leurs clients dans leurs instances de gouvernance (55%)
Réalisée par Elabe pour L’institut de l’entreprise, « A quoi servent les entreprises ? », janvier 2018.
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« Certaines personnes réussissent à parler naturellement en public car ils ont un don »
« J’ai eu un trou de mémoire lors de mon oral, ce qui m’a couté un rattrapage »
« Je suis toujours aussi nul malgré une formation de 2 jours sur la prise de parole »
« Si je ne suis pas excellente à mon entretien d’embauche, c’est la catastrophe »
Le secret des personnes qui réussissent? Ils sont coachés / ont pris des cours et TRAVAILLENT leur intervention!
Prendre la parole en public c’est aligner :
votre corps : vos émotions, ressentis, stress…
vos pensées : vos croyances positives ou limitantes, le contenu de ce que vous souhaitez exprimer…
votre comportement : le ton de votre voix, votre gestuelle, votre ancrage au sol…
Mais cela ne se résume pas à cela :
c’est aussi savoir construire une histoire
apprendre à mémoriser votre texte
ranger votre mémorisation au bon endroit dans votre disque dur interne
ancrer votre apprentissage dans le temps
Que voulez-vous réussir?
savoir parler de vos expériences, votre parcours et valoriser vos compétences pour un entretien de recrutement / promotion
passer une soutenance pour un examen, un mémoire ou une certification
concevoir une vidéo en ligne
intervenir lors d’une conférence en public
défendre un projet digital
Ma méthodologie
J’ai crée une méthodologie d’accompagnement unique, basée sur des technique de modélisation d’excellence en PNL et de mon expérience professionnelle. Elle intègre 6 étapes pour réussir toutes vos prises de parole!
Étape 1 : créer l’histoire de votre prise de parole, le contenu via une structure narrative en respectant le temps de votre intervention. (On aime tous les bonnes histoires!)
Étape 2 : apprenez à mémoriser votre présentation en utilisant le dessin. C’est une des étapes que je préfère car personne ne vous apprend, ni à l’école ni en entreprise, comment la mémoire fonctionne! Pourtant, en connaissant cette technique, vous pourrez aussi l’utiliser dans de multiples situations du quotidien. (Ci-dessous, un exemple réel de mémorisation pour un entretien de recrutement, je sais ça paraît dingue!)
Étape 3 : gérez vos pensées, croyance, émotions pour en faire des alliées. Nous pourrons aussi anticiper à cette étape la gestion de vos émotions et de votre stress en posant un « cercle d’excellence » pour accéder à vos ressources le Jour J.
Étape 4 : répétez, répétez, répétez pour améliorer la durée de votre mémorisation, votre ancrage au sol et la clarté de votre voix. Vous apprendrez à le faire à des moments bien particulier pour maximiser l’efficacité et le naturel de votre prise de parole.
Étape 5 : utilisez un pont vers le futur avec de la visualisation afin de ranger votre mémorisation au bon endroit dans votre disque dur interne et avoir accès à vos connaissances le jour J.
Étape 6 : gérez votre stress lors de votre prise de parole pour éviter le trou de mémoire et la panique, soit en utilisant certaines techniques de respiration, la cohérence cardiaque, ou en utilisant vos ressources avec votre cercle d’excellence.
Combien de temps faut-il pour préparer une prise de parole en public?
Tout dépend de votre besoin. Pour obtenir un 18/20 à une soutenance, comptez 6h de coaching. Pour la préparation d’une vidéo, cela peut prendre une seule séance de 1h30… Nous le définissons ensemble au démarrage du coaching.
Soyez certain(e) que vous pourrez y arriver vous aussi avec cette méthodologie !
Je souhaitais m’exprimer en public dans le cadre d’un atelier professionnel. Grâce à un accompagnement basé sur des séances de coaching personnalisées, j’ai finalement pris le dessus sur l’angoisse qui m’envahissait dès que je devais prendre la parole en public. Aujourd’hui je peux adopter le bon comportement, la bonne posture et délivrer les bons messages…
Coopérative, le mot est utilisé à toutes les sauces ou presque…
Mais au fait, qu’est-ce que ça signifie exactement ? Comment sont nées les coopératives d’hier ? Qui sont les coopératives de demain ? On vous explique tout !
Les coopératives, un phénomène en plein boom ? Oui et non ! Pour y voir plus clair, nous avons rencontré Stéphane Boulanger qui dirige l’équipe francophone de Febecoop.
Cette association a pour objectifs la défense, la promotion et le développement du modèle d’entreprise coopératif. « Febecoop est une structure qui fêtera bientôt ses 50 ans d’existence et qui a pour mission de contribuer au développement des coopératives en Belgique.
Nous sommes soutenus par des coopératives historiques, qui croient dans les vertus de cette alternative entrepreneuriale », introduit-il.
Nous qui pensions discuter du futur… Et bien non ! Pour comprendre le système des coopératives, il faut avant tout se replonger dans les livres d’histoire.
IL ÉTAIT UNE FOIS LE « FAIRE ENSEMBLE »
« A la base, les coopératives ont été mises en place par des gens qui, disposant d’un pouvoir d’achat assez faible, cherchaient à se ménager l’accès à des biens de première nécessité », explique Stéphane Boulanger.
Selon la synthèse réalisée par Cécile Paul, la naissance des premières coopératives date du XIVe siècle, en France ou des producteurs de lait s’unissent pour produire du gruyère de comté.
En 1844, à Manchester, 28 tisserands se rassemblent et fondent « la Société des Équitables Pionniers de Rochdale » : ils ouvrent également un magasin coopératif.
Le but est simple:garantir à la clientèle des prix raisonnables et une bonne qualité de produits. Ils ignorent alors qu’ils sont en train d’écrire l’histoire grâce à leur coopérative de consommation qui va vite prendre une ampleur phénoménale.
Chez nous, l’histoire belge de la coopération débute vers 1880-1885 en réponse à la misère sociale. « On a vu naître à Gand tout un groupe coopératif, le « Vooruit », à partir d’une boulangerie coopérative. S’en sont ensuivies des pharmacies populaires, des magasins et même un centre culturel, le tout étant destiné à améliorer la qualité de vie des ouvriers.
Ces initiatives ont inspiré d’autres villes », raconte notre expert. Après la Seconde Guerre mondiale, les coopératives fleurissent, sous la forme d’épiceries dans lesquelles la population vient s’approvisionner, après des années de privation. « Puis, tout s’est arrêté ou presque avec l’apparition des supermarchés qui s’intéressaient plus aux envies des consommateurs qu’à leurs besoins.
Les coopératives de distribution ont alors franchement souffert, et Febecoop est né en 1970 pour, à l’origine, freiner leur déclin », continue-t-il.
La coopérative gantoise Vooruit a été fondée en 1880. Plus tard la Feestlokaal (Salle de Fêtes) de Vooruit est créé. La coopérative Vooruit est la véritable colonne vertébrale du mouvement socialiste gantois.
Fin des années 90, le modèle renaîtra de ses cendres. Certaines coopératives historiques ont même réussi à traverser les époques. C’est le cas par exemple de Multipharma, créée il y a plus de cent trente ans, dans un objectif de solidarité et de promotion de la santé. Vous ne regarderez peut-être plus la pharmacie du coin du même œil…
Au niveau de la distribution, les coopératives de consommateurs d’hier renaissent sous de nouveaux modèles version modernes : les supermarchés coopératifs et participatifs. Le tout premier du genre a été créé à New York, en 1973, c’est le « Park Sloop Food Coop ». Ce supermarché fonctionne grâce à ses 17 000 coopérateurs, eux seuls y ont d’ailleurs accès. Pour pouvoir y faire ses courses, il faut ajouter des parts et y travailler.
A Bruxelles, la Bees Coop a vu le jour en 2017. Ce supermarché collaboratif est ouvert seulement à ses membres, qui sont à la fois, propriétaires, travailleurs et clients.
Park Sloop Food Coop a fait l’objet d’un documentaire :
DES VALEURS ET UNE LOGIQUE SPÉCIFIQUE
« L’idée des coopératives est donc depuis toujours de créer une entreprise pour assurer un service davantage que pour rémunérer le capital. Pour ce faire, il faut rester à l’écoute des besoins de ses usagers, et évoluer en conséquence », ajoute Stéphane Boulanger.
Pour mieux saisir le concept actuel des coopératives, rien de tel que leur définition officielle par les Nations Unies: « Une coopérative est une association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement.»
Après, à chaque coopérative d’organiser son fonctionnement et son organisation en fonction de ses objectifs et de ses valeurs. Aujourd’hui, de plus en plus de coopératives à finalité sociale ou environnementale apparaissent sur le marché. « Depuis les années 90, une frange croissante de la population et d’acteurs de la société civile pointent les inégalités sociales et les aberrations environnementales produites par une économie orientée exclusivement vers le profit, et la rémunération du capital. Des mouvements citoyens, comme ceux qui descendent aujourd’hui dans la rue, en appellent à une économie plus sociale, plus durable. Les coopératives peuvent être de de bons outils, parmi d’autres, pour accueillir ce besoin de sens et entreprendre de façon plus responsable », ajoute le directeur de Febecoop.
En Belgique, on ne recense pas moins de 25 405 sociétés coopératives. Elles peuvent acquérir un agrément auprès de ministère de l’Economie, une sorte de label garantissant le respect des principes coopératifs. Les associés, qui se satisfont d’un dividende limité, poursuivent un objectif commun plus large que la seule recherche du profit et s’impliquent personnellement dans la société. Quelle que soit l’importance de leur investissement financier, tous les associés disposent d’une voix réelle dans la politique de l’entreprise.
Ces sociétés agréées sont en augmentation en Belgique, passant de 500 en 2010 à 600 en 2017. Elles occupent plus de 7.000 travailleurs, soit une hausse de 70% en 10 ans.
La récente réforme des sociétés apporte la rigueur et la clarté attendues depuis longtemps. La société coopérative est désormais réservée aux sociétés qui souscrivent à la spécificité et aux valeurs coopératives.
Les sept principes coopératifs constituent les lignes directrices qui permettent aux coopératives de mettre leurs valeurs en pratique : adhésion volontaire et ouverte à tous, pouvoir démocratique exercé par les membres, participation économique des membres, autonomie et indépendance, éducation, formation et information, coopération entre les coopératives, engagement envers la communauté.
Les sept principes coopératifs. Crédits: Lescoop
ENTREPRENEURS RESPONSABLES
Ils sont nombreux, ces jeunes à se bouger pour créer une économie plus durable. Dans les secteurs de la communication, de l’alimentation, de l’énergie, des services, de la mobilité ou encore de la mode, de supers coopératives ont récemment vu le jour. On vous en présente quelques-unes…
À partir de marc de café collecté en vélo, Permafungiproduit chaque mois 1 tonne de pleurotes frais et 10 tonnes d’engrais naturel tout en recyclant 5 tonnes de marc de café.
Un superbe exemple d’économie circulaire. « On est en mode gestion participative totale, les employés prennent part à toutes les décisions. On évolue vers l’ouverture du capital aux travailleurs. Pour moi, l’idéal serait qu’un maximum de personnes puissent participer aux décisions en différentes catégories : les fournisseurs, les travailleurs, les fondateurs », nous explique Julien Jacquet, administrateur délégué.
La prise de décision se fait de manière collaborative et non selon une hiérarchie verticale. Cela signifie que chaque membre de l’équipe peut contribuer à la vision stratégique et au développement du projet… le but étant d’aller vers l’autogestion!
Neiboest la première coopérative belge de téléphonie mobile. Elle sera lancée officiellement en septembre 2019. Noemi Grandjean, community manager, nous parle du projet : « On compte déjà environ 2000 coopérateurs. En organisant beaucoup de sessions d’informations à travers le pays, nous avons touché des citoyens de tous horizons, néerlandophones comme francophones.
Les coopérateurs ont un droit de décision, ils recevront une partie des dividendes et bénéficieront de ristournes sur les abonnements. Le CA est élu en AG par les coopérateurs. Les bénéfices seront en partie reversés à d’autres initiatives qui seront choisies par les coopérateurs. »
Les créatrices de WeCo Store, elles, se sont lancées le défi de promouvoir une mode dans le respect de l’environnement et de l’être humain. « Pour le moment, on est en train de construire la coopérative, on a fait un appel aux futurs coopérateurs pour définir ensemble ce que signifie être un coopérateur chez WeCo. On fonctionne avec JobYourself, on est en train de se lancer et de développer notre projet entrepreneurial. On veut mettre en place une coopérative par choix philosophique et politique. En plus de l’aspect boutique de vêtements conçus dans le respect des conditions de travail et de l’environnement, on veut que WeCo soit un lieu d’échange de savoirs et de participation. On veut défendre une mode qui fait plus sens et qui est plus durable. On aspire à un projet commun, on veut placer l’humain au centre des préoccupations. La coopérative à finalité sociale convient dès lors parfaitement », confie Lucie Duchesne, porteuse du projet.
Les créatrices de WeCo veulent promouvoir une mode qui fait plus sens et qui est plus durable. Elles aspirent à un projet commun et souhaitent placer l’humain au centre des préoccupations.
FÄRM, SE RASSEMBLER POUR MIEUX MANGER
Färm, vous le savez sans doute est aussi une coopérative. Sa vocation ? Réunir tous les acteurs, depuis les producteurs jusqu’aux clients en passant par les investisseurs et les collaborateurs autour d’une alimentation saine, biologique et locale.
La coopérative allie distribution, (co)production et sensibilisation. Au niveau du fonctionnement, il y a une volonté de transparence et d’intégration de tous lors des prises de décisions. « Le conseil d’administration compte des représentants des investisseurs, mais aussi des employés, des producteurs et des clients coopérateurs,qu’on appelle les cofärmers.
L’ensemble des coopérateurs est invité à participer à l’assemblée générale qui se déroule au mois de juin. Aujourd’hui, nous comptons plus de 500 coopérateurs, la plupart d’entre eux ont comme motivation première de supporter notre initiative. Tout le monde peut prendre part au projet », éclaire Juliette Hannick, responsable de l’accueil des nouveaux membres. Christophe Servais est le représentant des coopérateurs-clients au sein du Conseil d’administration, il nous explique ses motivations : « J’ai découvert Färm comme client. Lors d’une réunion d’informations, j’ai été séduit par le projet et l’ambition des fondateurs. J’ai souscrit à l’achat de parts ce soir-là. Les fondateurs ont expliqué le fonctionnement du conseil d’administration et j’ai posé ma candidature qui a été retenue.
D’invité permanent je suis devenu membre élu du CA. Les réunions mensuelles sont passionnantes. Les décisions du CA sont très largement prises à l’unanimité et les pratiques d’intelligence collective nous aident à concilier les points de vue de manière constructive. La volonté des membres fondateurs de partager le projet et d’instaurer une gouvernance participative de tous les acteurs ne fait aucun doute. »
A Louvain-la-Neuve, l’équipe de Färm a décidé d’appuyer l’esprit coopératif local, en créant une communauté au sein de ses 350 coopérateurs. « Nous avons un représentant étudiant et deux représentants clients au sein du CA », explique Florence Absalon, responsable. « Aussi, on a mis en place différents comités où les coopérateurs peuvent s’impliquer, comme le comité de la vie associative, le comité communication et le comité zéro déchet. Au niveau de la vie associative, des liens privilégiés se sont également installés avec le mouvement étudiant grâce à une participation active à Cap Transition et avec l’Association des Habitants grâce à un soutien à la Brocante des Bruyères, le soutien à la Plateforme Citoyenne d’aide aux réfugiés et le parcours d’artiste et notre engagement dans les bacs potagers autour du point de vente. Et il y a quelques jours, on est partis ensemble visiter le musée du capitalisme. » Un véritable engagement pour un monde en transition !
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L’entraînement mental (EM) désigne une méthode particulière pour déterminer une action à entreprendre face à une situation concrète insatisfaisante. Il est utilisé pour favoriser la rationalisation en prenant conscience des aspects affectifs, des stéréotypes et des interprétations hâtives, des projections idéologiques plus ou moins dogmatiques et des réflexes routiniers.
Elaboré par des militants issus de la Résistance française, à l’Ecole d’Uriage (1940-1942) puis diffusé par équipes volantes au travers du massif du Vercors dès que les forces vives d’Uriage basculèrent dans la Résistance (novembre 1942), l’ENTRAÎNEMENT MENTAL s’est élargi, dès 1945, explicitement comme tel, dans le champ de “l’éducation populaire“, principalement comme “formation intellectuelle pratique” des cadres militants de la vie associative, coopérative et syndicale. Joffre Dumazedier en est le fondateur. Il est sociologue de l’éducation des adultes et président-fondateur du mouvement “Peuple et Culture” (naguère innovant).
En 1942, il nomma ENTRAINEMENT MENTAL
l’ensemble des “exercices mentaux” qu’il préconisait alors – observation, documentation, représentation, mise en relation, etc. – comme exercice de la pensée, en appui sur l’expérience de la prise de responsabilités et marqué d’une rationalité proche de celle qui caractérise la démarche scientifique.
Le travail de groupe permet de se dégager plus facilement de sa subjectivité, pour confronter les points de vue, pour enrichir l’analyse en conjuguant des compétences différentes et pour stimuler la créativité dans la recherche de solutions.
les 4 quadrants : 1 les faits, les problèmes 3 les explications les solutions
L’EM met en lumière le fait qu’il y a plusieurs sources de problèmes. Il répond au besoin de décaler la grille de lecture et d’analyser la situation sous d’autres angles. Il permet également de confronter les représentations, de mettre des mots sur les tabous, de rationaliser l’analyse et de sortir de l’émotif face à une situation insatisfaisante.
Les opérations mentales de base (OMB):
Ce sont des actions mentales que l’on fait souvent sans y penser. Ce que l’EM nous propose c’est de les faire en conscience, de les mener à chacune des étapes pour ne rien oublier :
– Décrire : qu’est ce qui est visible
– Classer – Prioriser
– Enumérer : faire une liste non hiérarchisée
– Distinguer
– Quantifier
– Définir : qu’est-ce que c’est
– Situer : dans le temps et dans l’espace
– Comparer : voir les différences
– La génèse
: l’histoire, le fondement Lors de la phase 1 particulièrement il est intéressant de faire la liste des acteurs en jeu dans la situation.
On peut donc les utiliser en groupe lors d’un EM, en proposant à chaque participant-e une OMB pour la phase des faits pour obtenir des réponses, sur la phase deux pour formuler des problèmes, ou par exemple sur la phase des solutions pour organiser les solutions…
Des solutions : A l’issue de la 4ème étape, on peut aller un peu plus loin, pour commencer à bâtir la mise en œuvre. On trie les propositions de solutions de la phase 4 :
– Urgent / important
– Énergie que ça donne
– Énergie que ça prend
– Individuel / collectif
– Les risques et incertitudes
– Réalisable / envisageable
– Court / moyen / long terme
– Pragmatique / idéaliste
Si la situation touche un collectif on choisit un mode d’arbitrage collectif pour définir les solutions retenues (consensus, sociocratie).
Pour la mise en œuvre concrète, voici quelques questions à se poser : Qu’est-ce que je vais faire ?
Quel est mon/notre 1er objectif atteignable ?
Mon 1er acte ?
Quand ? Où ? Avec qui ? Comment ? Qui sont mes allié-e-s ? Quels sont les freins, les leviers ? Quelles sont mes ressources ?
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J’ai effectué une formation d’entraînement mental avec l’association la Talvère et j’ai commenté cette méthode que le Directeur du CNFPT DENIS CRISTOL
Au niveau d’existence suivant le canal d’existence, bleu va essayer l’ardeur des groupes guerriers entre d’autres termes en donnant un sens moral à l’existence un dessin universel à respecter qui dépasse les désirs individuels du sujet , c’est la naissance de la spirale bleue que nous appellerons paradigme de la société d’ordre avec les société en rouge il y a un souci de stabilité même lorsque les grands guerriers font des conquêtes ses conquêtes ne sont pas stabilisées, prenait dans l’exemple de yale strom la mort du cadre rogo et le démantèlement de ses troupes.
Ou prenait dans la réalité la mort d’Alexandre Legrand et le démantèlement de son empire par ses principaux généraux, il y a vraiment un problème au niveau du paradigme rouge à construire une société durable et sable l’apparition de l’écriture de l’administration et de la morale, morale universelle, croyance aux biens et au mail, la religion vont transformer les comportements humains au niveau rouge la peur de la punition ne survient que si la main qui tient le fouet est à proximité alors qu’au niveau bleu même sans la présence physique du maître ou du contre-maître l’individu a peur de ces mauvaises pensées et de ces mauvaises conduites et du coup, il se conduit bien sans qu’on est à le surveiller , l’individu en bleu veut participer à l’harmonie du ciel et de la terre, veut avoir son âme sauvée , veut bien se conduire et faire partie d’un dessin universel, le premier pays durable et stable , on a des traces qu’il laisse à penser que le bleu domine sur le rouge et l’Égypte de l’ancien empire et du moyen empire, plus tard l’Égypte du nouvel empire renoue avec le paradigme rouge et à état beaucoup plus guerrier.
Le niveau bleu voit apparaître des administrations complexes, l’écriture, la philosophie, la morale tournant autour du sens de la vie, le questionnement de la vie après la mort. Les citées guerrières Grecs combinent un niveau d’existence en rouge et en bleu, les stratégies militaires basées sur l’entraînement militaire de type discipliné et les phalanges impliquent des éléments en bleu même si le même dominant comme la start par exemple est encore fortement en rouge. Les grandes religions monothéistes, ainsi que le bouddhisme essaye de faire transiter les humanités ancrés vers le rouge vers un niveau de civilisation en bleu. Un niveau ce civilisation où l’humain devient incapable de maîtriser ses pulsions
Ça fonctionne si on parle d’humanisme en tant que mouvement de la Renaissance : ce mouvement veut remettre l’Homme au centre des préoccupations en s’inspirant de textes antiques. Les humains existent désormais pour eux-mêmes et non seulement en tant que créatures de Dieu. L’Homme réalise des choses pour exprimer sa propre grandeur et non plus pour honorer Dieu : des érudits étudient pour satisfaire leur propre curiosité, écrivent leurs biographies, etc. Une forme de laïcité est prônée, et on commence à exercer des activités interdites ou mal vues par la religion (par exemple, la dissection de corps humains, la représentation d’humains en peinture sans connotation religieuse…). Le mouvement a toujours une part de bleu, mais il casse d’une certaine façon le bleu dominant : ça devient du bleu-orange…
L’organisation du travail peut reposer sur autre chose qu’une hiérarchie méfiante et imposant ses volontés.
Le professeur Isaac Getz a ainsi développé le concept d’une prise de décision copartagée entre tous les membres d’une même entreprise. Au Luxembourg, l’IMS est prête à sauter le pas.
En haut, le chef. En dessous, des strates de responsables: codirecteurs, chefs de secteur, responsables de service, cadres, employés.
Le modèle classique d’une entreprise bien structurée sur le papier, mais dont Isaac Getz ne cesse de pointer l’inefficacité. «Il s’agit d’une conception d’entreprise d’un autre âge», commente le professeur de l’ESCP Europe*.
Depuis une dizaine d’années, le spécialiste en leadership et innovation plaide pour un autre concept: l’entreprise libérée. Lui préfère voir se créer des firmes où la majorité des salariés sont libres et responsables d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes décident comme meilleure pour leur organisation. Tout cela au service d’une vision portée, «non plus par un patron tout-puissant mais un meneur charismatique».
A terme, la question qui ne résonnera plus dans les couloirs devant être : «Je fais quoi, chef?»
Sans contraindre, ni contrôler
Et de préciser immédiatement: «Je ne parle pas de cette tendance de “freedom washing” consistant à installer des baby-foot et des salles de repos en faisant croire aux salariés que c’est là le symbole ultime qu’ils n’ont aucune pression de leurs supérieurs». Le concept développé par ce doctorant en psychologie se veut «moins superficiel».
Isaac Getz a ainsi construit un principe organisationnel dont, déjà, une centaine d’entreprises se sont inspirées en Europe. Dans le secteur privé comme le public, dans des PME comme dans des groupes importants.
Et de citer pêle-mêle aussi bien Michelin, Decathlon que la société GSP de Metz (spécialisée dans la sécurité) ou la Sécurité sociale belge et ses 1.000 postes. Pour l’heure, le Luxembourg reste à la traîne sur ce modèle (lire ci-contre)
Le principe repose sur les attentes essentielles de tout homme, et donc tout salarié: un triple besoin de confiance, de réalisation de soi et d’autodirection. «Je ne connais personne qui va travailler avec enthousiasme pour un Ebitda de 12%», se moque le professeur. Selon lui, il appartient plutôt au leader de créer les conditions de satisfaction de ces attentes humaines. Condition sine qua non pour que l’ensemble de son équipe donne le meilleur d’elle-même, «sans contraindre, ni contrôler comme dans l’ancien monde».
Pas si simple
Avec cette philosophie qu’on pourrait qualifier d’humaniste, l’attention est préférée à la supervision, la confiance à la défiance, l’autonomie à l’autorité. A terme, des personnels plus engagés finissant par créer une organisation du travail bien plus performante que dans le cas d’une structure fondée sur la méfiance et le contrôle.
Ce leadership de la transformation doit être incarné d’abord par le “dirigeant” lui-même. Il doit apprendre à lâcher prise, aimer servir, accompagner, respecter. Pas si simple après des décennies où le stéréotype du patron reste celui de l’homme providentiel qui gère tout, dirige seul et qui inspire la crainte.Dans l’entreprise libérée, le boss doit perdre de son ego. «Il devient moins visible mais plus présent.»Il se concentre sur la vision pour son entreprise le développement de ses valeurs. «Ce n’est pas à lui de faire tourner la boutique mais aux équipes auto-dirigées, insiste Isaac Getz. Lui prépare le coup d’après.»
Les événements se succèdent plus vite que jamais. Comprenez-en le sens sous le propos de la Spirale Dynamique.
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Rendez-vous à Londres !
Le meilleur à vous,
Sources :Propos de Mario Rastelli pour Natasha Todorovic-Cowan
PDG NVCConsulting / Co-créateur Programmes et certifications Spiral Dynamics®
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Dans le livre de Beck et Cowan, on voit le terme vMEME, avec un petit ‘v’ en exposant. C’est très inconfortable à écrire, j’ai donc cherché une autre solution. Comme le petit ‘v’ signifie valeur, soit value en anglais, j’en ai fait ‘valmeme’ en anglais et valmème en français et je recommande son utilisation pour une écriture facilitée.
Clare Graves, à l’origine, a utilisé des paires de lettres pour ses Niveaux d’Existence.
La première moitié de l’alphabet (A, B, C, etc.) désigne les Conditions de Vie dans le milieu dans lequel nous vivons et la seconde moitié (N, O, P, etc.) les Capacités Cérébrales qui s’éveillent dans l’esprit.Ainsi, le premier valmème serait désigné par la combinaison A-N, ensuite B-O, etc.D’autres consultants et formateurs utilisent des chiffres, mais ce n’est pas très indiqué, car la plupart des gens trouvent que 8 est mieux que 7 ou 5 est mieux que 4, etc.
Mais quand il est question de valmèmes, seuls la congruence et le caractère approprié sont les maître-mots, et non pas une quelconque hiérarchie.
Au milieu des années 70, un code de couleurs a été développé, et il continue d’être utilisé, car il est simple d’utilisation. L’avantage indéniable des couleurs est qu’il est difficile de dire que ‘BLEU‘ est invariablement meilleur ou pire que ‘ROUGE‘. Ils sont différents, l’un correspondra mieux à certains moments de la vie ou situations du quotidien alors qu’un autre provoquera une grave dispute.
On peut nettement voir différentes couches qui composent ce plateau très connu, la TableMountain d’Afrique du Sud.
Lors de ses recherches, Graves s’est également rendu compte qu’il y avait une sorte de répétition de certaines choses, que Jaune reprenait des idées de Beige, mais à plus grande échelle, Turquoise ressemblait un peu à Pourpre à une échelle plus vaste, et il en a déduit que peut-être l’évolution humaine et sociétale s’effectue en tiers, un terme anglais qui désigne un groupement de six valmèmes.
J’ai longtemps cherché un terme français à utiliser et rien ne convenait, ni gradin, ni boucle. Jusqu’à ce que je tombe sur l’image du plateau.
Un plateau dans la nature est composé de différentes couches, les valmèmes dans notre cas, et il les a en lui, car une couche repose sur une autre et ne peut exister pour former le plateau que si celle du dessous est solide. C’est exactement ce qui se passe avec la Spirale. Je préconise donc de traduire le mot anglais tier par plateau pour éviter le franglais. Et voici d’où Beck et Cowan ont tiré le nom des couleurs.
BEIGE A-N (la couleur des herbes de la savane brûlées par le soleil),
POURPRE B-O (la couleur royale des chefs tribaux et des monarques),
ROUGE C-P (les émotions à feu et à sang et la couleur du piment rouge),
BLEU D-Q (le bleu du ciel, des cieux, de la police en France et du véritable croyant),
ORANGE E-R (la couleur de l’énergie rayonnante de l’acier chaud dans un haut fourneau),
VERT F-S (la politique des Verts, les forêts et la conscience écologique),
JAUNE G-T (la puissance du soleil et les technologies alternatives),
TURQUOISE H-U (la couleur des mers du sud et de la terre vue de l’espace),
CORAIL I-V (la vie dans les profondeurs de l’océan et la couleur des coraux).
La convention pour désigner la phase d’entrée dans un valmème, celle qui indique qu’on est au sommet du valmème, donc on l’exprime clairement ou qu’on se trouve en phase de sortie est de les présenter en lettre minuscules et majuscules. vert–JAUNE, c’est sortir de Vert pour entrer en JAUNE ou ORANGE–vert pour sortir de Orange et entrer en Vert. Cela peut aussi signifier avoir un peu de Vert et beaucoup de JAUNE comme valeurs profondes.
Et les lettres majuscules comme BLEU sont utilisées pour le sommet du valmème, l’Alpha ou le Nouvel Alpha. Et lorsque vous parlez d’une couleur de manière générale dans le cadre de la Spirale Dynamique, ce serait bon d’utiliser une lettre majuscule en début de mot (Jaune) pour bien différencier de la couleur jaune. Lorsque, comme c’est souvent le cas, plusieurs valmèmes sont engagés dans une situation, nous les présentons dans l’ordre croissant de leur influence, par exemple BLEU–ROUGE ou pourpre/ROUGE–ORANGE.
Un lexique des valmèmes Pour le travail concret avec les valmèmes dans les organisations, Don Beck et Christopher Cowan nous ont établi quelques caractéristiques de comportement de valmèmes. – Le valmème en état MALIGNE – Une condition un peu comme un virus où un valmème se développe hors de tout contrôle. – Des valmèmes CAMARADES – La réunion de deux (ou plus de) valmèmes qui coexistent et qui peuvent même constituer une synergie sous des Conditions de Vie particulières. (Une chaude couleur d’un valmème individualiste! et élitiste est souvent uni en synergie à une couleur froide de valmème communautaire! collectiviste.) – ((Mars 2019 – En relisant ce petit paragraphe, je me rends compte que les auteurs qui ont défini des couleurs chaudes pour les valmèmes individualistes et froides pour les valmèmes communautaires le faisaient avec une pensée Orange qui est le valmème du capitalisme à outrance, de l’individualisme exacerbé, du rejet de l’Etat et du social. Alors que s’ils l’avaient fait avec une pensée Verte, les choses auraient été sensiblement différentes!)) – La MIGRATION de valmèmes
– Le modèle d’un mouvement de valmèmes qui se répartissent au travers de la planète et prolifèrent au travers de l’éducation, de l’immigration, des voyages, des transitions économiques, des loisirs et des masse-médias.
– L’EXPANSION de valmèmes
– La distribution de valmèmes au travers de groupes sociaux et de formes géographiques telles que les familles, les entreprises, les communautés, les régions et les sociétés.
– Le GLISSEMENT de valmème – Lorsqu’un valmème en remplace un autre pour devenir dominant, que ce soit de plus haut ou de plus bas sur la Spirale.
– La PILE de valmèmes
– Il s’agit des valmèmes spécifiques qui sont actifs au sein d’un individu, d’une organisation ou d’une société, qui forment eux-mêmes une hiérarchie de priorités et qui se constituent en réponse à des questions et des circonstances particulières.
– Une ZONE de valmèmes
– Détermine le lieu où un ou plusieurs valmèmes spécifiques domine clairement à un moment particulier en raison de Conditions de Vie spécifiques.
Pour finir, je vous propose de penser toujours à écrire Spirale avec une majuscule lorsque vous parlez de la Spirale Dynamique afin de permettre une compréhension claire d’une phrase qui comporterait aussi le mot spirale de manière classique qui désigne une courbe qui part d’un point central pour s’en éloigner de plus en plus. Nous vous souhaitons bien du plaisir et beaucoup de succès dans l’utilisation de ce formidable outil qu’est la Spirale Dynamique.
Classement d’après Mario Rastelli
A-N = pensée automatique
B-O = pensée tribale
C-P = pensée égocentrique
D-Q =pensée égocentrique
E-R = pensée matérialiste
F-S = pensée sociocentriste
G-T = pensée cognitive
H-U = pensée holistique
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Devant les enjeux majeurs de notre société, l’entreprise doit se réinventer et de nouveaux modèles surgissent.
Assistons-nous l’internetisation des entreprises ?
Poussées dans leurs retranchements, certaines entreprises cherchent à se réinventer et l’on voit éclore de nouveaux modèles organisationnels : entreprises libérées, entreprises agiles ou apprenantes.
On peut se demander qu’est-ce qui contribue à l’émergent de ces nouveaux modèles.
Le capitalisme financier est en crise et depuis 1929 les crises financières succèdent à l’explosion des bulles spéculatives, avec comme seule réponse, une mutualisation des pertes et une individualisation des profits. Comme dans tout système inadapté, la mauvaise organisation engendre de mauvaises réponses et un stress croissant.
Ce stress se répercute du haut vers le bas de la pyramide et engendre burnout, démotivation et mal-être au travail…
Tout ceci concourt à une baisse de confiance importante des individus sur le concept même de l’entreprise.
De plus, nous avons à nous confronter à un environnement de plus en plus complexe. L’ère industrielle a permis à notre société de gérer le “compliqué” (production de masse, standardisation, industrialisation des procédés), mais a du mal à faire face à la complexité croissante et récurrente du monde issu de la révolution numérique. Innover sans cesse, intégrer des demandes variées et contradictoires, débusquer de nouvelles opportunités, être à l’écoute des signaux faibles, être créatif… sont les nouveaux défis d’aujourd’hui.
Le monde devient aussi de plus en plus imprévisible et nous avons à faire face à une incertitude qui croit sans cesse. La croyance en un monde déterministe où les prévisions fonctionnent, tombe petit à petit, en morceau. Sondages, business plan, prévisions économiques… sont tous les jours remis en causes par la réalité du terrain.
C’est aussi la fin de “la ménagère de moins de 50 ans”, le temps où l’on faisait rentrer les gens dans une case est révolu. L’ère du numérique signe l’avènement de l’Homme pluriel, nous sommes complexes dans nos demandes comme dans nos réponses.
Nous sommes de plus en plus éduqués, instruits, informés et par conséquent à même de penser par nous-mêmes. Nos demandes évoluent en conséquence, elles sont de plus en plus variées et ce qui convient à l’un ne convient pas à l’autre. Nous sommes de plus en plus acteurs dans notre environnement et souhaitons le devenir encore plus.
Nous entrons également dans l’ère de la frugalité. Faire mieux avec moins, tel est challenge de ce siècle où le changement climatique, la baisse de la disponibilité des ressources par personne nous conduisent à repenser notre façon de consommer et de produire.
Devant la désillusion d’un monde qui avait promis le progrès pour tous, le manque de sens en entreprise est apparu comme flagrant. Tous autant que nous sommes, nous demandons et cherchons du sens à nos actions, nourriture, éducation, santé… tous les secteurs sont touchés et bien sûr la sphère professionnelle n’est pas épargnée.
Le système de management standard basé sur le “command & control” a bien du mal à répondre à cette exigence de sens. Nous voulons savoir “pour quoi” nous œuvrons. Tous ces facteurs contribuent à l’émergence de modes d’organisations alternatifs qui tentent de répondre aux besoins de ce siècle. Certaines conditions semblent cependant nécessaires pour permettre la mise en œuvre efficace de ces modèles alternatifs
En premier lieu, grâce à une profonde modification de notre capacité à dialoguer en “peer to peer”, le décloisonnement fait maintenant partie intégrante de nos vies. Nous pouvons nous adresser en direct à n’importe qui ou presque et cela vient bouleverser les circuits de communication établis en créant de la proximité. Accéder à un expert, proposer et tester des idées, débattre d’un concept… sont devenus très facile et font voler en éclats les circuits hiérarchiques.
Qui plus est, l’époque où l’accès à l’information ou sa production coûtait cher et était donc réservé à une élite est révolue. N’importe qui peut désormais trouver presque toutes les informations qu’il cherche. Les progrès des moteurs de recherche en analyse sémantique permettent aussi de trouver de l’information de plus en plus qualifiée. Tout le monde peut maintenant participer activement à la production de contenu, car nous sommes entrés dans l’ère de l’information collaborative et dématérialisée.
L’augmentation de la part du service dans le paysage industriel mondial, robotisation, visioconférence, et plus récemment, imprimantes 3D et mini usines sont autant de moyens qui transforment la chaîne de dépendance face à la production de bien et de services de tout un chacun. En délocalisant la capacité de production de valeur, ces innovations transforment les capacités de nos entreprises et nous permettent de produire de la valeur depuis presque n’importe où. Les conditions de l’émergence de modèles alternatifs d’organisation en réseau sont plus que jamais réunies.
Conclusion
Vous l’aurez compris, grâce à révolution numérique, toutes ces choses sont maintenant possibles et incitent à tenter de nouvelles aventures. Ceci est renforcé par le fait que les modèles managériaux et organisationnels basés sur des structures top/down ont beaucoup de mal à suivre.
Et même si la transition vers ces modèles peut être difficile et semée d’embûches , les évolutions sociétales nous poussent à tenter l’expérience et nous obligent à la créativité.
L’émergence de ces structures en réseaux, collaboratives et éminemment distribuées apparaît comme inévitable. Nous avons eu l’internet du web, puis l’internet des objets, voici venue l’ère de l’internetisation des organisations”
Les défis sociaux et environnementaux de notre époque ont obligé les entreprises à repenser leur action.
A l’aune des développements de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise, comment penser l’action des entreprises ?
Jean-Christophe Rufin reçoit Serge Papin, président du groupement coopératif Système U, auteur notamment de “Pour un nouveau pacte alimentaire”.
HISTOIRE DE LIBÉRATION D’ULTERIA
Nous poursuivons ici avec les récits de libérations relatés par les leaders eux-mêmes. J’ai rencontré Alexis Nollet et Sébastien Becker, co-fondateurs d’Ultérïa par hasard.
Glossaire de l’holacratie
RESPONSABILITÉ
Une activité en cours attendue d’un Rôle. Les responsabilités ne peuvent être ajoutées aux rôles ou aux cercles que via le processus de gouvernance. Ils sont capturés sous forme de phrases complètes qui commencent par un verbe –ing. Par exemple, un rôle de «gestionnaire de site Web» pourrait être responsable de «créer et maintenir le site Web de l’entreprise».
CERCLE
Un groupe de rôles qui contribuent tous au même objectif. Chaque cercle a des «rôles essentiels» (par exemple, animateur, secrétaire, lien principal et lien de représentant) ainsi que d’autres rôles qui font le travail. Un cercle est traité comme un rôle avec le pouvoir supplémentaire de se décomposer en sous-rôles.
CONSTITUTION
Les documents définissant les règles fondamentales, les processus et autres constructions du système Holacracy pour la gouvernance et les opérations organisationnelles. Au sein d’une organisation qui gère Holacracy, la Constitution est le détenteur officiel du pouvoir dans l’organisation plutôt qu’une personne spécifique (par exemple, PDG, président, etc.)
Un rôle au sein d’un cercle utilisé pour représenter les intérêts et les tensions d’un cercle ou d’une organisation externe. Lorsqu’un cercle est créé au sein d’un autre cercle, un lien de représentation (par opposition à un lien croisé) sera utilisé pour représenter les intérêts du sous-cercle au super-cercle.
DOMAINE
Un domaine est une «propriété» de l’organisation (par exemple, actif, fonction ou processus) attribuée à un rôle ou à un cercle afin de lui donner le contrôle exclusif de cette ressource. Par exemple, un rôle de «médias sociaux» peut être propriétaire du domaine du «compte Twitter d’entreprise». Un rôle peut avoir un impact sur son propre domaine pour atteindre son objectif, mais ne peut pas avoir un impact sur le domaine d’un autre sans autorisation.
Autres exemples de domaines:
Site Internet de l’entreprise
Processus d’inscription à l’événement
Systèmes et processus de traitement des transactions financières
Liste de diffusion de l’entreprise et activités associées
Normes comptables pour l’organisation
ÉLECTION
Un processus d’intégration pour sélectionner les personnes pour remplir le rôle de facilitateur, le rôle de secrétaire et le rôle de lien de représentant. Les élections suivent le processus électoral intégratif qui comprend les candidatures et le traitement des propositions et des objections.
FACILITATEUR
Un rôle élu dans le but de faciliter la gouvernance et les réunions tactiques du Cercle conformément aux règles de la Constitution. Le but et les responsabilités du facilitateur sont énumérés dans l’annexe de la Constitution. De plus, le lien principal d’un cercle n’est pas admissible à être élu facilitateur pour ce cercle.
LA GOUVERNANCE
Un ensemble écrit et explicite de règles et d’attentes, y compris les cercles, les rôles, les objectifs, les responsabilités, les domaines et les politiques de l’organisation. La gouvernance de l’organisation change en réponse aux exigences de l’environnement grâce au traitement des tensions des membres du cercle lors des réunions de gouvernance.
RÉUNION SUR LA GOUVERNANCE
Une réunion récurrente pour traiter les tensions liées à la gouvernance du cercle en faisant des propositions et en soulevant des objections. Des changements peuvent être apportés à la gouvernance du cercle en créant de nouveaux rôles ou en apportant des modifications aux rôles, politiques et élections existants. Les réunions de gouvernance suivent le processus décrit dans la section 3.3 de la Constitution .
>> En savoir plus sur le processus de réunion de gouvernance.
ACTION INDIVIDUELLE
Lorsqu’une action est entreprise en dehors du but ou des responsabilités actuels d’un rôle. La décision de prendre une action individuelle doit être prise consciemment après avoir considéré la gouvernance actuelle, et implique certaines tâches de suivi pour éviter de répéter la même action individuelle.
Un rôle qui détient le but de l’ensemble du cercle. Le lien principal est responsable de l’affectation de personnes aux rôles créés lors des réunions de gouvernance. Le Lead Link alloue également des ressources et définit les priorités, les stratégies et les mesures au sein du cercle.
MÉTRIQUE
Données choisies par le lien principal du cercle pour fournir une visibilité sur le travail du cercle. Par exemple, une mesure pour un rôle de «médias sociaux» peut être «nombre d’abonnés Twitter». Il appartient au lien principal du cercle de définir et d’attribuer des mesures pertinentes aux rôles au sein de ce cercle.
PROCHAINE ACTION
Une action concrète qui pourrait être prise immédiatement vers l’achèvement d’un projet. Tous les membres du cercle sont tenus de capturer et de suivre les actions suivantes pour leurs rôles sous une forme tangible et de les examiner et les mettre à jour régulièrement.
OBJECTION
Une objection est une raison pour laquelle une proposition de gouvernance causera du tort ou fera reculer le cercle. Un membre du cercle soulève une objection lors d’une réunion de gouvernance lorsque ce membre éprouve une tension en réponse à la proposition.
POLITIQUE
Une politique autorise ou limite les autres à avoir un impact sur un domaine. Par exemple, si un rôle de «médias sociaux» possède le domaine du «compte Twitter d’entreprise», une politique peut être adoptée pour autoriser un rôle de «promotion d’événements» à publier des messages sur Twitter (par exemple, «la promotion d’événements a la permission de publier des événements liés aux événements»). contenu sur le compte Twitter de l’entreprise »).
PROJET
Un projet est un résultat spécifique qui nécessite la réalisation d’actions multiples et / ou séquentielles. Les projets sont formulés au passé comme dans «Rapport budgétaire terminé». Tous les membres du cercle sont tenus de capturer et de suivre les projets pour leurs rôles sous une forme tangible et de les examiner et les mettre à jour régulièrement.
PROPOSITION
Un changement recommandé à la gouvernance du cercle présenté par un membre du cercle lors d’une réunion de gouvernance. Une proposition est basée sur la tension ressentie par le proposant et peut impliquer autant de pièces que nécessaire pour résoudre cette tension.
OBJECTIF
Clarifie l’identité et l’intention d’un rôle ou d’un cercle. Le but oriente l’action d’un rôle même en l’absence de toute autre responsabilité, politique, stratégie, priorité ou ressource explicite.
LIEN DE REPRÉSENTANT
Un rôle élu représentait les intérêts d’un sous-cercle à son super-cercle. Notez également que le lien principal d’un cercle ne peut pas servir de lien de représentant de ce cercle. Les liens de représentation permettent aux tensions du sous-cercle d’être traitées par le super-cercle lorsque le problème semble s’étendre au-delà de l’autorité actuelle du sous-cercle.
RÔLE
Une entité organisationnelle utilisée pour définir certaines fonctions de l’organisation. La définition d’un rôle comprend un objectif à exprimer, un ou plusieurs domaines à contrôler et des responsabilités à exécuter. La seule façon de créer, de réviser ou de détruire un rôle est par le biais du processus de gouvernance du cercle.
SECRÉTAIRE
Un rôle élu dans le but d’aligner la gouvernance et les opérations du Cercle avec la Constitution grâce à la tenue des registres du Cercle, à la planification des réunions et à l’interprétation de la gouvernance sur demande. Le secrétaire travaille activement et en collaboration avec le facilitateur lors des réunions de gouvernance et tactiques.
STRATÉGIE
Une règle facile à retenir utilisée pour guider les décisions des membres du Cercle. Une stratégie définit une activité, un accent ou un objectif potentiellement précieux par rapport à un autre. Le lien principal est responsable de la définition des stratégies du cercle et peut utiliser tout processus qu’il juge approprié pour recueillir les commentaires des autres membres du cercle.
RÉUNION TACTIQUE
Une réunion récurrente pour les membres du Cercle pour faire apparaître les données opérationnelles, les mises à jour et trier les tensions dans les projets et les prochaines actions. Les points de l’ordre du jour sont créés pendant la réunion pendant que le facilitateur travaille pour passer en revue tous les points dans le temps imparti.
Le sentiment d’une personne qu’il y a un écart entre la réalité actuelle et un avenir potentiel. Le Cercle traite les tensions des membres lors de ses réunions de gouvernance et tactiques. Cette approche garantit que la gouvernance et les changements opérationnels sont guidés par l’expérience réelle plutôt que par la théorie.
Olivier Caeymaex dit lorsque j’anime un workshop ou une formation sur la Spirale Dynamique, il y a une question que je suis certain que l’on va me poser: quelle est la différence entre l’ennéagramme et la spirale dynamique? Il était donc plus que temps que j’aille explorer ce sujet.
Son confrère et ami, Didier de Greef, est certifié Ennéagramme. Ils sont en relations professionnlles: il lui a réalisé son ennéagramme, il lui fais son analyse spiralienne. L’objectif est commun pour l’un et l’autre: mieux comprendre comment ces deux approches se font écho et se complètent (ou se font concurrence?).
C’est parti !
L’ENNÉAGRAMME
On s’imagine que c’est un ènième test psychologique, et pas du tout! L’ennéagramme est issu d’une longue tradition ésotérique, qui remonterait au soufisme.
L’approche identifie 9 profils, appelés “bases”, qui peuvent être vues comme neuf stratégies largement inconscientes permettant de faire sa place dans le monde.
Chaque stratégie induit une certaine vision du monde, des croyances, des mécanismes de défense, et finalement des schémas de vie qui ont tendance à se répéter.
La définition de ces bases est issue d’une tradition orale puis écrite, maintes fois revisitée et peu à peu “stabilisée” avec quelques intervenants récents, dont Helen Palmer, à qui l’on doit cette renommée.
Les 9 bases forment des ensembles cohérents où chacun est susceptible de trouver son port d’attache, avec éventuellement quelques affinités avec l’une ou l’autre base annexe (ce qu’on appelle les côtés et les pôles dans le modèle). Nous naissons en étant porteur des 9 bases, puis nous nous attachons à l’une d’elle pendant la petite enfance, lorsque nous nous forgeons une identité en nous basant sur les interactions avec notre entourage.
Les bases peuvent se répartir selon 3 modes préférentiels:
instinctif (action),
émotionnel (sentiments)
et mental (réflexions).
Il fait donc intervenir explicitement les trois centres d’énergie que nous possédons tous en nous.
L’ennéagramme évalue votre posture individuelle, il ne se prête pas au décodage d’un collectif ou d’un projet. Par contre, discuter de son ennéagramme avec des potes ou des collègues, c’est potentiellement instructif et susceptible de favoriser un meilleur alignement.
La Spirale Dynamique est basée sur les travaux de l’universitaire américain Clare Graves. Face aux multiples modèles psychologiques et sociologiques qui foisonnent après la Seconde Guerre Mondiale, Graves se met en quête d’un méta-modèle qui les engloberait tous.
Il se lance dans une impressionnante enquête à très large échelle, qu’il poursuivra pendant près de 30 ans. Un modèle itératif émerge peu à peu. Au cours de la vie, les visions du monde se succèdent dans un ordre bien particulier, en s’appuyant l’une sur l’autre. Durant ce parcours, des systèmes de valeurs égocentrés alternent avec des systèmes sociocentrés. En effectuant ce parcours, chacun retrace ainsi, de manière individuelle, en accéléré, le chemin qu’a suivi le développement de la conscience d’homo sapiens pendant les 250.000 ans d’histoire de l’humanité.
Une analyse spiralienne peut se faire pour un individu, pour un collectif et/ou pour un projet.
Quand elle est individuelle, l’analyse se découpe en 3 éléments: une analyse du système de valeurs dans le contexte de vie global, une analyse focalisée sur le domaine professionnel et une analyse orientée vers la disposition au changement. Quand c’est un projet ou un produit qui est analysé, seul le système de valeurs global est abordé.
Les deux mon capitaine. Tout dépend de votre intention.
L’ennéagramme est une valeur sûre. Les 9 bases sont très parlantes, les stratégies qui y sont décrites sont limpides et la description de votre base de prédilection vous semblera vraisemblablement avoir été écrite rien que pour vous. Cela constitue donc un excellent point de départ pour un parcours de développement personnel ou pour favoriser la mise en mouvement d’une équipe. Un coach qui maîtrise le modèle vous invitera à enrichir votre posture en allant explorer des bases complémentaires à la vôtre. C’est une approche qui convient bien pour aller vers des résultats rapides. C’est clair et net. Sa force, c’est l’immédiateté et la détermination du “camp de base” au départ duquel chacun opère dans tous les domaines de sa vie. Sa limitation, comme celle de tous les modèles de personnalité, est que ce n’est qu’un modèle parmi d’autres, s’attachant à certains aspects de la personnalité et du tempérament et ne permettant que de formuler des hypothèses. Travailler sur l’ennéagramme de quelqu’un d’autre (ou lui coller une typologie sur le dos) n’a aucun sens.
La Spirale Dynamique est plus difficile à décoder. Les 8 niveaux interagissent d’une manière très subtile. La richesse de l’analyse est bluffante, les discussions permettent de faire clairement la distinction entre les comportements et les systèmes de valeurs qui les sous-tendent, mais cela implique que les participants aient explicitement choisi d’y consacrer du temps. Cela ne se fait pas en 30 minutes…
Les systèmes de valeurs se succèdent et se font écho en permanence. Chaque système génère sa propre insatisfaction et conduit tôt ou tard à un nouvel élargissement de la conscience. La spirale aborde l’individu et le collectif en explicitant et en donnant de la lisibilité à cette quête permanente, mais c’est une pratique subtile qui ne saurait se faire sans un coach rôdé au modèle.
En résumé, l’ennéagramme est à conseiller à des équipes de travail qui se focalisent sur l’efficacité et sur la bonne intelligence au sein du groupe, dans l’instant. La Spirale Dynamique™ est plus adaptée pour les groupes qui souhaitent développer une réelle intimité relationnelle en leur sein, sur la durée.
Certaines visions du monde (au sens de la Spirale Dynamique) s’accordent mieux de certains tempéraments (au sens de l’ennéagramme). Et donc, assez naturellement, une matrice émerge. Celle qui est reprise ci-contre a été élaborée par Fabien & Patricia Chabreuil en 2004.
Ce tableau est intéressant, mais à prendre avec des pincettes: votre base ennéagramme s’installe lors de la petite enfance, alors que les systèmes de valeurs de la Spirale se déploient tout au long de la vie. Le débat n’est donc jamais clos.
Tant mieux! Cela nous laisse la possibilité d’évoluer.
Ceci vous a inspiré, plu ? pensez à le partager ! Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !
Si nous devions ne donner qu’un indicateur de la réussite du projet Pose ta carte, ce serait le sourire sur les lèvres des gens.
Lorsque nous avons construit la méthode, nous avons d’abord pensé aux gens. Que pensent-ils ? Que vivent-ils ? De quoi ont-il besoin ? Comment les faire sourire ?
Lorsque nous accompagnons des personnes en phase d’accompagnement personnel ou en formation, nous pensons d’abord aux gens. Ces gens sont d’abord des hommes, des femmes et des enfants. Ils sont ensuite des habitants de la commune, et puis des élus, des experts, des artisans, des membres associatifs…
Arrêtons de penser pour les autres
De ces gens, beaucoup d’autres imaginent qu’ils savent ce dont ils ont besoin. Il a besoin d’être stimulé, de se sentir utile dans la société, elles ont besoin d’une activité pour ne pas s’ennuyer, il doit être si malheureux dans sa vie, il devrait… Beaucoup d’idées que nous nous créons pour faciliter notre raisonnement : c’est plus rapide, ça nous permet de ne pas nous remettre en question et rassure nos positions.
Le problème de cette habitude est qu’en jugeant ou interprétant trop vite, nous nous faisons une fausse idée de ce que pense l’autre. Si on ne s’arrêtait qu’à ça, ça ne poserait pas vraiment de problème. Le sujet ici c’est qu’en général, nous ne nous arrêtons pas à seulement se faire une idée. Cette idée, on la partage à d’autres, on la nourrit dans des échanges et des débats d’idées, on l’utilise dans son programme, on l’amende avec d’autres avis et on peut même en faire un combat politique.
Et ce qui est encore pire, c’est que dire “je sais ce qui est bon pour vous”, “je pense que tu devrais faire ça” ou tout simplement ignorer l’autre peut générer plusieurs vagues d’émotions négatives : se sentir rabaissé.e, être en colère, être aigri, se sentir mis.e de côté…
Je me suis demandé comment nous pourrions éviter cette colère inutilement générée par des gens maladroits ou réducteurs d’idées. Et si nous allions tout simplement leur demander ? De quoi avez-vous besoin ?
Allons rencontrer les gens pour les écouter
Nous sous estimons souvent le pouvoir de l’écoute. Toutes les hommes et les femmes de ce monde ont besoin d’être écouté.es. Se savoir écouté, c’est savoir que nous sommes entendu.es, que nous sommes compris.e et que notre avis compte.
Une bonne qualité d’écoute permet avant tout de mieux comprendre l’autre. Comprendre ses réactions, ses comportements et ses actions. C’est un moyen de se concentrer pleinement sur l’autre un instant, de le questionner, d’être attentif à ce que l’autre ressent, sans jugement.
L’écoute est libératrice. Elle permet de sentir que nous comptons, de lever les mauvaises émotions et états d’âme du moment, de transformer l’échange en un moment émancipateur.
Repensez aux derniers moments où on vous a vraiment et profondément écouté… Ils sont souvent rares dans nos vies. Mais lorsque ça arrive, souvenez vous du sentiment que ça vous a procuré et de la qualité de l’échange produite.
Utiliser l’écoute comme fondement de Pose ta carte
Penser aux gens et prendre soin d’eux passe par une sacrée dose d’écoute. C’est que nous essayons de faire humblement à chacune de nos collaborations. Et ce n’est pas toujours évident.
Tout le monde ne connaît pas ses besoins, ou a tout du moins des difficultés à les exprimer. Il est alors essentiel de savoir poser les bonnes questions et de savoir écouter les réponses.
Nous cherchons systématiquement à connaître les besoins des personnes avec qui nous travaillons : les élus, les citoyens, les membres de l’association. Nos premières rencontres commencent toujours avec quelques questions : quels sont tes besoins et tes motivations ? qu’est-ce qui t’intéresse dans ce projet ? comment aimerais-tu contribuer ?
Nous les demandons ensuite aux habitants des communes que nous accompagnons en nous appuyant sur une méthode inspirée de la psychologie positive – la démarche appréciative – qui demande les besoins des habitants en mettant d’abord les forces du territoire en lumière : Qu’est-ce qui vous plaît dans l’endroit où vous vivez actuellement ?A quelles activités aimez-vous participer ? Quelles activités supplémentaires souhaiteriez vous ? Que souhaiteriez-vous avoir de plus pour améliorer la qualité de vie ?
Être créatif pour prendre soin des gens, les écouter, les questionner, prendre du recul lorsque nous échangeons avec un proche, pratiquer l’écoute profonde… c’est des choses que nous pourrions tous faire un peu plus. Si nous cultivions tous l’écoute, nous pourrions créer une société avec plus de sourires !
Voilà ! C’était des nouvelles de ce qui c’est passé pour moi durant les 1 an et demi écoulés et où j’en suis !
Un grand Merci à tous pour votre patience et votre soutien !!!
C’est grâce à vous que toute cette aventure et cette enquête sur le mode d’emploi de l’humain est possible, et peut aller encore plus loin !
Merci spécialement à ceux qui ont privilégié de commander mes livres dans ma boutique !
Cela m’a permis essentiellement de financer mes 4 formations professionnelles, d’investir dans du matériel, et de dégager du temps pour l’écriture !
Pour ceux qui ne connaitraient pas encore la série « Emotions, enquête et mode d’emploi », des extraits des premiers tomes sont disponibles ici :– Extraits du tome 1– Extraits du tome 2
———————————————————————————— UPDATE : Suite à de nombreuses demandes sur le détail des formations que j’ai suivies, j’ai décidé de mettre plus en évidence ici la réponse que j’ai donnée :
« Tu peux trouver des infos sur internet pour les formations que j’ai suivies. IFS et IR, c’était avec François Ledoze. La théorie polyvagale vient de Stephen Porges, et a été adaptée par Déborah Dana pour être utilisable concrêtement. IFIO est l’approche de Toni Herbine Blank.
Pour résumer super rapidement, IFS c’est une approche pour remettre de l’harmonie dans la famille intérieure en remettant « l’énergie du SELF » (le soleil que nous sommes, notre vraie nature) au centre de la famille. Cela implique la guérison des blessures du passé, et bien d’autres choses.
Cela marche très bien pour les personnes qui ont un « attachement sécure ». Pour ceux, comme moi qui ont un « trouble de l’attachement » (qui n’ont pas pu s’attacher à un référent extérieur qui incarnait la sécurité relationnelle), il peut être nécessaire de recalibrer le système nerveux autonome par une expérience de relation sécure et cohérente. C’est ce qu’amène l’IR (Intelligence relationnelle).
En sachant que l’IR prend sa source dans l’IFS et la théorie polyvagale (et une troisième branche), j’ai aussi fait la formation avec Déborah Dana, que je trouve fabuleuse dans la façon de comprendre en profondeur et par l’expérience le système nerveux autonome, et la façon dont on peut naviguer entre les différents états, cultiver l’état de sécurité.
Et j’étais aussi curieuse du travail IFIO avec les couples, qui m’a apporté plus de clarté sur l’aspect systémique l’amélioration des relations, et de comment cela peut être fait.
Voiloù en hyper condensé, tel que je l’ai vécu et compris. »
Armella Leung, alias Art-mella
Curieuse de la vie et de ses mystères, je suis à la recherche du mode d’emploi de l’humain et… de l’univers en général ! ^_^
Pourquoi ?
Parce qu’il y a quelques années, je n’aimais pas du tout ma vie. Criblée de peurs et de blocages, j’ai décidé de chercher des solutions. De précieuses découvertes ont changé ma vie, et j’aime les partager en BD pour les rendre accessibles au plus grand nombre.
Réinventer sa vie avec la bande dessinée | Armella Leung | TEDxLaRochelle
Pour ré-inventer sa vie, Art-mella s’est mise à défricher son jardin intérieur. Elle raconte comment cela l’a amenée à découvrir, par petits bouts, le mode d’emploi de l’humain, et à vouloir le partager en bandes-dessinées. Artiste, illustratrice, animatrice, curieuse de la vie et de ses mystères, passionnée de développement personnel, Armella partage ses réflexions au fur et à mesure de ses investigations et de ses rencontres… sous forme de bande-dessinées. This talk was given at a TEDx event using the TED conference format but independently organized by a local community. Learn more at http://ted.com/tedx
« Nous ne pouvons pas résoudre les problèmes avec la pensée qui les a créés » (Albert Einstein)
(ALBERT EINSTEIN)
« La psychologie de l’être humain mature se développe selon un processus émergent, oscillant, en spirale, caractérisé par la subordination progressive de systèmes comportementaux anciens et inférieurs à des systèmes plus récents et supérieurs, à mesure que les problèmes existentiels de l’homme évoluent. »
(DR. CLARE W. GRAVES)
Pour comprendre la vision intégrale ou la pensée intégrale de Ken Wilber et sa théorie de tout que nous avons abordée lors de la première partie de cette série d’articles (cf. « Ken Wilber : En marche vers une révolution jaune ? »), nous devons nous intéresser à la Spirale Dynamique de Clare Graves et aux enseignements que nous pouvons tirer de ce modèle quant à l’évolution de l’humanité et du milieu dans lequel elle s’insère.
Prétendre élaborer une théorie de tout peut apparaître bien présomptueux. Néanmoins, si nous considérons l’état actuel de la science matérialiste et des croyances qu’elle a introduites dans nos modes de pensée, nous ne pouvons que constater que la fragmentation actuelle du savoir nous impose l’obligation de construire des repères et de remettre chaque chose à sa place pour ne pas se laisser happer par le trou noir du confusionnisme ambiant générant des incompréhensions insolubles qui, in fine, aboutissent immanquablement à la guerre de tous contre tous.
En outre, comme le précise Serge Carfantan : « N’est-ce pas un besoin inné de l’esprit humain que de tenter de mettre chaque pièce du puzzle au bon endroit pour avoir une idée de l’image qu’elles composent ? Tous ceux qui prennent un peu au sérieux le désir de connaître se retrouvent très vite confrontés au fait que le savoir est devenu une forêt inextricable où les complications et les contradictions sont déroutantes. Il est indispensable, pour ne pas se perdre ou s’égarer, de situer chaque approche et ses limites.
D’où l’intérêt de l’approche proposée par Ken Wilber. Il faut tout de suite noter que son approche de la théorie du Tout se situe dans le cadre d’une philosophie de l’évolution[1]. » Fort de ces constats, il importe donc de savoir d’où l’on parle et d’où parlent nos interlocuteurs pour mieux saisir leurs croyances et les nôtres afin de leur apporter des réponses appropriées.
Connaître la double position d’où l’on parle, tant sur un plan vertical (les niveaux de conscience tels que Clare Graves a pu les synthétiser) que sur un plan horizontal (le système AQAL qui présente les différentes approches de la réalité), nécessite de relier les connaissances dans un méta-système capable d’en donner une représentation (cartographie) plus complète quand bien même une carte, aussi précise soit-elle, n’est pas le territoire qu’elle représente (cf. la sémantique générale d’Alfred Korzybski).
Alfred Korzybski est auteur de l’aphorisme : « une carte n’est pas le territoire qu’elle représente. » (en anglais, « A map is not the territory it represents. ») Il met toutefois très fortement en garde dans ses ouvrages, en particulier Science and Sanity, contre l’usage du verbe « être », qui ne possède pas de définition univoque concernant des objets déjà existants.
Qu’est-ce donc que la Spirale Dynamique et que nous enseigne-t-elle sur l’évolution des individus, des sociétés et du monde dans lequel nous vivons ?
La Spirale Dynamique est une approche psychologique basée sur l’étude statistique de données relatives aux valeurs auxquelles s’attache tout être humain immergé dans un contexte culturel donné. C’est un modèle d’évolution et de développement centré sur les visions du monde et les systèmes de pensée des individus, des organisations, des sociétés et des civilisations qui permet de comprendre comment les hommes s’organisent et pourquoi ils sont amenés à changer. Il rend compte de la façon dont les personnes interagissent avec leur environnement ainsi que de leurs capacités d’adaptations aux situations particulières qu’ils sont amenés à vivre. En ce sens, cette théorie diffère des approches classiques en sciences humaines qui catégorisent les individus en tant que « type ».
Elle répond à la question du comment nous nous représentons le monde (conceptualisation), plutôt que ce à quoi nous pensons (concepts) en se basant sur une holarchie de besoins incarnée par des systèmes de valeurs se superposant les uns aux autres. Autrement dit, nos représentations du monde dépendent d’un système de valeur qui change qualitativement au fur et à mesure de l’évolution de nos besoins personnels (cf. « La pyramide des besoins de Maslow ») et cet état de fait a de très nombreuses incidences sur l’état du monde, les sociétés et les individus qui les composent.
La Spirale Dynamique est un outil puissant qui peut être utilisée tant pour comprendre la phylogenèse de l’humanité que l’ontogenèse de l’être humain évoluant dans différents environnements culturels. Comme le précise Ken Wilber, les études portant sur le développement de la conscience humaine « s’avèrent être une partie cruciale de toute véritable théorie de Tout[2] », il est donc important de connaitre les travaux de Carle Graves sur les différents niveaux d’existences (rebaptisés ultérieurement par « niveaux de conscience »).
Carle Graves a développé le modèle de la Spirale Dynamique entre 1952 et 1958, d’abord sous le nom d’ECLET (Théorie émergente et cyclique des niveaux d’existence), à partir de l’étude des systèmes de valeurs qui sous-tendent nos différentes visions du monde. Cette théorie repose sur des études statistiques scientifiquement validées et a été popularisée et complétée par Don Edward Beck et Christopher C. Cowan. C. Graves a résolu le problème des valeurs affichées par un être humain, une organisation ou une société en observant qu’elles étaient organisées en trois strates : les valeurs de surface, les valeurs cachées maquées ou implicites, et valeurs profondes.
Les valeurs de surface sont celles qui sont manifestées publiquement et ouvertement dans tous les actes de l’existence.
Les valeurs cachées masquées sont des valeurs dont nous voulons qu’elles restent ignorées des autres parce qu’elles sont en contradiction avec les valeurs de surface et les valeurs cachées implicites ne sont pas formulées expressément et complètent les valeurs de surface sans forcément s’opposer à elles.
Les valeurs profondes sont des structures qui conditionnent les valeurs de surface et les valeurs cachées.
La Spirale Dynamique ne décrit que les valeurs profondes dans les huit niveaux d’existence qu’elle a identifiés à ce jour. Plus les valeurs sont profondes, plus elles sont inconscientes et abstraites, et plus elles sont difficiles à changer. Ces invariants sont présentés sous le concept de mème (ou vMêmes pour « valeurs mèmes » à ne pas confondre avec les mèmes de la mémétique) qui à chaque niveau d’existence (ou de conscience) possède ces propres lois fondamentales rendant ainsi possible une vision du monde cohérente et unifiée.
Carle Graves a initialement désigné chaque niveau d’existence par une paire de lettres. La première faisant référence aux conditions de vie et la seconde ayant trait aux capacités cérébrales. Les conditions de vie activent des capacités cérébrales qui permettent la mise en œuvre des niveaux d’existence.
Ces capacités cognitives représentent nos capacités d’adaptation face aux conditions de vie produites par les différents types de sociétés. L’émergence de nouveaux niveaux d’existence ne correspond donc pas un progrès de l’intelligence, mais plutôt à la façon dont nous réagissons aux problèmes générés à chaque étape du processus de développement de la conscience qui doit intégrer la gestion d’un monde de plus en plus complexe.
Ce qui signifie qu’aucun niveau d’existence n’est bon ou mauvais en soi, et ne peut être jugé supérieur ou inférieur à un autre. Le seul critère d’évaluation d’un niveau d’existence réside dans sa capacité à répondre de façon adaptée aux conditions de vie en vigueur dans une société donné qui découlent des différents modes de pensée. Par exemple, le niveau moderniste-matérialiste-capitaliste ER orange est-il adapté aux enjeux environnementaux actuels (changements climatiques, perte de la biodiversité, pollutions, etc.) ?
Ainsi, la progression de la spirale se fait par alternance entre les niveaux d’expression du soi (JE) et de sacrifice du soi (NOUS). Dans les niveaux d’expression du soi (JE), c’est le collectif (NOUS) qui est sacrifié et dans ceux où le collectif domine (NOUS), c’est l’expression du soi (JE) qui est sacrifiée. Il en résulte que le sacrifice est toujours présent sous différentes formes – sacrifice du soi (JE) ou sacrifice du collectif (NOUS) – tout au long de l’évolution humaine. Chacun des six niveaux d’existence de la conscience du premier palier se construit par opposition à celui qui le précède, car les problèmes qu’engendre un niveau de conscience ne sont résolus que par un développement cognitif qui transcende et inclut le niveau précédent.
Ce nouveau développement cognitif génère à son tour des problèmes qui ne peuvent être résolus que par un nouveau mode de pensées, etc.
La Spirale dynamique est donc organisée en holarchie (hiérarchie naturelle, cf. première partie), mais seule l’évolution vers la conscience de second palier est à même de résoudre le problème posé par la logique sacrificielle (individuelle, JE, ou collective, NOUS) à l’œuvre dans les niveaux de conscience du premier palier. D’où l’importance et l’urgence d’une « révolution jaune » !
Tableau 4
Présentation résumée des niveaux d’existence ou de conscience[3] :
Les six premiers niveaux sont les « niveaux de subsistance » marqués par une pensée de « premier palier ». Il y a ensuite une transformation radicale de la conscience qui ouvre sur l’émergence des « niveaux d’être » (dont on dénombre deux vagues principales), et de la « pensée de second palier ».
Voici une brève description de chacune des huit vagues, avec le pourcentage estimé de la population mondiale à chaque vague et le pourcentage de pouvoir social détenu pour chacune d’entre elles.
1. Beige : Archaïque-instinctuel. Le niveau de survie élémentaire : la nourriture, l’eau, la chaleur, le sexe et la sécurité dominent. Fonctionnement basé sur les habitudes et les instincts et orienté vers une survie élémentaire. Le moi distinct est tout juste éveillé, à peine soutenu. Se rassemble en groupes de survie.
Observé : Premières sociétés humaines, nouveau-nées, personnes séniles, personnes atteintes de stades avancés de la maladie d’Alzheimer, personnes en régression vivant dans la rue, masses affamées, personnes en état de choc. Environ 0,1 % de la population adulte, 0 % du pouvoir.
2. Violet : Magique-animiste. Mode de pensée animiste : des esprits magiques, bons et mauvais, habitent le monde et déterminent les événements en dispensant sorts, bienfaits et malédictions. Se rassemble en tribus ethniques. Les esprits existent chez les ancêtres et soudent la tribu. La parenté et la lignée déterminent la politique. Peut sembler « holistique », mais est en fait atomistique : « Il y a un nom pour chaque méandre du fleuve, mais aucun nom pour le fleuve ». [25]
Observé : Croyances aux sortilèges de type vaudou, serments de sang, vendetta, amulettes, rituels familiaux, croyances ethniques magiques et superstitions ; présent dans le tiers-monde, les gangs, les équipes sportives, et les « tribus-entreprise ». 10 % de la population, 1 % du pouvoir.
3. Rouge : Dieux puissants. Première apparition de l’individu distinct de la tribu : puissant, impulsif, égocentrique, héroïque. Esprits magico-mythiques, dragons, bêtes féroces et personnages puissants. Dieux et déesses archétypiques, êtres puissants, forces, bonnes et mauvaises, dont il faut tenir compte. Les seigneurs féodaux protègent les vassaux en échange de l’obéissance et du travail. Fondement des empires féodaux ; pouvoir et gloire. Le monde est une jungle remplie de menaces et de prédateurs. Conquérir, être Je plus rusé, dominer ; profiter de soi-même le plus possible sans regrets ni remords ; être ici et maintenant.
Observé : Chez les jeunes enfants (cf. la « crise » des deux ans), la jeunesse rebelle, le spécisme, les royaumes féodaux, les épopées héroïques, les méchants dans James Bond, les chefs de gangs, les mercenaires, le narcissisme New Âge, les rocks stars impétueuses, Attila le Hun, « Sa Majesté des mouches ». 20% de la population, 5 % du pouvoir.
4. Bleu : Ordremythique. La vie a un sens, une orientation et une destination, déterminés par un Ordre/un Autre, tout-puissant. Cet Ordre légitime et vertueux impose un code de conduite basé sur l’absolutisme et des principes intangibles de « bien » et de « mal ». La transgression de ce code et de ces lois a des répercussions graves, et peut-être éternelles. L’obéissance à ce code garantit aux fidèles des récompenses. C’est la base des anciennes nations. Hiérarchies sociales rigides, paternalistes, avec une et une seule façon juste de penser le monde. La loi et l’ordre ; l’impulsivité contrôlée par la culpabilité ; croyances concrètes-littérales et fondamentalistes ; obéissance à la règle de l’Ordre ; fortement conventionnel et conformiste. Souvent « religieux » ou « mythique » [dans le sens [26] de confrérie mythique. Beck et Cowan s’y réfèrent comme au niveau « du salut »/absolutiste], mais il peut s’agir d’un Ordre ou d’une Mission séculaire ou athée.
Observé : Amérique puritaine, Chine confucéenne, Angleterre de Dickens, discipline de Singapour, totalitarismes, codes d’honneur et de chevalerie, « bonnes actions », fondamentalismes religieux (par exemple, chrétien et islamiste), scoutisme, « majorité morale », patriotisme. 40 % de la population, 30 % du pouvoir.
5.Orange : Accomplissement scientifique. À cette vague, l’individu s’émancipe de la « mentalité de troupeau » bleue, et part en quête de sens et de vérité en termes individualistes : hypothético-déductifs, expérimentaux, objectifs, mécanistes, opérationnels, « scientifiques » au sens classique du terme. Le monde est une machine rationnelle et prévisible, dont les lois naturelles peuvent être apprises, maîtrisées et manipulées afin de servir les intérêts personnels. Fortement orienté vers l’accomplissement, la réussite, et (particulièrement aux États-Unis) l’acquisition de biens matériels. Les lois scientifiques régissent la politique, l’économie et les événements humains. Le monde est un échiquier sur lequel les gagnants remportent prééminence et avantages matériels sur les perdants. Alliances des marchés ; manipulation des ressources terrestres pour ses propres intérêts stratégiques. Fondement des états-entreprise.
Observable : Le Siècle des Lumières, le roman La Grève (Atlas shrugged) d’Ayn Rand, Wall Street, la classe moyenne émergente partout dans le monde, l’industrie cosmétique, la chasse au trophée, le colonialisme, la Guerre Froide, l’industrie de la mode, le matérialisme, l’humanisme séculaire, l’intérêt personnel libéral. 30 % de la population, 50 % du pouvoir.
6. Vert : L’individu sensible. Communautaire, importance du lien humain, sensibilité écologique, réseaux. L’esprit humain doit être libéré de la cupidité, du dogme et de la division ; les sentiments et le souci d’autrui supplantent la rationalité froide ; attachement à la [27] terre, Gaia, la vie. Contre les hiérarchies ; établit des connections et des liens latéraux ; moi perméable, relationnel ; tissage de groupes. Met l’emphase sur le dialogue, les relations. Fondement des communautés de valeurs (c’est-à-dire les affiliations librement choisies sur la base de sentiments partagés). Fonde la prise de décision sur la réconciliation et le consensus (inconvénient : discussions interminables et incapacité à aboutir à des décisions). Renouveau de la spiritualité, recherche de l’harmonie, de l’épanouissement du potentiel humain. Fortement égalitaire, antihiérarchique, valeurs pluralistes, construction sociale de la réalité, diversité, multiculturalisme, systèmes de valeurs relativistes ; cette vision du monde est souvent appelée relativisme pluraliste. Mode de pensée subjectif et non linéaire ; manifeste un plus haut degré d’empathie pour la terre et tous ses habitants.
Observé : Écologie profonde, postmodernisme, idéalisme hollandais, approche thérapeutique rogerienne, Santé Canada [organisme gouvernemental pour la santé au Canada], psychologie humaniste, théologie de la libération, recherche coopérative, le Conseil Œcuménique des Églises, Greenpeace, droits des animaux, écoféminisme, post-colonialisme, Foucault/Derrida, concept du Politiquement Correct, mouvements pour la diversité, Droits de l’Homme, écopsychologie. 10 % de la population, 15 % du pouvoir.
Au terme du mème vert, la conscience humaine est prête à effectuer un saut quantique vers un mode de pensée de « second palier ». Clare Graves décrit cette transition comme un « bond décisif » dans lequel « un abîme de significations est franchi ». Essentiellement, une conscience de second palier peut penser à la fois verticalement et horizontalement, en intégrant à la fois les fonctionnements hiérarchiques et hétérarchiques (penser à la fois en termes de classements et de relations). On peut dès lors, pour la première fois, saisir avec clarté la totalité du spectre du développement intérieur, et ainsi réaliser que chaque niveau, chaque mème, chaque vague est essentielle à la santé de la Spirale dans son ensemble. [28]
En d’autres termes, chaque vague « transcende et inclut ». C’est-à-dire que chaque niveau va au-delà de son prédécesseur tout en l’incluant dans son tissu propre. Par exemple, une cellule transcende, mais inclut les molécules, qui à leur tour transcendent et incluent les atomes. Dire que la molécule va au-delà de l’atome ne signifie pas qu’elle le rejette ou qu’elle le marginalise : bien au contraire, elle l’intègre dans sa composition. De la même manière, chaque vague d’existence est un ingrédient fondamental de toutes les vagues suivantes, digne d’être pleinement appréciée et accueillie.
De plus, chaque vague peut être activée ou réactivée en fonction des nécessités de la vie. Dans des situations d’urgence, nous pouvons activer les pulsions rouges ; en réponse au chaos, il se peut que nous ayons besoin d’activer l’ordre bleu ; si nous sommes à la recherche d’un nouvel emploi, nous pouvons avoir besoin des initiatives et des ambitions orange orientées vers la réussite ; dans notre mariage ou avec nos amis, nous privilégierons probablement des liens affectifs verts. Tous ces mèmes apportent leur précieuse contribution.
Mais ce qu’aucun des mèmes de premier palier n’est en mesure de faire, c’est d’apprécier pleinement l’existence des autres mèmes. Chaque mème de premier palier voit sa perspective, sa vision du monde comme étant la meilleure. Chacun réagit négativement dès qu’il est remis en question, et contre-attaque violemment, avec ses armes, dès qu’il se sent menacé. L’ordre bleu ne peut supporter ni l’impulsivité rouge, ni l’individualisme orange. Pour l’individualiste orange, seuls les plus naïfs peuvent se satisfaire de l’ordre bleu et l’égalitarisme vert lui semble anémique et irréaliste. Quant à l’égalitarisme vert, il a beaucoup de mal à accepter la notion d’excellence, les classements de valeurs, les généralités, les hiérarchies, et tout ce qui ressemble à de l’autorité, et de ce fait il a tendance à rejeter les mèmes bleus, orange, et tout ce qui est « post-vert ».
Tout cela commence à changer avec l’avènement de la pensée de second palier. Parce que la pensée de second palier a conscience des niveaux intérieurs de développement, même si elle ne peut les articuler de façon technique, elle est capable de prendre du recul [29] et de saisir le tableau d’ensemble, et de ce fait elle peut apprécier le rôle nécessaire que joue chacun des différents mèmes. La conscience de second palier pense en termes de la totalité de la spirale de l’existence, et non plus dans ceux d’un niveau en particulier.
Là où le mème vert prend conscience de la diversité des systèmes et des contextes pluralistes présents dans les différentes cultures (ce qui en fait un individu sensible, car sensible à la marginalisation des autres), la pensée de second palier va un pas plus loin. Elle explore le contexte riche dans lequel sont connectés ces différents systèmes pluralistes, et ainsi elle commence à les inclure et à les intégrer dans des spirales holistiques et des maillages (ou meshworks) intégraux. Autrement dit, la pensée de second palier joue un rôle déterminant dans le passage du relativisme au holisme, du pluralisme à l’intégralisme.
Les recherches approfondies de Graves, Beek et Cowan indiquent au moins deux vagues principales dans cette conscience intégrale du second palier :
7. Jaune : Intégratif. La vie est un kaléidoscope de hiérarchies naturelles (holarchies), de systèmes et de formes. Les priorités sont la flexibilité, la spontanéité et la fonctionnalité. Les différences et les pluralités peuvent être intégrées dans des flux naturels et interdépendants. L’égalitarisme est complété par des degrés naturels d’ordre et d’excellence. La connaissance et la compétence remplacent la puissance, le statut ou les affinités. L’ordre mondial dominant est le résultat de l’existence des différents niveaux de réalité (mèmes) et des inévitables mouvements ascendants et descendants le long de la spirale dynamique. Une bonne gouvernance permet à chaque individu de s’épanouir à travers des niveaux de complexité croissante (hiérarchie imbriquée). 1 % de la population, 5 % du pouvoir.
8. Turquoise : Balistique. Système holistique universel, halons/vagues d’énergies intégratives ; unifie le sentiment et la connaissance ; multiples niveaux entretissés en un système conscient. [30] Ordre universel, vivant et conscient, et non plus fondé sur des lois externes (bleu) ou sur des affinités de groupe (vert). Une « grande unification » [T.D.T] est possible en théorie et en pratique. Comprends parfois l’émergence d’une nouvelle spiritualité, vue comme un maillage de tout ce qui existe. La pensée turquoise utilise la Spirale dans sa totalité, perçoit les multiples niveaux d’interaction, détecte les harmoniques, les forces mystiques, et les états de flow présents dans toute organisation. 0, l % de la population, l % du pouvoir.
La conscience de second palier est donc relativement rare, moins de 2 % de la population (à peine 0, l % à turquoise), car elle représente actuellement la « pointe » de l’évolution collective humaine. Nous pouvons citer en exemple, à la suite de Beek et Cowan, le concept de noosphère de Teilhard de Chardin, le développement de la psychologie transpersonnelle, les théories du chaos et de la complexité, les systèmes de pensée intégraux-holistiques, les approches d’intégration pluraliste de Mandela et de Gandhi, certainement amenées à se répandre, ainsi que d’autres mèmes plus élevés en perspective.
Le saut vers une conscience de second palier ?
Comme l’auront certainement compris certains lecteurs, l’émergence de la pensée de second palier s’accompagne d’une forte résistance de la part de la pensée de premier palier. « En fait, précise Ken Wilber, une version du mème vert postmoderne, nourri de pluralisme et de relativisme, a activement combattu l’émergence de modes de pensée plus holistiques et intégratifs. Et pourtant, sans pensée de second palier, l’humanité est destinée à demeurer victime d’une “maladie auto-immuneˮ à grande échelle, dans laquelle les mèmes s’affrontent, chacun cherchant à établir sa suprématie sur les autres[4]. »
En effet, si chaque même tente de s’imposer aux autres, il n’est pas étonnant d’analyser cette situation comme celle d’un monde où règne une guerre de tous contre tous. C’est la raison pour laquelle de nombreuses disputes ne sont pas fonction de la meilleure preuve objective qu’il nous est possible de produire à l’appui du système de valeur que nous défendons, mais plutôt des niveaux subjectifs (valeurs profondes) des différentes parties en jeu. C’est ainsi qu’« aucune preuve scientifique (orange), aussi bonne soit-elle, ne saurait convaincre un croyant mythique (bleu) ; aucun degré d’empathie et de solidarité (vert) ne saurait impressionner l’agressivité orange ; et de la même manière, le holisme turquoise échoue à déloger le pluralisme vert…
jusqu’à ce que l’individu soit prêt à évoluer à travers la spirale dynamique du déploiement de la conscience. Ceci explique pourquoi les débats entre différents niveaux de conscience sont rarement résolus, et occasionnent souvent un sentiment de n’avoir pas été apprécié ou compris. […] Le matérialisme scientifique (orange) est agressivement réductionniste envers les structures de second palier, et tente de réduire toutes les dimensions intérieures à des feux d’artifice neuronaux objectifs. Le fondamentalisme mythique (bleu) est souvent outré par ce qu’il perçoit comme une tentative de détrôner son Ordre établi. L’égocentrisme (rouge) ignore le second palier dans son ensemble, quant à la pensée magique (violet), elle le conjure en lui lançant un sort. Le mème vert accuse la conscience de second palier d’être autoritaire, durement hiérarchique, patriarcal, marginalisant, oppressant, raciste et sexiste. » Etc. et Ken Wilber rajoute : « De même, rien de ce qui sera dit dans ce livre ne pourra vous convaincre qu’une T.D.T. est possible si vous n’avez pas déjà une touche de turquoise à votre palette cognitive (qui alors vous fera dire à la lecture de plus d’une page “Je savais déjà cela. Je ne savais simplement pas comment le formulerˮ). »
Il découle de tout ceci que la seule solution à nos problèmes contemporains réside dans un saut de conscience qui fera basculer l’humanité à un niveau de conscience de second palier, c’est-à-dire GT (A’N’) jaune (d’où le titre de la première partie de cette série d’articles).
Philippe Vergnes
N.B. : De nombreux lecteurs pourront reconnaître certains signes distinctifs du niveau de conscience auquel ils se situent, ceux qui souhaitent approfondir ce sujet peuvent le faire grâce à la bibliographie succincte communiquée lors de la première partie de cette série d’articles, en commençant par lire le très bon ouvrage de Fabien Chabreuil et Patricia Chabreuil, La Spirale Dynamique, comprendre pourquoi les hommes s’organisent et pourquoi ils changentet visionner l’excellente présentation de la chaîne You tube Arche formation : « L’évolution des systèmes de valeurs : Clare Graves “Spiral Dynamicsˮ ». C’est une nécessité, car l’évolution de la conscience tout au long de la Spirale Dynamique possède ses propres lois qui n’ont pas toutes été exposées dans cet article.
En fait, lorsque j’ai commencé à explorer en profondeur Spiral Dynamics, je ne pouvais m’empêcher de penser au chemin d’évolution progressive à huit niveaux du précédent.
J’aime les potins du premier groupe de culture traditionnelle chinoise, à cause des deux:Décrivez la loi du “changement”.
Après des années de recherche et de pratique sur le pouvoir en spirale, j’estime qu’il est presque temps d’essayer de résoudre ma propre compréhension, et j’espère aussi saisir cette occasion pour explorer et entrer en collision avec tous les camarades initiés. Regardons d’abord la bobine de puissance (Spirale Dynamique) parmi les discours de
En un mot, la dynamique spirale explore une méta-loi qui suit l’évolution de l’organisation humaine / de l’équipe / du développement social .
La terminologie s’appelle valeur memes , système de valeur ou vision du monde . C’est le principe d’organisation de toutes les architectures, systèmes de décision et expressions culturellement diverses . J’appelais la logique sous – jacente l’évolution de la civilisation humaine . Selon la théorie de la dynamique spirale, la société humaine s’est développée à partir de l’ état de survie d’origine (la première couche de pouvoir spiralé), impulsé par l’instinct il y a plus de 100 000 ans, jusqu’à l’ ère des tribus de clans (seconde couche)il y a environ 50 000 ans. Garanti, puis entré dans l’ âge de l’empereur qui était égocentrique et prônait le pouvoir (troisième étage) il y a environ 10.000 ans .
Il y a environ 5 000 ans, le rudiment de la religion et du droit est apparu dans l’histoire humaine et est donc entré dans une période extrêmement organisée d’ observation de la seule vérité et de l’autorité (la quatrième couche) . Quand l’Europe a connu l’invasion brutale des tribus, avec les efforts de l’organisation chrétienne pour protéger et répandre l’empire romain, y compris l’ancienne civilisation grecque, et laisser les Européens “en douceur” à travers l’obscurité du Moyen Âge, ils se sont également établis une autorité suprême. La réalisation de la théocratie chrétienne.
La Renaissance qui a suivi et les lumières qui ont suivi ont incité les gens à se débarrasser de l’emprisonnement proprement dit, en levant progressivement les règles et règlements centenaires sur la créativité et l’imagination des Européens.
Avec l’interprétation plus rationnelle et pratique des enseignements de l’éthique protestante, le capitalisme a commencé à germer en Europe il y a environ 300 ans, puis s’est développé rapidement, créant à terme une énorme richesse matérielle et des réalisations scientifiques et technologiques pour la société humaine. Immergé dans la poursuite de la réalisation matérielle (cinquième) , le capitalisme a prospéré pendant plus d’un siècle et certains philosophes et penseurs européens douloureux ont commencé à réfléchir et à critiquer le côté utilitaire de la négligence par le capitalisme des besoins émotionnels des gens.
L’appel à la fraternité égale, au souci du bien-être de l’humanité tout entière et à l’élimination du fossé qui sépare les riches et les pauvres s’intensifie. Depuis plus d’un siècle, un grand nombre d’organisations internationales et régionales à but non lucratif ont vu le jour, notamment les célèbres Croix-Rouge et Greenpeace. De plus en plus de personnes, y compris de nombreux entrepreneurs, attendent des entreprises qu’elles assument des responsabilités sociales plus larges et rétablissent au maximum les liens interpersonnels (sixième étage) .
Lorsque la société humaine entra dans la fin du 20ème siècle, le développement rapide de la science et de la technologie entraîna la naissance des ordinateurs et d’Internet, rendant la communication et la communication entre les personnes plus pratiques et plus rapides. Avec l’itération et le développement de l’internet mobile et de la technologie des terminaux intelligents, la conscience collective des êtres humains dans les infrastructures est créée du premier ordre (les six premières couches) au deuxième ordre (septième et huitième couches) de puissance en spirale. Les conditions La transmission de l’information devient immédiate, les liens vers les ressources sont plus rapides et le cerveau des gens devient de plus en plus grand – parce que “inattendu, irréalisable”.
Cependant, pour parvenir à un flux vraiment flexible dans l’économie de l’explosion de l’information basée sur la connaissance (la septième couche) , les gens doivent apprendre à se décharger de beaucoup de fardeaux spirituels, et même à effectuer une «rupture complète».
Comme décrit dans le soutra du coeur :…… Il n’y a rien qui cloche dans mon cœur, aucun cœur ne pend, aucune horreur …Afin de stabiliser le fonctionnement de la septième couche de pouvoir spiralé, les gens doivent se calmer ou résoudre leur peur intérieure – le problème émotionnel le plus grave de l’être humain. Parce que tant qu’il restera des peurs dans le cœur, nous aurons de l’attachement et de l’attachement à diverses choses internes et externes.
Quelles sont les contraintes et les raisons? Plus parler de ce qui bouge? (En ce qui concerne la façon dont les peurs sont éliminées, l’expérience personnelle est de continuer à surveiller, à faire face aux problèmes et à les résoudre. Je dis souvent à moitié en plaisantant à certaines personnes qui peuvent se développer sur cette terre brûlante. N’est-il pas le meilleur endroit pour pratiquer cette vie? Quoi?) La théorie de la dynamique en spirale positionne une perspective à toutes les dimensions ou un État uni à son huitième niveau et estime que la conscience humaine globale commence à se développer de manière plus significative vers ce niveau, à partir des 30 ou 40 dernières années. L’organisation cyan qui est en train de se développer à l’échelle mondiale est essentiellement au septième étage de la spirale.
Peut-être que dans la singularité de l’évolution humaine (entre 2045 et 2060), il y aura de vraies organisations de huitième niveau – elles sont plus concernées par la dynamique globale et les événements au niveau macro, toutes les décisions et opérations sont complètement dans l’eau Etat général du flux. Si vous utilisez un mot, vous pouvez dire que c’est le cas: l’individu a le droit chemin et l’organisation est bonne. Quant à la difficulté de réaliser de telles organisations, elle dépasse le cadre de cet article. Ce qui précède décrit le chemin évolutif des systèmes de valeurs à huit couches fondamentales du pouvoir en spirale, c’est-à-dire les mèmes de valeur, dans le développement de la société humaine. Deux points importants sont:
Premièrement, le niveau de ces valeurs de valeur n’est ni bon ni mauvais. La clé dépend de leur adéquation au statut individuel et aux conditions de l’individu / organisation / société ( conditions de vie ): s’il est approprié, il n’y a pas de problème, sinon il peut toucher au changement.
Deuxièmement, les mèmes de valeur peuvent monter ou descendre sur la structure en spirale, qui est entièrement déterminée par le statut et les conditions généraux de l’individu / de l’organisation / de la société et de nombreux autres facteurs. Pour n’importe quel sujet, il n’y a pas d’exigence absolue pour “doit monter” (“convenable” est toujours la clé).
Dans l’espace ci-dessus, j’ai brièvement présenté la théorie de la dynamique en spirale et en avons discuté ensemble.
L’essence des études chinoises, le “Livre des changements”
experts ont d’ abord cité à apprendre « facile à apprendre Ming » auteur M. Lu Yisection des mots originaux du « Livre des Mutations »:
“Parce que le livre” Book of Changes “traite à l’origine de la naissance des cieux et de la terre, de leur réalisation, de l’évolution et des changements après la génération, pour que la vie (des gens) et tout puisse arriver … puis comment se multiplier, puis Comment changer la situation de changement, et décrire les raisons et les lois, la situation générale du monde qui continuera à être de plus en plus facile à changer, que ce soit près du corps, dans le micro, dans le monde microscopique, ou plus loin que l’extérieur, plus large que le large Le macro-monde, qui est plus grand que Bo, est clairement décrit. Par conséquent, le Livre des changements traite de l’étude du ciel et de la terre … “
Un bon “dire au monde de l’apprentissage”!
Puisque le Livre des changements est vaste et inclusif, et que je ne crains pas le premier à manger des crabes, je pourrais essayer d’utiliser l’ancienne sagesse de l’Orient pour interpréter la théorie de la grande intégration de l’Occident contemporain.
Nous sommes passés de ragots pour commencer.
Un ami ayant une compréhension préliminaire du Livre des changements a peut-être entendu parler des huit diagrammes, des huit diagrammes congénitaux et du Zhou Wen Wang Houtian . Le soi-disant corps congénital, après-demain est utilisé. On dit que les commérages congénitaux sontle début de la nature: ils sont purement divins et conformes au ciel. Et après-demain, les huit diagrammes sont la création de choses, tangibles et qualitatives, et comprennent. Le congénital est le lieu de naissance et le lendemain, le pays de la prospérité. Congénital est le contraire du yin et du yang, et l’après-demain est l’épidémie de yin et de yang.
La popularité ici fait référence à l’évolution et au changement, ou à une sorte de dynamique , qui coïncide avec l’idée centrale du pouvoir en spirale (le changement dynamique des choses humaines), nous sommes donc au lendemain de la semaine de ZhouWenwang. Commtencer
(La section suivante est un extrait de « l’ apprentissage a Ming » et « facile – dit Gua Chuan » «grand potins comme le chapitre »Pour plus de détails et d’autres sources d’informations, afin de faciliter la compréhension du lecteur, l’auteur a légèrement modifié une petite quantité de texte d’appui et de ponctuation.
Cahoteuse
Kan , le danger aussi (solution générale: un yang pris au piège dans le yin), sur l’icône, peut être un corps de Kun, et Kun est un lisse, pourquoi est-ce dangereux? Cependant, juste parce que le haut et le bas vont bien, si vous êtes au bon endroit, vous tomberez dedans sans le savoir. Le haut et le bas vont bien, mais je viens de, alors il n’y a plus de soutien pour la route auxiliaire, le danger peut être imaginé.
Pour l’eau, pour l’invisibilité , du point de vue, l’eau est sur le sol et disparaît peu à peu sans laisser apparaître l’extérieur.
Le milieu de la crête n’est pas plein de vide (c’est-à-dire que le milieu de la bosse est une impuissance, symbolisant le manque d’agilité dans le cœur humain).
En revanche, les êtres humains sont dans l’ état de survie d’origine (la première couche de pouvoir spiral) :
La conscience de soi n’a pas encore émergé (parce que l’esprit n’est pas en place, ce qui entraîne un manque d’agilité dans l’esprit), le mécanisme de réaction au monde extérieur est complètement basé sur l’instinct (seul mon identifiant est originaire), il n’y a pas beaucoup de moyens d’aider l’amélioration (plus digne de ressources auxiliaires), Il est souvent au bord du danger de la vie ou de la mort et il est difficile à savoir (par exemple, être en mesure de se faire piéger sans le savoir ).
À ce stade du développement de la conscience de soi humaine, il est évident qu’elle se trouve toujours dans une période de dissimulation (l’eau est sur le sol, elle cache peu à peu et ne révèle pas l’extérieur).
卦
C’est une montagne et le deuxième yin se trouve dans la partie inférieure du Kun. En ce qui concerne Jude, la montagne n’est pas autorisée à se déplacer devant la montagne.
Pour le seuil , la porte prend une photo de la brume supérieure et inférieure de l’impuissance, le protagoniste, les objets saillants des deux côtés de la porte de l’ancien bâtiment, est également un symbole de la garde.
Pour le temple , le portier est le temple , le palais profond est réparé et le temple estgardé. Les hommes n’entrent pas, les femmes n’y entrent pas.
Pour chercher la vérité à partir de faits, pour avoir le génie du talent , pour utiliser l’image de la main, la main peut agir sur l’objet pour montrer la vraie capacité.
Regard sur la tribu du clan de la société humaine (deuxième couche) :
Les gens ont développé une conscience de soi, mais ils ne sont pas centrés sur eux-mêmes, mais ils sont dirigés par des anciens du clan ou des chefs de clans, qui prennent inconditionnellement les intérêts généraux du clan ou du clan comme point de défense suprême. (Par conséquent, la montagne est à l’avant et ne peut pas être traversée).
À l’ère des tribus de clans, la principale force motrice interne des gens est de rechercher un sentiment de sécurité et de se réchauffer. Un clan de population avec les mêmes liens de sang vit ensemble, comme s’il vivait dans un palais profond avec des gardes, au moins psychologiquement, se sentait plus en sécurité.
À ce stade, car au début de la civilisation, par rapport au cerveau ou à la bouche, les capacités manuelles des personnes sont pleinement développées (les mains sont comme des mains, les mains peuvent agir pour montrer de réelles capacités ) et laissées pour les générations futures. Un grand nombre de sites historiques.
Choc
Le tremblement de terre est un coup de tonnerre , et un yang excite la terre, et Vientiane Zhaosu, voyant le cœur du ciel et de la terre.
Pour le dragon , le tremblement de terre est également en mouvement et le changeur est également bon.
Pour l’application , le tissu Chen, Yang Qi est appliqué en tant que revêtement. Appliquer, répandre, répandre et développer.
Pour la cruauté , c’est-à-dire la prétendue impulsivité, la vibration, et donc la sécheresse d’aujourd’hui.
Pour le frais. Extrêmement utile, le début sera la fin.
En revanche, l’ère impériale où les droits de l’ homme sont suprêmes (troisième couche) :
Qu’il s’agisse du premier empereur Qin Shihuang dans l’histoire de la Chine, du chaos de Cao Auntie ou de la génération de Tianjiao Genghis Khan, ils ont tous obtenu des résultats remarquables: ils ont élargi leur territoire et élargi leur propre dynastie et créé leur propre dynastie. (Un yang se précipite hors du sol, Vientiane Zhaosu, voyant le cœur des cieux et de la terre; le début de l’application finira par s’épanouir ).
Et leurs traits communs sont fondamentalement inclus: la cruauté et les poings de fer, les pouvoirs extrêmes (utilité extrême), le charisme personnel, le tempérament (impulsif et sec) ou méfiant (changements suspects).
卦
Oh , fondamentalement, comme un poulet. Le deuxième yang est au sommet, comme les ailes de poulet, qui se chevauchent, vous ne pouvez donc pas voler haut. (Vue inversée)
Pour le bois, pour le vent . Hey, il entre aussi , la qualité du matériau est le bois, le bois n’est pas usé. Le vent est invisible et indifférent.
Pour la corde droite, pour le travail . Utilisez une corde pour mesurer des objets, et une corde pour lier des objets, alors travaillez.
Pour changer, c’est haut . L’eucalyptus est droit ou la corde est longue et droite, et elle est haute quand on se tient debout.
Pour l’avance et la retraite, ce n’est pas fructueux . C’est le vent, au moyen de la respiration. La respiration et la vision avancent et se retirent: le vent n’est pas orienté et le Seigneur avance et se retire. Les avances et les retraites sont difficiles à réaliser, elles ne sont donc pas fructueuses.
Stinky . Le second yang est au sommet et l’autre est couvert, déprimé et non ouvert, il est donc rance.
Pour plus d’yeux. S’éloignant du doux (yin) est centré, pour l’amour de l’œil, le yin yin est contre, et le deuxième yang est allumé, donc des yeux plus blancs (à Zhide a dit).
Trois fois pour le bénéfice immédiat . 入 入,,,,,, 入 入 入 入 入 入 Cependant, Kun est doux, mais pas gourmand. Cependant, le corps de la blatte est un corps sec, avec la santé du corps sec, les chaînes des chaînes, et la nature de sa nature, les trois sont combinées, le soi-disant triple.
Ses recherches sont maladroites . 巽 Tous les changements, donc c’est.
Et regardons l’époque où la société humaine embrasse la vérité absolue (quatrième étage) , prenons l’exemple de la période médiévale en Europe:
Dans une certaine mesure, l’Église chrétienne a des activités très systématiques et organisées (il n’ya ni bois ni usure d’une forte influence religieuse) .Dans la première moitié du Moyen Âge, on peut dire qu’elle préserve et sauve efficacement la civilisation européenne antique. Il a été complètement détruit par l’invasion et le règne de la tribu barbare. Alors que la diffusion des connaissances et des compétences à une variété de personnes, les enseignements chrétiens et préceptes sur le comportement des gens aégalement fait strictement réglementé (pour la corde pour les travailleurs droite), sur la créativité des gens et de l’ imagination a provoqué de nombreuses restrictions ( si Ne peut pas voler haut ).
Au fil du temps, l’influence et le pouvoir du christianisme ont continué à se développer en Europe jusqu’à dépasser les pouvoirs monarchiques de nombreux pays (long, élevé).
À la fin du Moyen Âge, en raison de la maîtrise du pouvoir suprême et du manque de retenue, la persécution religieuse commença à éradiquer les infidèles (ce qui est considéré comme maladroit).
Certaines expressions négatives du modèle de valeur du pouvoir en spirale de la quatrième couche sont également caractéristiques de diverses bureaucraties. Si l’atmosphère ambiante est supprimée (le second yang est au sommet et que l’autre est couvert, déprimé et inconfortable), partout il est choyé et toujours soucieux de commettre des erreurs et de conduire à une faible efficacité du travail ( il est difficile de réussir ou d’ échouer , il n’est donc pas fructueux ), et en même temps J’adore la mauvaise habitude de taper dans le ballon (traiter les gens avec plus d’yeux).
Les monastères médiévaux ont de multiples sources de revenus: argent des mécènes ou des donateurs, crédit-bail extérieur d’immeubles ou d’installations de production, pâturage et pisciculture. Ce qui est important, c’est que le monastère de cette époque n’ait pas à payer d’impôts. ( trois fois pour le profit proche )
Partir
Laissant , pour le corps sec, sec et en bonne santé, peut être complété par le doux, doux et doux, depuis aucun danger. L’image de base est enfantine, le second yang est à l’extérieur et les deux ailes sont ouvertes pour pouvoir voler.
Pour le feu. Corps sec, donc le feu est allumé.
Pour la journée, pour l’électricité . C’est aussi de la chaleur pour la lumière. Le soleil du soleil, le soleil extérieur et le beau, l’intérieur est la féminité.
Pour l’armure, pour le Ge Bing . L’extérieur est fort et protège la douceur intérieure, qui est l’armure, le corps humain est doux et la lame extérieure est l’arme, donc c’est le soldat Ge.
C’est aussi un gros ventre . Au milieu du virtuel et du gros ventre.
C’est aussi dans le bois, pour la branche . Dans le bois, le ciel sera sec.
Essayez de relater l’ ère du capital tirée par les réalisations de la société humaine(5ème étage):
Lorsque l’âge de la vérité absolue est révolu, l’humanité est généralement entièrement libérée (les deux yang sont à l’extérieur, les deux ailes sont ouvertes et peuvent donc voler ). Parallèlement aux réformes religieuses vigoureuses, l’éthique protestante prône l’ascèse ( contre le gaspillage de luxe et la cupidité ) et le travail diligent ( une chance inouïe ), afin que les personnes libérées de l’emprisonnement spirituel et mental puissent pleinement exercer leurs compétences afin d’obtenir la richesse personnelle.
Montrez votre sagesse (analyse logique et réflexion stratégique) et votre leadership (rigide et souple… car la lumière est brûlante) et trouvez des moyens de faire fructifier davantage votre richesse (inflammation du feu).
Beaucoup de personnes entrepreneures savent saisir les opportunités et avoir une belle apparence. Celles-ci proviennent toutes de leur propre volonté interne (en dehors du soleil et de l’intérieur, l’intérieur est la féminité ). Bien sûr, de nombreux entrepreneurs se sentent de plus en plus à l’aise lorsqu’ils réussissent leur carrière ( au milieu du monde virtuel ).
Lorsque le capitalisme s’est précipité et a attaqué rapidement pendant deux siècles, tout en bénéficiant d’une abondance matérielle, les êtres humains ont progressivement commencé à goûter au fruit amer du déséquilibre de développement, en particulier de l’épuisement des ressources naturelles et de la détérioration continue de l’environnement écologique . L’imaginaire, le must doivent disparaître: il semble que lorsque les êtres humains développent la science et la technologie et poursuivent l’accumulation de richesses matérielles, certains éléments importants sont absents ).
Kun Yu
Kun est la terre. Tout est né ici.
Pour la mère . Séchant avec de la lumière et de la chaleur pour tout donner, Kun prend la forme de la fertilité, source de la biologie, contient tout, fournit tout et ne demande pas de compensation.
Pour le tissu (Shi) . Gan Shikun souffre, Kun réapplique tout, comme le père à la propriété de la mère, la mère puis les enfants.
Pour les deux . Tout est né et tout est préservé, et aucun bien ou mal n’est choisi, indépendamment l’un de l’autre.
Pour le grand public . La terre est capable de tout cultiver, et toutes choses sont également communes, et la terre peut nourrir sa capacité, c’est donc aussi le public, ce sont aussi les masses.
Regardons les caractéristiques de l’ère des relations interpersonnelles :
Boai, agissant pour le bien-être de toute l’humanité, contribue librement à sa propriété ou à son temps (s’applique à tout ) et même sacrifie sa vie pour des idéaux ( inclusif de tout, apport de tout, pas de récompense ). Croyez que tout le monde est égal, recherchez l’unité collective ( ne choisissez pas le bien et le mal, sans distinction, image égale ), écoutez bien la voix des autres, faites preuve d’ esprit communautaire (pour le public).
Contre
Contre , mais aussi pendant des mois.
Pour Ze . L’arrêt de l’eau (convergence) est Ze.
En tant que sorcière . Avec des mots et des esprits, chanter et danser, et être capable de surmonter les ténèbres, sa carrière est dans la langue.
Être attaché . Pour le rouge, l’automne principal aussi, prenez l’automne mûr.
[Le contenu suivant est extrait du site Web de “l’Institut de recherche international Zhouyi”]
Schéma Gua de Bourgogne contre le contraire de dérivation, Yao sur une femme, deux hommes Yao prochain, représente une sorte de chose la tendance à la hausse , ont une des choses réelles virtuelles intérieure, extérieure.
Pour le bien de Ze, il a une fonction d’absorption et est facile à communiquer avec les choses environnantes.
Voyons maintenant l’état de la mobilité flexible (septième étage) :
Pensée systématique, capacité d’intégration (stockage et accumulation d’eau), situation globale grâce au lien mutuel ( sa carrière est dans la langue ; facilité de communication avec les informations environnantes ) adaptation flexible au changement.
Comme l’auteur a décrit précédemment la septième couche de la loi d’évolution dynamique en spirale, lorsque les gens veulent continuer à faire face et à laisser aller leur cœur, le dos est courage. Lorsque nous en avons le courage, le niveau d’énergie des gens ne passera plus du négatif au positif et commencera ainsi à montrer une tendance à la hausse, ainsi qu’un signe important de maturité personnelle et de maturité ( pour l’automne principal, l’automne mûr ).
Pour une organisation agile, les personnes extérieures semblent avoir le sentiment que son fonctionnement est très flexible, mais essentiellement parce que l’organisation a une vision claire et une mission de responsabilité sociale, ce que la plupart des membres ont déjà. Capacité suffisante d’expérimenter et d’améliorer le niveau de conscience (les organisations et les individus sont à la fois externes et externes ).
Qian
Sec pour la journée. Tiandao court, transporte le soleil, la lune, source d’énergie et source de vie. Le genre du vide, l’œil est invisible, la forme est incommensurable, il n’y a donc aucun moyen. Le début de la dynastie des Yuan, juste en bonne santé et juste. Le début du yuan est le début de la vie, et la vitalité l’est aussi.
Il est gagné . Le cercle tridimensionnel a le sens de périodicité, régularité, répétabilité et récurrence.
Pour le roi, pour le père . Le ciel est haut, donc le suprême est le roi est le chef du groupe, le père est le chef de la famille. Le yuan parmi les gens .
Pour le jade, pour l’or . L’élément de la matière. Le plus rigide, le plus raffiné et le plus pur du matériau.
Da Yuan Yuan, le début de toutes choses, est le tongtien. Restez près du monde et dirigez tout.
Enfin, parlons de la valeur de la puissance en spirale de la huitième couche:perspective / unité pleine dimension
Le mode de pensée de cette couche est macroscopique et holistique, le comportement est fluide et écologique et la structure organisationnelle est complète. Les motivations et les besoins fondamentaux sont de se concentrer sur la dynamique globale et les actions au niveau macro.
L’auteur superficiel a dit que si la puissance septième tranche est entré dans une Omniscient et l’ unité , le huitième étage devrait être presque au ciel état.
L’auteur n’interprète pas le contenu ci-dessus pour le moment, notamment parce qu’il est limité par son propre niveau de développement de la conscience, et que les organisations qui ne sont pas encore apparues à ce niveau dans le monde peuvent servir de référence.
En ce qui concerne les individus qui se sont développés jusqu’à ce stade, l’auteur n’a aucune notion de la quantité spécifique, il ne peut que deviner qu’ils devraient être distribués librement entre des maîtres spirituels, des ermites et des civils apparemment ordinaires.
(Si vous avez la chance de vous rencontrer, vous êtes impatient de le savoir!)
Ci-dessus, l’auteur analyse le meme de valeur à huit couches de Spiral Dynamics et les potins acquis dans The Book of Changes. L’intention principale est d’essayer d’intégrer l’essence culturelle de l’Est et de l’Ouest et d’attendre un développement ultérieur basé sur la théorie originale du pouvoir en spirale.
Source de référence:
“Dynamique spirale: maîtriser les valeurs, le leadership et le changement” Dr. Don Beck et Christopher Cowan
“Xue Yiming Road” Lu Yi
« L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme » Max – Wei Bo
Un monastère médiéval est traditionnellement considéré comme un lieu de solitude et de spiritualité. Malgré la pauvreté individuelle des moines, un monastère pourrait être une institution riche.
Bien que les moines individuels devaient mener des vies chastes et austères, la popularité des ordres monastiques en Europe, tels que les ordres cisterciens, bénédictins et augustins, signifiait que, souvent, les maisons religieuses appartenant à ces ordres étaient des lieux riches.
Patrons des monastères médiévaux
La manière la plus élémentaire dont un monastère pouvait recevoir des richesses consistait à faire des dons de clients et de sympathisants. Dans la grande majorité des cas, une maison religieuse a été fondée par un client, qui a fait un don pour l’installer, en échange d’avantages spirituels, tels que des prières faites en leur nom.
Une fois que la maison a été établie, toute personne intéressée par son bien-être peut donner de l’argent ou des biens, tels que des calices précieux, des nappes d’autel ou de beaux meubles pour la maison d’hôtes. Toute personne séjournant dans le monastère en tant qu’invité peut faire un don pour l’entretien de la maison et une personne qui place son fils ou sa fille à l’intérieur de la maison dans le cadre de leur éducation verse généralement un don substantiel.
Domaines d’un monastère médiéval
Une autre source majeure de revenus pour un religieux était ses terres et ses domaines. Celles-ci peuvent aller de quelques champs cultivés pour répondre aux besoins de la communauté à d’énormes étendues de terres. Les monastères tels que l’abbaye de Fountains, dans le Yorkshire, en Angleterre, possédaient des terres de pâturage et des terres arables d’une valeur inouïe, qui s’étendaient dans tout le Yorkshire jusqu’à la Cumbria et faisaient de l’abbaye l’une des plus riches d’Europe.
Pour réussir à exploiter une propriété, un monastère compterait soit sur le travail des moines, soit sur l’aide de frères laïcs; les hommes qui vivaient dans le monastère mais dont le travail était manuel plutôt que spirituel. Dans certains cas, les agriculteurs ont pu louer des terres au monastère et payer un loyer sous forme d’argent ou de biens, augmentant encore la richesse du monastère.
L’agriculture dans les domaines monastiques au Moyen Âge
L’Ordre cistercien était particulièrement réputé pour son excellence et son innovation dans l’élevage des moutons, ce qui a largement contribué au succès de l’Ordre. Les animaux comme les vaches, les moutons, les porcs et les chèvres généraient un revenu sous forme de lait, de toison, de fromage, de viande et de peaux. Les maisons religieuses les plus prospères, notamment Ely en Angleterre et Sainte-Trinité à Caen en France, avaient des troupeaux de milliers de moutons et étaient capables d’exporter des toisons à l’étranger.
Les autres sources de revenus varient en fonction de la situation d’un monastère; certains avaient accès à des poissons de mer ou de rivière, d’autres avaient des carrières, des bois ou un moulin; qui pourraient tous être utilisés par la population non religieuse locale qui pourrait être facturée pour l’utilisation de ces installations. Par exemple, les monastères gallois de Tintern et de Monmouth avaient des forges pour la fonte du fer et le prieuré de Stixwould avait le droit de pêcher du poisson le long de la rivière Humber.
Ces droits pourraient être accordés par un monarque ou un patron sympathique et donneraient effectivement aux moines le droit de gagner de l’argent supplémentaire. D’autres monastères possédaient des propriétés dans les villes et cités, pour lesquels ils pouvaient demander un loyer.
C’est l’implication croissante des monastères dans la vie laïque et leur richesse croissante qui devaient conduire à des accusations de cupidité et de trop-indulgence proférées pendant la Réforme, qui menèrent finalement à la fin du mode de vie monastique.
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1. Introduction: Les ODD entre universalité et diversité
Après plus de 20 ans de travail et de recherche sur les politiques, stratégies et approches procédurales du développement durable (DD) en général, l’importance de la gouvernance pour le DD n’est pas contestée. Bien qu’ils ne soient pas entièrement nouveaux compte tenu du défi mondial que représente la progression vers le développement durable, les objectifs de développement durable (ODD) post-2015 poseront des problèmes particuliers en ce qui concerne les aspects de gouvernance liés à leur mise en œuvre.
Pour la première fois de l’histoire, les chefs d’État adopteront [ 1 ] au niveau des Nations Unies des objectifs universellement applicables.pour tous les aspects du développement durable, contrairement aux objectifs sectoriels énoncés dans les conventions mondiales telles que la Convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiques (CCNUCC) et la Convention sur la diversité biologique (CDB), en tant qu’ensemble d’objectifs succédant aux objectifs du Millénaire pour le développement qui: expirent en 2015. Alors que les ODD tels que proposés par le groupe de travail ouvert des Nations Unies [ 2 ] sont des expressions qualitatives ainsi que les sous-objectifs (ou “cibles” [ 3]) sont principalement qualitatifs, ces derniers ont tous une orientation souhaitée, qui vient principalement avec une année cible ou un calendrier (principalement 2030).
Certains sous-objectifs / objectifs sont quantifiés. Comme les débats politiques et universitaires l’ont montré, et plus révélateur encore en ce qui concerne les indicateurs permettant de mesurer les progrès, plus les choses se concrétisent, plus le défi se pose entre, d’une part, les objectifs universellement applicables et les objectifs (quantifiés), et d’autre part, le besoin de diversification au niveau de la mise en œuvre.
Ce défi se concrétise principalement au niveau national, mais également au niveau infranational [ 4 ].Le fait que différents niveaux de l’administration développent leur propre approche spécifique pour traduire les politiques et les objectifs convenus à l’échelle mondiale avait déjà été défini en 1992 et inscrit dans le principe 7 – «Responsabilité commune mais différenciée» dans la Déclaration de Rio [ 5 ]. Cependant, ce principe est devenu un argument un peu stagnant, au centre du financement – comme on peut le constater dans les négociations des Nations Unies sur les moyens de mise en œuvre – et en général dans une dichotomie Nord-Sud, alors que le monde est confronté à une «explosion». de complexité »[ 6] (p. 1).
En effet, le monde est différent de celui de 1992, ne serait-ce que du fait de l’évolution des «économies émergentes» et des «pays nouvellement industrialisés» et de la montée de leurs classes moyennes. De plus, le monde est interconnecté par le biais des technologies de l’information et de la communication et les médias sociaux sont devenus un puissant moyen de provoquer le changement.Kitzes et al . ( 1999) ont suggéré un indicateur global de CBDR . [ 7 ] dans le contexte de la consommation et de la production durables en tant que «réduire et partager», ce qui traduit le concept de contraction (de leur empreinte) et de convergence (dans le quadrant durable de la matrice IDH / Empreinte) [ 8 ]. Il met en exergue la responsabilité des pays développés au-delà de la fourniture de moyens financiers, c’est-à-dire de travailler dans leur propre royaume sur leur empreinte écologique.
D’un autre côté, la question de la croissance démographique ne peut être négligée [ 9 ], pas plus que le fait que certains pays à revenu intermédiaire ont une empreinte totale ou des niveaux d’émissions de gaz à effet de serre plus élevés que les pays occidentaux, mais pas (encore) par habitant [ 10]. L’objectif de la contraction et de la convergence serait d’atteindre un indice de développement humain (IDH) plus élevé, par exemple, avec une augmentation modeste de l’empreinte écologique [ 11 ]. Des trajectoires de développement différenciées signifieraient que tous les pays cherchent à atteindre le «développement humain durable», comme le PNUD l’a décrit dans son Rapport sur le développement humain 2013 [ 12 ] (p. 35). Le paragraphe 247 du document final Rio + 20 [ 13 ] aborde le concept de RCMB, mais il ne suit pas la division Nord-Sud et permet ainsi une différenciation plus fine entre les pays, notamment en fonction de leurs capacités [ 14 ] (p. 5)
Qu’en est-il de la gouvernance – de la manière dont les objectifs mondiaux seront traduits aux niveaux national et autres?
Dans cet article, cette question est traitée comme suit. La section 2 définit la gouvernance des objectifs de développement durable et suggère un principe directeur.
La section 3 examine les caractéristiques de la gouvernance du développement durable et indique le rôle que pourrait jouer le concept de métagouvernance dans la conception et la gestion des cadres de gouvernance des ODD. Ce que l’application du principe directeur en combinaison avec la réflexion sur la métagouvernance pourrait apporter (illustration 5) illustre un certain nombre de sous-objectifs des ODD ( section 5 ). Dans la section 6 , une approche étape par étape de la mise en œuvre des ODD sera proposée. La section 7 fournit un résumé et des perspectives.La figure 1 résume l’article en une vue d’ensemble graphique, qui peut servir de «carte heuristique» de référence lors de la mise en place et de la gestion de cadres de gouvernance pour la mise en œuvre des ODD.
Figure 1.Gouvernance commune mais différenciée pour les objectifs de développement durable: une «carte conceptuelle» (composition propre).
2. Le principe de «gouvernance commune mais différenciée» (CBDG)
Sur la base de l’ensemble des objectifs de développement durable et des objectifs à adopter en septembre 2015 lors du Sommet des Nations Unies sur le programme de développement pour l’après-2015 à New York, les États-nations devront non seulement définir des objectifs et des (sous-) échéanciers reflétant leur situation, mais aussi: ils doivent également concevoir des processus correspondants pour la mise en œuvre. Il faut «des approches réfléchies et des moyens de passer d’un point à l’autre, qu’il s’appelle plan, stratégie, feuille de route, plan d’action ou voie de transition» [ 15 ] (p. 143).
Le terme «consciente» est utilisé ici pour signifier la combinaison d’un examen continu des attentes existantes, l’introduction de nouvelles expériences, la volonté et la capacité de donner un sens à des événements sans précédent, la gestion du contexte et l’amélioration de la prévoyance [ 16 ] (pp. 41ff).
La mise en œuvre des ODD nécessite une réflexion systémique: des approches globales (prenant en compte tous les aspects pertinents) et, en outre, une vue globale . Ce dernier implique d’essayer de garder à l’esprit l’importance de l’ensemble et l’interdépendance de ses parties, aussi bien horizontalement que verticalement (en aval comme en amont).
La coordination horizontale est essentielle car les progrès dans un domaine d’objectifs pourraient générer des retombées positives dans d’autres, ce qui pourrait ne pas être reconnu en l’absence d’une telle coordination [ 17 ].Comme indiqué dans Action 21 [ 18 ] et développé, recherché et étayé depuis lors, l’élaboration et la mise en œuvre de politiques de développement durable ( c. -à- d . Comprenant des objectifs) se déroulent dans un contexte multisectoriel, multiniveau et multi-acteurs. Les autres éléments clés à prendre en compte sont [ 19 ] (p. 536), [ 15 ] (p. 143-145), [ 20 ] (p. 17-19):
La dimension de la connaissance, y compris la qualité de l’interface science-politique;
La réflexivité (les systèmes sociaux changent à la suite d’interactions avec leur environnement, consciemment ou non); et
La dimension temporelle, y compris la justice intergénérationnelle, et en particulier l’intégration de la perspective à long terme dans les mécanismes à court terme de la politique et de l’économie.
Toutes ces dimensions de la gouvernance devront être prises en compte et abordées dans les futures «approches réfléchies» pour la mise en œuvre des ODD.
Dans cet article, nous définissons le terme de gouvernance au sens large, afin de couvrir tous les styles de gouvernance et les définitions d’approches de gouvernance spécifiques sans en exclure aucune.
Une définition large qui met l’accent sur la dimension relationnelle de la gouvernance est la suivante: «La gouvernance est l’ensemble des interactions, dans lesquelles le gouvernement, les autres organismes publics, le secteur privé et la société civile participent, dans le but de résoudre des problèmes de société ou de créer des opportunités sociétales» [ 21 ] (p. 11).
Une autre définition large ajoute la dimension normative: la gouvernance est «un ensemble de connaissances normatives sur l’organisation de l’influence, la direction, le pouvoir, les freins et contrepoids dans les sociétés humaines» [ 22 ] (p. 9).
Les styles de gouvernance peuvent être définis comme «les processus de prise de décision et de mise en œuvre, y compris la manière dont les organisations impliquées se rapportent les unes aux autres» [ 23 ].
Trois styles de gouvernance idéaux typiques (au sens de Weber) [ 24 ] sont généralement distingués:
la gouvernance hiérarchique
la gouvernance de réseau
et de marché
– et les variations [ 21 , 25 , 26 , 27 , 28 ]. Ils semblent refléter les trois «modes de vie» distingués dans la théorie culturelle: «hiérarchie», «égalitarisme» et «autonomisme» [ 21 ] (p. 57–61), [ 29 ].
Un cadre de gouvernance peut être défini comme «la totalité des instruments, procédures, processus et répartition des rôles entre acteurs conçus pour s’attaquer à un groupe de problèmes de société» [ 30 ] (p. 886).
Chaque pays a un «point de départ» différent et une préférence pour un style de gouvernance (combinaison), en raison des cadres constitutionnels, des traditions, de la culture, des pratiques politiques, de la géographie et des conditions environnementales, sociales et économiques qui en résultent.
Des recherches empiriques sur la gouvernance pour le développement durable suggèrent toutefois que les pays (ou entités d’autres niveaux) n’approuvent que dans la mesure du possible avec la même approche ou le même style de gouvernance, et qu’en même temps, ils adoptent d’autres styles de gouvernance (par exemple, 31 ]).
Cela indique déjà une approche de la gouvernance qui sera discutée dans cet article: la métagouvernance ou l’art de concevoir et de gérer des combinaisons diversifiées de styles de gouvernance, également dénommé «la gouvernance de la gouvernance» [ 32 ] (p. 106).
S’il est clair qu’il y aura des objectifs communs universellement applicables, y compris des principes universels tels que l’état de droit, ce qui précède permet de conclure que les moyens de réaliser les objectifs de développement durable doivent être différenciés, car les recettes de gouvernance universelle ne vont pas à elles seules. travail.
Afin de mettre cette idée au premier plan, il semble utile d’introduire pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable le principe directeur de la «gouvernance commune mais différenciée» (CBDG).
Ce qui pourrait être «commun» a été lui-même soumis au GTO et à d’autres groupes qui ont élaboré des ensembles d’ODD, parallèlement à la discussion sur la question de savoir s’il devrait y avoir un objectif autonome en matière de gouvernance ou s’il devrait être intégré dans les objectifs thématiques individuels.
À la suite de cette discussion, les ODD incluent les deux types d’objectifs.
Les objectifs et sous-objectifs convenus en matière de gouvernance représentent donc le «commun», qui doit être traduit de manière «différenciée» lors de la mise en œuvre des objectifs thématiques.
Parmi les ODD 16 et 17 (proposés) liés à la gouvernance, les sous-objectifs suivants sont parmi les plus pertinents pour les aspects institutionnel, instrumental et procédural de la gouvernance (Tableau 1 ).Tableau 1. Exemples de sous-objectifs de gouvernance dans les ODD (Groupe de travail ouvert, juillet 2014 [ 2 ]).
Parmi les objectifs thématiques 1 à 15, les sous-objectifs relatifs aux aspects de gouvernance, ou aux moyens financiers ou autres moyens de mise en œuvre, sont indiqués par les lettres a., B. et C.
Les exemples incluent: la mobilisation de ressources pour la mise en œuvre de programmes (1.a.), l’élargissement de l’aide au renforcement des capacités pour diverses technologies (6.a.), le renforcement de la participation des communautés locales (6.b.), le renforcement de la planification du développement (11. a.), la mise en œuvre de politiques et de plans intégrés (11.b.), le renforcement des capacités scientifiques et technologiques (12.a.), la mise en place d’outils de suivi des impacts du développement durable (12.b.) et le renforcement des capacités de planification et de gestion (13 .b.)Parallèlement aux autres objectifs en matière de gouvernance / finance / MdI, chaque pays doit trouver ou développer davantage sa méthode sur mesure de mise en œuvre des ODD.
Une analyse SWOT [ 33 ] visant à faire le point sur le cadre de gouvernance existant constituera une première étape essentielle.
Ce n’est pas une nouveauté: «Prendre le contexte comme point de départ» est un principe largement reconnu pour traiter des conflits internationaux et de la fragilité [ 34 ] (p. 32).
La prochaine étape consiste à mettre en place un processus crédible pour les acteurs nationaux, ainsi que dans un contexte supranational. Ces étapes devraient inclure l’évaluation du cadre politique et administratif avec des «perspectives de développement durable» (la gouvernance du développement durable), c’est-à – dire, en identifiant les dispositions en termes de styles de gouvernance, la direction à suivre et les éléments manquants à combler. L’élaboration d’objectifs thématiques de développement durable pour un pays devrait s’appuyer sur un inventaire des objectifs existants et des objectifs dans des plans sectoriels et globaux. Le suivi et les rapports doivent faire partie de la conception de la gouvernance et permettre de rester sur la bonne voie. Dans la section 6 , une approche complète et progressive des CBDG pour les ODD sera proposée.
3. Quel type de gouvernance pour CBDG?
3.1. Gouvernance et développement durable
Les conceptualisations de la gouvernance ont été quelque peu déroutantes, notamment avec la notion évolutive de «gouvernance au lieu de gouvernement» et d’autres concepts normatifs chargés de promouvoir la mise en réseau et / ou les approches orientées vers le marché (par exemple, New Public Management) sur un état hiérarchique.
Au fil du temps, la perspective heuristique de la gouvernance est devenue de plus en plus courante, à savoir que la gouvernance devrait être considérée comme une perspective importante de l’élaboration des politiques. Cela s’est également reflété dans l’élaboration des objectifs de développement durable, y compris la solution visant à refléter la gouvernance en tant que sous-objectifs distincts dans le cadre des objectifs. Dans cette perspective de gouvernance globale, les choix concrets de gouvernance sont évidemment normatifs, car ils sont basés sur des positions (politiques) basées sur des valeurs sociétales.
Pour les objectifs de développement durable, un certain nombre d’attributs et d’objectifs normatifs ont été convenus, tels que l’état de droit, la responsabilité et la participation. Ce sont des éléments des caractéristiques de «bonne gouvernance» promues et exigées par la Banque mondiale et les autres institutions financières participant à la coopération pour le développement depuis les années 1990.
Parallèlement à sa promotion des marchés en tant que meilleurs mécanismes de développement économique – le paradigme économique néoclassique -, cette approche a été critiquée pour son aveuglement culturel et son parti pris occidental. Biermann et al. [ 35] soulignent que la «bonne gouvernance» ne doit pas dominer le programme de gouvernance des ODD au détriment d’autres aspects importants.
Avec leur inclusion dans les ODD «communs», certains éléments de «bonne gouvernance» ont maintenant trouvé une reconnaissance universelle. Cependant, cela devra également être traduit dans les contextes nationaux, du moins en ce qui concerne le calendrier.Dans le contexte du développement durable, la gouvernance a toujours joué un rôle important. Meadowcroft [ 19 ] (p. 536) soutient même que «le développement durable est vraiment une question de gouvernance».
Les pratiques de gouvernance défectueuses ayant été considérées comme encourageant des modèles de développement non durables, une intervention politique, c’est -à- dire une gouvernance améliorée, serait nécessaire pour orienter le développement de la société vers une voie plus durable. Cela inclut l’hypothèse qu’il est possible pour les sociétés d’orienter le développement socio-économique dans une direction souhaitable (durable).
En outre, pour une réforme aussi fondamentale, il est nécessaire qu’un large éventail d’acteurs de la société collaborent («multi-acteurs»), les gouvernements à tous les niveaux devant jouer un rôle actif («multi-niveaux» [ 36 , 37]) et que la nécessité de développer en permanence les connaissances requiert la participation de la société dans son ensemble. Outre les chaînes causales complexes et les incertitudes inhérentes au défi du développement durable, ainsi que la persistance des problèmes environnementaux malgré “des décennies de réglementation” [ 19 ] (p. 537), ces exigences ont conduit à une préférence générale pour le “réseautage”. le style de gouvernance, ainsi que l’utilisation d’instruments fondés sur le marché, par rapport au style de gouvernance traditionnel, centré sur l’État et hiérarchique, avec la législation comme principal outil.Orientées explicitement vers le programme de changement du DD, les approches de «gestion de la transition» [ 38 ] ou de «transformation» [ 39 , 40 ] impliquent également une préférence pour la mise en réseau, mais certaines attribuent également un rôle actif au gouvernement [ 19 ] (p. 542). Un autre concept plus récent est celui de «gestion adaptative» [ 19 ] (p. 542) qui met l’accent sur la résilience et la diversité en tant qu’ingrédients et principes importants. La préférence pour le réseautage en tant que style de gouvernance semble avoir du sens pour les défis de la durabilité, qu’il est impossible de «contrôler» à partir d’un seul centre [ 19] (p. 537).
Cependant, on peut se demander dans quelle mesure il est applicable dans des États profondément hiérarchisés ou non démocratiques, et comment les réseaux et les marchés peuvent produire des résultats sans une structure et des règles généralement fournies par les hiérarchies.
3.2. Forces et faiblesses des styles de gouvernance
Les recherches suggèrent que chaque style de gouvernance a ses forces, mais aussi ses faiblesses [ 21 ] (p. 51–55), [ 35]. Les réseaux sont riches en confiance et en inclusion, et sont ouverts aux solutions «gagnant-gagnant»; d’autre part, ils peuvent avoir une faible légitimation démocratique (qui décide quelles parties prenantes peuvent devenir membres de réseaux de gouvernance et envers qui les membres doivent-ils rendre des comptes?) et aboutir parfois à des discussions sans fin sans parvenir à des conclusions.
Par ailleurs, la gouvernance du marché valorise l’efficacité, le temps, mais aussi la responsabilité individuelle (autonomisation); Les échecs typiques incluent le manque d’empathie et de confiance et le manque de mécanismes pour assurer des conditions équitables aux entreprises. Comparée à la gouvernance hiérarchique, la gouvernance des réseaux et des marchés manque souvent de structure, de fiabilité, de responsabilité et d’égalité des droits, tant pour les citoyens (justice) que pour les entreprises (conditions égales pour tous).
La gouvernance hiérarchique est forte en termes de contrôle, de hiérarchie, clarté des responsabilités, fiabilité et systèmes de planification élaborés avec une dimension potentiellement intégrée à long terme. Cela est nécessaire, par exemple, pour des accords juridiquement contraignants. Les faiblesses typiques incluent inflexibilité, procédures bureaucratiques, culture fermée / repliée sur soi, découragement de la synergie entre les secteurs, parfois manque d’innovation et d’initiative partant de la base, manque d’appropriation, manque de mécanismes pour éviter les effets de blocage et faible niveau de sensibilisation d’événements imprévus et imprévisibles.Il n’est pas surprenant que de telles faiblesses – généralement appelées «défaillances de la gouvernance» – se produisent, car, comme le soutient Jessop, «la défaillance est un élément central de toutes les relations sociales» [ 41 ] (p. 43). Les échecs de la gouvernance sont rarement sans coûts. Néanmoins, ces coûts peuvent être considérés comme inévitables par ceux qui considèrent l’un des styles de gouvernance comme une panacée, quel que soit le contexte; une forte conviction qu’un même style peut fonctionner en toutes circonstances peut rendre les gouverneurs aveugles quant à l’origine systémique et normative de certains échecs [ 21 ] (p. 57 ss). Jessop souligne par conséquent l’importance de l’auto-réflexivité, principe qui a été mis en avant dans tous les domaines du discours sur la gouvernance (DD), ainsi que la nécessité de combiner les styles de gouvernance.
3.3. De “Ou… Ou” à “Et… Et”
Une autre théorie développée correspond à une vision empirique de la gouvernance du DD: selon le concept de «seconde modernité» d’Ulrich Beck [ 42 ], l’évolution de la société est caractérisée par des relations tendues entre des phénomènes contradictoires, qui coexistent et ont même besoin de l’autre. La deuxième modernité signifie donc “et… et” au lieu de “soit… ou”. Dans la réflexion sur le développement, où les paradigmes (modèles d’idées, de valeurs, de méthodes et de comportements qui s’harmonisent et se renforcent mutuellement tendent à coexister) se chevauchent, se fusionnent et se séparent, cela a également été reconnu il ya plus de deux décennies [ 43]. Les exemples typiques de la gouvernance du DD incluent le fait que les initiatives descendantes et ascendantes ne sont pas contradictoires, mais qu’elles s’appliquent mutuellement, et qu’un leadership (fort) et une appropriation (décentralisée) sont nécessaires [ 31 ]. La «mondialisation» et sa contre-tendance «localisation» coexistent désormais sous le terme de «localisation».Cette idée a été reflétée dans le concept de «transgouvernance», qui souligne que les transitions vers le développement durable nécessitent de comprendre le fonctionnement de nos sociétés et les facteurs et obstacles du changement sociétal [ 22 , 44 ], ce qui implique que la gouvernance du développement durable doit être éclairée par l’ensemble. éventail de sciences sociales: non seulement par les sciences économiques et politiques, mais aussi par exemple par la sociologie, l’anthropologie et la psychologie. Un élément clé de la transgouvernance est le concept de «démocratie du savoir» [ 45 ], qui relie trois paires de contradictions coexistantes: démocratie représentative et participative, science disciplinaire et transdisciplinaire, et médias descendants et ascendants.La convergence vers «et… et» peut également être observée dans d’autres domaines, tels que la recherche sur la gouvernance des risques. En ce qui concerne la tragédie des biens communs, par exemple, Renn [ 46 ] (p. 403) souligne que la privatisation (gouvernance du marché) risque d’entraver l’impératif d’équité, de contrôle de l’État et de bureaucratie (gouvernance hiérarchique). Les accords volontaires (gouvernance du réseau) reposent sur un consensus fragile de tous les participants. Alors que le marché, les États, le pluralisme de la société civile et les experts échouent individuellement ou ne parviennent pas à fournir efficacité, résilience, efficacité et équité, Renn préconise un «modèle de pilotage coopératif» des quatre sphères [ 46 ] (p. 530–533). Cela ressemble beaucoup à l’approche de la métagouvernance qui pourrait être déterminante pour CBDG, telle que précisée dansSection 4 .
3.4. États, marchés et pouvoir
Dans le cadre de la coopération au développement, le rôle des marchés et de l’état en faveur du développement économique a fait l’objet d’un débat, puis de la relation entre gouvernance et développement économique ( c’est -à- dire de la question de savoir si une gouvernance améliorée conduit au développement économique ou inversement). ). Une convergence et une contextualisation ont été observées dans les deux questions: convergence vers les marchés et les États en tant que cadre de gouvernance pour le développement économique [ 47 ] (pp. 164,172), et un lien plus spécifique entre la gouvernance et le développement est apparu. Par conséquent, il est nécessaire de recentrer les recherches sur «ce qui fonctionne» et «d’acquérir une connaissance contextuelle approfondie» [ 47] (p. 174). Pour l’économie du développement, Sachs [ 48 ] (pp. 74–81) tire la leçon suivante: «la complexité nécessite un diagnostic différentiel» et Pomerantz [ 47 ] (p. 172) insiste sur le fait que la «distance perpétuelle» des politologues et des économistes doit être surmonté afin de résoudre les questions en suspens. Cette affirmation rejoint la ligne de pensée de la «transgouvernance» et répond à une critique croissante de l’évolution de la discipline économique (voir, par exemple, Piketty [ 49 ] (p. 573–575)).
La gouvernance du développement durable doit également résoudre les problèmes de pouvoir, sujet jusqu’ici largement négligé dans la recherche sur le développement durable. Nous devons toujours nous rendre compte que «les discussions sur les questions de gouvernance sont souvent sensibles et toujours passionnées, car elles concernent le détenteur du pouvoir et l’information» [ 50]. Le pouvoir économique peut être beaucoup plus fort que le pouvoir politique, entre autres parce que les sociétés multinationales sont aujourd’hui géographiquement «lâches». Le pouvoir est nécessaire pour appliquer les solutions SD, mais il est également utilisé pour bloquer les transitions. Les relations de pouvoir jouent différents rôles dans différents styles de gouvernance. La gouvernance du réseau étant sans aucun doute un élément essentiel de la mise en œuvre des objectifs de développement durable, les gouverneurs des objectifs de développement durable doivent être conscients que ce style de gouvernance a tendance à mieux traiter du «pouvoir discret» que du «pouvoir économique / dur»: il est donc nécessaire de vérifier sa réalité.La capacité et la volonté des États d’exercer leur pouvoir pour orienter les développements de la société varient considérablement.
Des gouvernements sont disposés, en principe, à mettre en œuvre les objectifs de développement durable mais manquent des ressources institutionnelles et administratives et de la qualité pour y parvenir. Ils pourraient avoir besoin de (re) construire les institutions et le système de gouvernance requis. Les gouvernements dominés par la hiérarchie peuvent manquer de volonté pour partager le pouvoir avec des acteurs de la société, qui pourraient être – parfois mieux – en mesure de provoquer un changement de société et de favoriser le développement durable.
L’analyse de Acemoglu et Robinson dans «Why Nations Fail», selon laquelle les «institutions inclusives» sont une condition de l’innovation [ 51], mériterait une certaine considération.
LES INSTITUTIONS COMPTENT POUR LA PROSPÉRITÉ La thèse des deux auteurs (un professeur d’économie au MIT et un « professor of Government » de Harvard, spécialiste de l’Afrique et de l’Amérique latine) est assez facile à résumer : les inégalités dans le monde ne seraient liées ni à la géographie ni à la culture, comme on n’a pourtant cessé de le répéter depuis des décennies, mais auraient leurs origines profondes dans les institutions, ou pour dire les choses autrement, dans la gouvernance des territoires concernés. « It’s the politics, stupid ! » Telle pourrait être l’idée centrale du livre résumée en un simple slogan (paraphrasant le célèbre « it’s the economy, stupid ! », de la campagne Clinton de 1992).
La pensée de la métagouvernance soutient la (re) construction des institutions et du système de gouvernance, en considérant les options de manière large et réflexive (voir section 6 ).Maintenant, dans le contexte de ces notes de fond plus théoriques, quelle pourrait être une approche de gouvernance pratique pour mettre en œuvre CBDG?
4. CBDG en pratique: une approche de métagouvernance pour concevoir des cadres de gouvernance
La gouvernance pour les ODD pose le défi de savoir comment combiner différentes approches de gouvernance sur le terrain en mélanges sur mesure, c’est -à- dire «différenciés», réflexifs et dynamiques, tout en contribuant à la réalisation d’objectifs universels communs. Le défi est également de savoir comment connecter les niveaux «mondial» et «local» [ 52 ].
Le rapport «State of the Environment 2015» de l’Agence européenne pour l’environnement définit la transition vers une gouvernance diversifiée comme l’une des 11 grandes tendances mondiales pertinentes pour la durabilité environnementale [ 53 ]. Dans l’ensemble, il semble exister une convergence de vues sur le fait qu’il n’y a pas de recette unique pour un style de gouvernance spécifique qui apportera du succès et que le développement durable en est un exemple.
4.1. Métagouvernance: définition et discussion
La section 3 présentait que la métagouvernance pourrait être un concept utile pour mettre en place une gouvernance différenciée pour les ODD. Son idée de base est qu’il est possible de développer des combinaisons appropriées, selon la situation, de styles de gouvernance contrastés et même mutuellement minants.
Une définition large est la suivante: «La métagouvernance est un moyen de produire un certain degré de gouvernance coordonnée, en concevant et en gérant des combinaisons saines de gouvernance hiérarchique, de marché et de réseau, pour obtenir les meilleurs résultats possibles du point de vue des responsables de la performance. organisations du secteur public: les gestionnaires publics en tant que «métagouverneurs» »[ 21 ] (p. 68).
La nécessité d’un tel concept a notamment été formulée par Davis et Rhodes [ 54] (p. 25) lorsqu’ils ont fait valoir que «l’astuce ne consistera pas à gérer des contrats ou à diriger des réseaux, mais bien à mélanger les trois systèmes de manière efficace lorsqu’ils sont en conflit et se nuisent mutuellement». Comme mentionné dans la section 2 , la littérature scientifique des deux dernières décennies mentionne souvent trois styles de gouvernance «idéaux-typiques» (hiérarchie, réseau et marché) comme fournissant les éléments de base des cadres de gouvernance.
En effet, il a été avancé que toutes les approches de gouvernance distinguées sont des combinaisons des types idéaux [ 21 ]. La gouvernance hiérarchique est souvent considérée comme une gouvernance «à l’ancienne», alors que la gouvernance des réseaux et des marchés a été qualifiée de «nouveaux modes de gouvernance» [ 55 ].Les trois styles de gouvernance diffèrent selon plus de 35 dimensions (voir, par exemple, [ 21], p. 45–50 et 329–350 pour une analyse de ces différences basée sur une analyse documentaire approfondie).
Cela signifie que pour chacune de ces dimensions, il existe en principe trois “modes” (ou combinaisons de modes) d’action.
Les exemples incluent les rôles du gouvernement dans la société (hiérarchie: règle, réseau: partenaire ou marché: fournisseur de service); affinité avec les types de problèmes (crise, problème complexe ou problème de routine); mode de contrôle (autorité, confiance ou prix); type de stratégie (planification, apprentissage ou entrepreneurial); type de relations (dépendantes, interdépendantes ou indépendantes); modes de communication (informer, dialoguer ou faire du marketing); interaction communicative (raconter, discuter ou négocier); et instruments privilégiés (législation, convention ou contrat).
Au moins une de ces dimensions est une dimension éthique:c’est-à – dire comment les valeurs des autres sont valorisées [ 22 ]. L’hégémonie et le séparatisme sont des valeurs qui peuvent être associées à la gouvernance hiérarchique, au pluralisme et à la tolérance à la gouvernance de réseau et à l’indifférence à la gouvernance de marché [ 44 ].Les préférences pour l’un des styles de gouvernance (dans la plupart des dimensions) ne sont pas rares parmi les politiciens et les décideurs, mais également parmi les universitaires. Cela peut revenir à leur discipline universitaire (par exemple, droit, économie, administration des affaires ou sciences politiques) et peut être influencé par la culture. De nombreux politologues appartenant à des démocraties de type consensuel comme les Pays-Bas et le Danemark, par exemple, défendent la gouvernance des réseaux.
Les arguments en faveur d’un style sont souvent étayés par des preuves empiriques basées sur des études de cas de questions de politique pour lesquelles ce style de gouvernance peut effectivement être plausible. Par exemple, les cas de gouvernance en situation de crise montreront généralement que la mise en réseau est essentielle mais que le noyau est constitué de modèles de commandement et de contrôle bien conçus.
Les chercheurs ont fait valoir que la métagouvernance pouvait impliquer un retour à une gouvernance centrée sur l’État. Bell et Hindmoor [ 56 ] affirment que les États n’ont pas perdu leur pouvoir hiérarchique, mais ont également adopté un éventail plus large de stratégies gouvernementales visant à traiter avec des acteurs non étatiques, tout en restant aux commandes.
Cette «approche relationnelle centrée sur l’État» leur permet de collaborer avec les réseaux et les marchés tout en garantissant l’influence gouvernementale. La capacité des gouvernements à choisir un style de gouvernance (mixte) a toutefois ses limites, par exemple en raison de la nécessité de conserver un soutien public suffisant [ 57 ]. Whitehead [ 58] (p. 13) ont observé que, si les accords de métagouvernance peuvent renforcer le contrôle et la responsabilisation des gouvernements, ils peuvent en même temps «étouffer et limiter les flexibilités» des réseaux décentralisés.
D’autres chercheurs soutiennent le contraire: la métagouvernance peut affaiblir la hiérarchie. Selon Davies [ 59 ] (p. 4), plusieurs métagouvernances influentes, pensant que tous prêtent peu d’attention à la hiérarchie, et en particulier à ce qu’il considère comme un élément central de la hiérarchie, à savoir la contrainte.Il est essentiel de noter que la métagouvernance n’est pas un style de gouvernance en soi: il s’agit de combiner les styles de gouvernance dans des cadres offrant des résultats. Il existe essentiellement deux approches de la métagouvernance: une approche plus large qui semble nécessaire à la mise en œuvre des ODD au niveau (sous) national, compte tenu de la grande diversité de défis, de situations, de cultures et de traditions entre les pays, et une définition plus étroite.
Le premier est la métagouvernance de tous les styles de gouvernance (par exemple, [ 21 , 30 ]). Son optique analytique est plus large et son ensemble d’outils est plus riche que la deuxième approche, la métagouvernance d’ un seul style – généralement la gouvernance de réseau – préconisée par exemple par Sørensen et Torfing [ 60] pour des situations spécifiques où les réseaux sont prépondérants. Ces deux approches ont été nommées métagouvernance aux deuxième et premier ordres, respectivement [ 61 ].La métagouvernance a acquis une certaine popularité: entre 2004 et 2015, le nombre de publications par an dans lesquelles la métagouvernance était mentionnée a été multiplié par 6,5; des concepts apparentés, tels que la gouvernance adaptative, proches du concept de métagouvernance, ont encore gagné en popularité (facteur 50) [ 62 ]. Cependant, l’approche est probablement plus largement appliquée que ce que ces chiffres illustrent. Une comparaison de cinq études de cas de projets de politique publique couronnés de succès a montré que les gestionnaires responsables l’utilisaient bien qu’ils n’aient jamais entendu parler de ce terme [ 21 ].
4.2. Principales caractéristiques
La métagouvernance consiste à combiner des processus ascendants et descendants de manière productive; cela suggère que des approches apparemment contradictoires peuvent être réconciliées; il accepte la «seconde modernité» de Beck (voir section 3 ).
Son objectif est de faire en sorte que la gouvernance des réseaux, la gouvernance des marchés et la gouvernance hiérarchique travaillent ensemble de manière particulière dans une situation donnée et permettent une gouvernance différente à différents niveaux.
En cartographiant les besoins et en soutenant les solutions en vue d’une durabilité spécifique au contexte, cela peut contribuer à réduire le caractère vague du concept de DD et la complexité de sa mise en œuvre [ 63 ]. Elle aide à gérer la pluralité dans le but d’induire plus de cohérence [ 64]. Il est sensible aux différentes cultures administratives, ainsi qu’aux valeurs, aux traditions et aux normes d’un pays, ce qui pourrait stimuler l’émergence d’une gouvernance réussie [ 38 ]. Il suggère de s’abstenir de choisir un style de gouvernance principal a priori , mais de développer des combinaisons de styles sur mesure, déterminées après avoir analysé «l’environnement de gouvernance». Dans des États ou des administrations telles que la Commission européenne qui préfèrent généralement des mesures hiérarchiques (appuyés par un pourcentage élevé d’avocats parmi leur personnel), cela incite à aller au-delà de la législation comme la seule réponse aux défis de société. Le premier vice-président de la Commission européenne, Frans Timmermans, a formulé le besoin d’une approche différente comme suit:«Je conteste que s’il y a un problème, nous créons une loi pour le résoudre. Je ne suis pas sûr que l’économie moderne et durable soit mieux servie avec la prémisse que pour chaque problème, il devrait y avoir une solution juridique. C’est la seule chose que je conteste. Je ne conteste pas les objectifs »[ 65 ]. La récente proposition de la Commission “Mieux légiférer” [ 66] affirme que «mieux légiférer ne consiste pas à« plus »ou« moins »de législation européenne; il ne s’agit pas non plus de déréglementer ou de déréglementer certains domaines politiques ou de compromettre les valeurs qui nous sont chères: la protection sociale et environnementale, et les droits fondamentaux, y compris la santé – pour ne citer que quelques exemples. Mieux légiférer, c’est s’assurer que nous atteignons réellement les objectifs politiques ambitieux que nous nous sommes fixés ». Le paquet «Mieux légiférer» (plus de 500 pages) comprend une vaste «Boîte à outils pour mieux légiférer» couvrant quatre catégories d’instruments de politique: «strictes», règles juridiquement contraignantes; Régulation «douce»; éducation et information; instruments économiques. Il reste à voir dans quelle mesure il réussira à intégrer d’autres outils que les instruments juridiques, tout en maintenant les réglementations importantes pour le développement durable et ce qui fonctionne.Pour les pays ayant une tradition hiérarchique, la métagouvernance déclenche une ouverture aux instruments de gouvernance de type réseau et marché, tout en reconnaissant que cela redéfinirait les relations de pouvoir existantes.
Pour les démocraties de consensus, cela suggère que les règles et la structure pourraient rendre le consentement plus facile à mettre en œuvre, et que pour les pays orientés vers le marché, les États doivent établir des garde-fous et que la coopération pourrait aider lorsque la concurrence ne fait pas l’affaire. Pour une mise en œuvre d’ODD spécifique à un pays, les gouvernements pourraient envisager de créer des organismes / réseaux de soutien qui aident à concevoir, réviser et évaluer des approches de gouvernance spécifiques, ainsi qu’à améliorer la cohérence des politiques: les différents objectifs des ODD ne doivent pas se nuire ou se neutraliser dans un domaine d’objectifs et entre des objectifs. Cela nécessite une intégration pour que l’environnement, Les aspects sociaux et économiques se rejoignent dans chaque domaine plutôt que d’être traités comme des piliers séparés. Une approche par lien pourrait être utile. Les conseils de développement durable reflètent la situation multisectorielle, au niveau des acteurs et au niveau des acteurs. Ils ont réussi à défendre et à surveiller de tels processus dans un certain nombre de pays.
4.3. Comment un «métagouverneur» sait-il quelle est la «bonne» chose à faire?
On peut soutenir que la métagouvernance est une approche technocratique et hyper-rationnelle de la gouvernance.
Comment un métagouverneur peut-il savoir quelle est la meilleure solution à un défi, et la métagouvernance ne rend-elle pas les choses inutilement complexes? Une réponse à la première question est qu’il ne sait pas ce qui est «juste», parce que l’idée qu’il existe des réponses justes et fausses «à l’extérieur» contraste avec le concept lui-même. Le défi ne consiste pas à choisir entre une gouvernance hiérarchique, de réseau et de marché afin de déterminer le bon style, mais à choisir le rôle qui convient le mieux à la situation du gouvernement, en tenant compte des caractéristiques des trois styles de gouvernance [ 67 ] (p. 52). ).Un métagouverneur ( c’est-à – dire une personne qui assume un rôle de premier plan dans l’analyse, la conception et / ou la gestion de la gouvernance; [ 21 , 68 ]), tente donc d’adopter une perspective plus large de la résolution des problèmes, des solutions possibles et du choix des institutions, des instruments , processus et rôles d’acteur qu’un leader de la gouvernance qui s’appuie sur un ensemble fixe d’hypothèses sur ces sujets.
Cela ne veut pas dire que les métagouverneurs peuvent être complètement «neutres»: nous avons tous nos valeurs et croyons qu’elles ont «raison». Bien que cela semble donc être un travail difficile, cela semble naturel pour certains gestionnaires (voir les cinq études de cas dans [ 21]). Quelle que soit leur approche (métagouvernance, sens commun), ils sont tous sensibles aux aspects de la situation et sont en mesure de mettre en perspective leur préférence pour un style de gouvernance. Ils doivent pouvoir penser au-delà du style de gouvernance privilégié dans leur culture et leurs traditions nationales, et au-delà d’une mode de gouvernance dominante. Ils rencontreront des résistances – et c’est l’une des raisons pour lesquelles ils peuvent échouer: l’échec de la métagouvernance existe et, par conséquent, Jessop [ 32 ] suggère que les métagouverneurs gagneraient à avoir une dose d ‘«ironie réflexive» (voir également la section 6 ).
En ce qui concerne la deuxième question – la métagouvernance n’ajoute-t-elle pas un niveau de complexité supplémentaire à la gouvernance – le contre-argument pourrait être que le fait de ne pas appliquer une approche de métagouvernance rend les choses complexes. Un décideur qui analyse et conçoit toutes les questions de gouvernance d’un point de vue réseau peut considérer les processus et structures hiérarchiques observés comme des “externalités” perturbantes. Adopter la vision plus large de la métagouvernance implique de reconnaître la hiérarchie comme l’un des styles de gouvernance, avec ses propres avantages et inconvénients, comme utile pour sa «boîte à outils pour la gouvernance».
4.4. Métagouvernance à plusieurs niveaux
La mise en œuvre des ODD est un défi de gouvernance à plusieurs niveaux et les défis et les circonstances sont différents à tous les niveaux. Si les cadres de gouvernance à un niveau ne sont pas bien liés à ceux des autres niveaux, le résultat peut être un échec total. Par conséquent, il est essentiel de créer des cadres de gouvernance à plusieurs niveaux.
L’Union européenne a été qualifiée d’instance supranationale majeure de métagouvernance à plusieurs niveaux régissant un large éventail de problèmes complexes et interdépendants [ 69]. Cependant, sa pratique n’est pas sans faille, par exemple en ce qui concerne les cadres de gouvernance plutôt inflexibles pour ses programmes de financement de la politique de cohésion. Les cadres fixes ignorent les différentes réalités à différents niveaux de l’administration. Il se pourrait bien qu’au niveau local, la gouvernance du réseau fonctionne le mieux, tandis qu’au niveau sous-national, la définition de cadres juridiques constitue la principale justification. On trouve également des exemples dans d’autres domaines: par exemple, les maires des villes introduisent un changement de façon descendante, comme dans la ville de Londres sur la taxe de circulation, ou dans la ville brésilienne de Curitiba dans les transports publics, puis ces initiatives sont soutenues par des incitations (telles que des subventions) d’un niveau supérieur. Par conséquent, la règle de la métagouvernance selon laquelle «il n’y a pas de solution universelle» s’applique également à la gouvernance à plusieurs niveaux.
Une étude récente en Estonie sur l’autonomisation du niveau local dans le cadre de la politique de cohésion à plusieurs niveaux de l’UE (UE, national, local) montre également que la métagouvernance est nécessaire à tous les niveaux pour produire les résultats souhaités. Si le cadre politique prévoit une gouvernance collaborative à plusieurs niveaux avec la cogestion des fonds, il s’est avéré que contrairement à ce qui était attendu, la politique de cohésion n’avait conduit à aucune redistribution significative du contrôle politique. Les dépendances de pouvoir de longue date dans le système de gouvernance domestique avec une tradition hiérarchique sont restées caractéristiques [ Si le cadre politique prévoit une gouvernance collaborative à plusieurs niveaux avec la cogestion des fonds, il s’est avéré que contrairement à ce qui était attendu, la politique de cohésion n’avait conduit à aucune redistribution significative du contrôle politique. Les dépendances de pouvoir de longue date dans le système de gouvernance domestique avec une tradition hiérarchique sont restées caractéristiques [ Si le cadre politique prévoit une gouvernance collaborative à plusieurs niveaux avec la cogestion des fonds, il s’est avéré que contrairement à ce qui était attendu, la politique de cohésion n’avait conduit à aucune redistribution significative du contrôle politique. Les dépendances de pouvoir de longue date dans le système de gouvernance domestique avec une tradition hiérarchique sont restées caractéristiques [70 ].
Bien que cet article se concentre sur la gouvernance pour la mise en œuvre des ODD aux niveaux sous-globaux, ses recommandations valent également pour l’architecture globale d’un processus d’examen à plusieurs niveaux et à plusieurs niveaux, y compris les examens par les pairs, actuellement en cours de discussion (voir par exemple proposition de Beisheim [ 71 ]) et à décider en septembre 2015. Cela inclut également des considérations sur le rôle futur du Forum politique de haut niveau pour le développement durable (FPHN) des Nations Unies [ 72 ].
4.5 Métagouvernance et changement systémique
Il est contesté dans quelle mesure les ODD vont déclencher de profonds changements systémiques, certains considérant l’encyclique 2015 du pape comme un appel plus fort [ 73 ]. Clairement faible, l’ODD incontesté (et non différencié) pour la croissance économique.
Les changements systémiques impliqueraient, par exemple, de mesurer les progrès économiques et sociétaux au-delà du PIB et la transition des énergies fossiles aux énergies renouvelables. Une analyse préliminaire de l’agence d’évaluation environnementale néerlandaise, PBL, conclut que certains objectifs ne peuvent en effet être atteints qu’aux Pays-Bas avec des changements fondamentaux de la politique et de l’approche [ 74]. D’autres objectifs et cibles seront réalisables avec un changement progressif dans les conditions et les paradigmes systémiques existants.
En général, les voies «les plus faciles» vers la durabilité concernent l’optimisation des voies existantes, et les solutions innovantes dans de tels cadres sont importantes, car tous les (sous-) systèmes existants ne sont pas non durables.En termes de styles de gouvernance, les transitions systémiques nécessitent souvent des interventions hiérarchiques.
Des exemples récents sont la transition énergétique allemande («Energiewende» ) initiée par la chancelière allemande en 2011 et le plan pour l’énergie propre proposé par le président des États-Unis en août 2015.
Le processus «Energiewende» comporte certains éléments de métagouvernance: une initiative gouvernementale mettant en place une commission spécialisée organisant des consultations avec les parties prenantes et les citoyens.
Les conclusions de la Commission ont été adoptées par le gouvernement allemand avec des dispositions légales et un programme d’action. Les phases ultérieures ont vu un investissement important dans la création d’un soutien public.Les Pays-Bas ont été les premiers à placer le changement systémique au cœur de leur gouvernance environnementale dans le 4ème Plan national de politique environnementale (NEP) de 2001 [ 19 ] (p. 524), avec quelques succès dans les sous-systèmes traités (par exemple, l’horticulture en serre a cessé de consommer beaucoup d’énergie à la neutralité de l’ énergie ou la production d’énergie nette, la gestion de l’ eau a changé de paradigme de la lutte contre l’ eau (construction de digues plus élevées) pour travailler avec l’eau, ce qui a entraîné une réorientation complète des investissements dans le secteur de l’eau). Les incitations gouvernementales ont débouché sur un nouvel axe de recherche et une innovation dans la pratique. Typiques de l’histoire de la gouvernance des réseaux aux Pays-Bas, ces transitions n’étaient pas dictées par la législation. La faible utilisation de la gouvernance hiérarchique est probablement l’une des raisons pour lesquelles la transition énergétique vers les énergies renouvelables, qui faisait également partie du 4ème NEP en 2001, ne s’est toujours pas concrétisée. Avec les luttes de «Energiewende» allemandes après l’adoption de mesures législatives dédiées, il met en lumière les défis de la politique énergétique, caractérisés par de puissants intérêts acquis (voir aussi la brève discussion sur les ODD énergétiques à la section 5 ).En tout état de cause, les changements systémiques nécessitent une réflexion immédiate pour laquelle une approche de métagouvernance pourrait être utile. Cela s’applique également aux routes les plus faciles d’optimisation des voies au sein des systèmes existants.
4.6. Métagouvernance dans le secteur privé
Metagovernance partage une vision multi-acteurs avec l’approche «au-delà du cockpit» proposée par Hajer et al. [ 40 ]: les gouvernements et les organisations intergouvernementales, ainsi que les entreprises, les villes et la société civile doivent jouer leur rôle. Ce rôle peut être la coopération, mais aussi l’autogouvernance, la codécision ou, à l’autre bout du spectre, la sonde de la politique descendante, selon la situation. Une différence principale est que Hajer et al . associent les caractéristiques de gouvernance souhaitées aux principes politiques, en particulier aux limites planétaires, à un espace d’exploitation sûr et juste, à la société énergétique et à la concurrence verte, qu’ils considèrent comme des conditions préalables.
La métagouvernance n’est pas une approche réservée aux gouvernements et, par conséquent, les entreprises ou les organisations de la société civile pourraient également adopter cette approche multi-perspective. dans chaque organisation, il peut exister des «métagouverneurs» [ 44 ].
Derkx et Glasbergen [ 64] ont montré comment des entreprises ambitieuses utilisaient une approche de métagouvernance pour établir des normes de produit volontaires, dans le but d’améliorer la mise en réseau existante. Fait intéressant, l’issue des cas étudiés n’était pas le plus petit dénominateur commun, mais des normes de référence très strictes. Cette approche comportait une forte dimension de renforcement de la confiance et avait des effets positifs sur les collaborations futures. Pour que les acteurs de la (méta) gouvernance publique mettent en œuvre les objectifs de développement durable, il serait souhaitable d’établir des liens avec de telles entreprises de pointe et de stimuler davantage ce type de renforcement des capacités parmi toutes les parties prenantes. Cela pourrait, par exemple, faciliter la création de partenariats public-privé.
4.7. Coûts des défaillances de la gouvernance et avantages de la métagouvernance
Les institutions «chargées de créer un avenir durable ne peuvent pas se permettre d’avoir une structure de gouvernance faible» [ 72] (p.14). “Ne pas se permettre” a, d’une part, une dimension normative et éthique (nous ne pouvons pas nous permettre d’échouer en raison de notre responsabilité à l’égard des générations futures).
D’autre part, il existe une dimension financière pertinente. Il semble plausible que la métagouvernance nécessite un peu plus de ressources humaines que l’application d’un cadre de gouvernance standard ou simplifié, mais le retour sur investissement en termes de réduction des coûts peut être énorme. Un cadre inspiré par la métagouvernance ne rejette aucune mesure dès le départ, par exemple. Par conséquent, il est possible de choisir des mesures suffisamment proches des valeurs et traditions existantes et suffisamment différentes pour susciter un changement, ce qui semble être un bon indicateur de l’acceptation générale des mesures et de la prévention des coûts engendrés par la résistance et les procédures judiciaires. Un tel cadre implique des réflexions intégrées également sur les impacts à long terme. Les avantages à long terme de la prévention des blocages liés à des investissements technologiques non durables peuvent être énormes.
L’attitude de gouvernance réflexive favorise également la prise de conscience des coûts de la non-action en cas de preuves scientifiques abondantes [75 ].
Pour conclure: des cadres de gouvernance différenciés et «conscients» peuvent permettre aux ODD d’obtenir un bon rapport qualité-prix. De plus, on pourrait imaginer que, lorsque les pays en développement respectent les objectifs de développement durable, cela pourrait avoir un impact positif sur les débats politiques sur l’aide au développement dans les pays donateurs. Un problème classique qui pourrait être traité au niveau politique est l’effet de distribution: les coûts d’une gouvernance appropriée sont généralement du côté des gouvernements («l’argent des contribuables»), tandis que les coûts d’un échec de la gouvernance sont économiques, sociaux et / ou environnementaux.
4.8 Applicabilité et stratégies
Il existe différents domaines d’application de la métagouvernance: l’ analyse d’ une situation existante et la conception et la gestion de nouveaux cadres de gouvernance. L’utilisation d’une optique de métagouvernance analytique a permis au programme PNUD / PNUE au Tadjikistan de mieux comprendre les manquements en matière de gouvernance et de générer des suggestions de changement de politique, par exemple [ 76 ]. Il a également expliqué pourquoi les cas de préparation d’une politique de protection des sols en Angleterre, aux Pays-Bas et en Allemagne utilisaient des outils de gouvernance très différents [ 21]. La même étude de cas a conclu que les gestionnaires publics de programmes de politiques couronnés de succès utilisaient trois stratégies de métagouvernance lors de la conception et de la gestion de politiques:
Combinaison de différentes approches de gouvernance dans des arrangements d’institutions, d’instruments, de processus et de constellations d’acteurs suffisamment compatibles avec les valeurs et les traditions existantes pour pouvoir être acceptés et suffisamment différents pour inciter / pousser au changement
Passer d’un style de gouvernance à un autre, par exemple lorsqu’un sujet complexe et contesté pour lequel une approche réseau a été conçue se transforme en un désastre et nécessite soudainement un commandement et un contrôle (hiérarchie); et
Maintien d’une approche choisie, par exemple en la protégeant contre les influences perverses / sapantes dans l’environnement de gouvernance. La maintenance complète les stratégies de combinaison et de commutation.
5. Construire des cadres de gouvernance pour les ODD sélectionnés
Les exemples suivants illustrent comment des éléments de différentes «familles» de gouvernance peuvent être délibérément mélangés dans des approches personnalisées pour certains des objectifs de développement durable liés à la gouvernance (version proposée de juillet 2014) [ 2 ]. Nous ne présentons que des possibilités, pas de prescriptions. L’essence de la métagouvernance réside dans la perspective selon laquelle il n’y a pas de solution unique pour la gouvernance, et donc une prescription détaillée est impossible: la preuve du pudding réside dans le fait de manger. Les cinq premiers objectifs ont trait à la gouvernance «autonome», objectifs 16 et 17; par la suite, nous prenons l’énergie comme exemple d’un ODD thématique.
5.1. Responsabilité (objectif 16.6)
L’absence de responsabilité empêche toute initiative sérieuse en matière de gouvernance environnementale internationale [ 77 ], ce qui vaut également pour le programme de gouvernance plus large du DD. Le fait est que chaque style de gouvernance présente des faiblesses en matière de responsabilité, mais qu’elles sont différentes.
Dans un contexte hiérarchique peu confiant, la transparence peut être considérée comme une menace, car elle peut entraîner une exposition aux échecs. Dans un contexte de réseau, il peut être impossible de déterminer qui doit être tenu pour responsable des échecs: comment tenir les acteurs en compte pour les résultats résultant de la collaboration de divers acteurs collaborant dans des processus opaques [ 78]? Dans une approche de marché, les mécanismes de responsabilisation risquent de mettre trop l’accent sur le prix plutôt que sur la qualité.
Une approche de métagouvernance prendrait en compte ces faiblesses et suggérerait la mise en place d’institutions capables de les résoudre toutes. Des organismes / réseaux dédiés pourraient aider à prévenir ou à atténuer les défaillances de la gouvernance. Bien que les gouvernements jouent probablement le rôle principal, d’autres acteurs peuvent également le faire. Lorsque cela est possible dans le contexte national, il est recommandé d’inclure la société civile, les entreprises ainsi que les organismes de recherche en tant que partenaires. Dans un certain nombre de pays, des conseils ou des commissions de développement durable nationaux / infranationaux ont assumé un rôle de surveillance leur permettant de demander des comptes aux gouvernements pour les progrès accomplis. La responsabilité est le revers de la responsabilité. Où la responsabilité sera partagée entre les acteurs étatiques et non étatiques,
5.2. Etat de droit et accès à la justice (objectif 16.3)
L’état de droit et l’accès à la justice sont des principes qui exigent une certaine qualité de gouvernance hiérarchique. Ses instruments comprennent des réglementations, des normes et des sanctions visant à garantir que les individus, les sociétés et les administrations puissent également être tenus pour responsables, par exemple pour les dommages causés aux biens communs. La récente décision d’un tribunal néerlandais ordonnant à l’État de réduire ses émissions de CO 2 de 25% d’ici cinq ans afin de protéger ses citoyens du changement climatique dans le cadre de la première poursuite au monde en matière de responsabilité liée au climat [ 79 ].
Une métagouvernance sur l’application de la loi liée au développement durable pourrait amener à choisir qui est impliqué ( c.-à-d., éléments de gouvernance de réseau: voir par exemple la tendance à associer les citoyens et les ONG à la collecte de données sur les infractions environnementales). En outre, une réflexion sur la gouvernance du marché rendrait les sanctions plus coûteuses que les profits de l’intrusion. Il existe également une expérience selon laquelle les accords volontaires (gouvernance du réseau) fonctionnent mieux lorsqu’un «bâton» réglementaire se tient dans le coin. Les moyens de parvenir à la justice en dehors des tribunaux sont les mécanismes alternatifs de résolution des conflits tels que la médiation et l’approche fondée sur les gains mutuels. Ils sont généralement moins chers et plus rapides que les affaires judiciaires, et proposent souvent de meilleures solutions et / ou identifient des solutions “gagnant-gagnant” (“gains mutuels” [ 80 ]). La résolution des conflits pourrait, par exemple, avoir pour effet d’élargir les programmes de négociation (approches de portefeuille plutôt que d’approches à un seul instrument, voir [81 ].
5.3. Partenariats (objectifs 17.16, 17.17)
Les partenariats sont une forme douce d’institutions du point de vue de leur dimension structurelle et juridique, mais ils peuvent être très puissants. Ils constituent donc un élément précieux de l’ensemble des objectifs de développement durable et sont considérés comme essentiels dans la vision de la Commission européenne [ 82]. L’établissement de partenariats est un mécanisme typique de la gouvernance de réseau. Cela permet de franchir toutes sortes de frontières (administratives, législatives, géographiques et culturelles) lorsque la résolution des problèmes de développement durable l’exige, tout en laissant en même temps les institutions existantes (formelles) en place.
C’est un bon exemple de l’approche «et-et». Sur le fond, les partenariats sont des foyers de solutions innovantes, car ils sont fondés sur la confiance entre des parties ayant des intérêts et des idées divergents. Dans l’Union européenne, la Convention des Maires sur le changement climatique est devenue un partenariat influent. La pratique du jumelage entre entités administratives pour le renforcement des capacités et la formation est un exemple réussi de partenariat entre les membres actuels de l’UE et les pays en voie d’adhésion.
De la même manière, les pays pourraient s’associer à travers le monde et mettre en place des processus homologues pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable, apprendre les uns des autres et éventuellement organiser des examens par les pairs des progrès accomplis. Cela pourrait prendre la forme d’examens par des pairs de type expert, tels que pratiqués entre pays de l’OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques), ou d’un plus grand nombre d’examens par des pairs basés sur les parties prenantes, comme l’ont fait certains pays dotés d’une stratégie de développement durable efficace, comme les Pays-Bas. [ 83 ] et l’Allemagne [ 84 ]. Dans les deux cas, un Conseil national du DD (indépendant) a coordonné le processus d’examen par les pairs. Selon l’organisation, cela pourrait inclure des pairs «externes» ( c’est -à- direnon gouvernementaux).Pour surmonter les faiblesses potentielles des partenariats, telles que légitimation démocratique obscure, opacité et inefficacité, une approche de métagouvernance ajouterait, par exemple, des règles de gouvernance hiérarchiques sur la responsabilité, l’inclusion ou l’exclusion des participants et la transparence, ainsi que des mesures de gouvernance du marché visant à promouvoir la réduction des coûts. efficacité et rendement. Il existe également diverses versions plus légères des partenariats en termes d’engagement (formel), telles que des alliances, des coalitions et des communautés (Internet).
5.4. Participation (objectif 16.7)
La participation est un thème central dans de nombreuses propositions de gouvernance des ODD, mais toutes les participations ne favorisent pas la réalisation des objectifs (ODD). Une approche de métagouvernance permet de réduire les «nids de poule» typiques de la participation, tels que la domination d’un groupe sur d’autres, des discussions sans fin, un manque de responsabilité et un manque d’appropriation.
Les solutions pourraient inclure une grande transparence sur les rôles, les droits et les responsabilités des participants et la gestion des attentes (par exemple, la participation respective implique-t-elle des informations, une collaboration ou une codécision?), Des procédures en place pour équilibrer les minorités vocales et les majorités silencieuses, l’établissement de règles d’inclusion et d’exclusion des acteurs, ainsi que l’organisation de la codification de l’accord (par exemple, les «Green Deal» aux Pays-Bas: une série de conventions entre le gouvernement et les acteurs du marché [85 ] (p. 5)). Dans un pays plutôt fortement hiérarchisé, expérimenter la codécision pourrait ne pas être un point de départ réaliste, mais il pourrait être utile de progresser progressivement sur «l’échelle de la participation» tout en renforçant les capacités et la confiance, comme l’expérience du PNUE-PNUD sur la pauvreté et l’environnement Programme a montré dans un certain nombre de pays en développement. La participation peut être renforcée en ajoutant des éléments de concurrence (à savoir , la gouvernance de marché) à la composition de la gouvernance, par exemple en introduisant des récompenses. Dans l’Union européenne, le prix annuel de la capitale verte s’est révélé être une incitation considérable non seulement pour les lauréats, mais également pour les autres finalistes. Leur engagement est maintenu grâce à la création d’un réseau européen de finalistes et de lauréats.
5.5. Renforcement des capacités (objectif 17.18)
Le renforcement des capacités consiste à créer les conditions-cadres pour ce qui doit être fait. Dans les ODD proposés, plusieurs sous-objectifs font référence au renforcement des capacités, que ce soit dans les organisations gouvernementales à tous les niveaux, dans la société civile ou dans le secteur des entreprises. Par exemple, il n’y a pas de participation sans la capacité des participants à proposer des solutions et aux gouvernements de s’engager avec d’autres acteurs. Le principe de CBDG et l’optique de la métagouvernance pourraient permettre une formation mieux adaptée, le développement des compétences et la capacité de tous les acteurs concernés à soutenir la mise en œuvre des ODD.
Lorsque le renforcement des capacités vise à accroître l’autonomisation et l’appropriation sur le terrain, au niveau local, une métagouvernance pointe vers une résistance éventuelle au niveau central. Il faudra peut-être convaincre les décideurs politiques hiérarchiques et les programmes de formation pourraient être utiles à cet effet, que perdre un certain pouvoir direct ne signifie pas nécessairement perdre le leadership: «renoncer à la domination au niveau personnel, mettre le respect à la place de la supériorité, devenir un animateur et un organisateur d’événements, un animateur et un catalyseur, un consultant et un partisan »(…) apporte« beaucoup de satisfactions et de récompenses non matérielles »[ 86 ] (p. 14).
5.6 Politique énergétique (objectif 7)
Comme expliqué ci-dessus, les ODD thématiques ont également des objectifs liés à la gouvernance (énumérés par les lettres a.–c. sous les objectifs respectifs). En ce qui concerne l’objectif énergétique, les objectifs liés à la gouvernance sont les suivants: (7.a) renforcer la coopération internationale et (7.b) développer les infrastructures et mettre à niveau la technologie. L’expérience de la politique énergétique montre qu’il serait particulièrement utile de recourir à la métagouvernance pour réaliser la différenciation nécessaire. Nilsson et al. [ 87] (p. 4144) précisent que les priorités de développement énergétique des ODD peuvent aller d’un accès universel aux services énergétiques à la sécurisation du potentiel de croissance économique (par exemple, les pays à faible revenu) ou à la dissociation de la consommation d’énergie et des émissions de gaz à effet de serre (pays à revenu intermédiaire et émergents). économies) ou la décarbonisation des secteurs de l’énergie et atteindre de nouveaux niveaux de performance en matière d’efficacité (pays à revenu élevé).
En ce qui concerne l’objectif 7.1 relatif à l’accès universel à l’énergie, il est probablement intéressant de noter que la production d’énergie dans de nombreux pays est passée du service public (local) aux entreprises privées, puis à la transformation en énormes et puissantes sociétés d’électricité, presque des monopoles. En guise de contre-réaction et afin d’accélérer la transition vers les énergies renouvelables, des initiatives locales se sont battues pour décentraliser la production d’énergie et faire en sorte que les énergies renouvelables fassent de nouveau partie des «communs». Ce qui peut être observé dans certains pays est une transition de la gouvernance d’un État à l’autre via un pilotage du marché (suivi de défaillances du marché) vers des initiatives de réseau local pilotées et détenues par les autorités locales et / ou les citoyens. Dans d’autres pays, la production d’énergie a été privatisée dès le départ pour devenir une entreprise monopolistique.Il s’agit bien entendu d’une simplification d’une arène politique très complexe, caractérisée par de puissants intérêts acquis et un jeu de pouvoir.
Une vision métagouvernante de la politique énergétique pourrait traiter des avantages et des coûts potentiels de chacune de ces approches au lieu de laisser une (exclusivement) dominer. En effet, les programmes d’énergie durable en Croatie et en Mongolie, où le marché, les réseaux et les mécanismes hiérarchiques ont été combinés, ont été analysés avec succès [ 63 ].
6. Métagouvernance pour la CBDG: étape par étape
Conformément à l’objectif consistant à mettre en place des cadres de gouvernance différenciés pour mettre en œuvre les objectifs de développement durable, une approche de la métagouvernance pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable ne peut pas non plus être un modèle. Jessop [ 32 ] (p. 117) définit trois principes pour les pratiques de métagouvernance qui devraient être en place pour réduire le risque d’échec de la gouvernance, ce qui peut s’avérer très utile dans ce contexte:
(1) mise en culture délibérée d’un répertoire souple de réponses;
(2) une orientation réflexive sur ce que seraient des résultats politiques acceptables et une réévaluation régulière si les actions produisent les résultats souhaités;
(3) «Ironie» auto-réflexive dans le sens où le gouverneur devrait reconnaître que l’échec est probable mais continue quand même comme si le succès était possible.Avec ces mises en garde, nous recommandons que la métagouvernance pour CBDG comprenne les étapes suivantes:
(1)Cartographie de l’environnement de gouvernance: qui sont les acteurs pertinents et quels rôles ont-ils? Quels sont les cadres constitutionnel, juridique, politique et administratif existants et quelles valeurs et traditions peuvent jouer un rôle?
(2)Évaluation: que dit une analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces (AFOM) de l’approche de gouvernance actuelle? Existe-t-il des solutions standard existantes qui risquent de ne plus être valables?
(3)Définition du problème: Quels sont les défis à relever en ce qui concerne la mise en œuvre des ODD dans un contexte spécifique (par exemple, le pays) et existe-t-il un accord sur la définition du problème?
(4)Traduire les objectifs de développement durable dans le contexte national, formuler des objectifs et des options politiques spécifiques à chaque pays, évaluer leurs avantages et leurs coûts en fonction de paramètres environnementaux, économiques et sociaux, et proposer des objectifs, des indicateurs et des délais.
(5)Concevoir un cadre de gouvernance, faisant partie des moyens de mise en œuvre, basé sur une sélection attentive d’éléments (institutions, instruments, processus et rôles d’acteur) issus de différents styles de gouvernance, qui ne se nuisent pas mutuellement, mais s’appliquent et se complètent, et en vue sur des aspects multiniveaux, transversaux et à long terme.
(6)«Gérer» le cadre de gouvernance choisi, y compris l’application de principes tels que la réflexivité, la résilience, la flexibilité, autoriser la redondance («et» plutôt que «ou») et les stratégies de métagouvernance (regroupement, passage à un autre style).
(7)Examen: y compris un examen des cadres de gouvernance (nationaux) dans l’examen cyclique en évolution des ODD. Le premier cycle d’examen commencerait par une analyse visant à déterminer si les engagements nationaux (voir l’étape 4 ci-dessus) sont suffisamment spécifiques et ambitieux, tout en étant réalistes, et si les États disposent des moyens de mise en œuvre nécessaires [ 71 ] (p. 26). Cela devrait inclure l’examen de la faisabilité du cadre de gouvernance conçu (voir l’étape 5 ci-dessus) et, ce qui est encore plus important, lors des cycles d’examen ultérieurs sur la mise en œuvre des objectifs de développement durable, ce qui inclurait à nouveau l’examen de l’efficacité du processus de gestion.
7. Résumé et perspectives
7.1. Établir la «gouvernance commune mais différenciée» comme principe directeur
Les ODD sont universellement applicables et seront donc mis en œuvre par tous les États, associés à des rôles pour les niveaux régional et sous-national. Pour orienter ce défi complexe, cet article recommande d’introduire un principe directeur général pour la mise en œuvre des ODD – le principe de «gouvernance commune mais différenciée» (CBDG). CBDG assurerait un bon lien entre les objectifs «communs» et la mise en œuvre «différenciée», cette dernière prenant en compte différentes réalités nationales, capacités et niveaux de développement et respectant les politiques et les priorités nationales. L’application de la pensée «commune mais différenciée» à la gouvernance pourrait également aider à surmonter la dichotomie entre pays développés et pays en développement, qui est devenue une connotation pour les RCMD («Responsabilités communes mais différenciées»).
7.2. Prendre en compte les points de vue, les valeurs et les traditions du monde
La mise en œuvre des ODD et leur gouvernance ne constituent pas un exercice technique, mené par des experts «neutres en valeur». Non seulement les politiciens et les décideurs, mais aussi les universitaires peuvent préconiser un style de gouvernance plutôt qu’un autre, qui pourrait même avoir une conviction profondément enracinée. Il est donc important de comprendre la vision du monde, les valeurs et les traditions de ceux qui sont impliqués dans la mise en œuvre des objectifs de développement durable, ou qui en retireraient des avantages ou des inconvénients.
Les valeurs sous-jacentes qui sont déterminantes pour certaines solutions et peuvent bloquer d’autres solutions doivent être explicitées. Pour les ODD, des cadres de gouvernance sont nécessaires et ils doivent faire preuve de transparence quant à leurs hypothèses normatives en ce qui concerne la définition et la résolution des problèmes. Cela peut conduire à «exposer» des préférences cachées ou des hypothèses de longue date sur la manière dont certaines questions doivent être traitées, ce qui pourrait conduire à des débats houleux.
7.3. Utiliser la métagouvernance pour «ingénier» le CBDG
Métagouvernanceest proposé en tant que concept pour l’élaboration de cadres de gouvernance pour la mise en œuvre des ODD, car cette approche de conception et de gestion des cadres de gouvernance prend explicitement en compte différents défis, réalités et capacités. En observant avec une perspective métagouvernante les processus de coopération au développement et de développement durable, on peut déjà reconnaître les changements de préférences en matière de styles de gouvernance. Cependant, il s’agissait de changements séquentiels dans le temps, chacun accompagné d’une réflexion sur les avantages et les inconvénients de chaque approche, cherchant souvent le Saint Graal et aboutissant à une certaine convergence («et» au lieu de «ou»).
La métagouvernance a pour objectif
(a) de reconnaître la force et les faiblesses de chaque style;
(b) en tenant compte dès le début du processus de
(c) en combinant de manière réfléchie les idées et les arrangements de différentes approches. Il est fondé sur les cultures et les traditions existantes, mais facilite un programme de transformation.
Cette approche suggère également que la copie de recettes standardisées («meilleures pratiques») pourrait entraîner un échec de la gouvernance, tandis qu’apprendre les uns des autres (et envisager de traduire des pratiques réussies ailleurs) pourrait être une réussite.
7.4. Appliquer les principes de gouvernance clés
Pour soutenir les transitions vers le développement durable, la réflexivité, la flexibilité et la réflexion à long terme doivent être appliquées en tant que principes de gouvernance, et les situations multisectorielles, multiniveaux et multi-acteurs de chaque cas spécifique doivent être prises en compte.
À chaque niveau administratif ou géographique pertinent, la conception de la gouvernance devrait commencer par un inventaire de l’environnement de gouvernance, en tenant compte des spécificités de chaque pays / région / ville, à savoir:, analyser les dispositifs de gouvernance existants, y compris ce qui a fonctionné de manière historique et où se trouvent les lacunes et les obstacles. Vouloir imposer une forme de gouvernement «puriste» au réseau pourrait s’affaiblir dans les cas où le segment hiérarchique du système de gouvernance est en principe disposé à s’engager de manière constructive sur une question.
Les gouvernements doivent travailler à améliorer la coordination horizontale (entre les ministères) et verticale (les liens entre les niveaux verticaux), ainsi qu’à améliorer la communication avec les citoyens et à renforcer la compréhension, l’appropriation et l’engagement.
7.5. La métagouvernance n’est pas un retour à la gouvernance centrée sur l’État
Bien que l’on puisse observer une certaine convergence vers le débat universitaire sur la gouvernance, il existe également des spécialistes qui préconisent que la gouvernance des ODD devrait s’appuyer sur la gouvernance des réseaux et des marchés, et pour qui la métagouvernance implique un retour à une gouvernance non désirée axée sur l’État. Utiliser le concept de métagouvernance pour combiner différents styles de gouvernance dans des cadres de gouvernance ODD performants implique d’être ouvert à un rôle éventuellement fort de l’État. Cependant, la métagouvernance telle que définie dans cet article n’est pas favorable à l’État, tout comme elle n’est pas non plus opposée à l’État.
7,6. Approche par étapes
Une approche simple, étape par étape, peut guider la métagouvernance et le CBDG pour les ODD, à commencer par la cartographie de l’environnement de gouvernance, la réalisation d’une analyse SWOT et la définition des défis, la définition d’options politiques et la conception sur la base d’un cadre de gouvernance, avec des dispositions permettant de «gérer ”Au fil du temps, et se terminant par une revue.
7.7. Établir des organismes de soutien, des partenariats et des processus d’examen par les pairs
Il est recommandé de créer des organismes / réseaux de soutien qui aident à concevoir, examiner et évaluer les cadres de gouvernance pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable.
Ces organismes sont également censés adopter une vision intégrée des aspects environnementaux, sociaux et économiques, tout en contribuant à la cohérence des politiques. Les conseils de développement durable reflétant la situation multisectorielle, de niveau et d’acteurs ont été des partisans et des gardiens de succès des processus de transition dans un certain nombre de pays.Les gouvernements pourraient également faire équipe avec d’autres partenaires pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable, à travers toutes les étapes introduites, et mettre en place des processus d’examen par les pairs de la mise en œuvre des objectifs de développement durable. Cela pourrait prendre la forme d’examens par des pairs de type expert, tels qu’ils sont pratiqués entre pays de l’OCDE, ou davantage d’examens par des pairs basés sur les parties prenantes, comme l’ont fait certains pays dotés d’une stratégie de développement durable, comme les Pays-Bas et l’Allemagne. Dans ces deux cas, un conseil national (indépendant) du développement durable a coordonné le processus d’examen par les pairs.
Cela pourrait prendre la forme d’examens par des pairs de type expert, tels qu’ils sont pratiqués entre pays de l’OCDE, ou davantage d’examens par des pairs basés sur les parties prenantes, comme l’ont fait certains pays dotés d’une stratégie de développement durable, comme les Pays-Bas et l’Allemagne. Dans ces deux cas, un conseil national (indépendant) du développement durable a coordonné le processus d’examen par les pairs aux, sociaux et économiques, tout en contribuant à la cohérence des politiques. Les conseils de développement durable reflétant la situation multisectorielle, de niveau et d’acteurs ont été des partisans et des gardiens de succès des processus de transition dans un certain nombre de pays.Les gouvernements pourraient également faire équipe avec d’autres partenaires pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable, à travers toutes les étapes introduites, et mettre en place des processus d’examen par les pairs de la mise en œuvre des objectifs de développement durable. Cela pourrait prendre la forme d’examens par des pairs de type expert, tels qu’ils sont pratiqués entre pays de l’OCDE, ou davantage d’examens par des pairs basés sur les parties prenantes, comme l’ont fait certains pays dotés d’une stratégie de développement durable, comme les Pays-Bas et l’Allemagne. Dans ces deux cas, un conseil national (indépendant) du développement durable a coordonné le processus d’examen par les pairs.
7.8. Coûts des défaillances en matière de gouvernance et avantages de CBDG
Des cadres de gouvernance différenciés et «conscients» peuvent laisser les ODD offrir un bon rapport qualité-prix.
La métagouvernance nécessite un peu plus de ressources humaines que la gouvernance standard ou simplifiée, mais le retour sur investissement en termes de réduction des coûts peut être énorme. Dans la mesure où un cadre inspiré par la métagouvernance ne rejette aucune mesure au départ, il est possible de choisir des mesures largement acceptées, qui évitent les coûts engendrés par la résistance et les procédures juridiques. Un tel cadre implique des réflexions intégrées également sur les impacts à long terme. Les avantages à long terme de la prévention des blocages liés à des investissements technologiques non durables peuvent être énormes. Dans le cas de la coopération au développement, il est essentiel que les pays donateurs soutiennent
cette orientation globalement, il semble utile d’introduire CBDG en tant que principe directeur pour la mise en œuvre des ODD universels pour l’après-2015. La mise en place de cadres de gouvernance globalement adaptés à la situation et rentables en fonction de la situation n’est pas sournoise, et une approche de métagouvernance peut être très utile pour prévenir et atténuer les défaillances typiques de la gouvernance. De plus, oui, les échecs de métagouvernance existent aussi (Jessop), mais ce n’est pas une raison pour ne pas s’engager.
7.9. CBDG dans le futur processus d’examen à plusieurs niveaux des Nations Unies
Cet article se concentre sur la gouvernance pour la mise en œuvre des ODD aux niveaux sous-globaux, et donc plutôt sur la partie «différenciée» que sur la partie «commune». Il aide le niveau national (et potentiellement les niveaux régional, sous-national et local) à concevoir un cadre de métagouvernance approprié, qui pourrait inspirer et contribuer à la conception du futur processus de révision à plusieurs niveaux des Nations Unies en tant que défi complexe en cours. L’examen du cadre de gouvernance, dans le cadre des moyens de mise en œuvre, devrait de toute façon être inclus dans les prochains cycles d’examen de la mise en œuvre des objectifs de développement durable. La (méta) gouvernance des ODD doit être développée, gérée et maintenue à tous les niveaux de l’administration, car les institutions «chargées de créer un avenir durable ne peuvent pas se permettre d’avoir une structure de gouvernance faible» [ 72] (p. 14) – c’est-à-dire si l’ambition est réellement de mettre en œuvre les ODD au sein de cette génération.
Remerciements
Les auteurs souhaitent remercier les critiques et les autres personnes qui ont partagé des commentaires sur les versions précédentes de cet article. Un court précurseur de cet article a été publié le 21 avril 2015 en tant qu’invité sur http://sd.iisd.org/guest-articles/ .
Contributions d’auteur
Cet article a été élaboré avec la même contribution des deux auteurs, sur la base de leurs publications et de leurs expériences pratiques en matière de gouvernance de la durabilité, de métagouvernance (focus relatif Louis Meuleman) et de stratégies de développement durable et d’objectifs de développement durable (focus relatif Ingeborg Niestroy). Les deux auteurs ont lu et approuvé le manuscrit final.
Les conflits d’intérêts
Les auteurs ne déclarent aucun conflit d’intérêt.
Références et notes
Cet article a été finalisé peu de temps avant l’adoption des ODD par l’Assemblée générale des Nations Unies en septembre 2015.
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Il existe un chevauchement de la terminologie, de l’approche et du résultat à cet égard: dans les stratégies de développement durable, par exemple, il est courant d’utiliser des «objectifs» pour les formulations qualitatives et des «objectifs» pour les expressions quantitatives; Cependant, nous avons également vu des «objectifs qualitatifs et quantitatifs». Dans cet article, le terme sous-objectifs sera utilisé à la place de cibles.
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Ou «multi-scalaire» si vous ouvrez la perspective à d’autres échelles que celles définies par les gouvernements.
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Le modèle de la conscience sur huit circuits/niveaux est une théorie sur la structure de la conscience proposée par le psychologue Timothy Leary. Leary pensait que l’esprit est le mieux représenté comme un assemblage de huit « niveaux » ou « circuits », aussi appelés « vitesses » ou « mini-cerveaux ».
Chaque niveau représenterait une étape supplémentaire d’évolution par rapport au précédent.
Ce modèle fut influencé par ceux proposés par les travaux du psychologue suisse Jean Piaget.
Leary a présenté une structure basée sur la latéralisation des fonctions cérébrales, mais en poussant ses conclusions bien plus loin que les standards de la neuropsychologie académique. Les quatre premiers niveaux, selon Leary, résideraient dans le lobe cérébral gauche, concernent la survie des organismes dans leur environnement ; les quatre autres, résidant dans le lobe droit toujours selon Leary, seront utiles dans l’évolution future de l’espèce, et restent actuellement inactifs dans la majorité de l’humanité.
POUR COMPRENDRE – D’Erdogan à Bolsonaro en passant par Maduro, Duterte ou Orban ; comment ce terme recouvre une multitude de positionnements politiques.
Il y a eu Donald Trump et Rodrigo Duterte en 2016, l’Autrichien Sebastian Kurz et son allié du FPÖ Heinz-Christian Strache en 2017, enfin le duo italien Matteo Salvini-Luigi Di Maio et le Brésilien Jair Bolsonaro en 2018. Tous sont qualifiés de populistes, à la fois par leurs adversaires et par la presse – et parfois revendiquent eux-mêmes le qualificatif.
De quoi parle-t-on ? Le « populisme » est qualifié d’« attitude politique consistant à se réclamer du peuple », selon la définition du dictionnaire Larousse.
Tous ces dirigeants sont arrivés au pouvoir en remportant une élection à l’issue d’une campagne où ils ont opposé le peuple contre les élites politiques ou économiques. Pourtant, ces traits communs masquent d’énormes disparités entre leurs idéologies. « Le mot “populisme” mis à toutes les sauces perd toute signification et empêche tout diagnostic pertinent », disait à juste titre le sociologue Edgar Morin en avril 2013.Lire aussi Du bon usage du mot « populiste » dans « Le Monde »
On trouvera par exemple des interventionnistes libéraux, des climatosceptiques religieux, des xénophobes adeptes du libre-échange et de l’interventionnisme économique ou même un ancien militaire antisystème soutenu à la fois par les églises, les milieux économiques et l’armée. Et pourtant, ces personnalités politiques font bien œuvre de populisme, « c’est-à-dire suscitent et activent les passions les plus négatives, et même les plus perverses pour étendre leur audience et entretenir leurs troupes », écrit le philosophe et professeur à l’université Paris Descartes Yves Charles Zarka. L’auteur décrit la liste des éléments que l’on retrouve dans tous ces discours, pour que « la justice, la prospérité et le bonheur soient restaurés » :
la fabrication de boucs émissaires ;
des « promesses d’autant plus exorbitantes que les moyens élaborés pour les satisfaire sont indigents » ;
la désignation d’un « ennemi à attaquer ou à détruire ».
Des points communs qui ne définissent en rien la politique qu’ils mènent ou comptent mener. Pour y voir plus clair, dans l’infographie suivante, nous avons sélectionné huit thèmes politiques majeurs et nous avons tenté de les placer sur un axe les uns par rapport aux autres :
l’exercice du pouvoir : concentré ou partagé avec les autres institutions ;
l’environnement : plus ou moins d’écologie ;
les sujets de société liés à la famille ou aux minorités :conservatisme ou libéralisme ;
l’économie : de libéral comme Bolsonaro à interventionniste comme Orban ;
la protection sociale : avec plus ou moins d’aides ;
l’immigration : favorable ou défavorable à l’accueil ;
le rôle de la religion dans la définition de la politique :important chez Erdogan ou faible chez Duterte ;
le commerce international : de protectionniste à favorable au libre-échange.
Vendredi 14 Juin 2019, à Liège, durant la journée Agile 2019, Olivier Caeymaex a présenté à une salle comble sa vision du management et les amélioration qu’on peut y apporter par l’adoption de certains des principes de la spirale dynamique.
A travers une rapide présentation de la spirale dynamique on comprend vite qu’on parle de changement de mode de gouvernance pour les entreprises, pour les groupes d’individus et pour l’individu.
Le bébé, en mode survie, doit s’adapter à des règles quand il devient un adolescent.
L’adulte doit s’insérer dans un monde régit par des règles matérialistes et créer des consensus dans un paradigme gagnant-perdant. La spirale dynamique propose d’évoluer vers un modèle où la hiérarchie est remplacée par des cercles de communauté, un taux vibratoire permettant la communion. Frédéric Laloux dans “Re-inventing organizations” s’inspire de ce modèle.
Quelle est la place du manager dans ce maelström ? Engagement des ressources, suivi des évolutions de carrières, direction, formation, vision, sont quelques-unes des propositions lancées par l’assistance.
Olivier a présenté une brève Histoire du management moderne pour comprendre comment on en est arrivé là. Le Taylorisme a créé un univers de mécanisation du travail et la crise financière de 2008 a aidé à une prise de conscience quelle que soit la tentative de changement, tout est lié, tout est connecté.
Mais on n’a toujours pas répondu à quoi sert le rôle du manager dans ce changement ! Olivier propose que le manager influence la situation par la création d’une vision ou la mise en conformité.
Les deux entrant en conflit, le manager doit choisir une posture. Olivier propose une vision du management actuel comme étant largement en faveur de la mise en conformité et propose que le management change pour créer et redonner du sens.
Allant plus loin que le changement nécessaire de posture pour le manager, Olivier propose que ce soit l’approche de chacun des participants à un projet qui soit amenée à évoluer.
Il faudrait passer d’un stade où on s’identifie au produit vers un stade de pleine conscience de son identité. Fabrice Midal dans son livre “Narcisse n’est pas un égoïste” nous explique que notre société n’est pas assez centrée sur l’individu et que chacun accepte une servitude d’un système trop envahissant. L’identification au produit est source de frustration pour l’individu lorsque le produit est critiqué, et pourtant cette critique est nécessaire pour l’évolution du dit produit, c’est l’essence de l’agilité.Emaan
Une fois fait ce constat, comment avancer concrètement ? On distingue deux cas de figure, l’individu qui se voit être maître de son destin (locus interne), centré sur soi comme force directrice, et l’individu qui pense subir les forces qui l’entoure (locus externe), centré sur le groupe social auquel il s’identifie. Il semblerait que nous soyons tous un peu des deux selon le modèle de la spirale dynamique, nous tournons autour d’un axe et nous progressons dans notre posture.
Olivier propose que pour redonner du sens à nos projets et améliorer sa qualité vibratoire:
l’individu ego-centrique, au locus interne, améliore la qualité des artefacts de projet pour les rendre plus compréhensible et abordables à tous
L’individu socio-centrique, au locus externe, travaille sur la dynamique de groupe pour créer du liant.
Pour finir, Oliver propose d’identifier la zone de la spirale dynamique localisée entre les étapes du mouvement de changement et de créer le backlog du changement. Ce n’est pas le manager qui est responsable de faire évoluer l’équipe et qui dirige l’évolution. C’est l’équipe qui prend possession de ce changement en listant les propositions de changement dans un backlog pour travailler sur une amélioration à la fois. Le manager disparait pour redevenir un des acteurs du changement au sein de l’équipe, de façon bienveillante.
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Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !
Annonce de la série de vidéos : INSIGHTS FOR THE JOURNEY OU PERSPECTIVE POUR LE VOYAGE
Introduction de Frédéric Laloux
Cette série de vidéos vit dans l’économie du don.
Les vidéos sont d’accès libre, mais ne sont pas « gratuites » pour autant.
Je les partage avec vous avec l’invitation que vous rentriez dans le flux du donner et du recevoir, et de donner en retour ce qui vous semble juste.
Quelle valeur ces vidéos vous ont apportée?
Quel élan sentez-vous en retour?
Quelle somme serait juste de m’offrir pour me soutenir dans mon travail?
L’économie du don est une invitation à entrer dans une danse de générosité avec moi.
Voulez-vous danser avec moi ?
Ces vidéos sont organisées en huit sujets, , chaque sujet comprend une série de vidéos faisant entre 5 et 15 minutes , Frédéric LALOUX est l’auteur de ces vidéos.
Une série de vidéos pour vous aider à réinventer votre organisation 130 idées. 8 sujets.
1. Pensées pour les hauts dirigeants 2. Perspectives du voyage 3. Commencer le voyage 4. Autogestion 5. Viser la complétude 6. But évolutif 7. Si le PDG n’est pas à bord 8. Pour les entraîneurs, les consultants et les animateurs
Questionnements
1 Est-ce que des internautes, les entrepreneurs seraient prêts à visionner une à plusieurs vidéos selon leur convenance ?
2 En faire un résumé en analysant les avantages et inconvénients sur un google.doc
3 Évoquer en quoi cela les faits progresser dans le domaine de la Gouvernance Partagée, de la Sociocratie, de l’Holocracy
4 Est-il possible selon vous de structurer et de gérer les organisations d’une toute nouvelle manière autre que le modèle en Silo ou Pyramidale ?
5 Au niveau professionnel (coachs, consultants et facilitateurs, autres) en quoi la pratique d’entreprise libérée ou mode opale vous facilite la prise de décision managariale ?
Quelques liens utiles: Le site de référence, traduit en français, où trouver ces vidéos:
Vous pouvez en savoir plus sur le travail de Frédéric à travers son livre « Reinventing Organizations » sur son site internet.
Frédéric LALOUX suite à la création de son livre a pour observer des malentendus que l’on rencontre souvent et que les entreprises tombent dans une série de travers.
Une série de questions reviennent sans cesse au sujet de situations qu’ils rencontraient souvent. Certaines approchent avaient l’air de fonctionner de manière très efficace et ce pour différentes organisations. Il s’est retrouvé avec une série de notes intéressantes et à un moment Frédéric Laloux s’est senti le besoin de devoir partager toutes ces idées.
Ces idées n’ont pas la prétention d’être validées scientifiquement. Il n’a pas fait de recherche systématique, il partage simplement avec nous certains modèles qui ont émergé des conversations.
Dans le livre “Reiveinting Organisations” Frédéric LALOUX se posait la question : “Est-il possible de structurer et de gérer les organisations d’une toute nouvelle manière?
Il croit que la réponse est évidente mais cela amène à une autre question : Comment faire ? Comment transformer une organisation existante composée de cent personnes, de mille, de cent mille personnes , c’est un tout nouveau domaine d’étude, un tout nouveau champ de possibles qui s’ouvre à nous.
Beaucoup d’organisations se lancent dans cette aventure et que nous voyons émerger des réponses.
Cette série de 100 vidéos vont vous permettre de savoir où vous en êtes dans votre organisation.
Cela pourrait vous aider à identifier les pièges dans lesquels vous pourriez tomber ou à censurer vos bonnes idées. Vous qui êtes coachs, consultants et facilitateurs.
Frédéric LALOUX dit je vous bien regarder l’ensemble de la série en prenant des notes. Identifiez ce qui résonne en vous, ou pas et faites-en un cours, une formation de qualité.
Partagez la vidéo, envoyez là à toute l’organisation et discutez ensemble. C’est plus simple que de photocopier trois pages d’un livre et d’essayer ensuite de le diffuser.
Je mentionnerai 4 types de supports pour aller plus en profondeur.
Beaucoup d’équipes ont besoin de créer des contextes adéquats pour que les contextes aient lieu. C’est à dire susciter des réunions et fournir des sujets que les équipes-clés peuvent discuter pour les aider à progresser vers l’auto-gouvernance. Certaines équipes seront capables de faire cela d’elle-même; elles-ont cette maturité. Allons-y carrément : ” Nous allons nous autogouverner, réussissons-nous, parlons de ceci et puis ayons une autre réunion et parlons de cela. Mais pour la plupart des équipes, il est utile de leur fournir une sorte de format de réunion: “Réunissons nous à propos de ceci… et voici certains sujets que nous estimons être cruciaux pour démarrer l’autogouvernance. Je vous donne quelques exemples : je pense que c’est crucial qu’au début une équipe ait une réunion, une conversation autour de la question: quels sont les résultats de l’équipe que nous ambitionnons ? Ils définissent pour eux-même les résultats qui signifient qu’ils sont fiers de leur travail.Montrent qu’ils contrôlent leur travail; qu’ils ont des performances solides. C’est à eux de définir ce que cela signifie. Cela peut-être le nombre de dossiers qu’ils traitent par jour. Cela peut-être la qualité, la quantité; cela peut-être toutes sortes de choses. C’est à eux de décider. “Comment allons-nous prouver à nous-même que nous faisons du bon travail ?il est essentiel pour les équipes de se définir un niveau qu’elles désirent atteindre.
Une autre discussion qu’il est crucial d’avoir au sein des équipes est de parler des ressources de l’équipe, quelles ressources avons-nous besoin pour commencer l’auto-gouvernance ? Peut-être avons-nous déjà ce dont nous avons besoin et c’est super. Mais peut-être avons nous besoin de beaucoup plus de données, d’informations. Si nous sommes amenés à résoudre cela plutôt que le manager. Nous avons besoin de tel type de données ou de tel type d’information sur base quotidienne ou hebdomadaire ou bien “nous voulons une personne des RH dans notre équipe” ou autre. Donc l’équipe définit les ressources dont elle a besoin.
Une troisième conversation importante à avoir est : quelles sont les règles du jeu” ? Les 5 processus cruciaux de l’autogouvernance, alors vous connaissez le “palmarès” habituel, ce que l’équipe définit en premier. 1. Comment allons nous prendre des décisions ? 2. Qui a quel rôle ? 3 Comment gérer les conflits ? 4. Comment faire en sorte que l’information soit facilement accessible et transparente pour chacun ? 5. Comment gérer les performances ?Que faire quand au niveau de l’équipe ou au niveau individuel vous ne respectez pas nos propres standards ? Et donc c’est important pour les équipes de définir leurs règles du jeu de sorte qu’ils sachent fonctionner. Ceci est un exemple du type de contexte que vous pouvez aider à créer en disant, je pense que c’est important que vous parliez et définissez ces choses-là.
Le quatrième type de support que vous pouvez donner à ces équipes est la formation. De façon quasi inévitable, quand les personnes évoluent vers de l’auto-gouvernance, elles voudront acquérir des compétences d’écoute, des compétences d’affirmation de soi, apprendre à donner du feed-back, des compétences pour savoir avoir des conversations difficiles, en résolution de conflit… Mon expérience est que le mieux c’est quand les équipes sont prêtes à y aller et qu’elles commencent à affronter ces choses. J’ai attendu de certaines organisations ayant formé les personnes en amont mais alors c’était trop abstrait. Vous suivez toutes ces formations dont vous pensez que vous aurez besoin plus tard quand vous passerez à l’auto-gouvernance. C’est souvent beaucoup mieux de se frotter à l’auto-gouvernance, d’avoir quelques conflits et là seulement d’injecter la formation au bon moment. Donc, il y a types de mécanismes de support dont la plupart des équipes ont besoin à un moment donné et que vous pouvez mettre à leur disposition quand ils en ont besoin Il y a encore une question que je considère intéressante, avec quelle équipe commencer ? Et je pense qu’une idée intéressante est de faire sur le mode du volontariat et de le faire parce que les gens en ont envie. Donc vous pouvez lancer une invitation et vous voyez quelle équipe commence et veut poursuivre.Il y a un concept vraiment intéressant que j’ai appris du Ministère Belge du Transport, où ils avaient une sorte de “carotte” très astucieuse pour inviter à adopter l’auto-gouvernance, ils ont dit aux équipes : ” Si vous voulez, si vous adoptiez l’auto-gouvernance, vous pourriez travailler un à deux jours de chez vous. vous n’auriez plus à venir au ministère, vous éviteriez les bouchons et votre vie serait plus flexible. Ceci est possible en auto-gouvernance car vous vous gérez vous-même.Nous ne vérifierons plus combien d’heures vous faites. Nous ne pointerons plus en début et fin de journée. Si vous voulez le faire, alors vous devez transiter vers l’auto-gouvernance, vous aurez alors à définir des choses par vous mêmes comme par exemple: “quels sont les résultats que vous voulez atteindre ? “de manière à ce que les personnes en dehors sachent que vous faites du bon travail… Donc je pense que ça c’est une question vraiment intéressante: quel type de carotte proposer pour que les équipes se lancent dans l’auto-gouvernance ?
Cette série de vidéos est-elle un retour sur la réinvention des organisations?
Non, ce serait ennuyeux!
J’ai écrit le livre Réinventer les organisations pour tenter de répondre à cette question: est-il possible de structurer et de gérer des organisations selon des méthodes entièrement nouvelles et plus vivantes? Je crois que la réponse est maintenant bien évidemment: oui, nous pouvons!
Mais cela ouvre une nouvelle question tout: T poule comment voulez – vous le faire? Comment transformer une organisation de 100, 1 000, 100 000 personnes, par exemple? C’est un tout nouveau champ qui s’ouvre devant nos yeux.
Pourquoi des vidéos?
Frédéric Laloux a choisi de créer une série de vidéos plutôt qu’un livre parce que je pensais que parler avec une caméra serait plus facile, plus rapide et plus amusant que de vivre des mois dans un éditeur de Word.
J‘ai aussi pensé qu’il serait beaucoup plus facile pour vous de partager! Vous avez trouvé une vidéo qui vous intéresse vraiment? Partagez-le simplement avec tous les membres de l’organisation! Cela vaut certainement mieux de photocopier trois pages d’un livre et de l’envoyer.
1.2. Qu’est-ce qui nous motive vraiment
Transcription :
Quand je parle aux dirigeants qui sont entrain de transformer une organisation, ils veulent que nous discutions du comment, alors que je veux continuer de discuter du pourquoi avec eux. Il y a une importante raison derrière cela. Et j’ai remarqué, c’est que les dirigeants et fondateurs des organisations où j’ai fait des recherches étaient pour certains très extravertis, d’autres très introvertis. Certains très charismatiques, d’autres moins.
Il semblerait qu’ils avaient en commun, que leur désir de faire les choses d’une façon différente venait de quelque part de très profond. Il y avait quelque chose en eux qui leur rendait impossible de gérer une organisation d’une manière traditionnelle. Il y avait vraiment une motivation très profonde et j’ai compris qu’il était très important de puiser dans cette énergie pour que le bénéfice de la transformation.
J’avais vraiment compris ça le jour où j’ai discuté avec la dirigeante d’un hôpital universitaire. Elle voulait transformer l’organisation en quelque chose autour de l’auto-gouvernance pour les équipes, pour les infirmières.
Cela avait l’air important pour elle et elle a commencé à parler de la vision qu’elle avait pour cette organisationet elle a plus ou moins utilisé le terme qu’elle voulait “libérer” l’organisation et cela ne s’est pas bien passé avec un grand nombre de personnes.Il y avait beaucoup de résistance avec cette idée. Les gens disaient “enfin”, c’est ridicule, c’est un hôpital”.
On parle de vie et de mort ici. Vous ne pouvez pas simplement laisser les personnes être libres et faire ce qu’ils veulent. donc, je lui ai demandé, qu’est-ce que c’est ? Qu’est-ce qui vous motive ? Qu’est-ce qui vous force à faire ça ? Il y a des centaines de dirigeants d’hôpitaux universitaires qui ne pensent pas du tout à ça. Qu’est-ce qui vous fait penser à ça ? Dans une premier temps ce fut pour elle de trouver la réponse. J’ai continué de la pousser encore et encore.
A un moment, elle m’a raconté cette histoire. Elle m’a dit : “Tu sais il y a un, je traversais ces couloirs sans fin dans l’hôpital à 15 h 45 parce que j’avais une réunion à l’extérieur et en sortant de ces corridors sans fin j’ai vu plein d’infirmières attendre dans le couloir qu’il soit 16 h 00 pour pouvoir pointer et partir” et elle a dit qu’à ce moment elle a senti cette profonde tristesse et dégoût de cette organisation a fait à ces infirmières.
Les infirmières n’avaient pas rejoint l’organisation pour devenir milliardaire mais par profonde vocation. Et cette organisation avait changé ces personnes démoralisée, sans vie, qui attendent juste qu’il soit 16 h 00 pour partir. Cela l’avait touchée profondément et quand elle m’a expliqué cette histoire, je me souviens que j’ai eu des frissons dans le dos, j’avais été très ému.
Evidemment quand elle a commencé à raconter cette histoire de cette manière, quand ça vient de ce genre d’endroit vous savez la résistance disparaît, les gens veulent en faire partie. Les gens peuvent résister à un concept comme devenir une organisation opale ou une entreprise libérée.
Mais personne ne résistera à cette histoire, personne ne dira c’est une bonne chose que les infirmières soient démoralisées lorsqu’elles veulent pointer et partir. Les gens sont attirés par ça. Les gens veulent que cette vision devienne vraie. Alors j’ai continué de demander : chers dirigeants dites moi, pourquoi vous voulez faire ça ? J’ai remarqué que comme avec elle, la réponse n’était pas facile à trouver. Nous n’avons pas l’habitude de regarder profondément.
En résumé :
Avantages
le questionnement “bienveillant” pour laisser la motivation s’exprimer. Il semblerait qu’ils avaient en commun, que leur désir de faire les choses d’une façon différente venait de quelque part de très profond. Il y avait quelque chose en eux qui leur rendait impossible de gérer une organisation d’une manière traditionnelle. Il y avait vraiment une motivation très profonde et j’ai compris qu’il était très important de puiser dans cette énergie pour que le bénéfice de la transformation
Difficultés
Quand je parle aux dirigeants qui sont entrain de transformer une organisation, ils veulent que nous discutions du comment, alors que je veux continuer de discuter du pourquoi avec eux.
La dirigeante de l’hôpital a commencé à parler de la vision qu’elle avait pour cette organisation et elle a plus ou moins utilisé le terme qu’elle voulait “libérer” l’organisation et cela ne s’est pas bien passé avec un grand nombre de personnes.
Il y a un phénomène de résistance quand on projette une vision pour les salariées de son entreprise.
__________________________
2.15 Les méthodes de consulting traditionnelles semblent en désaccord avec ce type de transformation. Existe t’il un rôle néanmoins pour les coachs, les facilitateurs ou les consultants ? Et si oui, quel est-il ?
Les vidéos disponibles ( au 8-Septembre-2019)
Si vous êtes intéressés par les vidéos et que vous voulez connaître la liste des vidéos ayant déjà des sous-titres français, c’est ici !
Section 5 (10 vidéos): En quête de plénitude, en cours.
Section 6 (11 vidéos): Raison d’être évolutive, en cours. A venir:
Section 7: Si le CEO n’est pas partant… Section 8: Pour les coachs consultants et facilitateurs
Les livres de références:
Reinventing Organizations: Vers des communautés de travail inspirées de Frédéric Laloux. C’est le livre de références avec plein d’exemples. Si vous ne devez en lire qu’un c’est celui-ci. www.reinventingorganizations.com
L’Entreprise libérée de Isaac Getz. C’est notamment lui qui apparaît au début du reportage « Le bonheur au travail » et c’est lui qui a popularisé le terme « Entreprise libérée ». liberteetcie.com
Le Forum Ouvert (en anglais Open space ou Open Space Technology) est une méthode participative parmi d’autres pour structurer des conversations et des conférences.
Grâce à cette méthode, des groupes de 5 à 2 000 participants peuvent s’assembler et travailler ensemble.
La caractéristique de la méthode est l’ouverture mise à la fois sur le contenu mais aussi sur la forme. Les participants sont invités à travailler ensemble sur une thématique importante et complexe.
L’ordre du jour est réalisé par les participants au démarrage du Forum Ouvert en un temps record. Les participants donnent ainsi leurs propres sujets en plénière et forment des groupes de travail pour chaque thème proposé dans lesquels les projets vont être élaborés.
Chaque groupe de travail rédige un compte-rendu qui est immédiatement affiché. L’ensemble des comptes rendus apparaît ainsi au fur et à mesure de l’avancement de l’événement.
Cette démarche a été utilisée en France dans de nombreuses entreprises et pour élaborer des réponses à des questions de politique publique par des assemblées de citoyens (en 2009 à Rennes autour du Plan Climat, en 2010 par la communauté urbaine de Bordeaux sur la question de l’eau).
Exemple de FORUM initié par Transition Belgique avec Rob Hopkins
Un forum ouvert pour adultes (plus de 25 ans) est organisé en partenariat avec le RCR afin de discuter, découvrir, partager ensemble, en intelligence collective, autour de questions importantes:
Qu’est-ce qui freine ou empêche les projets de Transition de grandir ?
De quoi ont besoin les projets de Transition pour se déployer et transformer plus rapidement notre société ?
Qu’est-ce qui m’empêche de m’impliquer (plus) dans la Transition ?
Qu’est-ce qui me permettrait d’y trouver ou d’y prendre ma place
2. Rencontre: jeunes en Transition (10 – 25 ans)
Place aux jeunes! Parallèlement à l’événement pour les adultes, les jeunes aussi auront leur mot à dire lors d’un forum ouvert dédié aux 10-25 ans.
Nous organisons donc également une rencontre pour les jeunes et par des jeunes, qui seront invités, grâce à plusieurs outils en intelligence collective également, à discuter entre eux de thématiques similaires à celles des adultes:
Qu’est-ce qui m’empêche de m’impliquer (plus) dans la Transition ?
Qu’est-ce qui me permettrait d’y trouver ou d’y prendre ma place ?
Qu’est-ce qui freine ou empêche les jeunes de développer des projets de Transition ?
De quoi ont besoin les projets de Transition des jeunes pour se déployer ?
3. Rencontre: entrepreneurs en Transition
Un troisième forum ouvert aura lieu en parallèle pour les entrepreneurs et futurs entrepreneurs de la Transition ! Cette rencontre vise à créer une dynamique qui favorise l’activité entrepreneuriale, le soutien et la mise en réseau de ces personnes. Durant le forum, nous explorerons les questions suivantes :
Quels sont les challenges rencontrés par les personnes qui abordent la Transition dans une dynamique entrepreneuriale ?
Qu’est-ce qui pourrait être fait pour amplifier la Transition au travers des approches entrepreneuriales, dont l’entrepreneuriat social ?
Quelles pourraient être les mesures à prendre au niveau politique afin de « libérer » l’entrepreneuriat de Transition de ce qui l’empêche de se déployer ?
A la suite de ces trois rencontres, un moment collectif aura lieu afin de partager ce qui a été découvert et de faire la fête à la Transition !
Conférence de Rob Hopkins: Transition Now !
La journée se clôturera en beauté par une conférence de Rob Hopkins!
Le thème de celle-ci s’articulera autour de questions qui sont plus que jamais d’actualité:
But
Le but du Forum Ouvert est de traiter une thématique complexe en peu de temps grâce à l’ensemble des personnes concernées.
Des sous-questions sont discutées de façon approfondie, et l’ensemble des discussions va s’orienter naturellement vers la recherche de solutions.
Les projets issus d’un Forum Ouvert sont très souvent à la fois concrets, innovants et pragmatiques.
Méthode
Le Forum Ouvert crée un espace dans lequel beaucoup de personnes peuvent s’organiser elles-mêmes et apporter des éléments de réponse au problème exposé, en groupe, à leur niveau de responsabilité. Il n’y a pas de thème imposé. Chacun peut faire avancer ce qui lui tient à cœur. Ceci pourrait être des thèmes ou questions complexes, urgents mais aussi personnels si le sujet s’y prête.
L’ordre du jour se construit ainsi en début de séance,en fonction des propositions des différents participants. La méthode permet une large participation et une compréhension mutuelle. Chaque sujet proposé est traité en groupe de travail. La constitution des groupes est laissée à l’appréciation des participants, selon les centres d’intérêts de chacun.
Le succès d’un Forum Ouvert
repose sur le respect d’une loi, étayée par cinq principes et illustrée par
deux animaux. Ces animaux représentent les comportements habituellement
constatés pendant un forum ouvert. Pendant le rituel d’ouverture, ces éléments
sont expliqués aux participants.
La loi et les animaux totems
Les 4 principes :
Les personnes qui se présentent sont les bonnes ;
Ce qui arrive, est la seule chose qui pouvait arriver ;
Ça commence quand ça commence ;
Quand c’est fini, c’est fini.
Si vous n’êtes ni en train d’apprendre, ni de contribuer, passez à autre chose !
Les animaux totems :
Les papillons prennent une pause ou réfléchissent.
Les abeilles font circuler les idées
d’atelier en ateliers.
FORUM OUVERT – Animer un atelier pour jardiner nos pratiques et notre communauté ! Échanger, croiser nos expériences, nos vécus, nos pratiques, explorer et approfondir, créer des communs, se connaître autour de la gouvernance partagée… et bien sûr festoyer !
À l’heure prévue, sur le lieu, affichez le thème et la durée de l’atelier.
Faites circuler la feuille « CR Atelier » au sein du groupe pour avoir la liste de participant·e·s
Avant de commencer, identifier une ou plusieurs personnes qui capteront les éléments essentiels dans la fiche de CR.
Pour démarrer, vous pouvez expliquer pourquoi vous avez fait cette proposition, et inviter les autres à partager pourquoi ils ont voulu participer.
Puis vous pouvez présenter le déroulé prévu. Aidez les abeilles à savoir où vous en êtes en notant le déroulé sur le tableau en papier et/ou les points saillants des échanges.
Cela servira également pour remplir la fiche de capitalisation.
A la fin de l’atelier, pensez à définir avec le groupe ce qu’il y a à retenir.
N’hésitez pas à mentionner toute ressource (site internet, livres, …) qui pourrait être utile.
Une fois la discussion terminée, les personnes en charge de la capitalisation de l’atelier peuvent aller voir les personnes dans les rôles “capitalisation” pour partager votre fiche.
Qu’est-ce qui me tient à cœur par rapport au thème et sur lequel je voudrai agir maintenant ?
Qu’est-ce qui me tient à coeur par rapport au thème et sur lequel je voudrai agir maintenant ?
Les conflits sont néfastes et doivent être évités à tout prix;
Les conflits ont toujours pour origine la mauvaise communication;
Les conflits peuvent tous être résolus par la communication.
(Cormier, 2004)
Un conflit éclate dans votre équipe. Vous êtes désemparé face à cette situation et surtout vous ne savez pas comment agir pour désamorcer cette situation très tendue ?
Certes, le mieux aurait été d’éviter ces tensions en restant vigilant aux besoins et frustrations de chacun…
En effet, un conflit non maîtrisé peut avoir des conséquences non négligeables en entreprise : rentabilité en baisse, mauvaise image auprès des fournisseurs et clients, démotivation voire burn-out.
Aussi est-il essentiel de ne pas laisser les tensions perdurer et d’agir rapidement !
Ce qui est sûr, c’est que ne rien dire et adopter un comportement neutre en attendant que tout se calme n’est en aucun cas une solution ! Étouffer l’affaire ne serait que reculer pour mieux sauter…
Lorsque les rancœurs et autres malentendus s’accumulent, il est bien rare que le calme revienne de lui-même !
Votre rôle, en tant que responsable, est de vous assurer de la bonne ambiance et des relations sereines entre collègues , gage de succès et de motivation pour votre entreprise et vos collaborateurs.
En présence de tensions au sein de votre équipe, vous ne devez pas faire l’autruche : vous devez d’agir, et ce, au plus vite !
En gestion de conflits, il est important de comprendre les comportements caractéristiques qu’une personne pourrait démontrer en fonction de la méthode de gestion de conflits qu’ils privilégie. Il est aussi important de comprendre quelle méthode utiliser selon une situation donnée.
Les conflits font partie intégrante de la vie, on les rencontre dans tous les contextes, professionnels ou personnels. Malgré leur omniprésence et leur récurrence, nous avons tendance à les fuir, à attendre qu’ils se résolvent tout seuls car nous avons souvent de la difficulté à les accueillir pour ce qu’ils sont !
Un conflit est un moment certes désagréable (et nous allons comprendre pourquoi), mais temporaire et qui peut nous permettre d’ajuster de façon constructive quelque chose dans le contexte qui nous entoure ou dans la relation qui nous préoccupe.
Apprendre à traverser confortablement cet inconfort, voilà le défi que nous devons relever !
Les 3 conditions pour que l’on considère qu’il y ait un conflit sont :
• 2 personnes ou 2 entités.
•Un désaccord.
•ET une émotion négative (plus ou moins consciente) chez les 2 parties.
Le conflit est problématique pour la plupart d’entre nous car nous avons en réalité des difficultés à vivre, à lire et traduire les émotions sous-jacentes et donc à les exprimer de façon constructive.
Les émotions sont là pour nous faire passer un message, qui nous guide et nous renseigne sur nos besoins vitaux.
Moins nous entendons ce message et plus il se manifeste, ce qui se traduit généralement par de l’agacement, puis de l’agressivité, des comportements non adaptés voire violents.
En réalité, nous n’avons que rarement appris à décoder ces émotions, voire même, nous avons appris à ne pas les sentir!
En plus de la difficulté légitime à accueillir la peur, la colère ou la tristesse, nous en avons souvent fait un ressenti tabou.
Nous pouvons cependant réapprendre à écouter ces émotions pour pouvoir les retranscrire en besoin puis en une demande claire à nos interlocuteurs.
Il est donc primordial de redonner toute sa place à l’émotion, non plus comme un frein gênant mais comme une grille de lecture de la situation. Ceci va me permettre de pouvoir faire le tri.
Un tri de plus en plus fin entre mes tensions d’ordre personnel, d’ordre relationnel, d’ordre organisationnel, de reconnaître les besoins sous jacents et de savoir dans quel cadre les traiter avec pertinence et efficacité.
En effet, lorsque nous n’arrivons pas à faire ce tri, les espaces de réunions, de discussions, de prise de décisions peuvent être pollués par des ressentis mal exprimés, voir des non dits et se traduire à terme par des conflits.
Pour qu’une organisation puisse valoriser à sa juste valeur la dimension émotionnelle des relations interpersonnelles, il est judicieux de faire une place à cette dimension dans les différents espaces de l’organisation, par exemple :
• Dans les cercles, dire ce qui m’amine là maintenant sous forme de météo par exemple.
• Dans les processus de prise de décisions, un moment dédié aux ressentis permet de les traiter en direct.
• Dans un espace de régulation, à échéance régulière (tous les 2 mois par exemple, pendant lequel je vais pouvoir exprimer les difficultés relationnelles que je rencontre).
• Dans un espace de médiation, animé par un professionnel, si les émotions sont trop fortes et que nous n’arrivons plus à les décrypter seuls.
Voici quelques outils qui peuvent vous aider à prévenir, appréhender et traiter les différentes dimensions du conflit.
La Communication Non Violente
Une méthode de communication qui prend en compte la dimension émotionnelle dans la relation et permet au quotidien de s’exprimer de façon plus claire et affirmée.
Elle permet de verbaliser son vécu de la situation, sans accuser l’autre, en exprimant son ressenti et le besoin sous-jacent.
La Communication Non Violente ou CNV permet d’anticiper les conflits et de les traiter dès qu’ils apparaissent.
Voici une vidéo qui retranscrit le livre “les mots sont des murs ou des fenêtres” de Marshall Rosenberg, à l’initiative de cette méthode.
Programmés à l’avance et de manière régulière, par exemple tous les trimestres, ces espaces permettent de nettoyer le collectif des tensions interpersonnelles résiduelles, avant qu’elles ne se transforment en conflit. Il est recommandé de faire appel à un·e professionnel·le extérieur·e pour animer ces espaces et accompagner la régulation de ces tensions.
L’approche des Cercles Restauratifs fait partie des pratiques restauratives et s’inscrit dans le courant plus large de la Justice Restaurative. Elle consiste à co-créer un dispositif autonome, durable et évolutif pour intégrer la réalité des conflits dans une organisation, dans un perspective systémique et dynamique.
Lorsque les tensions sont trop fortes il est parfois nécessaire de faire intervenir un·eprofessionnel·le extérieur.e. La médiation est un processus qui s’effectue sur la longueur, un ou une médiateur·rice garant du processus, permet l’écoute de chaque partie impliquée dans le conflit et traduit les dires de chacun·e de façon audible pour l’autre. Seuls les parties prenantes sont concernées.
L’objectif de la médiation est de permettre aux médiés de trouver un accord gagnant-gagnant.
Voici une vidéo qui permet de mieux comprendre le processus dans son ensemble, raconté par un médiateur.
Il existe trois composantes dans un conflit: l’objet, le pouvoir et les émotions. De plus, il existe deux sortes de conflits: le conflit cognitif et le conflit relationnel.
Conflit cognitif
Le conflit cognitif porte directement sur l’objet du conflit. Il s’agit d’un affrontement d’idées. Il est bénéfique pour une équipe ou une organisation. Il est souvent une occasion d’innovation et de développement.
Conflit relationnel
Les interventions de dénouement de conflit portent ici sur la relation entre les protagonistes et non pas sur l’objet. Le pouvoir et les émotions sont donc centraux dans ce type de conflit. Il est donc inutile d’intervenir sur l’objet de l’accrochage, car les protagonistes utilisent toutes les occasions possibles pour jouer et rejouer la dynamique du conflit.
Le schéma suivant présente les étapes d’une dynamique conflictuelle. N’oubliez pas cependant que dans tout conflit relationnel se développe un modèle d’interaction circulaire où le comportement de l’autre est, dans une certaine mesure, une réponse à votre propre comportement et vice-versa.
Si le comportement coopératif est faible et le comportement assertif est faible vous êtes dans l’évitement
Si le comportement coopératif est faible et le comportement assertif est élevé et plus vous êtes dans le domaine de la compétition
Si le comportement coopératif est élevé et le comportement assertif est élevé nous sommes dans la collaboration
Si le comportement coopératif est élevé et comportement assertif est faible nous sommes dans la conciliation
Le conflit organisationnel
Le conflit de concurrence ou de rivalité
Le conflit mimétique
Le conflit de valeurs ou cognitif ou d’opinion
Le malentendu
Le conflit interpersonnelle
Le conflit de génération
Les conflits de pouvoir et les conflits d’autorité
«Dans un conflit relationnel, chaque personne détient sa propre vision de la réalité, à travers la singularité de ses propres besoins et de ses propres émotions.
Articuler ces différentes perspectives et les intégrer aux données observables constitue un élément essentiel de la démarche de dénouement du conflit.»
Pensez à une situation dans laquelle vous vous sentez en inconfort, bloqué-e, impuissant-e, irrité-e, débordé-e, submergé-e,…
(Il n’y en a pas ? Tant mieux ! Passez à un autre exercice :))
Pour vous rendre cette situation bien présente, identifiez quelques un de ses éléments visuels, sonores et kinesthésiques (toucher, goût, chaleur, …).
Vous y êtes ? Maintenant, laissez aller vos pensées. Lâchez-vous.
Que ressentez-vous ? Comment agissent les autres ? Que pensez-vous d’eux ? De vous ? Comment agissez-vous ?
2ème étape
Ouvrez les yeux.
Décrivez la situation (le contexte, le comportement des autres, le vôtre) une quinzaine de lignes, pas plus.
3ème étape
Grâce aux descriptifs ci-dessous, identifiez le rôle que vous jouez dans cette situation ; “Moi-Sauveur“, “Moi-Victimesoumise ou rebelle” ou “Moi-Persécuteur” ?
Moi-Victime soumise ou rebelle ? S’il y a des éléments dans ce que vous avez écrit qui se rapprochent de ceux qui suivent … “Je ne suis bon-ne à rien“, “Je me sens submergé-e par mon émotion”, “Les autres sont responsables de ma situation”, “Ã?a ne s’arrangera pas”, “Je n’y comprends rien”, … c’est votre “enfant soumis ou rebelle” qui a pris le dessus ; il joue votre ” Moi-Victime”.
Moi-Sauveur ? S’il y a des éléments dans ce que vous avez écrit qui se rapprochent de ceux qui suivent … “Je veux apporter une aide même si c’est hors de mon rôle”, “Je veux apporter une aide même si c’est hors de mes compétences”, “Je veux apporter une aide même si l’autre ne m’a rien demandé”, “tant pis si je me sacrifie, si je fais tous les efforts” … c’est votre ” Moi-Sauveur” a pris le dessus.
Moi-Persécuteur ? S’il y a des éléments dans ce que vous avez écrit qui se rapprochent de ceux qui suivent … “Bon, maintenant, ça va être comme ça et pas autrement !”, “Il faut que ça passe ou que ça casse !”, “Ils vont voir ce qu’ils vont voir !”, “Tant pis pour eux !” … c’est votre ” Moi-Persécuteur” a pris le dessus
4ème étape
Une fois établi “le diagnostic”, fermez les yeux. Ressentez si vous accueillez ce diagnostic ou si une part de vous le rejette (et dans ce cas accueillez de le rejeter).
5ème étape
En restant dans le rôle Victime, Sauveur ou Persécuteur que vous incarniez, cherchez le besoin que vous tentez de nourrir.
Par exemple,
Moi-Victime : J’ai besoin de liberté, de confiance en moi, d’apprentissage, de découverte, …
Moi-Sauveur : J’ai besoin d’appartenance, de reconnaissance, de contribution, …
Moi-Persécuteur : J’ai besoin de sécurité, d’ordre, de repères, …
6ème étape
Pour transformer votre rôle de “Moi-Victime” en “Je Créatif” (ou libre) : Trouvez un autre moyen de satisfaire votre besoin en mettant en œuvre votre imagination, en proposant de nouvelles solution, en vous laissant agir spontanément, de façon autonome, avec réalisme et clarté. Notez-le.
Pour transformer votre rôle de “Moi-Sauveur” en “Je Contributif” (ou aidant): Trouvez un autre moyen de satisfaire votre besoin en vous assurant que vous participez par plaisir, en restant dans votre rôle, en mettant en œuvre vos compétences réelles, en respectant vos limites, à la demande de l’autre et en le laissant faire sa part.
Pour transformer votre rôle de “Moi-Persécuteur” en “Je Harmonisant” (ou normatif): Trouvez un autre moyen de satisfaire votre besoin en proposant des règles souples, utiles, applicables, négociables, respectueuses et protectrices.
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Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !
Selon le Petit Robert, le terme de “gouvernance“, né au XIIIème siècle, s’appliquait aux bailliages de l’Artois et de la Flandre. Il nous revient par l’anglais “governance” au cours des années 90 pour tenter de définir une notion assez complexe et encore pas mal abstraite dans les faits.
La gouvernance en quelques mots n’est autre que la mise en oeuvre d’un ensemble de dispositifs (règles, normes, protocoles, conventions, contrats…) pour assurer une meilleure coordination des parties prenantes d’une organisation, chacune détenant une parcelle de pouvoir, afin de prendre des décisions consensuelles et de lancer des actions concertées1.
Pourquoi la gouvernance ?
La complexité croissante, fruit de la globalisation, a pas mal secoué les archaïques structures et les rapports de forces bien établis. L’ouverture des marchés, tout comme les diverses déréglementations imposées par la libre concurrence, déstabilise la fragile stabilité de naguère.
Plutôt qu’un équilibre, la multiplication des flux, financiers, matières, produits, humains et culturels est susceptible d’engendrer une forme de nouveau Far-west2 étendu à la planète.
Voilà pourquoi les plus raisonnables en appellent à une Gouvernance mondiale afin d’assurer le maintien de finalités supérieures et non uniquement mercantiles.
En fait, il s’agit quelque part d’encadrer mais surtout de ne pas réformer les lois de la concurrence. Note : Le terme de “gouvernance” est assez ambigu.
La “gouvernance“ fixe les règles et les principes du “gouvernement”, elle définit la manière de “gouverner”. Les termes en italiques partagent une racine commune (piloter une embarcation, le terme “cybernétique”, science du gouvernement, partage aussi la même racine) mais ne sont pas synonymes.
Vu sous un autre angle, le concept de gouvernance cherche à répondre à l’éternelle question de la prise de décision efficace au sein d’organisation toujours plus complexe, où l’on ne cerne plus très bien la répartition des pouvoirs, ni les motivations de ceux qui le détiennent, où le processus décisionnel est surtout caractérisé par la confusion due au foisonnement d’intérêts divergents. Il est aussi bon de bien comprendre que la prise de décision en entreprise n’est pas un acte isolé. Elle s’exprime dans la durée comme la coordination de l’action collective.
La gouvernance, comment ça marche ?
En quelques mots, la gouvernance est une forme de pilotage multi parties prenantes (stakeholders). Les décisions ne sont plus le fait d’un unique décideur (ou groupe de décideurs) omnipotent, mais bien le fruit de la concertation après avoir soigneusement pesé le pour et le contre selon les différents intérêts des parties prenantes. La création de valeur se doit d’être effective au sens de chacune des parties prenantes.
En mode optimal,l’échange entre les différentes parties prenantes donc plus le fruit de la négociation que d’un rapport de force.
Une partie prenante (en anglais : stakeholder) est un acteur, individuel ou collectif (groupe ou organisation), activement ou passivement concerné par une décision ou un projet ; c’est-à-dire dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement à la suite de son exécution (ou de sa non-exécution). La notion de partie prenante est centrale dans les questions de responsabilité sociétale, de démocratie participative et de transformation écologique et sociale ainsi que dans certaines normes (écocertification…).
On retrouve également cette notion dans les démarches d’architecture d’entreprise.
Le modèle stratégique de Porter ne raisonnant qu’en terme de rapport de forces et de pouvoir sans aborder la question du partenariat n’est peut-être pas le mieux adapté pour répondre aux enjeux actuels.
Lire à ce sujet : la théorie des parties prenantes. Mais est-ce réellement là l’aube d’une nouvelle expression de la démocratie ? Un peu plus participative ?
Ou ne s’agit-il que d’une déclinaison de plus du nouvel ordre mondial, une nouvelle couche de vertu complémentaire pour masquer les écarts d’un capitalisme controversé.
Dans une organisation humaine à vocation professionnelle il est nécessaire de cultiver 2 ingrédients :
La technicité : c’est à dire les connaissance, les compétences nécessaires pour faire le job
et la comptabilité. La capacité des humains à travailler ensemble. Sans cela beau avoir une batterie d’experts de hauts vols, les résultats seront décevants
La sérénité absente.
Aujourd’hui nous parlons compatibilité. Comment faire en sorte que les gens arrivent à bien interagir ensemble.
Les difficultés n’apparaissent non pas quand il y a différence de point de vue, ce qui génère une séance de travail créative et pertinente. Les difficultés apparaissent quand il y a rigidité sur son point de vue. La question de la compatibilité entre humains revient à fluidifier les rigidités quand elles apparaissent ?
Nous avons un immense outil pour cultiver la compatibilité c’est la séparation proposée par mon identité professionnelle et moi, je ne suis pas mon rôle.
C’est dans mon rôle qu’il apparaît un certain stress, il s’agit de traiter et de prendre en compte les tensions des rôles professionnels.
Ce qui pourrai être mauvais, cela serai de ne pas traiter celle des personnes, parce-que cela serai totalement déshumanisant.
Le grand outil proposé ici pour simplifier les relations est l’authenticité.
Et son frère le dévoilement. L’authenticité c’est de moi à moi. Comment je suis en présence à ce qui se passe en moi ?
Comment je fais l’effort de comprendre ce qui m’arrive, de me connaître, comment je construit de la conscience sur ce que je perçois.
Le dévoilement, la transparence , c’est se donne à voir à mon interlocuteur. Ce que je vis en vérité. C’est de moi vers l’autre ou de l’autre vers moi quand je m’entends parler de lui.
Arriver à se dire sans retenue, c’est déjà difficile. Mais comprendre ce qu’on l’on vit à l’intérieur de sois quand on es sous stress. Appréhender la source qui nous met en mouvement c’est carrément difficile. Alors comment fonctionne t-on en tant qu’humain ?
Je me base sur les travaux d’un monsieur qui s’appelle William Shutz
Will Schutz a achevé son doctorat de Psychologie, Ph.D, à l’ UCLA en 1950. Durant la guerre de Corée en 1952, il est rappelé par la U.S. Navy et fait une recherche pour comprendre et prédire comment un groupe d’hommes donné travaillerait ensemble.
Il en a résulté un premier livre, FIRO : A Three-Dimensional Theory of Interpersonal Behavior(1958), qui introduisait la théorie Fundamental Interpersonal Relations Orientation (FIRO) Il présentait plusieurs instruments de mesure incluant le FIRO-B®, un instrument mis en forme pour prédire l’interaction entre deux personnes.
William Schutz travaillait sur les notions de travail entre humains.
En pratique, peut-être avez-vous déjà vécu cette expérience ?
Face à une situation difficile , parfois nous réagissons super bien, et devant quelque chose à faire nous sentons que nous sommes la bonne personne, nous sommes galvanisés, nous sentons qu’on va y arriver, on est plutôt fluide, il y a un problème, on va voir comment on s’arrange, on va faire autre chose. C’est une certaine sérénité.
Et puis d’autres fois, à peu près dans la même situation, nous sommes complètement vrillé. Complètement sous stress.
Nous nous comportons avec rigidité. Et plus les choses deviennent difficile et plus notre comportement est rigide et ce qui ne résous pas toujours la situation.
Je souviens de la personne qui tenait le rôle de développeur informatique dans une équipe et qui au début du projet devait être présent mais n’avait pas de rôle et c’était devenu insupportable pour nous, oui il avait des problèmes qui n’en étaient pas et ils les apportaient , le processus éliminer les tensions facilement , quel rôle tu parles ? Ben chani, OK , fini… n’empêche que lui à l’intérieur c’était juste insupportable ?
Et à moment donné, il a pu le dire. Il a pu se dire complètement , en disant qu’il avait l’impression d’être complètement transparent. De compter pour du beurre. Qu’il ne comprenait pas ce qu’il faisait là, bref, il y avait un truc qui n’allait pas du tout.
Le groupe a pu se mettre en mouvement , trouver des solutions à partir de sa présence. Et voila, cela fonctionnait.
La solution a était qu’il ait pu dire ce qu’il vivait , pour arriver à se dire il y a tout un chemin. C’est déjà presque que la solution que d’arrivait à se dire.
Pour arriver à se dire, il faut être déjà présent qu’il se passe quelque chose à l’intérieur de soi.
Parce-que souvent nous avons envie de nous convaincre que non non il n’y a pas de problèmes.
Je suis au-dessus de cela ou bien c’est les autres et on apporte pas frontalement ok , il y a quelque chose qui se passe en moi.
La deuxième chose c’est d’accepter qu’il y a quelque chose qui se passe en moi et ce n’est pas les autres ou la situation qui devrait être différent de ce qu’ils sont. Ils sont comme ils sont et moi j’ai quelque chose à faire, une demande, une décision à prendre. Ce qui se passe en moi m’appartient. C’est mon choix, c’est ma responsabilité , c’est même ma “Souveraineté“, je suis souverain de mes “émotions“
Les émotions elles passent par moi. Elles n’appartiennent qu’à moi.
Et quelqu’un d’autre qui vivrai exactement la même situation n’aurai pas les mêmes. Une fois que j’ai assumé qu’il se passe quelque chose en moi et que cela m’appartient j’ai besoin de comprendre de quoi il s’agit. Quand je suis dans une attitude rigide et que j’ai la chance de m’en rendre compte.
En général on estime de moi l’estime de moi complètement dégradée. Il y a quelque chose qui se passe à l’intérieur qui ne va pas du tout.
L’hypothèse est que nous sommes face à une peur. Une peur interne par exemple des quantités négligeables pour les autres et donc abandonnées ou incapable de réussir, ridiculisé, humilié ou sentir combien quelqu’un de détestable ait peur d’être rejeté. Cette peur tant qu’elle n’est pas repérée nous anime. On va s’en défendre sans quand même s’en rendre compte.
La première étape d’authenticité va d’être de se sentir que je suis touché émotionnellement. De l’assumer puis de comprendre ce qui se passe en moi. Par exemple quelle peur semble être active. Enfin de décider en”souveraineté” de ce que je vais dévoiler à mon ou mes collègues.
La seconde étape de vérité est de se dévoiler à auteur de ce qui me semble utilise pour moi et pour le collectif en mon âme et conscience. Il n’ y a pas obligation à se dévoiler. Chacun a droit à son intimité. Un climat de confiance est nécessaire, il n’est pas possible avec tout le monde.
Mais n’attendez pas que les conditions soient réunis à 200 % car c’est précisément le fait de ce dire en vérité qui génère de la confiance.
C’est circulaire. Si vous vous remémorer les meilleures équipes dans lesquelles vous avez travaillé. Celles qui étaient hyper efficace, dans lesquelles vous vous êtes senti bien. Il est probable qu’il y régnait un haut niveau de confiance. Que les choses pouvaient se dire sans insécurité. Ni les personnes, ni le collectif.
C’est pourquoi nous considérons que la vérité composée de l’authenticité et du dévoilement est l’outil de simplification des relations professionnelles par excellence.
Qu’est-ce qu’une raison d’être ?
La loi dite “PACTE” invite les entreprises à formuler une raison d’être. Une raison d’être est une phrase ou un petit paragraphe qui explicite la mission qu’une entreprise se fixe. La raison d’être n’est pas la réponse au “comment ?”, ce n’est pas un slogan non plus, ni une orientation stratégique ou un positionnement marketing. La raison d’être vient plutôt questionner le rôle des entreprises dans la société.
Pour donner des exemples de raison d’être, nous pouvons citer :
Lego : «Inspirer et développer les constructeurs de demain ».
Decathlon : « Le sport partout, pour tous ».
Google : « Rendre les informations accessibles et utiles à tous ».
Essilor : «Améliorer la vision pour améliorer la vie ».
La raison d’être manifeste la façon dont une organisation ou une entreprise considère son utilité dans le monde : répond-t-elle à un intérêt collectif ?
Prend-elle en compte le territoire sur lequel elle vit ? Est-elle consciente des enjeux sociaux et environnementaux liés à son activité ?
Finalement la raison d’être est une réponse à la question : à quoi servent les entreprises ?
Poser les bases d’une gouvernance partagée
La raison d’être d’une organisation devient la ligne directrice et se trouve à la source de la gouvernance. De fait, c’est le système de gouvernance d’une organisation qui vient servir la raison d’être, et non l’inverse.
L’émergence de la raison d’être d’une entreprise est le fondement de tout mouvement de libération d’une organisation ou de la mise en place d’une gouvernance partagée, comme Holacracy par exemple. Pour que les individus soient libres et responsables d’entreprendre les actions qu’ils jugent bonnes pour l’organisation, ils doivent pouvoir vérifier par leur propre jugement que ces actions servent la raison d’être.
De la même façon, c’est la raison d’être qui permettra aussi aux membres de l’organisation d’exprimer une objection lorsqu’ils jugent qu’une décision ou une action nuirait à la raison d’être, ou bien ferait reculer l’organisation dans la mise en oeuvre de sa raison d’être. Ce repère stratégique se retrouve ainsi jusque que dans les mécanismes de prise de décision par consentement présents dans les systèmes de gouvernance partagée, en Sociocratie ou sous une autre variante en Holacracy.
C’est parce qu’elle a tant d’importance pour la bonne gouvernance de l’entreprise, que la raison d’être doit être compréhensible, partagée et actionnable à tous les niveaux de l’entreprise. Elle s’exprime dans un processus participatif, collaboratif, en intelligence collective. Une raison d’être se découvre plus qu’elle ne se crée !
Faire émerger sa raison d’être : un processus d’intelligence collective
Animée par la recherche de sens, l’équipe de Semawe est partie sur les chemins du retour à l’essentiel pour rencontrer sa raison d’être. Comment s’est déroulé le processus ?
L’équipe a choisi le format du Forum Ouvert. Une journée de réflexion ouverte pour faire émerger les envies et les interrogations et converger ensuite vers le but : formuler une raison d’être commune dans laquelle tous les membres se retrouvent
“Pour que dans toutes les formes d’organisations humaines, le travail soit un écosystème de coopération qui permette la réalisation de soi dans un monde en paix“.
Un moment fédérateur pour l’équipe
Prendre le temps de faire émerger sa raison d’être, c’est s’offrir un moment fédérateur en équipe. Chacun.e s’implique et contribue au sens porté par l’entreprise. C’est un moment privilégié que nous avons vécu ensemble et que nous faisons également vivre à nos clients lors de nos accompagnements. Comme en témoigne les fondateurs de l’entreprise Dahub : “La raison d’être nous sert d’ingrédient de base, de socle pour alimenter la discussion. C’est une sorte de graine. Ces deux phrases nous servent à discuter de plein de choses. C’est pour cela que ce travail a été très efficace et structurant pour nous.” “Même si nous n’utilisons pas les mêmes mots, nous aurons une vision partagée, alors qu’avant nous avions chacun une vision partielle.”
Une raison d’être évolutive
Nous sommes convaincus qu’une raison d’être exprimée peut évoluer, mûrir, se densifier, s’élargir ou au contraire se recentrer davantage, au gré des évolutions d’une entreprise. Les entreprises sont des organismes vivants, elles s’adaptent à leur environnement et sont aussi l’expression d’une culture commune et d’interaction entre des parties prenantes qui elles aussi évoluent. Assez naturellement, une raison d’être devrait gagner en force et en concision avec le temps.
Et si demain les entreprises pouvaient voter ?
La raison d’être est un acte fondateur pour une organisation, un moteur pour définir le sens de ses actions. Elle a une valeur juridique et confère une responsabilité aux personnes morales. Si les personnes morales peuvent avoir une raison d’être et des responsabilités, ne pourrait-on pas imaginer que demain, les entreprises votent ? Si les entreprises questionnent leur rôle politique et social, prennent des engagements sur l’impact de leurs activités, ne pourraient-elles pas avoir une place en tant que personnes morales ?
Quoi qu’il en soit, les entreprises se doivent de questionner leur place et leur impact dans la société. Définir sa raison d’être, c’est se donner l’occasion de se poser les bonnes questions pour retrouver du sens dans ses actions !
Quelques critères peuvent être dégagés pour éprouver une raison d’être. Cette dernière doit être :
Simple
Synthétique
Différenciante
Stable
Inspirante
Adaptable
Crédible (ancrée dans le vécu)
En correspondance avec les ODD (Objectifs du Développement Durable définis par l’ONU)
Inclusive des parties prenantes
Questions débattues en séance :
Quelles parties prenantes sont à considérer pour définir la raison d’être ?
Quelles sont les contre-indications à définir une raison d’être ?
Quelles méthodes existent pour mesurer la pertinence d’une raison d’être ?
N’y a-t-il pas un risque juridique si l’on inscrit la raison d’être dans les statuts ?
Quel peut être l’apport des technologies de l’information dans le process de définition de la raison d’être ?
L’objet était de définir la notion de “gouvernance partagée”.
Nous étions une dizaine de participants. La “gouvernance partagée” est le meilleur moyen de passer en organisation apprenante et agile pour faire face aux situations de changements permanents, dans un environnement complexe. L’objet était de définir la notion de “gouvernance partagée”. Nous étions une dizaine de participants.
La définition à laquelle nous avons abouti est la suivante :
Réseau pragmatiqued’une organisation qui repose sur deux possibilités pour chacun:
1) celle d’exprimer une tension et de contribuer à sa solution. 2) celle de prendre part aux décisions sur les sujets qui le concernent, en connaissance de cause.
La gouvernance partagée vise un plus grand épanouissement des individus et une meilleure performance de la structure.
En résumé, la gouvernance partagée s’oppose au management de collaborateurs-pions. Le mode traditionnel de décision (sans concertation) peut paraître plus rapide. Mais, lorsque la décision doit motiver l’action de certaines personnes, l’atelier a mis en lumière, grâce au partage d’expériences des participants, que la gouvernance partagée permet de lever plus rapidement les freins et surtout d’embarquer de manière forte et durable les personnes concernées pour arriver aux résultats.
Le terme de gouvernance partagée semble s’être installé depuis quelques années dans le vocabulaire des organisations en transition de gouvernance.
Mais comment le définir ? Qu’est-ce qu’une gouvernance partagée et qu’est-ce que cela n’est pas ?
En effet, contrairement à des modèles de gouvernance clairement définis comme la Sociocratie ou l’Holacracy, il n’y a pas de définition “officielle “ de la gouvernance partagée, de règles à suivre pour pouvoir se dire en gouvernance partagée ou non.
Il s’agit selon nous d’une intention, d’une pratique de gouvernance partagée, d’un chemin de transformation individuelle et collective.
Mais vers quelle destination nous mène ce chemin ? Comment évaluer où nous en sommes ?
Loin de nous l’intention de poser ici
LA définition de la gouvernance partagée, mais d’offrir une grille de lecture, d’auto évaluation, à partir des 3 grandes caractéristiques des organisations “opales” tels que mises en lumière par Frédéric Laloux dans son livre “Reinventing organizations”. Il s’agit là d’une façon d’illustrer comment nous tentons de mettre en pratique ces grands principes au sein de Pose ta carte et sous l’impulsion de l’UDN :
Intégrité et Plénitude :
Dans une organisation fonctionnant en gouvernance partagée, je me sens pleinement accueilli dans ce que je suis dans toutes mes dimensions: intuitives et rationnelles, émotionnelles et objectives, lumineuses et ombragées, puissantes et vulnérables. Les processus utilisés, les rituels mis en place, les espaces de paroles nourrissent une culture collective de l’accueil bienveillant qui m’aide à exprimer de manière la plus authentique possible ma façon singulière d’être au monde au sein de cette organisation.
Auto-organisation:
Dans une gouvernance partagée il n’y a pas de manager ni de managés, les fonctions de management nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation sont exercées collectivement par le biais des processus et des règles de fonctionnement: priorisation des actions, définition des rôles et des cercles….
Cela ne veut pas dire que tout le monde décide de tout, que tout est horizontal, bien au contraire.
L’objectif est d’offrir le maximum d’autonomie aux personnes, de passer du pouvoir SUR au pouvoir DE, du contrôle a priori au contrôle a posteriori. Chaque rôle, chaque cercle est vu comme une entité autonome et souveraine, reliée aux autres par une même raison d’être et un fonctionnement en commun.
Dans ce fonctionnement, certains rôles sont définis de manière constitutionnelle pour faciliter cette reliance de cercles auto organisés (liens entre les cercles, facilitation, secrétariat…).
Raison d’être évolutionnaire:
Dans une gouvernance partagée, les rôles de l’organisation se mettent au service d’une raison d’être, c’est-à-dire qu’ils cherchent en permanence à aligner leurs stratégies, leurs actions, leurs façon de faire sur la raison d’être du cercle et plus globalement de l’organisation.
Cette raison d’être n’est ni la vision des fondateurs, ni même une vision partagée définie en amont, même si ces visions peuvent en être les premières formulations. Une raison d’être se révèle sur le chemin de vie de l’organisation, en étant à l’écoute de son environnement : à quel besoin unique cet organisme vivant est appelé à répondre? Qu’est-ce qui manquerait au monde si cette organisation n’existait pas ? Vers quoi est-elle amenée à évoluer ? Il s’agit de passer d’un paradigme du prévoir et contrôler, à un paradigme du ressentir et ajuster, et cela à tous les niveaux de l’organisation (structures de gouvernance, stratégies, politiques de rémunérations…)
Quels outils pour mettre en pratique ces principes ?
De nombreux outils existent pour nous aider à tendre vers ces principes. Ils sont inspirés de la Sociocratie, de l’Holacracy, de la dynamique des groupes, de la conduite du changement….
Nous les avons regroupés autour de 8 grands enjeux du faire ensemble: 1. Cultiver le Nous, 2. Cultiver sa posture, 3. l’Intelligence Collective, 4. Décider ensemble, 5. Distribuer l’autorité, 6. Le pilotage dynamique, 7. Évoluer ensemble, 8. Gérer Ensemble.
Dans l’art de décider,
j’observe que la difficulté n’est pas seulement dûe à la façon que nous avons de décider ensemble, au processus de décision. Bien souvent elle se situe en amont, dans notre façon d’aborder la décision.
L’invitation est de considérer l’art de décider comme un jeu d’équilibre entre trois dimensions: Décider Seul, Décider Ensemble, Ne pas décider.
Et bien j’observe que trop souvent, nos difficultés viennent que nous ne jouons qu’avec une de ces dimensions.
Prenons deux exemples, volontairement “extrêmes”.
Imaginons une organisation pyramidale très hiérarchique.lI y a un bonhomme tout en haut qui décide seul de tout. Aucune décision ne peut être prise seule par d’autres,
aucune décision n’est prise ensemble, tout est contrôlé et planifié, rien n’est laissé au hasard.
Comme la vie s’amuse à sortir des plans définis à l’avance, surtout quand ils sont décidés par une seule personne, il y aura forcément des décisions à prendre sur le chemin, qui devront donc toutes passer par la validation de cette personne tout en haut.
Si l’organisation grandit, il va y avoir un goulot d’étranglement sur cette personne, et cela deviendra vite intenable. En réaction, soit il y aura tout un tas de décision qui seront prise par les uns et les autres :
seul, mais de manière officieuse
hors cadre sans concertation ou transparence, et donc source de tensions
soit toutes ces décisions qui seraient nécessaires pour s’adapter ne vont pas être prise, et l’organisation va petit à petit devenir obsolète, archaïque et mourir.
Autre exemple, avec une autre polarité
Imaginons, un collectif axé à 100% sur la dimension Décider ensemble. Non seulement personne ne peut décider seul, mais tout doit être anticipé et décidé à l’avance. Le groupe va passer des jours et des jours à chercher à décider avec tout le monde, de tout, avec des ordres du jour interminables, allant jusqu’à décider de la couleur, de la marque et de l’épaisseur du papiers toilettes.
Là aussi, avec la montée en puissance du projet, cela va vite devenir intenable et épuisant. Nous arrivons à une situation finalement assez proche de la situation précédente. Le contrôle omniprésent est passé du “décider seul” au “décider ensemble”, de l’autoritarisme d’une personne à l’autoritarisme du groupe au détriment des deux autres axes. Et l’effet est le même :
Soit les décisions nécessaires pour s’adapter vont être prises seuls, mais sans légitimité
soit elles ne seront pas prises et l’organisation sera en danger.
Dans les deux cas, nous avons deux axes délaissés dans notre champ de vision du jeu collectif. Ils sont bien à l’oeuvre mais de manière officieuse, subie, non consciente et cela est source de tensions, de frustrations, et de perte de confiance…
A l’inverse si nous apprenons à cultiver notre art de décider dans ces 3 dimensions, une spirale positive peut se mettre en place.
Exemple
SI nous consacrons les temps précieux que nous avons ensemble à des décisions vraiment importantes pour tout le monde, en se centrant sur nos besoins réels du moment, nos ordres du jour sont ainsi allégés, nous pouvons prendre le temps de décider vraiment ensemble, dans de bonnes conditions, prendre soin du chemin.
Ainsi nous prenons confiance en chacun d’entre nous dans la capacité du groupe à décider.
Grâce à cette confiance, après l’ordre du jour, c’est le contenu de nos décisions qui s’allège – car plus besoins de décider des détails de mise en oeuvre ou de prendre en compte tous les cas de figure qui pourraient arriver … un jour peut-être. Le groupe prend de la vitesse et de l’agilité et même du plaisir à décider ensemble, seul ou à ne pas décider.
Il joue dans ces trois dimensions de manière consciente, explicite, partagée… et son point d’équilibre se déplace au fur et à mesure que son niveau de confiance et de maturité augmente.
Dans les pratiques de gouvernance partagée que vous allez voir le point d’équilibre proposé est le suivant :décider ensemble des périmètres d’autorité de rôles et de cercles, c’est à dire décider ensemble qui a la légitimité de décider seul de quoi.
C’est-à-dire à faire le choix, consciemment, de ne pas décider du comment ni du quand, mais de faire confiance à ceux qui seront en prise avec le réel pour leur laisser la possibilité de s’adapter. Mais ça va plus loin : ces périmètres ne se décident que sur la base de besoins ressentis ici et maintenant, qui ont émergé sur le chemin de vie de l’organisation en réaction à son activité réelle, c’est-à-dire en acceptant de jouer pleinement dans l’axe “ne pas décider” tant que ce n’est pas nécessaire.
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La pédagogie expérientielle de l’UdN (Université du Nous), développée depuis 7 ans, a démontré sa pertinence pour accompagner le changement de posture et de culture que nécessite une gouvernance partagée.
Elle a contribué, par bouche à oreille, à un accroissement rapide de la notoriété de l’UdN et de la demande.
Ce format pédagogique nécessite des ressources temps et argent importantes, qui limite notre capacité à répondre à cette demande et donc le potentiel de dissémination dans tous les champs de la société.
Plutôt que de faire croître nos ressources internes, nous faisons le choix de faire croître notre impact, en faisant le pari de l’autonomisation et de la coopération.
Comment ?
En concentrant nos efforts sur le renforcement des capacités de porteuses et porteurs du changement dans les organisations, les Jardinier·e·s du Nous.
Pour soutenir la montée en compétence de ces Jardinier·e·s, nous leurs proposons de se réunir en communautés auto-apprenantes autour d’une plateforme d’apprentissage en ligne, et de bénéficier du soutien de professionnel·le·s de la formation et de l’accompagnement, les Compagnon·ne·s du Nous.
Qu’est ce qu’un·e Jardinier·e du Nous ?
Un·e Jardinier·e du Nous est une personne qui cultive la coopération dans un ou plusieurs collectifs (ex : association, habitat partagé, entreprise, collectivité, etc.) auxquels il ou elle participe. Elle ou il partage le fruit de ses expériences avec ses pairs pour apprendre ensemble, créer des communs pédagogiques et soutenir la transition démocratique.
Les jardinier·e·s ont un intranet !
Échanger sur des problématiques du faire-ensemble ? Entrer en lien avec les autres jardinier·e·s ? Rejoindre un jardin ? Partager des ressources pédagogiques ? Tout ça c’est possible sur l’intranet des jardinier·e·s du nous, qui se développe pas à pas !
Rejoindre un jardin ? Partager des ressources pédagogiques ? Tout ça c’est possible sur l’intranet des jardinier·e·s du nous, qui se développe pas à pas !
L’anthropologue américain David Graeber étaie la notion de «bullshit job» qui l’a fait connaître en 2013. Un regard critique et cynique sur la vie de bureau contemporaine.
Dans son essai d’environ 400 pages, l’auteur dresse notamment une typologie desdits «jobs à la con», qu’il classe en cinq grandes familles représentatives, selon lui, du monde du travail contemporain.
1. Les larbins.
Les jobs de larbins, explique-t-il, sont ceux qui ont pour seul but – ou comme but essentiel – de permettre à quelqu’un d’autre de paraître ou de se sentir important. En bref: d’aider quelqu’un à briller et à le tirer vers le haut tout en restant dans l’ombre. «Oui, il existe encore des boulots de domestiques à l’ancienne, de type féodal, soutient David Graeber.
À travers l’Histoire, les riches et les puissants ont eu tendance à s’entourer de serviteurs, de clients, de flagorneurs et autres laquais.»
Exemple? Jack explique qu’il était démarcheur téléphonique chargé de vendre des actions à des clients, de la part d’un courtier. «L’idée était que, aux yeux du client potentiel, le courtier aurait l’air plus compétent et plus professionnel si l’on sous-entendait qu’il était trop occupé à faire du fric pour pouvoir passer les coups de fil lui-même, précise-t-il. Mon poste n’avait donc strictement aucune utilité, si ce n’est de faire croire à mon supérieur immédiat qu’il était un gros bonnet et d’en convaincre les autres.»
2. Les porte-flingue.
Naturellement, le terme n’est pas à prendre au premier degré. Il s’agit d’une appellation métaphorique pour désigner ceux dont le travail a été créé par d’autres et comporte une composante agressive. «Un pays n’a besoin d’une armée que parce que les autres pays en ont une», explique Graeber. Un exemple qui vaut aussi, selon lui, pour les lobbyistes, les experts en relations publiques, les télévendeurs ou les avocats d’affaires. «L’université d’Oxford a-t-elle réellement besoin d’employer une douzaine d’experts en relations publiques, au bas mot, pour convaincre le monde de son excellence?, questionne-t-il. Il me semble au contraire qu’il faudrait au moins autant d’attachés de presse et des années d’efforts pour détruire sa réputation d’excellence, et je me demande même s’ils y parviendraient.»
Ou bricoleurs professionnels. Qui sont les rafistoleurs? Ceux dont le job n’a d’autre raison d’être que les pépins ou anomalies qui enrayent une organisation: ils sont là pour régler des problèmes qui ne devraient pas exister. Le terme est notamment employé dans l’industrie du logiciel, mais il peut être d’application plus générale. «Les premiers exemples de rafistoleurs auxquels on pense, ce sont des subalternes dont le boulot est de réparer les dégâts causés par des supérieurs hiérarchiques négligents ou incompétents», lit-on dans le livre Bullshit Jobs. «Une fois, j’ai travaillé dans une PME comme «testeuse», témoigne une employée. J’étais chargée de relire et corriger les rapports écrits par leur chercheur/statisticien star.»
4. Les cocheurs de case.
Pour qu’une organisation puisse exister et que tout le monde sache qu’elle existe, il faut des cocheurs de case. Il s’agit d’employés dont la seule principale raison d’agir est de permettre à une organisation de prétendre faire quelque chose qu’en réalité elle ne fait pas.
Voilà une bonne définition de la réunionnite: des réunions sans cesse, pour le principe, et sans intérêt apparent ni aucune décision de prise. Graeber explique que dans la majorité des cas, les cocheurs de case sont tout à fait conscients que leur job n’aide en rien la réalisation du but affiché. Pire encore: il lui nuit, puisqu’il détourne du temps et des ressources. «L’essentiel de mon travail consistait à interviewer les résidents afin de noter leurs préférences personnelles dans un formulaire «loisirs», explique ainsi Betsy, qui était chargée de coordonner les activités de détente dans une maison de repos. (…) Les résidents savaient très bien que c’était du pipeau et que personne ne se souciait de leurs préférences.» Le temps que Betsy passait à remplir ces formulaires était précisément du temps qu’elle ne passait pas à les divertir!
C’est peut-être le profil le plus connu… et le plus haï aussi. Les petits-chefs se divisent en deux sous-catégories. Ceux du premier type n’ont qu’une fonction: assigner ou déléguer des tâches à d’autres. Ils peuvent être considérés comme le reflet inversé des larbins: ils sont tout aussi superflus, mais au lieu d’être les subordonnés, ce sont les supérieurs. Si cette première catégorie est inutile, la seconde est nuisible: il s’agit des petits chefs dont l’essentiel du travail consiste à créer des tâches inutiles qu’ils confient à leurs subalternes, ou même de créer de toutes pièces des «jobs à la con.» «Il est très difficile de recueillir des témoignages de petits chefs», observe Graeber.
Logique: il est difficile d’admettre être chef et d’avoir un job inutile. «J’ai dix personnes qui travaillent pour moi, mais pour autant que je puisse en juger, toutes sont capables de faire le boulot sans qu’on les surveille, constate Ben, manager intermédiaire dans une entreprise. Mon seul rôle, c’est de leur distribuer les tâches – notez que ceux qui conçoivent ces tâches pourraient parfaitement les leur confier directement.» Ben va même encore plus loin dans sa lucidité quant à son travail: «J’ajoute que bien souvent, les tâches en question sont produites par des managers qui ont eux-mêmes des jobs à la con; du coup, j’ai un job à la con à double-titre.»
L’AUTORITÉ EN ENTREPRISE DE PLUS EN PLUS CONTESTÉE
Les Français seraient-il en mal avec l’autorité ?
Selon la dernière enquête OpinionWay commandée par Dropbox, 88% des répondants estiment qu’il y existerait encore trop de « petits chefs » abusant de leur autorité en entreprise.
Un point de vue partagé par toutes les tranches d’âge en proportion similaire, « et ce, alors même que l’on remarque un élan sociétal avec un certain nombre de remises en question pour tendre vers des situations où les gens sont plus heureux au travail et moins frustrés », observe Thibaut Champey, directeur général France chez Dropbox, qui ajoute que « cette étude montre que les mentalités et les pratiques ont déjà changé ».
Un mal nécessaire ?
S’ils reconnaissent que l’autorité demeure nécessaire pour réussir en entreprise (77%), une majorité des répondants admet qu’elle peut créer de l’anxiété chez les salariés. 39% pensent même que l’autorité puisse directement nuire à la productivité.
Thibaut Champey.
« De nombreux Millenials qui entrent aujourd’hui sur le marché du travail ont un rapport à l’autorité très différent de leurs prédécesseurs. Ils ne vont pas respecter une personne uniquement en raison de son grade, mais plutôt parce qu’elle est légitime et compétente à leurs yeux », remarque Thibaut Champey.
A ce titre, l’enquête confirme que, pour une large majorité des répondants (72%), la meilleure justification à l’autorité demeure les compétences.
Les sources traditionnelles de légitimité que sont l’âge (8%), le titre (11%), les diplômes (13%) et même la détention du capital de l’entreprise (10%), sont en chute libre.
Le manager “coach”
Sans aller jusqu’à évoquer une prise de pouvoir de la part des salariés, l’enquête dévoile que ce nouveau rapport à la hiérarchie pourrait conduire à un repositionnement des managers vers des fonctions de coach dans l’objectif de faire grandir leurs équipes.
En effet, plus que la capacité de donner des ordres (19%), c’est avant tout la prise de décision qui caractérise encore l’exercice de l’autorité pour la majorité des Français (60%), devant la capacité à faire respecter les règles (45%) ou à faire respecter la hiérarchie (25%).
« Cela pose également des questions sur la formation des managers, qui sont nombreux à avoir décrocher un poste d’encadrement sans avoir été formés à leurs nouvelles fonctions », indique Thibaut Champey.
Vers une co-construction
Toujours d’après cette enquête, 92% des répondants estiment que la manière d’exercer cette autorité sera probablement amenée à évoluer encore au cours des prochaines années. 8 Français sur 10 souhaitent que les collaborateurs puissent contribuer davantage à la définition des missions prioritaires liées à leur poste (79%), ou encore à la façon de travailler avec leurs collègues (79%).
Des questions telles que «jouer un rôle plus important dans le choix des outils informatiques», «participer à la définition de la culture d’entreprise » ou encore à « l’organisation de leur temps de travail » figurent également dans le top 5 des préoccupations des salariés pour leur avenir.
« Les salariés estiment être les mieux placés pour savoir comment optimiser la collaboration avec leurs collègues, ou de quels outils informatiques ils ont besoin pour réaliser leurs missions.
En résumé, ils demandent à ce qu’on leur fasse confiance » conclut Thibaut Champey.
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Construites sur un modèle d’organisation hiérarchique, beaucoup d’entreprises s’égarent dès lors qu’elles abordent le sujet du management.
Tout sauf autoritaire et pyramidal, l’art du management est incarné par un manager capable de se connecter à ce que vit le collaborateur et capable de lui offrir.
Pour ce faire, l’organisation, sa gouvernance, ses processus, doivent être conçus autour de ce dernier.
Pour y parvenir, l’entreprise doit se réinventer et se doter d’une organisation focalisée sur l’humain. Elle doit pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs (dirigeant, managers, employés) engagés, concentrés sur une raison d’être commune à tous.
Dans ce contexte, la pratique de Holacracy est l’un des moyens pour y arriver. Elle s’appuie sur une organisation totalement réinventée, la responsabilité et l’autonomie de chacun.
Son ADN est intrinsèquement tourné vers l’humain et sa gouvernance vers l’efficacité et la raison d’être.
En se servant judicieusement des nombreux outils qu’elle met à disposition, il est possible de tendre vers cette expérience employé « upgradée » que dirigeants, managers et employés appellent de leurs vœux.
Une petite révolution copernicienne : la « réunion de triage »
Alors que dans le modèle hiérarchique, de nombreuses décisions sont soumises à validation, le fruit d’une décision unilatérale, Holacracy offre un cadre qui inverse cette dynamique.
Ainsi, l’Article 4 de la Constitution qui régit le nouveau système. Ici, chacun est libre de mettre un point à l’ordre du jour afin de bénéficier d’un espace d’entraide pour traiter son besoin : partager ou recevoir de l’information, solliciter des avis ou donner du travail à ses collègues, ou simplement se faire aider pour clarifier son besoin face à une difficulté.
La « réunion de triage » est une innovation majeure puisque chacun est libre de s’y exprimer, sans se sentir jugé ou évalué. Elle est conçue comme un espace protégé.
L’«altérocentrage * » y est la règle. Si j’ai un point à mettre à l’ordre du jour, je sais que tous les autres sont là pour m’aider. Tous se mettent au service de celui qui apporte son point, partage sa difficulté et demande de l’aide. Si, pour chacun, la réunion de triage est garante de son épanouissement au travail et du développement de son leadership, car elle lui permet d’apprendre à formuler une demande concrète pour faire avancer ses sujets, elle est aussi la preuve que la pratique de Holacracy met l’humain au cœur de toute sa démarche, quel que soit le sujet abordé : processus, gouvernance ou organisation.
* Altérocentrage ou alterocentrage est un néologisme créé par Jean-Louis Lascoux, pour un usage en médiation, avec le préfixe alter- qui signifie autre et le suffixe -centre, et dont la signification est se centrer sur l’autre de manière consciente et rationnelle dans l’objectif de l’aider dans une réflexion.
Il s’agit d’une technique initiée dans le cadre du développement d’une approche scientifique de la résolution des conflits.
Cette technique instrumente le travail de réflexion en altérité pratiqué par le médiateur au cours du processus.
Définition
Des collaborateurs acteurs du changement
Si l’humain est dans l’ADN de Holacracy, celle-ci va bien au-delà du simple « un homme une voix ». Cette pratique permet à chacun d’être acteur de la transformation.
Chaque collaborateur (Dirigeant, manager, employé) est en capacité de modifier la façon dont les choses fonctionnent dans l’entreprise. Il a la main sur la gouvernance via un processus hautement démocratique décrit dans l’Article 3 de la Constitution, lequel transcende les egos au service de la seule raison d’être de l’entreprise.
Durant ces réunions chaque collaborateur est à même de proposer les changements de structure qui lui semblent nécessaires. Il est non seulement invité à s’exprimer mais surtout à porter, à opérer les changements lui-même. Plus que jamais, il est autonome et responsable, il participe à faire progresser de façon agile l’organisation vers une raison d’être partagée et connue de tous.
Initiative, conscience et souveraineté
On l’a bien compris, la pratique de Holacracy offre l’opportunité de bâtir une organisation qui s’appuie sur une gouvernance et des processus clairs et transparents, sur des collaborateurs qui font preuve d’initiative et peuvent agir en conscience.
L’action individuelle valorisée, chaque collaborateur peut gérer ses rôles sans avoir besoin d’en référer à qui que ce soit. Mieux, chacun est invité à incarner la raison d’être de l’entreprise.
L’Article 4.3 de la Constitution va même jusqu’à inviter le collaborateur à sortir de ses rôles et donc de ses autorités lorsqu’il l’estime nécessaire.
Il peut refuser toute action ou décision s’il considère que celle-ci ne fait pas sens ou se détourne de la raison d’être de l’entreprise. Il est donc libre de prendre toute initiative, y compris en dehors de ses rôles, en son âme et conscience, de faire usage de sa « souveraineté individuelle ».
Une souveraineté qui peut aller jusqu’à l’objection de conscience. Une situation pas si invraisemblable lorsque, par exemple, la raison d’être n’est qu’un un pis-aller pour l’entreprise, un simple affichage sans concrétisation, ni lendemain.
Entrepreneur (Président-Fondateur du cabinet Eurexpert Conseil) et dirigeant de grandes entreprises (Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président, Président de Gedas, filiale du groupe Volkswagen), il quitte le monde de l’entreprise en 2005. Formé à la médiation (CAP’M), à l’executive coaching (HEC), l’intelligence collective (JF Noubel)…
il fonde iGi Partners pour partager ses connaissances et en faire profiter les organisations. Il découvre en 2010 l’Holacracy® et se focalise sur ce nouveau management. Certifié Master Coach (premier en Europe), le plus haut degré de certification en Holacracy.
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Nous allons visionner quelques vidéos sur le fonctionnement de la Gouvernance Partagée
La récolte des productions
Récolte des ressentis
Co-construction d’une propositon
Remarque méta sur processus
Souveraineté,rigidité, indicateurs
Prendre le pouvoir est-ce caca ? Pouvoir de , Pouvoir de co-construire ou est-ce un Pouvoir “SUR” ?
La prise de décision par consentement peut-être enfermant, surtout au début par exemple ; c’est le moment de clarifier, ce n’est pas le moment de faire ton ressenti en résumé si c’est processus sont là c’est pour une raison bien précise car nos ego transforment nos ressentis et on est manipulé quelque part. On est pas habitué à avoir des espaces sécurisés pour pouvoir s’exprimer. C’est plutôt la foire, c’est celui qui est le plus fort qui va gagner. Donc est habitué à des mécanismes de résistances. Le processus de Guvernance Partagée permet à ce quelque chose se passe. C’est comme dans nos organes, c’est très cadré ; la température du sang, la pression artérielle, les battements du coeur… doit rester dans des fourchettes bien précises sinon cela ne fonctionne pas. En résumé dans ce cadre très stricte se passe le vivant.
Il y a des indicateurs : nous faisons quelque chose “ensemble”.
Pour mettre en place une Gouvernance Partagée : 1 La capacité à prendre du “meta”(est-ce qu’on est prêt à s’observer ? Et on fait . Quand on prend du temps pour faire une réunion, on prend du temps pour faire du “meta” sur ce qui va être dit ou qui va se passer.
HOLOPTISME
Selon Jean François Noubel, l’holoptisme se définit comme un ” Espace physique ou virtuel dont l’architecture est intentionnellement conçue pour donner à ses acteurs la faculté de voir et percevoir l’ensemble de ce qui s’y déroule “, ou encore « un espace qui permet à tout participant de percevoir en temps réel les manifestations des autres membres du groupe (axe horizontal) ainsi que celles provenant du niveau supérieur émergeant (axe vertical) ».
Définition développée « L’holoptisme absolu étant une condition nécessaire (mais non suffisante) de l’Intelligence collective originelle , il en va de même pour l’Intelligence Collective globale.
Cette dernière n’est possible que dans une nouvelle forme d’holoptisme, un holoptisme artificiellement reconstitué qui fournit à l’individu une représentation modélisée de la totalité de l’espace dans lequel il évolue.
L’invention de puissantes architectures holoptiques est un des grands enjeux des technologies de l’intelligence collective.
Sur le plan technique, comment constituer de tels espaces artificiels pour des collectifs constitués de nombreux participants ?
En inventant des espaces d’échange et de savoir qui : se montrent accessibles et disponibles à tous en temps réel ; ne surchargent pas d’information, mais au contraire offrent à chacun des synthèses artificielles “angulées” (qui donnent un angle, un point de vue pertinent et adapté à la situation de utilisateur, et non des visions généralistes identiques pour tous) ; permettent la matérialisation (au sens d’un objet perceptible par nos sens, même s’il est virtuel), la visualisation et la circulation d’objets-liens destinés à organiser la convergence et la synchronisation du collectif.
C’est dans ce sens qu’évoluent aujourd’hui, dans les forges du logiciel libre, la plupart des logiciels dits “relationnels” et donc par extension, les médias sociaux
Exemples « […]
Une équipe de sport fonctionne en situation d’holoptisme car : chaque joueur perçoit ce que font les autres joueurs… chaque joueur perçoit la figure émergente de l’équipe… … et réagit en conséquence, ce qui change la figure globale émergente, et ainsi de suite
Opposé :
« L’opposé de l’holoptisme est le panoptisme. Il consiste en une architecture spatiale organisée de telle sorte que la totalité de l’information converge vers un point central, tout en n’étant que partiellement – voire pas du tout – accessible aux autres .
Les systèmes de surveillance vidéo, les banques, les services de renseignement, les prisons sont des milieux fondés sur le panoptisme, tantôt physiquement spatial, tantôt purement informationnel. Les systèmes d’information dans les entreprises sont un mélange hybride de panoptisme et d’holoptisme ; s’ils offrent une certaine transparence, il n’en demeure pas moins que l’étendue des droits de regard diminue au fur et à mesure que l’on descend dans la hiérarchie. Ils reflètent pleinement les hiérarchies ». Noubel précise alors : « Rapporté à la question de la sécurité, l’holoptisme est un espace permettant la sousveillance (terme imaginé par Steve Mann *) alors que le panoptisme se rapporte à la surveillance .
« L’holoptisme est une combinaison des mots grecs holos (entier, tout, totalité, utilisé dans le mot “holistique”), optiké (vision) et tekhné (art, technique)
Utilisations et citations
« […] en holoptisme, on est à la fois en souveraineté individuelle, on est soi même, on est complètement unique dans notre zone d’expertise qui est unique, et en même temps, on sert le tout.
C’est à dire qu’il n’y a pas de contradiction entre le collectif et l’individuel. Je sais quoi faire, je peux être en réaction, je peux être en création, je peux être moi même et en même temps je sais quoi faire parce que j’ai accès au tout, et le tout se configure en fonction de qui nous sommes les uns les autres dans notre souveraineté.
Donc, finalement tous ces débats de contradiction ou d’opposition entre l’intérêt individuel et l’intérêt collectif, ils ne se jouent pas dans le contexte holoptique.
Il se joue dans le contexte d’Intelligence collective pyramidale, c’est à dire des que l’on rentre dans les grandes organisations, qui ne sont, non pas holoptiques mais panoptiques ».
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Depuis la publication du livre « reinventing organisations » de Frédéric Laloux, ce que le livre appelle « organisation opale » est repris sous diverses formes : blogs, articles, posts et même groupes de réseaux sociaux. Or avec l’éclairage de la Spirale Dynamique, nous nous rendons compte que ce qui est appelé « opale » dans le livre est différent de l’opale (teal en anglais, jaune dans la Spirale Dynamique) de Wilber.
Ken Wilber a développé une vision du monde intégrale, pluri- et transdisciplinaire qu’il nomme une théorie de tout dans laquelle il définit le spectre de la conscience comme un processus dynamique du développement qui débute par des niveaux prépersonnels, se poursuit par des niveaux personnels eux-mêmes transcendés par des niveaux transpersonnels. Le suffixe trans- signifie « qui traverse l’espace ou la limite, qui est de l’autre côté de la limite que désigne le substantif de la base ».
Son souci principal a été de chercher une conception du monde qui puisse inclure et accueillir tous les dimensions, niveaux, domaines, vagues, modes, individus, cultures, etc. ad infinitum, car pour lui : tout le monde a raison et chacun « détient une part importante de la vérité, et toutes ces parts de vérités se doivent d’être honorées, chéries et comprises dans un embrassement plus courtois, plus ample et plus compassionnel ».
Comme il le précise lui-même, il n’attaque jamais la croyance centrale d’aucune discipline, mais seulement la revendication que telle ou telle discipline a de détenir la vérité unique. Car pour lui, chaque approche est vraie pour l’essentiel… mais partielle. Et il se répète : « vraie mais partielle, vraie mais partielle, vraie mais partielle… », et de rajouter : « … sur ma tombe, j’espère de tout cœur qu’un jour quelqu’un écrira : ce qu’il a dit était vrai mais partiel ».
L’approche intégrale de Ken Wilber est une tentative de réponse « simplexe[1] » afin d’aborder cette complexité avec plus de perspicacité, et donc, une meilleure compréhension du monde dans lequel nous vivons. Wilber présente une manière d’organiser tout ce que l’on sait du monde selon des approches, scientifiques, philosophiques, spirituelles, pratiques, etc. en isolant leur dénominateur commun afin d’en dégager une cohérence d’ensemble.
La pensée intégrale, qui peut paraître complexe au néophyte, tend à simplifier toutes nos connaissances humaines dans tous les domaines de la vie depuis que le monde est monde, mais sans réduire cette connaissance à un réductionnisme mutilant tueur de créativités. Entreprise considérable s’il en est, il faut étudier cet auteur pour en comprendre la pensée et entrer dans ses représentations, car il nous donne des outils efficaces pour mieux appréhender les problèmes auxquels nous sommes tous confrontés.
Cycle de vie du papillon Tawny Rajah avec chenille et chrysalide
Nous pouvons déjà noter que le papillon n’est pas une chenille améliorée… et que donc un mode de pensée de « chenille » ne nous permet pas d’accéder au papillon …
Nous allons déjà lever une confusion très courante des adeptes de la Spirale Dynamique (SD) : la SD N’ADRESSE PAS DES COMPORTEMENTS OU DES PROCEDURES, la SD adresse des valeurs (croyances) par des mèmes de valeurs ( voir Wikipedia ) qui vont nous donner des stratégies d’adaptation à notre environnement ( voir : Clare Graves – Wikipedia )
Les valeurs de teal / opale / jaune, sont les suivantes :
Fonctionnalité
Ad hoc (approprié)
Systémique
Valeurs des niveaux antérieurs (vert, orange, bleu/ambre, rouge, etc) transcendés (principe holarchique de la SD)
Fonctionnalité
Le Mindset jaune/opale se focalise sur ce qui marche. Autant « vert », soumis à sa curiosité tout azimuth (livres, net, learning expeditions), teste dans l’espoir de trouver LA bonne solution tout seul (rejet de l’expertise de orange), autant « jaune:opale » met l’accent sur ses compétences (individuelles et surtout systémiques) pour tester rapidement la short list qu’il aura établit par l’application de ses compétences.
Ad hoc / approprié
Le Mindset jaune/opalerecherche UNE solution appropriée, qui marche et qui est OPTIMALE. C’est ce qui le différencie de l’approche « orange »qui cherche la « meilleure » solution, ce qui peut être jouable avec un nombre de paramètres restreints dans un monde linéaire et peu complexe, mais qui devient totalement inopérant quand la complexité et la vitesse de transition deviennent très fortes.
Systémique
Le Mindset jaune/opale est dans la pensée systémique, la « pensée complexe » chère à Edgar Morin ( Wikipedia ). L’approche systémique se veut globale et écologique avec une vision gagnant-gagnant-gagnant (gagnant pour les deux acteurs ET gagnant pour la communauté, le monde). L’ensemble des paramètres sont ici pris en compte, en sachant que des paramètres négligeables à un moment donné peut devenir prépondérants à un autre moment/circonstance. « Jaune/opale » est le premier niveau paradigmatique réellement écologique, beaucoup d’approches qui se revendiquent de l’écologie sont souvent dans le niveau « bleu/ambre » (nous avons la « vérité » et nous allons pouvoir vous sauver).
Intégration des valeurs précédentes transcendées
Le Mindset jaune/opale intègre les valeurs de « vert » ( communauté, partage, harmonie et relativité) et des niveaux précédents (croissance, réussite, optimisme, pragmatisme, rigueur, obéissance consentie, notion de punition & récompense, etc.)
Pour résumer, le niveau « jaune-opale » de la SD (Wilber inclus) est assez différent de ce qui est décrit dans le livre « reinventing organisation » qui soumet plus une vision personnelle de l’auteur qu’une approche clinique et scientifique comme le fait la SD. Cette vision personnelle a néanmoins l’avantage d’inspirer des gens à se questionner (et passer à l’action) ainsi qu’à nous donner des exemples d’entreprise qui fonctionnent (ou ont fonctionné) dans un mode de « vert très sain ».
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Sous le modèle de APPLE :Pourquoi ? COMMENT ? STEVE JOBS STEVE JOBS
Publié le 2 juillet 2019
Sources : Patrick Francoisse
J’accompagne les entreprises pour libérer leur potentiel de performance L’entreprise libérée, un mode de gouvernance qui fait figure d’avant-garde et l’objet de nombreux débats.
Mais qu’en est-il vraiment ?
Cinq témoignages dans cette table ronde organisée par Coaching Ways à Lille le 25 juin2019
Dans un monde sans cesse en évolution, les organisations doivent continuellement s’adapter à un environnement de plus en plus compétitif, changeant et complexe.Certaines entreprises ont déjà franchi le pas de la libération : elles nous éclairent sur les écueils, les prises de conscience et apprentissages qu’elles ont faits.
Ce parcours de libération de l’entreprise ne s’improvise pas et demande du temps. Parmi les questions qui se posent alors :
Comment libérer le pouvoir pour servir l’intelligence collective?
Comment développer les compétences de résilience de l’organisation et des équipes face aux défis constants de l’entreprise?
Comment développer une culture du changement perpétuel plutôt que ponctuel?
Comment développer une gouvernance inclusive des équipes?
Autour de cette table ronde Pour répondre à ces questions, cette table ronde a réuni:
Edouard Frignet Des Préaux : ancien cadre dirigeant pendant plus de 30 ans chez W.L. Gore, entreprise américaine à l’origine du célèbre tissu Gore-Tex®, appliquant certains thèmes de l’entreprise libérée depuis 60 ans. Edouard accompagne aujourd’hui des entreprises dans cette démarche à travers son cabinet Liberté & Associés.
Yoann Sarels: Dirigeant associé de l’entreprise Organisation Z, dont le métier est la transformation des entreprises vers des structures plus horizontales et responsables. Yoann est aussi co-auteur du livre « L’Organization Z », partageant les réflexions et mises en oeuvre pratiques de la libération de l’organisation.
Mario Rastelli : Expert de la gouvernance d’entreprise, de l’accompagnement au changement, et du développement du leadership et spécialiste de la sociocratie. Mario est aussi membre du comité stratégique Coaching Ways International.
Christian Legrand: Co-dirigeant de l’organisme de formation coaching Coaching Ways France et de l’entreprise de coaching Coaching Ways France Executive, dédiée à l’accompagnement du changement en entreprise. Christian apporte aussi la vision de l’entreprise libérée dont la mise en place est en cours dans les deux structures qu’il dirige.
De gauche à droite : Christian Legrand, Yoann Sarels, Mario Rastelli et Edouard Frignet des Préaux
Mais qu’est-ce qu’une entreprise libérée ? Edouard :C’est une entreprise qui se libère de la structure pyramidale et s’organise selon 3 grands principes :
laisser plus d’auto-direction à chacun des salariés
se mettre d’accord sur la vision et donner du sens
se mettre d’accord sur des valeurs partagées, sur lesquelles tout le monde s’appuie
Yoann :C’est aussi une entreprise qui se libère des processus contraignants, typiques des entreprises en « silos » où tous les fonctionnements sont prévus et dictés. Le propos consiste à rendre de l’autonomie à chaque individu dans l’entreprise, à libérer son potentiel, qu’il puisse être responsable de ses décisions et avancer. Il s’agit d’appliquer les principes de l’agilité au niveau de l’entreprise, de sa structure complète et pas seulement au sein d’une petite équipe.
Christian :Il s’agit d’aller vers plus de responsabilités et redonner à chacun la confiance qu’il a des réponses à donner aux situations et qu’il puisse ainsi développer de l’autonomie. On libère donc aussi le pouvoir de décision. Une entreprise libérée se libère de la structure pyramidale et des processus contraignants et libère le pouvoir de décision.
Edouard : Chacun s’engage soi-même vis-à-vis du groupe, du collectif en disant ce qu’il va faire. Des petits groupes se constituent qui vont travailler en auto-direction, ce qui permet d’avancer avec une rapidité et une puissance bien plus importante. Chacun va considérer qu’il est important de donner du feedback sur ce qu’il fait, parce qu’il a envie de le faire, pour avoir un retour du groupe. C’est le principe de l’auto-contrôle. Une entreprise libérée est donc très structurée, si ce n’est qu’on inverse le processus, puisque c’est la base qui se structure pour prendre ses propres décisions et s’auto-contrôler.
Edouard :Quand on parle de libération d’entreprise, c’est un mot qui choque souvent. Ca ne veut pas dire que l’entreprise était emprisonnée, mais que ceux l’ont créée et ceux qui sont dedans ont tissé des liens tout autour. A chaque fois que nous rencontrons un problème, nous ajoutons un contrôle, puis un contrôle du contrôle, par celui qui est au-dessus, par celui qui est à côté, … Et à la fin, ça devient complètement aberrant. Dans la libération, tous ces liens doivent être défaits par ceux qui sont dedans, et en premier, par ceux qui dirigent l’entreprise.
Parce que l’entreprise est emprisonnée ?
Après, il faut mettre en place le cadre, les conditions. Mais sur le fond, c’est une question de volonté. Parce que tout le monde peut trouver des arguments pour ne pas le faire. Certes, le monde extérieur (banques, actionnaires, …) vous donne des contraintes, mais il ne doit pas venir polluer le système de libération que vous voulez mettre en place…
Vous avez donc votre monde intérieur, dans lequel vous fonctionnez de manière extrêmement libre, très ouverte ; et le monde extérieur qui vous donne de vraies contraintes, auxquelles il faut se conformer. Ce n’est pas parce que l’Etat ou vos clients vous imposent des contrôles extérieurs, qu’il faut également mettre des contrôles à l’intérieur. Il faut se conformer aux contrôles extérieurs, mais en laissant l’intérieur s’organiser autour de ces contraintes.
Une vision co-construite avec tous
Christian : Le leader est légitime en tant que visionnaire. Dans une entreprise libérée, il est primordial qu’il incarne cette vision, notamment par l’exemplarité et qu’il soit capable de la partager. Il est aussi essentiel de développer une stratégie de la bienveillance et d’instaurer le droit à l’erreur, qui va permettre à chacun d’oser incarner cette vision.
Mario : la vision doit être claire pour tous. Elle doit aussi avoir un caractère inspirant tel que chacun organise ses décisions de manière à ce qu’elles convergent vers cette vision.
Yoann : Il s’agit de co-construire la vision. Le fondateur lance une idée, ce qu’on appelle aussi la raison d’être, l’intention quand il crée l’entreprise. Ensuite, tout le monde doit pouvoir participer à la vision, la co-construire, que chacun soit acteur. Et la vision globale devient la somme des contributions. Chacun adapte sa vision personnelle pour rejoindre celle du groupe, qui devient une vision collective, qui permet à tout le monde de s’engager dans la même direction, de comprendre ce qu’il va faire dans l’entreprise.Le leader donne la vision, la raison d’être quand il crée l’entreprise.Ensuite chacun participe à la vision, la co-construit et adapte sa vision personnelle pour rejoindre celle du groupe qui devient ainsi une vision collective et permet à tout le monde de s’engager.
Yoann : La vision doit aussi s’ajuster à l’environnement de l’entreprise, à son évolution, qui prend en compte l’intégration de nouveaux collaborateurs qui vont apporter leur valeur ajoutée. Elle n’est pas figée indéfiniment dans le temps. C’est un processus vivant qu’il faut répéter régulièrement.
Comment ça fonctionne sans hiérarchie ?
Edouard : On aborde là un aspect très pragmatique : comment ça fonctionne ? La vision est un moyen de prendre des décisions stratégiques, parfois même très lourdes en conséquence, notamment en termes de choix d’investissement ou de cession d’activités. Ce qui permet de ne pas mettre en danger l’entreprise. Mais elle ne permet pas de prendre toutes les décisions au quotidien. Ce sont les valeurs qui vont aider à se retrouver et à avancer.
Yoann : On travaille sur la confiance. On fait confiance aux hommes. Si le dirigeant n’accepte pas de faire confiance, ce n’est pas la peine de rentrer dans cette démarche : ça ne marchera pas. Ensuite, il y a un contrôle qui s’exerce par le groupe qui peut se rendre compte qu’une décision individuelle ne rentre pas tout à fait en alignement avec la vision ou par rapport à telle valeur. Et c’est au groupe de gérer cette tension.
Edouard :L’idée c’est que tout le monde travaille en confiance et que le contrôle s’exerce de manière assez naturelle à travers le groupe. Chacun a pris des engagements vis-à-vis de son groupe et rend compte à ce groupe de ce qu’il a fait, comment il a avancé, la plus-value qu’il a apportée. Et le groupe s’auto-structure autour du fait qu’il doit s’auto-contrôler pour pouvoir avancer. Et, dans la plupart des cas, ce n’est pas une difficulté pour les salariés. Il se met en place de façon naturelle, différente, mais tout aussi efficace que dans une entreprise traditionnelle. Et les salariés vont l’adapter au fur et à mesure. L’entreprise libérée fonctionne sur la confiance accordée à chacun et un auto-contrôle exercé par le groupe auquel il appartient.Mario : De plus, pour la plupart des décisions, la réalité immédiate fournit un contrôle direct, qui permet de réajuster le tir. Pour d’autres décisions, le feedback arrive bien plus tard, à une échéance qui demande de prévoir et d’anticiper. La proposition consiste alors à établir un tableau de bord qui mesure les étapes intermédiaires. Mettre de côté les égos … et gérer les conflits
Christian : Il va souvent se passer des jeux de pouvoir, qui vont se traduire par des allergies. Dans les groupes, vous allez avoir par exemple quelqu’un qui a le sens de la perfection. Et si dans la même équipe, il y a quelqu’un qui veut aller vite, qui passe à la tâche suivante quand la première est accomplie à 80-90 % et la finira en route, ces 2 personnes vont avoir du mal à cohabiter. L’une va penser que l’autre ralentit tout le monde et l’autre que sa collègue la met en insécurité. Il n’est pas possible de changer l’autre. Mais on peut arriver à communiquer et à travailler ensemble … on va parler de communication non violente, de respect des différences.
Yoann :On s’est posé la question comment gérer les conflits sans la présence du manager. On a donc mis en place une formation à la communication non violente, pour avoir des outils et des bonnes pratiques pour gérer les tensions. Comme tout le monde est formé, c’est très simple et c’est fluide. C’est une formation obligatoire lors de l’intégration de nouvelles personnes. L’idée, c’est de se ré-approprier les compétences du manager traditionnel soit au niveau individuel soit au niveau de l’équipe et d’identifier quels processus mettre en place pour gérer le groupe : feedback, gestion des conflits, …Quelles sont les étapes du changement ?
Edouard : L’entreprise libérée est une philosophie de confiance, dans laquelle on laisse beaucoup plus aux salariés la liberté de prendre des décisions sur un certain nombre de sujets qui les regardent, sur lesquels ils sont formés et compétents. Il faut donc commencer par donner cette confiance à l’ensemble des salariés. Ça commence aussi par l’équité, à ne pas confondre avec l’égalité. Il s’agit de donner les ressources qu’il faut, adaptées à chaque individu pour qu’il soit en position de voir les choses, d’être confortable.Au départ, il n’est pas nécessaire de parler d’entreprise libérée, mais bien de commencer par mettre en place des éléments d’équité qui se voient.
Yoann :Et puis, il faut que le dirigeant accepte de lâcher prise. Son rôle est primordial dans ce processus de transformation, parce que l’entreprise ne se libère pas au-delà de ce que permet le leader.Le chef d’entreprise se pose plein de questions. Il a des craintes ou des croyances. Il est important de se poser ces questions, de trouver des personnes à qui les poser ou de trouver des personnes qui vont les lui poser.Le leader doit accorder sa confiance à l’ensemble des salariés, instaurer des règles d’équité et accepter de lâcher prise.
Edouard : Le plus gros changement dans une philosophie d’entreprise libérée, ça va être d’accompagner le leader dans un changement de rôle. Ce n’est pas pour autant que les managers disparaissent. On n’est plus dans un système de leadership qui est un guide, qui emmène et qui est reconnu par ceux qu’il emmène. Et le premier de ces leaders, c’est celui qui a créé l’entreprise et qui doit emmener l’ensemble du processus.Quand on parle de libération d’entreprise , il peut y avoir un peu de processus, des étapes, mais globalement, c’est à chaque entreprise d’inventer et de créer son propre processus.
Les 4 étapes du changement
1. Une suppression progressive de la hiérarchie
2. Passer du contrôle à l’accompagnement des salariés
3. Accepter que la transition prenne du temps
4. Prévenir les conflits
Comment faire pour une libération pérenne ?
Edouard :L’aspect financier est très important. Et il est pris en compte dans les valeurs. C’est que nous appelions la ligne de flottaison : on peut percer au-dessus, faire des essais, avoir le droit à l’erreur ou plutôt le droit de réussir. Mais on ne peut pas percer en dessous; tout le monde en a conscience et se demande : « est-ce que je prends un risque pour l’ensemble ? »
Yoann : Il ne suffit pas de déclarer qu’on bascule en entreprise libérée. Il y a énormément d’énergie à mettre dans ce processus de transformation, pour imprimer une vision, pour la maintenir, construire un cadre de travail.Tout ça demande beaucoup d’énergie, non pas pour surveiller les gens, mais à l’inverse pour libérer le potentiel de chacun, pour faire en sorte que les gens soient dans un cadre de travail agréable, qui permet d’innover, de prendre des initiatives, de collaborer. Ce qu’il faut aussi, c’est ne pas avoir de tabous dans ce type de transformation. Il y a des sujets difficiles à aborder, tout ne se fait pas en un coup. Il faut identifier les sujets sensibles et les traiter. Dans les sujets difficiles, il y a notamment la répartition de la richesse financière de l’entreprise, comment on rémunère les collaborateurs, comment les bénéfices de l’entreprise sont reversés au sein de l’entreprise, aux collaborateurs, aux actionnaires. Il ne s’agit pas de traiter ces questions dès le départ, mais il ne faut pas non plus les mettre de côté.En fait, le premier réflexe face à une difficulté, c’est de reprendre les façons de faire qu’on a connu avant, que ce soit dans une situation conflictuelle ou bloquée. C’est pour cela qu’il est important de se faire accompagner, pour que face à une difficulté, on puisse se poser les bonnes questions, voir les solutions qui sont devant nous, rencontrer d’autres entreprises qui ont connu ces difficultés.L’entreprise libérée, un modèle pour tous ?
Thibault : J’ai créé en janvier 2016 une entreprise que j’ai voulue animée de mes valeurs de sécurité, de fiabilité et surtout de mes valeurs humanistes : droit à l’erreur, bienveillance et bien d’autres valeurs que véhicule l’entreprise libérée.Nous étions 4 au départ. Fort de notre succès, nous avons connu un taux de croissance très rapide et sommes passés 50 personnes en l’espace de 3 ans.Dans ces conditions, difficile de s’imprégner de la culture de l’entreprise : nos salariés ne comprenaient pas que nous prônions des postes autonomes. Ils n’avaient pas de repères, ils n’arrivaient pas à se projeter. D’autres profitaient de la situation pour faire valoir leur égo et s’imposer aux autres. Ils n’avaient pas compris l’intelligence collective.Je me voyais aller droit dans le mur et j’ai donc fait machine arrière, pour le bien de l’entreprise. J’ai mis en place un système plus directif, tout en restant fidèle à mes valeurs. Et nous retournerons certainement plus tard à l’entreprise libérée.Il appartient donc à chaque chef d’entreprise d’adapter les concepts de l’entreprise libérée à la réalité économique et à l’environnement de l’entreprise.
Mario :Toutes les entreprises peuvent se libérer, mais le danger, c’est de le faire « à la sauvage », trop rapidement. Il faut le faire petit pas par petit pas. En commençant par clarifier qui on est, comment on fonctionne, d’où on vient, quelles sont nos peurs et comment on les adresse, avant de définir où aller.
Edouard : Tout est possible, quelles que soient la forme, la taille ou la structure financière de l’entreprise. Ce qui est important, c’est que le leader ou le CODIR *qui emmène cette transformation soit habité par cette volonté, parce que ce sont eux qui vont entraîner leurs équipes.* Le Codir n’est pas une réunion comme les autres.Codir, Comex voire Comag, peu importe son nom, le comité qui réunit les principaux cadres de la direction d’une entreprise n’a pas toujours vocation à être un lieu de décision.
Et les salariés qui ne suivent pas ? Thibault : Là où j’ai échoué, c’est que j’ai passé beaucoup trop de temps à essayer de convaincre les personnes de ce qui était bien pour elles. J’aurais dû me concentrer sur ceux qui adhéraient totalement au projet. Les quelques-uns qui résistent ne seront jamais convaincus. Il faut travailler avec les autres. Et le fait de mettre en place avec les autres qui montrera aux autres que cette organisation marchera. Edouard : C’est une situation assez générale : la plupart des règles mises en place dans l’entreprise sont là pour répondre à des problèmes causés par 10 % du personnel. Et 90 % sont handicapés par ces règles. Donc, que faut-il faire ? Je vous laisse répondre. Yoann :Il ne faut pas faire le management des 3 %, c’est-à-dire, fixer des règles pour les 3 % des gens qui vont freiner des quatre fers pour la transformation. Dans ces transformations, on ne peut pas promettre que 100 % des gens vont suivre. On constate en général que 10 % des gens vont quitter l’entreprise, parce qu’ils ne vont pas s’y retrouver dans cette nouvelle culture d’entreprise. Mais ce n’est pas grave. Vaut-il mieux que ces 10 % quittent l’entreprise maintenant ou risquer de perdre les 10 % les plus engagés ? Vaut-il mieux que les 10 % qui résistent quittent l’entreprise maintenant ou risquer de perdre les 10 % les plus engagés ?
L’entreprise libérée, pour quels résultats ?
Edouard :L’entreprise où je travaillais, W.L. Gore, 60 ans, 10 000 salariés, 4 divisions, est un exemple de réussite. Et il y en a d’autres. Vous n’imaginez pas la puissance de créativité que vous avez dans une entreprise libérée, parmi tous les salariés : si vous ouvrez les vannes, ça sort ! Ça redonne vraiment du sens à la créativité que nous avons tous, du sens à l’ensemble des salariés pour qu’ils aient envie d’apporter cette créativité.Et puis, on ouvre les vannes de l’énergie. Dans une entreprise traditionnelle aujourd’hui, si on fait la moyenne sur l’ensemble de l’Europe, il n’y a que 10 à 15 % des salariés qui sont véritablement engagés dans l’entreprise. La plus grande partie des autres se contentent d’exécuter le travail qu’on lui demande ; et puis il y a ceux qui sont carrément contre l’entreprise, ceux qui « rament à l’envers ». Donc, si on libère l’énergie, on peut avancer à une vitesse incroyable. Bien sûr, après, il faut diriger cette énergie, d’où l’importance de la vision.Sans oublier le bonheur dans le travail, qui vient parce qu’on vous fait confiance et que vous pouvez vous développer en termes de talents.
Yoann : Au-delà des indicateurs humains et financiers que je constate dans la plupart des entreprises libérées, il y a deux autres indicateurs forts : l’attractivité de l’entreprise, surtout pour les nouvelles générations; et la capacité des gens à s’impliquer dans la durée, en partageant tous une vision long terme. Et cet élan collectif est plaisant à vivre au quotidien.
Conclusions Libérer l’entreprise implique en premier lieu que le chef d’entreprise abandonne son égo, fasse confiance à ses salariés pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Il doit être accompagné, pour se poser les bonnes questions et rencontrer d’autres entreprises qui ont connu les mêmes difficultés..Il lui appartient de communiquer une vision inspirante et d’incarner les valeurs qui l’animent.
La libération s’accompagne d’un changement de culture de l’entreprise qui demande du temps, pour partager une vision collective et construire le cadre de travail.Le jeu en vaut la chandelle : libération de la créativité, engagement des salariés, attractivité de l’entreprise, autant de facteurs avec un impact positif sur le résultat financier.
Pour dynamiter l’ancien modèle de management traditionnel qui consiste à prendre des décisions au sommet de la pyramide de l’entreprise et à les faire descendre et appliquer jusqu’en bas, un nouveau pattern décisionnel a vu le jour en 2001 : l’holacratie.
C’est Brian Robertson, président de Ternary Softwares (entreprise américaine de logiciels), qui a imaginé ce chamboulement pour obtenir des mécanismes de fonctionnement plus agiles. Contrairement à un système oligarchique, l’holacratie consiste en un management horizontal, où chaque partie du tout, dont elle dépend, est autonome et décisionnaire.
C’est quoi l’Holocratie ?
Qu’est-ce que l’Holacratie ?
L’Holacratie, ou holacracy, est un nouveau style de management horizontal.
La responsabilité et les prises de décisions appartiennent aux salariés et à des équipes automanagées.
Chacun est autonome et choisit ses missions tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise. Les employés adhèrent à une vision commune.
La communication et la culture d’entreprise sont des valeurs centrales qui fédèrent l’équipe.
Pour résumer, l’holacratie c’est : Plus de collaboration et moins de tensions.
L’Holacratie règle les tensions en groupe et responsabilise les individus dans leurs interactions avec les autres.
Une structure organisationnelle flexible. Le travail n’est pas divisé en silos ou départements. Les individus se concentrent sur les missions à accomplir en autonomie.
Les relations hiérarchiques sont remplacées par des individus ayant des rôles à responsabilités clairs ainsi que des règles d’interactions saines. Plus d’autonomie pour les équipes et les employés.
L’Holacratie prône l’action et la prise de décision autonome sans attendre l’approbation permanente d’un patron. Les individus fonctionnent comme de vrais intrapreneurs. Une forte capacité d’adaptation. La prise de décisions est rapide, efficace et permet une évolution itérative continue. La structure s’adapte rapidement à la croissance de l’organisation et à l’environnement économique.
Ce management horizontal ne correspond pas à toutes les entreprises, et l’apprentissage de nouvelles méthodes de travail peut être difficile pour des employés qui ont toujours utilisé des méthodes traditionnelles.
Fiche : Constitution Holacracy 4.1
Microscopique introduction à l’Holacracy
Qu’est-ce qui empêche les gens de travailler ensemble de la façon la plus efficace possible ? C’est la question qui a donné naissance aux prémices d’Holacracy, dont la première Constitution fut rédigée en 2009. Il s’agit d’une technologie organisationnelle qui met à profit l’intelligence collective des individus qui composent l’organisation dans le but de servir sa raison d’être.
Préambule
La présente “Constitution” définit les règles et les processus pour la gouvernance et les opérations d’une organisation.
Les “Ratifieurs” adoptent ces règles comme étant la structure d’autorité formelle de l’ “Organisation” telle que spécifiée lors de l’adoption de la Constitution, laquelle peut être, soit l’entité dans son ensemble, soit une partie de l’entité que les Ratifieurs ont le pouvoir de gouverner et de diriger.
Les Ratifieurs et tout tiers qui accepte de participer à la gouvernance et aux opérations de l’Organisation(ses “Associés”) peuvent se prévaloir des autorités conférées par la présente Constitution et acceptent d’être liés par les obligations et contraintes que celle-ci prévoit.
Article 1 : Énergiser des Rôles
1.1 Définition d’un rôle
Les Associés de l’Organisation sont généralement tenus de réaliser un travail pour le compte de l’Organisation en agissant dans le cadre d’un Rôle explicitement défini. Un « Rôle » est une entité organisationnelle dotée d’un nom descriptif et d’une ou plusieurs caractéristiques suivantes :
(a) la “Raison d’Être”, qui désigne une capacité, un potentiel ou un but inaccessible que le Rôle va poursuivre ou manifester au nom de l’Organisation.
(b) un ou plusieurs “Domaines”, qui sont des choses que le Rôle est le seul à pouvoir contrôler et réglementer comme sa propriété, au nom de l’Organisation.
(c) une ou plusieurs “Redevabilités”, qui désignent des activités dans la durée de l’Organisation que le Rôle va mettre en œuvre.
1.2 Responsabilités liées au Rôle
En votre qualité d’Associé de l’Organisation, vous avez les responsabilités suivantes dans le cadre de chaque Rôle auquel vous êtes affecté et que vous acceptez de remplir :
1.2.1 Processer les Tensions
Vous êtes chargé de suivre la façon dont la Raison d’Être et les Redevabilités de votre Rôle sont exprimées et de la comparer avec votre vision de leur manifestation potentielle idéale, afin d’identifier les écarts entre la réalité et le potentiel que vous percevez (chaque écart est une « Tension »). Vous êtes par ailleurs chargé de tenter de résoudre ces Tensions en utilisant les autorités et autres mécanismes dont vous disposez en vertu de la présente Constitution.
1.2.2 Processer les Raisons d’Être et les Redevabilités
Vous êtes chargé d’examiner régulièrement la façon de mettre en œuvre la Raison d’Être et chacune des Redevabilités de votre Rôle, en définissant :
(a) les “Prochaine-Actions”qui désignent les actions que vous pouvez exécuter immédiatement et dont l’exécution immédiate est fort utile, du moins en l’absence de priorités concurrentes ; et
(b) les “Projets” qui désignent des résultats précis qui requièrent l’exécution de plusieurs actions consécutives, et qu’il est utile de poursuivre, du moins en l’absence de priorités concurrentes.
1.2.3 Processer les Projets
Vous êtes chargé d’examiner régulièrement la façon de mener à bien chaque Projet sur lequel vous travaillez activement dans votre Rôle, en définissant notamment les éventuelles Prochaine-Actions utiles à l’avancement du Projet.
1.2.4 Suivre les Projets, les Prochaine-Actions et les Tensions
Vous êtes chargé d’enregistrer et de suivre tous les Projets et Prochaine-Actions dans votre Rôle dans une base de données ou sous une forme tangible similaire, et de revoir régulièrement et mettre à jour cette base de données de façon à ce que la liste du travail encours et potentiel de votre Rôle demeure fiable.
Vous êtes aussi chargé de suivre les Tensions identifiées dans votre Rôle, au moins le temps de les processer en Projets ou Prochaine-Actions attendus, ou de les résoudre autrement.
1.2.5 Diriger l’Attention et les Ressources
À chaque fois que vous êtes disponible pour agir dans votre Rôle, vous êtes chargé d’examiner les Prochaine-Actions possibles que vous pourriez exécuter de façon efficiente et efficace à ce moment précis, puis d’exécuter l’action qui vous parait apporter le plus de valeur à l’Organisation.
1.3 Autorité d’Action
En tant qu’Associé affecté à un Rôle, vous avez l’autorité pour exécuter toute Prochaine-Action que vous avez de bonnes raisons de croire utile pour exprimer la Raison d’Être ou les Redevabilités de votre Rôle. Toutefois, vous ne pouvez pas exercer de contrôle ou avoir un impact concret sur un Domaine détenu par un autre Rôle ou une autre entité souveraine, sauf si vous y êtes autorisé.
L’autorité conférée par le présent paragraphe est par ailleurs limitée par les dispositions de la Section 2.1.3.
1.4 Autorité sur les Domaines
En tant qu’Associé affecté à un Rôle, vous avez l’autorité de contrôler et de réguler chaque Domaine de votre Rôle. Vous pouvez exercer cette autorité au cas par cas, lorsque des tiers demandent l’autorisation d’affecter l’un de vos Domaines, en examinant la demande puis, en l’acceptant ou en la refusant.
Vous pouvez également définir des “Politiques” pour vos Domaines, soit pour accorder à des tiers de l’autorité pour contrôler ou exercer un impact concret sur un Domaine, soit pour limiter la façon dont les tiers peuvent affecter un Domaine lorsqu’ils y sont déjà autorisés. Pour qu’une Politique soit valide, vous devez d’abord la publier sur un forum accessible à l’ensemble des Associés susceptibles d’être concernés. Les autorités qui vous sont accordées dans la présente section peuvent en outre être limitées par des contraintes définies dans la Section 2.1.3.
Article 2 : Structure de Cercle
2.1 Notions de base
Un “Cercle”est un Rôle qui peut être décomposé et contenir lui-même des Rôles en vue de réaliser sa Raison d’Être, de contrôler ses Domaines et de mettre en œuvre ses Redevabilités. Les Rôles définis par un Cercle sont ses “Rôles Définis” et toute personne remplissant l’un de ses Rôles Définis est un “Membre de Cercle” dudit Cercle.
2.1.1 Définir des Rôles et des Politiques
Chaque Cercle va utiliser le “Processus de Gouvernance” décrit à l’Article III de la présente Constitution pour définir et modifier des Rôles au sein du Cercle ou des Politiques régissant les Domaines du Cercle. Il est interdit de définir ou de modifier des Rôles ou des Politiques d’un Cercle en dehors de son Processus de Gouvernance, sauf si c’est expressément autorisé par d’autres règles prévues par la présente Constitution.
De plus, chaque Cercle peut contrôler ses propres fonctions et activités, lesquelles sont considérées comme un des Domaines du Cercle, dans le but de définir des Politiques visant à limiter les Rôles du Cercle.
2.1.2 Les Rôles peuvent affecter les Domaines du Cercle
Si vous remplissez un Rôle dans un Cercle, vous êtes autorisé à utiliser et à affecter tout Domaine contrôlé par le Cercle lui-même, ou tout Domaine sur lequel ce Cercle est autorisé à exercer un impact. Toutefois, vous devez respecter toute contrainte qui agit sur le Cercle lui-même ou qui est définie par Politique du Cercle, et vous ne pouvez pas contrôler ou réguler entièrement le Domaine selon les modalités de la Section 1.4 .
De plus, vous ne pouvez pas transférer ou disposer du Domaine en tant que tel ni des actifs significatifs du Domaine, ni limiter considérablement les droits du Cercle relatifs au Domaine. Toutefois, ces restrictions ne s’appliquent pas si un Rôle ou un processus qui détient l’autorité requise vous y autorise.
2.1.3 Délégation de Contrôle
Lorsqu’un Cercle définit un Domaine sur l’un de ses Rôles, l’autorité du Cercle pour affecter, contrôler et réguler ledit Domaine, est désormais déléguée audit Rôle et retirée au Cercle. Toutefois, le Cercle conserve le droit de modifier ou de supprimer cette délégation d’autorité sur le Domaine, ou de définir ou de modifier des Politiques visant à élargir ou à limiter l’autorité du Rôle sur le Domaine.
Par défaut, toute délégation du Domaine par ce biais exclut l’autorité de disposer du Domaine lui-même ou de tout actif significatif du Domaine, ou de transférer ces actifs à l’extérieur du Cercle ou de limiter considérablement les droits du Cercle relatifs au Domaine. Un Cercle peut également déléguer ces autorités ainsi retenues par une Politique du Cercle qui accorde de manière explicite les autorisations souhaitées. Dans tous les cas, toutes les délégations de Domaine sont toujours limitées aux autorités que le Cercle détient en premier lieu.
2.2 Premier Lien du Cercle
Chaque Cercle possède un “Rôle Premier Lien” dont la définition figure à l’Annexe A et dont les responsabilités et autorités sont définies plus loin dans la présente Section. La personne qui remplit le Rôle de Premier Lien, lorsqu’elle agit en cette qualité, est dénommée “Rôle Premier Lien”du Cercle.
2.2.1 Porte les Fonctions Indifférenciées
Le Premier Lien du Cercle hérite de la Raison d’Être et des Redevabilités qui sont sur le Cercle en tant que tel, et contrôle tous les Domaines définis sur le Cercle, comme si le Cercle n’était qu’un Rôle rempli par le Premier Lien.
Toutefois, ceci ne vaut que dans la mesure où ces Redevabilités et Domaines n’ont pas été transférés à un Rôle dans le Cercle, ou délégués autrement. En outre, le Premier Lien n’est pas autorisé à définir des Politiques qui limitent les Rôles du Cercle, sauf par l’intermédiaire du Processus de Gouvernance du Cercle.
2.2.2 Définit les Priorités et Stratégies
Le Premier Lien du Cercle peut définir des priorités relatives pour le Cercle. De plus, le Premier Lien peut définir une “Stratégie”plus générale pour le Cercle, ou plusieurs Stratégies, sous la forme d’heuristiques servant à guider en continu les Rôles du Cercle dans l’établissement de leurs priorités.
2.2.3 Modifier le Rôle Premier Lien
Un Cercle ne peut pas ajouter des Redevabilités ou d’autres fonctions à son propre Rôle Premier Lien, ni modifier la Raison d’Être dudit Rôle, ni supprimer complètement le Rôle. Toutefois, un Cercle peut supprimer des Redevabilités,
Domaines, autorités ou fonctions de son Rôle Premier Lien, soit en les transférant à un autre Rôle au sein du Cercle, soit en définissant d’autres moyens pour les mettre en œuvre. Dans ce cas, cela supprime automatiquement l’élément ou l’autorité concerné du Rôle Premier Lien, et ce, pendant toute la durée de la délégation.
2.3 Membres Structurels de Cercle
Certains Membres de Cercle sont autorisés à participer au Processus de Gouvernance du Cercle et sont dénommés“Membres Structurels de Cercle”du Cercle. Les Membres Structurels de Cercle sont déterminés conformément aux règles suivantes :
2.3.1 Membres Structurels
Sauf cas de nomination à titre exceptionnel ou d’exclusion faite selon les modalités de la présente section, les Membres Structurels de Cercle d’un Cercle sont :
(a) chaque Associé qui remplit un Rôle Défini au sein du Cercle ;
(b) le Premier Lien du Cercle, tel que défini dans la Section 2.2 ;
(c) chaque Second Lien élu vers le Cercle, tel que défini dans la Section 2.6.4 ;
(d) et chaque Lien Transverse vers le Cercle, tel que défini dans la Section 2.7.
2.3.2 Exclusion pour des Rôles affectés à plusieurs personnes
Si plusieurs Associés sont affectés à un même Rôle Défini au sein d’un Cercle, le Cercle peut adopter une Politique permettant de limiter le nombre d’Associés qui sont des Membres Structurels de Cercle du fait de cette affectation audit Rôle. Toutefois, la Politique doit autoriser au moins l’un des Associés affecté au Rôle à représenter ce dernier en qualité de Membre Structurel de Cercle et elle doit préciser les modalités de désignation de ce représentant.
De plus, tout Associé qui représente un Rôle est tenu d’examiner et de processer les Tensions transmises par les Associés exclus, exactement de la même manière dont procède un Second Lien avec son Sous-Cercle, sauf si la Politique prévoit d’autres moyens pour que les Associés exclus puissent processer leurs Tensions relatives audit Rôle.
2.3.3 Exclusion pour allocations mineures
Parfois, un Associé consacre une attention très réduite, voire insignifiante, à un Rôle Défini au sein d’un Cercle. Si le Premier Lien du Cercle a des raisons de croire que c’est le cas, il peut exclure l’Associé concerné de sa fonction de Membre Structurel de Cercle acquise du fait de son affectation audit Rôle. En cas d’exclusion d’un Associé pour les motifs précités, le Premier Lien du Cercle est tenu d’examiner et de processer les Tensions transmises par l’Associé exclu, exactement de la même manière dont procède un Second Lien avec son Sous-Cercle, sauf si d’autres moyens sont prévus pour que l’Associé puisse processer ses Tensions relatives audit Rôle.
2.3.4 Nomination à titre exceptionnel de Membres Structurels de Cercle
Le Premier Lien d’un Cercle peut nommer, à titre exceptionnel, des personnes supplémentaires dans la fonction de Membre Structurel de Cercle du Cercle, au delà de celles qui sont requises par la présente Constitution, et peut plus tard, à tout moment, supprimer ces nominations.
2.4 Affectation à un Rôle
Le Premier Lien d’un Cercle peut affecter des personnes pour remplir les Rôles Définis au sein du Cercle, à moins que cette autorité n’ait été limitée ou déléguée.
2.4.1 Rôles vacants
Chaque fois qu’un Rôle Défini dans un Cercle est vacant, le Premier Lien du Cercle est réputé remplir ce Rôle.
2.4.2 Affecter plusieurs personnes à un Rôle
Le Premier Lien peut affecter plusieurs personnes à un même Rôle Défini, tant que cela ne réduit pas la clarté sur qui doit mettre en œuvre les Redevabilités et exercer les autorités du Rôle dans les situations courantes.
Une des façons pour conserver cette clarté est que le Premier Lien définisse un “Focus” propre à chacune des affectations, sous la forme de périmètre ou de contexte, qui constitue le cadre dans lequel la personne doit exercer le Rôle.
Lorsque l’affectation d’une personne à un Rôle comporte un Focus, la Raison d’Être, les Redevabilités et les Domaines définis pour ce Rôle s’appliquent uniquement dans le cadre du Focus défini pour cette personne.
2.4.3 Démission d’un Rôle
Sauf dispositions contraires, vous pouvez démissionner à tout moment d’un Rôle que vous remplissez, en notifiant celui qui contrôle les affectations à ce Rôle, qui est généralement, le Premier Lien du Cercle.
2.5 Rôles Élus
Chaque Cercle possède un “Rôle Facilitateur”, un “Rôle Secrétaire”, et un “Rôle Second Lien” dont les définitions figurent à l’Annexe A. Il s’agit des “Rôles Élus” d’un Cercle, et la personne remplissant chacun de ces Rôles devient respectivement le “Facilitateur” , le “Secrétaire” ou le “Second Lien” lorsqu’elle agit dans sa qualité de Rôle Élu.
2.5.1 Élections et éligibilité
Le Facilitateur de chaque Cercle devra faciliter régulièrement des élections afin d’élire un Membre Structurel de Cercle dudit Cercle pour chacun de ces Rôles Élus, conformément au processus et aux règles définis à l’Article III.
Tout Membre Structurel de Cercle est éligible et peut remplir plusieurs Rôles Élus, sauf le Premier Lien d’un Cercle, qui ne peut être élu ni Facilitateur ni Second Lien.
2.5.2 Durée du mandat et réélection
Lors du processus d’élection, le Facilitateur est tenu de préciser la durée du mandat à chaque élection. À l’expiration de la durée d’un mandat, le Secrétaire est tenu d’organiser dans les meilleurs délais une nouvelle élection du Rôle Élu concerné. Toutefois, même avant l’expiration d’un mandat, tout Membre Structurel de Cercle du Cercle peut déclencher une nouvelle élection conformément au processus défini à l’Article III.
2.5.3 Modifier les Rôles Élus
Un Cercle peut ajouter des Redevabilités ou des Domaines à ses Rôles Élus, et modifier ou supprimer ces ajouts. Toutefois, un Cercle peut uniquement effectuer des ajouts à son propre Rôle Second Lien et non à un Rôle Second Lien vers le Cercle désigné par un Sous-Cercle. De plus, aucun Cercle ne peut modifier ou supprimer Raison d’Être, Domaine, Redevabilités ou autorités conférés à un Rôle Élu par la présente Constitution, ni supprimer entièrement un Rôle Élu.
2.5.4 Remplacement des Rôles Élus
Un remplaçant peut remplir temporairement un Rôle Élu, lorsque ce dernier est vacant, ou lorsque la personne qui remplit habituellement le rôle est indisponible au moment d’une réunion du Cercle ou s’en sent incapable ou encore est peu disposée à endosser les fonctions du Rôle.
Lorsqu’un remplacement est nécessaire, dans l’un des cas précités, le remplaçant sera, dans l’ordre de priorité suivant :
(a) une personne explicitement désignée par la personne qui doit être remplacée ; ou
(b) le tenant du Rôle Facilitateur du Cercle ; ou
(c) le tenant du Rôle Secrétaire du Cercle ; ou
(d) le Premier Lien du Cercle ; ou
(e) le premier Membre Structurel de Cercle du Cercle qui déclare vouloir jouer le Rôle en remplacement.
2.6 Sous-Cercle
Un Cercle peut transformer des Rôles Définis en Cercles à part entière, par le biais de son Processus de Gouvernance.
Dans ce cas, le Cercle nouvellement créé devient son “Sous-Cercle” », tandis que le Cercle qui le contient devient le “Super-Cercle” de ce nouveau Sous-Cercle.
2.6.1 Modifier un Sous-Cercle
Un Cercle peut modifier Raison d’Être, Domaines ou Redevabilités d’un Sous-Cercle.
Un Cercle peut également transférer ses propres Rôles Définis ou ses Politiques vers un Sous-Cercle, ou récupérer en son sein des Rôles Définis ou Politiques du Sous-Cercle.
Toutes ces modifications doivent s’effectuer par le biais du Processus de Gouvernance du Cercle.
En dehors de ces changements autorisés, un Cercle ne peut pas modifier les Rôles Définis ou les Politiques qui sont contenus dans un Sous-Cercle.
2.6.2 Supprimer un Sous-Cercle
Un Cercle peut supprimer, par le biais de son Processus de Gouvernance, tout Sous-Cercle, soit en supprimant entièrement le Sous-Cercle ainsi que l’ensemble des éléments qu’il comporte, soit en récupérant au sein du Cercle certains éléments qui sont sélectionnés dans le Sous-Cercle. Un Sous-Cercle peut également être supprimé en le faisant redevenir un simple Rôle.
2.6.3 Premier Lien d’un Sous-Cercle
Le Premier Lien d’un Cercle peut affecter une personne pour remplir le Rôle de Premier Lien pour chaque Sous-Cercle, selon les mêmes règles que le Premier Lien utilise pour affecter n’importe lequel des Rôles Définis du Cercle.
2.6.4 Second Lien vers le Super-Cercle
Chaque Cercle élit un Second Lien vers le Super-Cercle. Toutefois, cette élection n’est pas nécessaire lorsqu’un Cercle n’a pas d’autres Membres Structurels de Cercle que ceux qui agissent en qualité de Premier Lien et de Liens Transverses vers le Cercle. Dans ce cas, même si l’élection a lieu, le Second Lien élu ne devient pas Membre Structurel de Cercle du Super-Cercle.
2.7 Lien Transverse
Un Cercle peut mettre en place une “Politique de Lien Transverse” pour inviter une entité ou un groupe à participer au Processus de Gouvernance et aux opérations au sein d’un autre Cercle. L’entité ou le groupe ainsi invité à participer devient l’“Entité Reliée”, et peut être externe à l’Organisation, ou bien être un autre Rôle ou un autre Cercle de la même Organisation. Le Cercle qui accueille ce lien est appelé le “Cercle Cible”, et c’est nécessairement le Cercle qui a créé la Politique ou l’un de ses Sous-Cercles.
Une fois la politique de Lien Transverse adoptée, l’Entité Reliée peut désigner un représentant pour participer au Cercle Cible selon les modalités prévues dans la présente section, sauf si des dispositions contraires sont prévues dans ladite Politique.
2.7.1 Rôle Lien Transverse
Si l’Entité Reliée est un Rôle, alors ce Rôle peut participer au Cercle Cible selon les modalités décrites ci-après. Il devient le “Rôle Lien Transverse” et la personne qui le remplit devient le “Lien Transverse”.
Si l’Entité Reliée est un Cercle ou un groupe, alors un nouveau Rôle Lien Transverse ad hoc est automatiquement créé, et ce Rôle fait partie à la fois de l’Entité Reliée et du Cercle Cible, tout comme un Rôle de Second Lien. Dans ce cas, le Rôle Lien Transverse a les mêmes Raison d’Être et Redevabilités que le Rôle Second Lien, à la différence près que le “Sous-Cercle” référencé en Annexe A dans la définition du Rôle Second Lien est à remplacer par l’“Entité Reliée” et le “Super-Cercle” par le “Cercle Cible”.
Si la Raison d’Être et les Redevabilités de l’Entité Reliée ne sont pas suffisamment claires, alors la Politique de Lien Transverse doit préciser davantage ce que le Rôle Lien Transverse va représenter dans le Cercle Cible.
2.7.2 Affectation du Lien Transverse
Si l’Entité Reliée est un Cercle ou un groupe, elle peut affecter une personne pour remplir le Rôle Lien Transverse selon les mêmes règles qu’elle utilise pour affecter les personnes dans les Rôles Définis ou fonctions professionnelles similaires.
Si une Entité Reliée représente un groupe qui ne dispose pas d’un lieu unique d’autorité pour procéder à cette affectation, alors le Cercle Cible peut désigner à sa place une personne pour le Rôle de Lien Transverse, sauf indication contraire de la Politique de Lien Transverse.
Dans tous les cas, une seule personne peut être affectée pour remplir chaque Rôle Lien Transverse, sauf autorisation spécifique de la Politique de Lien Transverse.
Chaque fois qu’un Rôle Lien Transverse est vacant, il est considéré comme inexistant, n’a pas d’effet et il n’y a pas d’affectation par défaut.
2.7.3 Autorité du Lien Transverse
Le Lien Transverse devient un Membre Structurel de Cercle du Cercle Cible, et peut se prévaloir des autorités d’un Membre Structurel de Cercle pour processer les Tensions liées au Cercle Cible qui limitent l’Entité Reliée.
En plus d’éliminer ces limitations, un Lien Transverse ne peut toutefois pas utiliser le Cercle Cible pour développer les capacités de l’Entité Reliée, à moins que lesdites capacités ne permettent au Cercle Cible d’exprimer davantage sa Raison d’Être ou ses Redevabilités.
2.7.4 Ajouts au Rôle Lien Transverse
Une Entité Reliée peut modifier son Rôle Lien Transverse par le biais de son propre Processus de Gouvernance.
Un Cercle Cible peut ajouter des Domaines ou des Redevabilités à un Rôle Lien Transverse par le biais de son propre Processus de Gouvernance, et peut, par la suite, modifier ou supprimer les éléments ajoutés.
2.7.5 Limites et délégation
L’Entité Reliée invitée dans un Cercle Cible peut être un Rôle contenu dans un autre Cercle. Dans ce cas, cet autre Cercle peut changer l’Entité Reliée par un autre de ses Rôles qu’il estime plus approprié, ou déléguer la sélection de l’Entité Reliée à l’un de ses Sous-Cercles.
Le Cercle Cible peut également déléguer l’obligation d’accueillir un lien à l’un de ses propres Sous-Cercles, auquel cas, ce Sous-Cercle deviendra le Cercle Cible de ce Lien.
Dans les deux cas, toute délégation doit être faite au travers d’une Politique du Cercle stipulant la délégation. Par ailleurs, tout changement ou toute délégation doit être conforme aux éventuelles contraintes ou directives énoncées dans la Politique de Lien Transverse qui a invité le lien en premier lieu.
Article 3 : Processus de Gouvernance
3.1 Cadre de la Gouvernance
Le Processus de Gouvernance d’un Cercle a le pouvoir de :
(a) définir, modifier ou supprimer les Rôles et les Sous-Cercles du Cercle ; et
(b) définir, modifier ou supprimer les Politiques du Cercle ; et
(c) tenir les élections des Rôles Élus du Cercle.
À chaque instant, la “Gouvernance” en vigueur d’un Cercle est définie par l’ensemble des résultats encore présents et issus du Processus de Gouvernance du Cercle.
Seuls les résultats présentés dans cette section constituent de la Gouvernance valide pour un Cercle. Nul n’est autorisé à enregistrer d’autres résultats dans les registres de Gouvernance du Cercle.
3.2 Modifier la Gouvernance
Tout Membre Structurel de Cercle peut proposer de modifier la Gouvernance de son Cercle, en faisant une “Proposition”en qualité de “Proposeur”.
Avant qu’une proposition ne soit adoptée, tous les Membres Structurels de Cercle doivent avoir la possibilité de soulever des Tensions concernant l’adoption de la Proposition. Toute Tension ainsi soulevée est considérée comme une “Objection”si elle répond aux critères définis dans cet Article, et la personne qui l’a soulevée devient l’“Objecteur”.
Les propositions sont réputées adoptées et modifient la gouvernance du Cercle seulement si aucune Objection n’est soulevée. Si des Objections sont soulevées, le Proposeur et chaque Objecteur doivent trouver un moyen de résoudre les Objections avant l’adoption de la proposition par le Cercle, après quoi tous les Membres Structurels de Cercle doivent disposer à nouveau de la possibilité de soulever d’autres Objections avant que la Proposition ne soit adoptée.
3.2.1 Faire des Propositions
Tout Membre Structurel de Cercle peut faire une proposition pendant une “Réunion de Gouvernance” du Cercle conformément aux dispositions de la Section 3.3. Par ailleurs, un Membre Structurel de Cercle peut diffuser une Proposition à tous les autres Membres Structurels de Cercle de façon asynchrone, en dehors d’une Réunion de Gouvernance, en utilisant un mode de communication par écrit approuvé à cet effet par le Secrétaire du Cercle.
Dans ce cas, le Facilitateur peut, soit appliquer le même processus et les mêmes règles que celles qui s’appliquent pendant une Réunion Gouvernance, soit autoriser chaque Membre Structurel de Cercle à déclarer directement s’il a ou non des Objections à intégrer. De plus, à tout moment avant l’adoption d’une Proposition en mode asynchrone, le Facilitateur ou tout Membre Structurel de Cercle peuvent mettre fin au processus asynchrone en demandant au Proposeur d’apporter sa Proposition à une Réunion de Gouvernance, et en avertissant le Secrétaire du Cercle.
Un Cercle peut adopter des Politiques visant à définir plus précisément quand et comment les Propositions peuvent être faites et/ou processées en dehors d’une Réunion de Gouvernance. Cependant, aucune Politique ne peut limiter le droit de mettre fin au processus asynchrone en reportant la proposition à une prochaine Réunion de Gouvernance. Un Cercle peut également mettre en place une Politique pour fixer un délai limite de réponse aux Propositions asynchrones émises, à l’issue duquel toute Proposition asynchrone est automatiquement adoptée si aucune Objection n’a été soulevée et si aucune demande pour reporter la Proposition à la prochaine réunion n’a été faite.
3.2.2 Critères de Validité d’une Proposition
Certaines Propositions ne sont pas autorisées dans le cadre du Processus de Gouvernance d’un Cercle, et le Facilitateur peut les abandonner avant qu’elles ne soient complètement processées.
Pour être valide à processer, une Proposition doit permettre de résoudre ou de réduire une Tension perçue par le Proposeur.
De plus, une Proposition doit normalement aider le Proposeur à mieux exprimer la Raison d’Être ou une Redevabilité de l’un de ses Rôles dans le Cercle. Toutefois, une Proposition peut aussi aider un autre Membre de Cercle à mieux exprimer l’un des Rôles de cette personne dans le Cercle mais seulement dans le cas où ladite personne a autorisé le Proposeur à représenter ledit Rôle. Enfin, une Proposition est toujours valide, indépendamment des critères précités, si elle est faite uniquement dans le but de faire évoluer la Gouvernance du Cercle afin de mieux refléter la réalité de l’activité, ou pour déclencher une nouvelle élection d’un Rôle Élu.
3.2.3 Tester les Propositions
Le Facilitateur peut tester la validité d’une Proposition en posant des questions au Proposeur. Pour que la Proposition passe le test, le Proposeur doit être en mesure de décrire la Tension et de donner un exemple de situation réelle, actuelle ou passée, dans laquelle la Proposition aurait déjà permis de réduire cette Tension et d’aider le Cercle de l’une des manières autorisées par la section précédente. Le Facilitateur doit abandonner la Proposition s’il estime que le Proposeur n’a pas rempli ces conditions.
Toutefois, pour évaluer la validité d’une Proposition, le Facilitateur peut seulement juger si le Proposeur a présenté l’exemple et les explications qui sont requis, et si ceux-ci ont été présentés selon un raisonnement logique et sont donc raisonnables. Le Facilitateur ne peut pas porter de jugement quant à leur exactitude, ni juger si la Proposition est susceptible de traiter la Tension.
3.2.4 Critères de Validité d’une Objection
Certaines Tensions ne comptent pas comme Objection, et peuvent être ignorées lorsqu’une Proposition est processée. Une Tension compte comme Objection si elle répond à tous les critères définis aux points (a) à (d) ci-dessous, ou au critère spécifique défini au point (e) :
(a) Si la Tension n’était pas traitée, la capacité du Cercle à manifester sa Raison d’Être ou à mettre en œuvre ses Redevabilités serait dégradée. Ainsi, la Tension n’est pas seulement déclenchée par une meilleure idée ou par un potentiel d’amélioration, mais parce que la Proposition pourrait réellement faire régresser les capacités actuelles du Cercle. Aux fins du présent critère, une diminution de la clarté équivaut à une dégradation de la capacité, alors qu’un simple défaut d’amélioration de clarté ne vaut pas dégradation de capacité.
(b) La Tension n’existe pas déjà au sein du Cercle, en l’absence de la Proposition. Ainsi, la Tension serait créée spécifiquement par l’adoption de la Proposition, et n’existerait pas si la Proposition était retirée.
(c) La Tension est déclenchée par des faits ou des événements connus à ce jour, sans aucune forme de prédiction de ce qui pourrait arriver dans le futur. Il est toutefois possible de se baser sur des prédictions lorsqu’il n’y a probablement pas dans le futur d’opportunité suffisante pour détecter et pouvoir s’adapter avant qu’un impact significatif ne se produise.
(d) La Tension limite la capacité de l’Objecteur à exprimer la Raison d’Être ou une Redevabilité de l’un de ses Rôles dans le Cercle ; ou, si elle limite un autre Rôle, l’Objecteur est autorisé à représenter ce Rôle par un Membre du Cercle qui remplit normalement ce Rôle.
Cependant, quels que soient les critères ci-dessus, une Tension concernant l’adoption d’une Proposition compte toujours comme une Objection si :
(e) Processer ou adopter la Proposition enfreint les règles définies dans la présente Constitution ou amène le Cercle ou ses membres à agir en dehors de l’autorité accordée en vertu de la présente Constitution. Par exemple, Prochaine-Actions, Projets, et décisions opérationnelles spécifiques sont typiquement des résultats de Gouvernance non valide conformément aux dispositions de la Section 3.1, ainsi toute personne impliquée pourrait soulever l’Objection qu’une telle Proposition visant à adopter ces résultats est susceptible de constituer une violation des règles de la Constitution.
3.2.5 Tester les Objections
Le Facilitateur peut tester la validité d’une Objection formulée en posant des questions à l’Objecteur. Pour que l’Objection formulée passe le test, l’Objecteur doit être en mesure de présenter un argument raisonnable pour expliquer en quoi l’Objection répond à chacun des critères spécifiques requis pour une Objection. Le Facilitateur doit abandonner l’Objection s’il estime que l’Objecteur n’a pas rempli ces conditions.
Pour évaluer la validité d’une Objection formulée, le Facilitateur peut seulement juger si l’Objecteur a présenté les arguments qui sont requis, et si ceux-ci ont été présentés selon un raisonnement logique et sont donc raisonnables. Le Facilitateur ne peut pas porter de jugement quant à l’exactitude d’un argument, ni juger de son importance.
Toutefois, lorsqu’une Objection à une Proposition invoque une violation de la Constitution, conformément à la Section 3.2.4 (e), le Facilitateur peut demander au Secrétaire du Cercle une interprétation pour juger si la Proposition constitue réellement une violation de la Constitution. Si le Secrétaire conclut que ce n’est pas le cas, le Facilitateur devra alors rejeter l’Objection.
3.2.6 Règles de l’Intégration
Lorsqu’une Objection à une Proposition est soulevée, les règles complémentaires exposées ci-après s’appliquent tout au long de la recherche d’une solution :
(a) Le Facilitateur est tenu de tester une Objection à la demande de tout Membre Structurel de Cercle, et de l’abandonner si elle ne répond pas aux critères de validité décrits dans la Section 3.2.4.
(b) L’Objecteur doit tenter de trouver une modification à la Proposition qui permettra de résoudre l’Objection et de répondre toujours à la Tension du Proposeur. Les autres peuvent aider. Si le Facilitateur conclut que l’Objecteur ne fait pas d’effort de bonne foi à tout moment pour trouver une modification possible, il devra considérer l’Objection comme caduque et poursuivre le traitement de la Proposition comme si l’Objection n’avait pas été soulevée.
(c) Tout Membre Structurel de Cercle peut poser des questions de clarification au Proposeur concernant la Tension qui sous-tend la Proposition, ou concernant des exemples que le Proposeur a donné pour illustrer la Tension. Si le Facilitateur conclut que le Proposeur ne fait pas d’effort de bonne foi à tout moment pour répondre à ces questions, il devra considérer la Proposition invalide à processer et l’abandonner.
(d) L’Objecteur peut suggérer une modification de la Proposition et avancer des arguments raisonnables permettant d’expliquer en quoi cette Proposition modifiée devrait résoudre et éviter la Tension dans chacune des situations spécifiques que le Proposeur a décrite pour illustrer sa Tension. Puis, à la demande de l’Objecteur, le Proposeur doit présenter un argument raisonnable expliquant pourquoi la Proposition modifiée ne permet pas de résoudre ou d’éviter la Tension dans au moins l’une des situations spécifiques déjà présentée. Sinon, le Proposeur peut présenter un nouvel exemple de situation que la Proposition modifiée ne permet pas de résoudre, mais qui doit également remplir les critères pour processer une Proposition tels que visés dans la Section 3.2.2. Si le Facilitateur conclut que le Proposeur n’a pas rempli ces conditions, il devra considérer la Proposition invalide à processer et l’abandonner.
3.3 Réunions de Gouvernance
Le Secrétaire d’un Cercle est chargé d’organiser les Réunions de Gouvernance pour mettre en œuvre le processus de Gouvernance du Cercle.
En plus des Réunions de Gouvernance ordinaires et récurrentes, le Secrétaire est chargé d’organiser rapidement des Réunions de Gouvernance exceptionnelles supplémentaires à la demande de tout Membre Structurel du Cercle.
Le Facilitateur est chargé de présider toutes les Réunions de Gouvernance conformément aux règles exposées ci-après et aux Politiques applicables au Cercle.
3.3.1 Participation
Tous les Membres Structurels de Cercle sont autorisés à participer pleinement à toutes les Réunions de Gouvernance d’un Cercle. Le Facilitateur et le Secrétaire sont également autorisés à participer pleinement et deviennent de fait Membres Structurels de Cercle pour la durée d’une Réunion de Gouvernance, même s’ils ne sont pas Membres Structurels de Cercle en temps normal.
De plus, le Premier Lien du Cercle, les Second Liens et les Liens Transverses vers le Cercle peuvent chacun inviter jusqu’à une personne supplémentaire, uniquement dans le but d’aider ce lien à processer une Tension spécifique. Le participant ainsi invité devient alors Membre Structurel de Cercle pour la durée de cette Réunion de Gouvernance.
Au-delà des personnes visées dans le présent paragraphe, personne d’autre n’est autorisé à participer aux Réunions de Gouvernance du Cercle à moins d’y être invité explicitement par une Politique du Cercle.
3.3.2 Préavis et Quorum
Un Cercle ne peut conduire son Processus de Gouvernance lors d’une réunion que si le Secrétaire a préalablement informé avec un préavis raisonnable tous les Membres Structurels de Cercle de la tenue d’une Réunion de Gouvernance, en précisant la date, l’heure et le lieu où celle-ci se tiendra.
Au-delà de cette exigence sur le préavis, aucun quorum n’est requis pour que le Cercle puisse tenir une Réunion de Gouvernance, sauf disposition contraire figurant dans une Politique du Cercle.
Toute personne qui n’assiste pas à une Réunion de Gouvernance est réputée comme ayant eu l’occasion d’examiner toutes les Propositions faites au cours de la réunion et comme n’ayant soulevé aucune Objection quant à leur adoption.
3.3.3 Processus de Réunion
Le Facilitateur est tenu d’appliquer le processus suivant lors des Réunions de Gouvernance :
(a) Tour d’Inclusion : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à faire part de son état d’esprit ou de ses réflexions, ou à partager toute autre forme de commentaire d’ouverture pour la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.
(b) Points Administratifs : le Facilitateur laisse un espace pour aborder et résoudre tout sujet administratif ou logistique qu’il juge nécessaire.
(c) Établissement de l’Ordre du Jour et Traitement : le Facilitateur établit un ordre du jour des Tensions à processer, puis traite chaque point de l’ordre du jour, un à la fois.
(d) Tour de Clôture : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à partager une réflexion de clôture ou toute autre pensée déclenchée par la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.
Une Politique du Cercle peut ajouter des choses à ce processus, mais ne peut en aucun cas être incompatible avec les étapes ou les autres règles définies dans cet Article de la Constitution.
3.3.4 Établissement de l’Ordre du Jour
Le Facilitateur doit établir un ordre du jour des Tensions à processer lors d’une Réunion de Gouvernance en sollicitant et en notant les points de l’ordre du jour exprimés par tous les participants. Ceci doit être fait au cours de la réunion et non à l’avance, et chaque participant peut ajouter autant de points à l’ordre du jour qu’il le souhaite. Les participants peuvent aussi ajouter des points supplémentaires à l’ordre du jour au cours de la réunion, ceci seulement entre le traitement de deux points de l’ordre du jour.
(a) Format des Points de l’Ordre du Jour : chaque point de l’ordre du jour d’une Réunion de Gouvernance correspond à une Tension à processer, détectée par le Participant qui l’a ajoutée à l’ordre du jour. En ajoutant un point à l’ordre du jour, un participant doit simplement indiquer un court libellé de la Tension mais ne peut pas expliquer ou parler de la Tension plus avant : ceci pourra se faire lorsque ce point de l’ordre du jour sera abordé.
(b) Ordre de Traitement des Points de l’Ordre du Jour : le Facilitateur peut décider de l’ordre dans lequel les points de l’ordre du jour seront traités, en appliquant le processus ou les critères qu’il juge appropriés. Le Facilitateur doit toutefois placer les points de l’ordre du jour qui requièrent l’élection de l’un des Rôles Élus du Cercle avant tous les autres points de l’ordre du jour dans le cas où l’un des participants à la réunion en fait la demande. De plus, si la réunion a été organisée à la demande expresse d’un participant, le Facilitateur doit placer tous les points de l’ordre du jour apportés par ce participant avant les points apportés par les autres participants, à moins que ledit participant n’autorise qu’il en soit procédé autrement.
(c) Traitement des Points de l’Ordre du Jour : après avoir déterminé l’ordre initial des points à l’ordre du jour, le Facilitateur doit amener les participants à processer chaque point de l’ordre du jour, un à la fois. Pour traiter un point de l’ordre du jour qui appelle une élection, le Facilitateur doit utiliser le « Processus d’Élection Intégrative » défini dans la Section 3.3.6. Pour les autres points de l’ordre du jour, le Facilitateur doit utiliser le « Processus de Prise de Décision Intégrative » défini dans la Section 3.3.5.
3.3.5 Processus de Prise de Décision Intégrative
Le Facilitateur doit conduire le processus de Prise de Décision Intégrative de la manière suivante :
(a) Présenter la Proposition : tout d’abord, le Proposeur peut décrire la Tension, et présente une Proposition visant à résoudre la Tension. Si le Proposeur demande de l’aide pour élaborer une Proposition, le Facilitateur peut autoriser une discussion ou tout autre processus collaboratif pour l’aider. Toutefois, le Facilitateur doit concentrer cette activité seulement sur l’élaboration d’une première Proposition centrée sur la Tension du Proposeur, et non sur la résolution d’autres Tensions ou sur l’intégration des préoccupations des autres dans ladite Proposition.
(b) Questions de Clarification : une fois la Proposition faite par le Proposeur, les autres participants peuvent poser des questions de clarification pour mieux comprendre la Proposition ou la Tension sous-jacente. Le Proposeur peut répondre à chaque question, ou ne pas le faire s’il n’a pas la réponse. Le Facilitateur doit interdire l’expression de toute réaction ou commentaire à propos de la Proposition et empêcher toute forme de discussion. Au cours de cette étape, ou plus généralement à tout moment dans le processus où un participant peut parler, ce dernier peut demander au Secrétaire de lire la Proposition qui a été saisie ou de clarifier la Gouvernance actuellement en vigueur, et le Secrétaire est tenu de répondre à la demande.
(c) Tour de Réaction : lorsqu’il n’y a plus de Questions de Clarification, chaque participant sauf le Proposeur, peut partager à son tour, ses réactions par rapport à la Proposition. Le Facilitateur doit immédiatement stopper et interdire tout commentaire en dehors du tour, toute tentative d’engager les autres dans un dialogue ou tout échange de quelque sorte que ce soit, ainsi que toute réaction à d’autres réactions et non à la Proposition.
(d) Clarifier et Modifier : après le Tour de Réaction, le Proposeur peut partager des commentaires en réponse aux réactions et/ou apporter des modifications à la Proposition. Toutefois, le but premier de toute modification doit être de tenter de répondre au mieux à la Tension du Proposeur et non aux Tensions soulevées par les autres. Lors de cette étape, le Facilitateur doit immédiatement stopper et interdire tout commentaire de la part de quiconque autre que le Proposeur ou le Secrétaire, et les interventions du Secrétaire se doivent d’être limitées uniquement à la saisie de la modification de la Proposition.
(e) Tour d’Objection : ensuite, chaque participant, à son tour, peut soulever des Objections potentielles à l’adoption de la Proposition. Le Facilitateur doit stopper et interdire toute forme de discussion ou de réaction. Le Facilitateur peut tester les Objections comme décrit dans la Section 3.2.5, et doit noter toute Objection valide qui subsiste à la suite du test. S’il n’y a aucune Objection valide, le Secrétaire enregistre la Proposition en tant que Gouvernance adoptée pour le Cercle.
(f) Intégration : en cas d’Objection valide, le Facilitateur doit ensuite faciliter une discussion visant à modifier la Proposition afin de résoudre chaque Objection, une à la fois. Le Facilitateur marque l’Objection comme étant résolue une fois que l’Objecteur confirme que la Proposition ainsi modifiée ne déclencherait plus l’Objection, et que le Proposeur confirme que la Proposition ainsi modifiée répond toujours à sa Tension initiale. Durant la discussion, le Facilitateur doit appliquer les règles d’intégration décrites dans la Section 3.2.6. Lorsque toutes les Objections qui ont été notées sont traitées, le Facilitateur refait un Tour d’Objection afin de vérifier s’il n’y a pas de nouvelle Objection à la Proposition ainsi modifiée.
3.3.6 Processus d’Élection Intégrative
Le Facilitateur doit conduire le Processus d’Élection Intégrative de la manière suivante :
(a) Décrire le Rôle : tout d’abord, le Facilitateur doit indiquer le Rôle dont il s’agit ainsi que la durée du mandat pour cette élection. Le Facilitateur peut aussi décrire les fonctions du Rôle et communiquer toute information pertinente concernant ce Rôle.
(b) Remplir les Bulletins de vote : chaque participant remplit un bulletin de vote et nomme, parmi les candidats éligibles, la personne qu’il estime convenir le mieux au Rôle. Chaque participant doit aussi indiquer son nom sur le bulletin de vote et nul ne peut s’abstenir ou nommer plusieurs personnes. Avant et durant cette étape, le Facilitateur doit stopper immédiatement tout commentaire ou discussion sur les candidats possibles et les éventuelles nominations.
(c) Tour de Nomination : une fois tous les bulletins de vote recueillis, le Facilitateur doit partager le contenu de chaque bulletin de vote, un par un, avec l’ensemble des participants. Lorsque le Facilitateur lit à voix haute un bulletin, son auteur doit indiquer pourquoi il estime que son candidat correspond au Rôle. Le Facilitateur doit stopper tout forme de commentaire ou de réaction ainsi que tout commentaire de l’auteur concernant d’autres candidats possibles en plus de la personne qu’il a désignée.
(d) Tour de Changement de Nomination : une fois que toutes les nominations sont partagées, le Facilitateur doit permettre à chaque participant de changer sa nomination s’il le souhaite. Un participant qui décide de nommer un autre candidat peut expliquer les raisons qui l’ont poussé à le faire, mais le Facilitateur doit stopper tout autre commentaire ou discussion.
(e) Faire une Proposition : ensuite, le Facilitateur doit compter les voix et faire une Proposition pour élire le candidat qui a reçu le plus de nominations, et ce, pour la durée qui est spécifiée. Si plusieurs candidats sont placés à égalité avec le plus grand nombre de voix, le Facilitateur peut recourir à l’une des options suivantes : (i) sélectionner au hasard et à l’aveugle l’un des candidats placés ex æquo et proposer cette personne ; ou (ii) si la personne actuellement en charge du Rôle fait partie des ex æquo, proposer cette personne ; ou (iii) si un seul des candidats placés ex æquo s’est proposé lui-même, proposer cette personne ; ou (iv) revenir à l’étape précédente et demander à chaque participant qui a désigné un autre candidat que ceux qui sont placés ex æquo, de modifier sa nomination en désignant l’un des candidats placés ex æquo, puis retourner au début de cette étape et appliquer à nouveau les règles.
(f) Processer la Proposition : une fois que le Facilitateur a fait une Proposition pour élire un candidat, il doit passer au Processus de Prise de Décision Intégrative pour résoudre cette Proposition. Toutefois, le Facilitateur doit commencer directement par le Tour d’Objection, et, si le candidat proposé est présent, le Facilitateur doit lui demander en dernier s’il a une Objection. En cas d’Objection, le Facilitateur peut choisir de la traiter normalement ou de retirer la Proposition, soit immédiatement après le Tour d’Objection, soit à tout moment durant l’étape d’intégration. Si le Facilitateur choisit de retirer la Proposition, il doit revenir à l’étape précédente de ce processus, retirer toutes les nominations pour le candidat proposé précédemment et appliquer à nouveau les règles de l’étape précédente pour sélectionner un autre candidat à proposer à la place.
3.3.7 Décisions Opérationnelles pendant les Réunions de Gouvernance
Les Réunions de Gouvernance visent essentiellement à soutenir le Processus de Gouvernance d’un Cercle. Dans la mesure où cela ne le détourne pas de l’objectif visé, tout participant peut toutefois accepter des Projets ou des Prochaine-Actions pendant une Réunion de Gouvernance, ou encore prendre des décisions opérationnelles qui sont en dehors du champ d’application du Processus de Gouvernance du Cercle. Cependant, le Secrétaire n’est pas autorisé à saisir de tels résultats ou décisions opérationnelles dans le compte-rendu de la Réunion de Gouvernance ou dans les registres du Cercle. Qui plus est, les résultats et décisions opérationnels pris lors d’une Réunion de Gouvernance n’ont ni plus ni moins de poids ou d’autorité que ceux pris en dehors d’une Réunion de Gouvernance.
3.4 Interpréter la Constitution et la Gouvernance
En tant qu’Associé de l’Organisation, vous pouvez faire appel à votre jugement raisonnable pour interpréter la Constitution et la Gouvernance de l’Organisation, y compris la manière dont elles s’appliquent dans une situation spécifique, et ensuite agir sur la base de votre interprétation. Vous pouvez également vous appuyer sur une interprétation explicite fournie par le Secrétaire du Cercle concerné par ladite Gouvernance. Toutefois, dans les deux cas, les modalités additionnelles suivantes s’appliquent :
3.4.1 L’interprétation du Secrétaire l’emporte
Si votre interprétation est en contradiction avec une décision d’interprétation rendue par le Secrétaire, l’interprétation du Secrétaire l’emporte sur la vôtre et s’applique à la place, et vous êtes tenu de vous y conformer jusqu’au changement de la Gouvernance qui la sous-tend.
3.4.2 L’interprétation du Super-Cercle l’emporte
Le Secrétaire d’un Cercle peut infirmer une interprétation donnée par le Secrétaire de l’un des Sous-Cercles. Si deux Secrétaires rendent des décisions contradictoires et l’une émane du Secrétaire d’un Cercle qui contient l’autre Cercle, vous êtes alors tenu de vous conformer à l’interprétation donnée par le Secrétaire du Cercle plus large.
3.4.3 Les interprétations deviennent la norme
Après avoir statué sur une interprétation, le Secrétaire peut décider de publier cette interprétation ainsi que la logique qui la sous-tend, dans les registres de Gouvernance du Cercle. En cas de publication, le Secrétaire de ce Cercle et les Secrétaires de tous les Cercles contenus dans ce dernier, sont chargés d’harmoniser toutes les décisions à venir avec la logique et les interprétations publiées précédemment.
Un Secrétaire peut contredire la logique ou les interprétations déjà publiées seulement dans le cas où un nouvel argument irréfutable ou une circonstance probante justifie un renversement. Toutefois, suite à une telle contradiction, la nouvelle logique et les interprétations deviennent la norme en vigueur sur lesquelles toutes les décisions futures devront s’aligner.
3.4.4 Rayer la Gouvernance Invalide
Tout Membre de Cercle d’un Cercle peut demander à son Secrétaire de se prononcer sur la validité de n’importe quelle Gouvernance du Cercle, ou de tout Rôle ou Sous-Cercle contenu directement ou indirectement dans le Cercle. À la suite d’une telle demande, si le Secrétaire conclut que la Gouvernance est contraire aux règles de la présente Constitution, le Secrétaire doit alors rayer la Gouvernance non conforme des registres en vigueur. Après avoir accompli cet acte, le Secrétaire doit communiquer sans délai sa décision et les raisons qui l’ont amenées à la prendre, aux Membres Structurels de Cercle qui appliquaient la Gouvernance non conforme.
3.5 Rupture de Processus
Une “Rupture de Processus” se produit lorsqu’un Cercle présente un schéma de comportement incompatible avec les règles de la présente Constitution.
3.5.1 Rupture due à un échec de la Gouvernance
Le Facilitateur d’un Cercle peut déclarer une Rupture de Processus au sein du Cercle si les Membres Structurels de Cercle ne parviennent pas à processer avec succès une Proposition lors d’une Réunion de Gouvernance, même après qu’un temps suffisamment long ait été pris pour le faire. Dans le cas où le Proposeur a demandé une Réunion de Gouvernance exceptionnelle spécialement pour traiter cette Proposition, alors ce dernier peut aussi déclarer une Rupture de Processus.
3.5.2 Rupture due à un comportement anticonstitutionnel
Le Facilitateur d’un Cercle peut déclarer une Rupture de Processus au sein de l’un de ses Sous-Cercles s’il découvre au sein d’un Sous-Cercle, un schéma de comportement ou des résultats qui sont incompatibles avec les règles de la présente Constitution. Toutefois, si ce Facilitateur est également le Premier Lien ou le Facilitateur du Sous-Cercle, alors le Secrétaire ou le Second Lien du Super-Cercle peut aussi faire cette déclaration.
3.5.3 Rétablissement de Processus
Toute déclaration de Rupture de Processus au sein d’un Cercle par une partie autorisée, déclenche les évènements suivants :
(a) le Facilitateur du Super-Cercle prend un Projet pour rétablir le processus dans les règles au sein du Cercle ; et
(b) le Facilitateur du Super-Cercle acquiert l’autorité pour prendre le relais du Facilitateur ou du Secrétaire du Cercle, ou désigner quelqu’un d’autre pour le faire ; et
(c) le Facilitateur du Super-Cercle acquiert l’autorité pour juger de l’exactitude des arguments présentés pour valider les Propositions ou les Objections durant le Processus de Gouvernance du Cercle.
Ces autorités sont temporaires et cessent dès que le Facilitateur du Super-Cercle conclut que le processus a été rétabli dans les règles au sein du Cercle.
3.5.4 Escalade de Rupture de Processus
La Rupture de Processus d’un Cercle peut ne pas être considérée comme une Rupture de Processus de son Super-Cercle aussi longtemps que le Facilitateur du Super-Cercle cherche à résoudre avec rapidité et assiduité la Rupture de Processus.
Toutefois, dans le cas où la Rupture de Processus n’est pas résolue dans un délai raisonnable, alors le Facilitateur de n’importe quel Super-Cercle qui contient en bout de ligne le Cercle non conforme peut aussi déclarer une Rupture de Processus au sein du Super-Cercle du Cercle non conforme.
Article 4: Processus Opérationnel
4.1 Devoirs des Membres de Cercle
Lorsque vous remplissez un Rôle dans un Cercle, vous avez des devoirs envers les autres Membres du Cercle, lorsqu’ils agissent pour le compte de Rôles du même Cercle. Ces devoirs figurent ci-après.
4.1.1 Devoir de transparence
À la demande des autres Membres du Cercle, vous devez faire preuve de transparence dans chacun des domaines suivants :
(a) Projets et Prochaine-Actions : vous devez partager tout Projet et/ou Prochaine-Action que vous suivez dans vos Rôles dans le Cercle.
(b) Priorité Relative : vous devez exprimer votre jugement concernant la priorité relative de tout Projet ou Prochaine-Action que vous poursuivez dans le cadre de vos Rôles dans le Cercle, versus toutes les autres activités possibles qui se disputent votre attention ou vos ressources.
(c) Projections : vous devez fournir une date projetée à laquelle vous pensez terminer tout Projet ou Prochaine Action que vous poursuivez dans l’un de vos Rôles du Cercle. Une estimation approximative tenant compte de votre contexte et priorités du moment, sans analyse ou planning détaillé, est suffisante. Cette projection n’est en aucune façon un engagement qui vous lie, et à moins que la Gouvernance n’indique le contraire, vous n’êtes pas tenu de faire un suivi de la projection, ni de gérer votre travail de façon à l’atteindre ou encore d’assurer un suivi auprès du demandeur si un changement intervient.
(d) Points de Check-list et Indicateurs : vous devez déclarer, pour toutes les actions récurrentes et régulières que vous réalisez dans le cadre de vos Rôles dans le Cercle, si vous les avez terminées. Vous devez également suivre et rapporter tout indicateur confié à vos Rôles par le Premier Lien du Cercle, ou par tout autre Rôle ou processus disposant de l’autorité pour définir les indicateurs du Cercle.
4.1.2 Devoir de processer
Vous avez le devoir de processer promptement les messages et les requêtes des Membres du Cercle de la manière suivante :
(a) Requête pour Processer : les autres Membres de Cercle peuvent vous demander de processer toute Redevabilité ou Projet dans le cadre d’un Rôle que vous remplissez au sein du Cercle. Si vous n’avez aucune Prochaine-Action de notée à ce sujet, vous devez en identifier une qui vous semble appropriée et la noter. S’il n’y en a pas, vous devez expliquer ce sur quoi vous êtes en attente. Il peut s’agir, soit d’une Prochaine-Action ou d’un Projet pris par un autre Rôle, soit d’un évènement ou d’une condition spécifique qui doit se produire avant que vous ne puissiez prendre une Prochaine-Action.
(b) Requête pour un Projet ou une Prochaine-Action : les autres Membres de Cercle peuvent vous demander de prendre une Prochaine Action ou un Projet particulier dans le cadre de l’un de vos Rôles dans le Cercle. Si cette Prochaine Action ou ce Projet vous parait sensé, vous devez l’accepter et le suivre. Dans le cas contraire, vous devez expliquer votre raisonnement, ou alors indiquer une autre Prochaine-Action ou Projet que vous prenez et qui vous semble répondre à l’objectif du demandeur.
(c) Requête pour affecter un Domaine : les autres Membres de Cercle peuvent vous demander d’affecter un Domaine contrôlé par l’un de vos Rôles dans le Cercle. Si vous ne voyez pas d’objection à la demande, vous devez l’autoriser. Dans le cas contraire, vous devez expliquer votre(vos) Objection(s) au demandeur.
4.1.3 Devoir de priorisation
Vous avez le devoir de prioriser là où vous dirigez votre attention et vos ressources, dans le respect des contraintes suivantes :
(a) Processer avant toute autre action : en règle générale, vous devez donner la priorité au traitement des messages entrants provenant des autres Membres du Cercle devant l’exécution de vos propres Prochaine-Actions. Vous pouvez toutefois temporairement différer le traitement des messages pour les processer en bloc sur un seul créneau horaire ou à un moment plus opportun, sous réserve toutefois que les messages soient processés dans un délai raisonnablement rapide. Processer signifie s’engager dans le respect des règles et des devoirs décrits dans cette section, ce qui inclut, l’examen du message, la définition et la saisie le cas échéant de Prochaine-Actions ou de Projets, et, lorsque cela vous est demandé, la réponse sur la manière dont le message a été traité. Processer ne signifie pas exécuter les Prochaine-Actions ou Projets, qui n’est pas couvert par cette règle de priorisation.
(b) Participer aux Réunions avant toute autre action : lorsqu’un Membre du Cercle vous demande de participer à l’une des réunions requises par la présente Constitution, vous devez donner la priorité à votre participation devant l’exécution de vos propres Prochaine-Actions. Vous avez toutefois toujours la possibilité de refuser la demande si vous avez déjà des projets de programmés au même moment que la réunion, ou si la demande porte sur une série de réunions dans la durée ou sur un type de réunion, plutôt que sur une réunion spécifique.
(c) Les besoins du Cercle avant les objectifs individuels : vous devez intégrer et vous aligner sur toutes les priorités officielles et toutes les Stratégies du Cercle, telles que celles spécifiées par le Premier Lien du Cercle, lorsque vous évaluez comment utiliser votre temps, votre attention et vos ressources dans votre travail dans le Cercle.
4.1.4 Devoirs transmis par les Liens
En tant que Premier Lien, Second Lien ou Lien Transverse vers un Cercle, vous pouvez inviter quelqu’un d’autre à engager avec les Membres de Cercle du Cercle selon les mêmes devoirs que ceux spécifiés dans cette section. Vous ne pouvez adresser cette invitation que pour aider à processer une Tension spécifique qui affecte l’entité source dont vous êtes le lien, et seulement dans le cas où vous ressentez vous aussi la Tension et que vous restez impliqué dans son traitement. La personne que vous invitez de façon temporaire devient un Membre de Cercle à part entière, tout comme si cette personne remplissait également votre Rôle de lien, mais seulement pour ce qui concerne le traitement de cette Tension spécifique. Vous pouvez annuler cette invitation à tout moment.
4.1.5 Les Attentes implicites n’ont aucun poids
Toutes vos responsabilités et contraintes en tant qu’Associé de l’Organisation sont définies dans la présente Constitution et dans la Gouvernance qui en résulte. Toute attente ou contrainte, antérieure ou implicite ne fait pas autorité et n’a aucun poids, à moins que la Gouvernance d’un Cercle ne l’autorise explicitement, ou si elle fait partie des obligations élémentaires ou d’un accord contractuel que vous avez conclu personnellement ou qui a été conclu avec l’Organisation.
4.2 Réunion de Triage
Le Secrétaire d’un Cercle est en charge de l’organisation des « Réunions de Triage » visant à faciliter les opérations du Cercle. Le Facilitateur est chargé de présider les Réunions de Triage conformément aux règles exposées ci-après et aux politiques du Cercle concernées.
4.2.1 Focalisation et intention
Les Réunions de Triage sont organisées pour :
(a) partager les informations sur l’état d’achèvement des actions récurrentes, figurant sur les check-lists détenues par les Rôles du Cercle ;
(b) partager les indicateurs réguliers présentés par les Rôles du Cercle auxquels ils sont attribués ;
(c) partager les nouvelles sur l’avancement des Projets et autres travaux réalisés par les Rôles du Cercle ; et
(d) trier les Tensions qui limitent les rôles du Cercle en Prochaine-Actions, Projets ou autres résultats permettant de réduire ces Tensions.
4.2.2 Participation
Tous les Membres Structurels de Cercle et toute autre personne habituellement invitée à participer aux Réunions de Gouvernance du Cercle sont également invités à participer à ces Réunions de Triage, sauf disposition contraire prévue par Politique. Aucun préavis ni quorum n’est requis pour les Réunions de Triage, sauf disposition contraire prévue par Politique.
4.2.3 Facilitation et Processus
Le Facilitateur est généralement tenu d’appliquer le processus suivant lors des Réunions de Triage :
(a) Tour d’inclusion : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à faire part de son état d’esprit ou ses réflexions, ou à partager toute autre forme de commentaire d’ouverture pour la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.
(b) Revue de la Check-list : le Facilitateur demande à chaque participant de vérifier l’achèvement de toutes les actions récurrentes figurant sur la check-list de ce participant.
(c) Revue des Indicateurs : le Facilitateur demande à chaque participant de partager les données correspondant aux indicateurs qui lui ont été attribués par le Premier Lien ou tout autre rôle ou processus en charge de définir les indicateurs du Cercle.
(d) Progrès Réalisés : le Facilitateur demande à chaque participant de souligner les progrès réalisés dans l’accomplissement de tout Projet ou l’expression de toute Redevabilité pour chacun de ses Rôles dans le Cercle. Les participants ne peuvent partager que les progrès réalisés depuis le dernier rapport, et non faire un point général sur un Projet ou une Redevabilité. Chaque participant peut décider quels Projets ou Redevabilités méritent de faire l’objet d’un rapport, mais si un autre Membre du Cercle demande explicitement des nouvelles d’un Projet spécifique, il convient d’inclure ce Projet tant que celui-ci n’est pas achevé ou abandonné. Concernant les rapports sur un Projet ou une Redevabilité d’un Sous-Cercle, le Facilitateur se doit d’autoriser à la fois le Premier Lien et le Second Lien du Sous-Cercle à partager les progrès réalisés.
(e) Points de Triage : le Facilitateur est chargé de dresser l’ordre du jour des Tensions à traiter au cours de la Réunion de Triage en demandant les points de l’ordre du jour à tous les participants, selon les mêmes règles que celles qui s’appliquent lors d’une Réunion de Gouvernance et qui sont définies dans la Section 3.3.4. Toutefois, lors des Réunions de Triage, le Facilitateur traite les points de l’ordre du jour en autorisant simplement la personne qui a apporté le point à engager avec les autres participants dans leurs Rôles et devoirs comme elle le souhaite, jusqu’à ce qu’une voie pour résoudre la Tension soit identifiée. Si des Prochaine-Actions ou des Projets sont acceptés lors de ces discussions, le Secrétaire est chargé de les enregistrer et de diffuser tous les résultats à l’ensemble des participants. Le Facilitateur doit tenter de laisser du temps pour traiter chaque point de l’ordre du jour au cours de la réunion, et pour ce faire, il peut interrompre le traitement d’un point qui prendrait plus de temps que la juste part qui lui revient compte-tenu du temps restant.
(f) Tour de Clôture : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à partager une réflexion de clôture ou toute autre pensée déclenchée par la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.
Un Cercle peut adopter une Politique permettant d’ajouter des choses ou de modifier ce processus requis.
4.2.4 Remplacement des membres absents
Si un Rôle Défini du Cercle n’est pas représenté ou n’est représenté que partiellement lors d’une Réunion de Triage en raison de l’absence d’un membre, le Premier Lien du Cercle peut agir dans ce Rôle pour combler l’absence. Si le Premier Lien est également absent, tout participant peut accepter des Prochaine-Actions ou Projets pour le compte de ce Rôle, mais ceux-ci peuvent être traités comme des requêtes telles que définies à la Section 4.1.2(b) par la personne qui remplit habituellement le Rôle.
4.3 Action Individuelle
En tant qu’Associé de l’Organisation, vous êtes autorisé dans certains cas à agir en dehors des autorités que vous confèrent vos Rôles, ou même à enfreindre les règles de la présente Constitution. En agissant en vertu de cette autorité étendue, vous prenez une « Action Individuelle », et vous devez respecter les règles suivantes :
4.3.1 Situations autorisées
Vous pouvez prendre une Action Individuelle seulement si toutes les conditions suivantes sont remplies :
(a) Vous agissez en toute bonne foi pour servir la Raison d’Être ou exprimer les Redevabilités d’un certain Rôle au sein de l’Organisation ou de l’Organisation elle-même dans son ensemble.
(b) Vous avez de bonnes raisons de croire que votre action permettra de résoudre ou d’éviter davantage de Tension pour l’Organisation qu’elle n’est susceptible d’en créer.
(c) Votre Action n’amène pas, n’engage pas, ou n’autorise pas, ni ne contribue autrement à disposer des ressources ou autres actifs de l’Organisation, au-delà de ce que vous êtes autorisé à dépenser.
(d) Si votre action est susceptible d’enfreindre un Domaine ou une Politique, vous avez de bonnes raisons de croire que vous ne pouvez pas retarder l’action suffisamment longtemps pour demander les autorisations qui sont normalement requises ou pour proposer un changement de Gouvernance qui autoriserait votre action, sans que la valeur potentielle de cette action ne soit fortement compromise.
4.3.2 Communication et Restauration
À la suite d’une Action Individuelle, vous êtes tenu d’expliquer votre action et l’intention sous-jacente à tout Associé qui remplit un Rôle pouvant être affecté de manière significative. À la demande de l’un de ces Associés, vous êtes également tenu de prendre toute mesure raisonnable additionnelle visant à aider la résolution des Tensions créées par votre Action Individuelle.
Si votre Action Individuelle interférait réellement avec un autre Rôle ou violait un Domaine ou une Politique, vous devez alors cesser de prendre toute Action individuelle similaire à la demande de la personne qui habituellement contrôle ce Rôle, ce Domaine ou cette Politique, ou à la demande du Premier Lien du Cercle qui contient l’entité concernée.
4.3.3 Clarifier la Gouvernance
Si votre Action Individuelle est un cas d’activité récurrente ou de fonction dans la durée requise pour un Cercle, et que cette activité ou fonction n’est pas déjà formulée de façon explicite par la Gouvernance du Cercle, vous êtes alors en charge de prendre des mesures de suivi pour combler cette lacune. Ce suivi peut comporter une proposition de Gouvernance pour couvrir le besoin ou des mesures visant à supprimer à la base l’apparition de ce besoin d’activité ou de fonction.
4.3.4 Priorité des conditions corollaires
Après avoir pris une Action Individuelle, vous êtes tenu de mettre en priorité la mise en action des conditions corollaires définies dans cette section devant tout autre travail ordinaire. Toutefois, le Premier Lien du Cercle qui contient l’ensemble des Rôles sur lesquels votre action a eu un impact significatif, peut encore changer cette priorité par défaut.
Article 5: Questions d’Adoption
5.1 Les Ratifieurs cèdent l’Autorité
En adoptant la présente Constitution, les Ratifieurs cèdent leur autorité pour gouverner et diriger l’Organisation ou gérer ses Associés, et ne peuvent plus l’exercer, à l’exception toutefois de l’autorité qui leur est conférée selon les règles et processus définis par la Constitution. Toutefois, et ceci constitue une exception à la règle, les Ratifieurs continuent de détenir et exercer toutes les autorités qu’ils n’ont pas le pouvoir de déléguer, comme tout ce qui pourrait être exigé par des politiques qu’ils ne contrôlent pas ou par les statuts de l’Organisation.
5.2 Cercle d’Ancrage
Lors de l’adoption de cette Constitution, les Ratifieurs doivent créer un Cercle initial afin de manifester la Raison d’Être de l’Organisation. Ce “Cercle d’Ancrage” devient le Cercle le plus large de l’Organisation, et contrôle automatiquement tous les Domaines que l’Organisation elle-même contrôle.
5.2.1 Liens vers le Cercle d’Ancrage
Les Ratifieurs peuvent nommer au départ un Premier Lien pour le Cercle d’Ancrage.
Ils peuvent sinon laisser le Cercle d’Ancrage sans Premier Lien et créer alors un ou plusieurs Liens Transverses vers le Cercle d’Ancrage en lieu et place d’un Premier Lien.
5.2.2 Agir sans Premier Lien
Si le Cercle d’Ancrage ne dispose pas de Premier Lien, toutes les décisions qui, en temps normal, requièrent l’autorité du Premier Lien deviennent des résultats valides du Processus de Gouvernance du Cercle. Chaque Rôle au sein du Cercle peut donc exercer l’autorité d’un Premier Lien en proposant une décision qui utilise le processus et les règles définies à l’Article III, comme pour un changement de Gouvernance.
De plus, dans un Cercle d’Ancrage sans Premier Lien, l’autorité habituelle des Rôles pour affecter de façon autocratique les Domaines du Cercle (selon la Section 2.1.2) est retirée. À la place, les Rôles du Cercle ne peuvent affecter ces Domaines que dans le cas où une Politique les y autorisent de manière explicite, ou sinon, en proposant une action et en utilisant le Processus de Gouvernance du Cercle, exactement de la même façon que celle décrite plus haut pour exercer l’autorité du Premier Lien.
5.2.3 Raison d’Être de l’Organisation
Le Cercle d’Ancrage est automatiquement redevable d’identifier et d’exprimer la Raison d’Être de l’Organisation dans son ensemble. La Raison d’Être de l’Organisation désigne le potentiel créatif le plus profond que l’Organisation peut durablement exprimer dans le monde, compte tenu de l’ensemble des contraintes auxquelles celle-ci est soumise et de toutes les choses dont elle dispose. Il s’agit notamment, de son histoire, de ses capacités actuelles, de ses ressources disponibles, de ses Associés, de son caractère, de sa culture, de la structure d’affaires, de la marque, de la connaissance du marché, ainsi que toutes les autres ressources ou facteurs pertinents.
Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage hérite de cette Redevabilité par défaut, et peut enregistrer et mettre à jour la Raison d’Être afin d’exprimer cette Redevabilité.
Si le Cercle d’Ancrage est sans Premier Lien, cette Redevabilité relève alors automatiquement de chaque Lien Transverse du Cercle d’Ancrage, et chacun d’entre eux peut mettre à jour la Raison d’Être en proposant une modification via le Processus de Gouvernance du Cercle.
5.2.4 Modifier le Cercle d’Ancrage
Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage a autorité pour nommer le Cercle, clarifier ses Domaines et ajouter ou modifier ses Redevabilités.
Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage peut également désigner, à sa discrétion, son propre remplaçant, sauf indication contraire des Ratifieurs.
5.2.5 Pas de Super-Cercle
Le Cercle d’Ancrage ne dispose pas de Super-Cercle, et ne désigne pas de Second Lien.
5.3 Structure initiale
Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage peut définir une structure initiale et autre gouvernance pour l’Organisation, en dehors du Processus de Gouvernance habituel prévu par la présente Constitution. Si cette structure initiale comporte d’autres Cercles, les Premiers Liens de ces Cercles peuvent faire de même au sein de leurs Cercles. Cette autorité ne peut être utilisée que dans le seul but de définir une structure initiale d’un Cercle au départ, avant la mise en application du Processus de Gouvernance dudit Cercle.
5.4 Politiques et Système existants
Toutes les politiques et les systèmes existants qui étaient en vigueur dans l’Organisation avant l’adoption de la présente Constitution, le demeurent pleinement après son adoption, même s’ils comportent des contraintes ou des autorités qui ne figurent pas dans les registres de Gouvernance. Peuvent notamment être visés : les systèmes de rémunération, les processus d’embauche et de licenciement, les politiques liées au travail, etc.
Toutefois, ces politiques et systèmes existants perdront tout leur poids et autorité dès qu’est définie la Gouvernance qui les remplace ou les contredit. De plus, ces politiques et systèmes existants ne peuvent pas être modifiés ou ajoutés sous leur forme actuelle. Toute personne qui souhaite procéder à une modification ou un ajout doit d’abord intégrer ou mettre en œuvre autrement la politique ou le système en utilisant le Processus de Gouvernance défini dans la présente Constitution.
5.5 Modifications et Abrogation de la Constitution
Les Ratifieurs ou leurs successeurs peuvent modifier la présente Constitution ou procéder à son abrogation complète, en s’appuyant sur les mêmes autorités et processus utilisés pour son adoption. Les modifications doivent être apportées par écrit et publiées de façon à ce que tous les Associés de l’Organisation puissent en prendre connaissance.
Explications sur le cas d’un fonctionnement d’entreprise fonctionnant sous le modèle Holocracy 4.1.
La structure de l’organisation est composée de :
Cercles : un cercle regroupe plusieurs rôles.
Un sous-cercle est considéré comme un rôle. Par exemple, Le Cercle Général comprend le sous-cercle “Les Créatifs”, qui comprend lui-même différents rôles comme par exemple “Burlat” (photos), “Jim Jarmusch” (vidéos), “Mère Brazier” (recettes), etc.
Rôles : chaque rôle peut disposer d’une raison d’être (quelle est la vocation de ce rôle) : par exemple, la raison d’être du rôle “Blog Master” est “animer le blog de Deligreens en publiant des contenus éditoriaux riches et inspirants”. Chaque rôle peut disposer d’un ou plusieurs domaines, qu’aucun autre rôle dans l’organisation ne peut utiliser sans son autorisation. Par exemple, “Blog Master” dispose du domaine “Blog Medium Deligreens”, ce qui signifie qu’aucun autre rôle ne peut publier sur le blog sans son autorisation. Chaque rôle peut disposer de redevabilités, qui désignent les activités que le rôle va mettre en œuvre. Ainsi, “Blog Master” a les redevabilités de : – “Créer, recueillir et publier des contenus éditoriaux sur le blog de Deligreens” – et “Analyser les données du blog”.
Un rôle ne correspond pas à une personne, les deux sont dissociés en Holacracy.
Une personne peut avoir plusieurs rôles, et un rôle peut être “énergisé” par une ou plusieurs personnes.
Chaque cercle a également quatre rôles “structurels”, qui permettent la gestion du cercle. Ces rôles sont élus lors d’une réunion de Gouvernance (voir plus tard) : – Le Premier Lien qui porte la raison d’être pour l’ensemble du cercle – Le Second Lien qui fait le lien avec le cercle supérieur – Le Facilitateur qui fait respecter la Constitution au sein du cercle et facilite le processus des réunions – Le Secrétaire qui organise les réunions et tient les registres du cercle
Les réunions doivent être le plus courtes possibles, respecter un processus bien précis et doivent faciliter le bon fonctionnement de l’organisation.
Il existe deux types de réunions :
– Les réunions de Triage ont pour but de faciliter les opérations du cercle. On partage des informations, on processe nos tensions, on demande de l’aide sur certains projets, on demande des projets à d’autres rôles… – Les réunions de Gouvernance ont pour but de travailler sur la “gouvernance” du cercle. Par exemple, on peut supprimer, créer ou modifier un rôle, ajouter une politique, élire les membres structurels, etc.
– Les ratifieurs : Approuvent, confirment ce qui a été dit ou fait, le reconnaître comme vrai ou comme valide :
Les étapes du triage
Qu’est-ce qu’on entend par Gouvernance ?
Vous avez dit “Gouvernance” !
Gouvernance ?
La gouvernance dans beaucoup de domaines reste balbutiante (exemple : les risques naturels). Malgré la multiplication des études socio-économiques, les grandes directives restent purement financières. Oui, ce qui nous a frappés et a justifié cette rubrique, c’est qu’en France, après bien des réticences, on a adopté le concept de gouvernance, mais sans y mettre de véritables substances !
Pour nous, le concept est porteur d’une véritable révolution culturelle ; nous parlons d’ailleurs de la « révolution de la gouvernance » comme d’un des grands défis du 21e siècle.
Cependant, cette révolution reste à faire. Sinon on change les mots, mais les pratiques, elles, demeurent inchangées !
Voici cinq vidéos qui vont vous expliquer l’essence et la finalité du mot “Gouvernance” :1 – 2 – 3 – 4 – 5
Dans la même perspective, voici cinq autres vidéos sur le mot “Territoire” : 6 – 7 – 8 – 9 – 10
En conclusion, voici une vidéo sur les cinq principes généraux de la “Gouvernance” : 30
Sources : PIERRE CALAME Auteur – Conférencier de l’ensemble des séquences Polytechnicien, ingénieur en chef des Ponts et Chaussées Président honoraire Fondation Charles Léopold Mayer pour le progrès de l’Homme
Conférence Présentation de Holacracy | Bernard Marie Chiquet en 50 mn
3 juin 2019
1911, c’est la date de sortie de l’ouvrage “The Principles of Scientific Management” écrit par Frederick Taylor et qui influencera notamment le bien-connu Fordisme de Henry Ford. Depuis, en 108 ans, toutes les évolutions managériales qui ont suivi, on eu comme fondations cet ouvrage, avec une dualité que l’on retrouve systématiquement, le manager versus le managé.
Mais est-il possible, pour le meilleur, tant pour le managé que pour le manager -pour ce dernier, lui permettre de se recentrer sur ses talents et là où est sa valeur ajoutée- de sortir de cette dualité ?
Chez iGi, nous aimons à penser que oui, à partir du moment où des outils viennent aider les êtres Humains dans ce contexte.
Ce billet vous a inspiré, plu ? pensez à le partager !
Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !
Brian Robertson et Frédéric Laloux discutent de l'affaire contre des modèles de gouvernance alternatifs. Un résumé écrit peut être trouvé ici:
Depuis sa fondation en 1970, Sun Hydraulics , un producteur mondial de vannes à cartouche hydraulique et de collecteurs basé en Floride et basée à 900 personnes, est une société radicalement autogérée. Sun ne possède aucun service de contrôle de la qualité, de planification ou d’achat et il n’existe pas de temps de production, d’horloge ou de quota standard. Pourtant, la société cotée en bourse n’a subi aucune perte en plus de 30 ans et ses marges bénéficiaires sont renversantes.
Qu’est-ce qui explique ce succès? Comment une entreprise peut-elle fonctionner sans management intermédiaire ou sans hiérarchie claire des personnes? Frédéric Laloux, ancien consultant chez McKinsey & Company, répond à ces questions dans son nouveau livre Reinventing Organizations . Il suggère que des entreprises telles que Sun Hydraulics réussissent justement à cause de la gouvernance auto-organisée et non malgré celle-ci.
Cependant, quiconque suit cette tendance sait que ces résultats n’ont pas été universellement acceptés. Laloux et Brian Robertson, fondateur de Holacracy ®, qui est présenté dans le livre de Laloux, ont répondu à un large éventail de questions et de critiques. Dans l’entrevue vidéo suivante, Laloux et Robertson discutent de cinq critiques communes de modèles opérationnels auto-organisés ou auto-gérés et fournissent des réponses de fond à chacune (je les ai également résumées ci-dessous).
1. «Vous ne pouvez pas tout simplement rejeter la structure!» Les critiques suggèrent que l’holacratie et d’autres modèles de fonctionnement auto-organisés éliminent d’importantes structures organisationnelles nécessaires à la coordination et à la prise de décision.
Laloux et Robertson suggèrent que des sociétés comme Sun Hydraulics n’éliminent pas la structure, mais mettent plutôt à jour le type de structure qu’elles utilisent.
Laloux décrit ces sociétés utilisent une structure de réseau qui n’a pas de contrôle central, contrairement aux systèmes de marché ou au cerveau humain.
Laloux ajoute que les hiérarchies rigides peuvent fonctionner avec des systèmes simples, mais que les systèmes complexes, comme la plupart des organisations modernes, nécessitent des structures de réseau pour faciliter leur coordination et leur prise de décision.
Robertson ajoute que la structure organisationnelle de l’holacracy est clairement décrite dans le document Constitution précisément en raison de son importance.
2. «L’auto-organisation augmentera les conflits territoriaux, ce qui réduira l’engagement des employés!» Les défenseurs de l’autogestion se sont vantés d’un engagement plus profond des employés, mais les critiques émettent l’hypothèse que si vous supprimez les hiérarchies formelles , les hiérarchies informelles prendront leur place.
Cette culture du «seigneur des mouches» ne fera que rendre les employés moins engagé. Laloux et Robertson répondent que la réalité au sein de ces organisations est à l’opposé de ce que prédisent les critiques. Il est vrai que des organisations auto-organisées distribuent le pouvoir et le territoire, mais ces pouvoirs et territoires ne sont plus en quantité limitée. Laloux affirme: «Les employés de ces sociétés disent:« Je n’ai pas besoin de jouer à des jeux, car je suis pleinement habilité à faire ce que je dois faire. J’ai un vrai pouvoir, et tout le monde aussi. ‘”Robertson ajoute que l’holacratie ne résiste pas et ne supprime pas les tendances territoriales naturelles, mais les exploite au contraire en offrant à chacun un territoire clair. Les deux sont d’accord pour dire que les employés d’entreprises performantes et auto-organisées sont naturellement et véritablement engagés dans leur travail.
3. «Sans hiérarchie, personne ne prendra de décision!» De nombreux critiques de l’auto-organisation soulignent que la prise de décision par consensus est lente et inefficace.
Robertson répond que l’holacratie ne repose ni sur un consensus ni sur une hiérarchie traditionnelle. Laloux ajoute que les entreprises auto-organisées les plus performantes ont trouvé une «troisième voie», qui combine la collaboration du consensus avec l’autorité claire de la hiérarchie. Robertson ajoute que cette approche apparaît dans les systèmes de réseau qui fournissent des règles et des limites simples à chaque individu, ce qui, paradoxalement, permet un large éventail d’interactions complexes.
Tous deux conviennent que lorsque les individus ont des règles claires, des responsabilités claires, des territoires clairs et un objectif commun clair, la prise de décision unilatérale devient hautement collaborative sans nécessiter de consensus.
4. “Les règles sont trop complexes!”
De nombreux critiques ont accusé l’holacratie et les entreprises sur lesquelles Laloux avait enquêté, car elles avaient trop de règles et compliquaient excessivement la gouvernance organisationnelle. Laloux répond qu’il s’agit d’un malentendu fondamental, car ces modèles sont extrêmement complexes. Il ajoute que la plupart des cadres passent 80 à 90% de leur temps à essayer de bien paraître pour leur patron, à préparer les réunions et à fixer des objectifs, ce qui ajoute à la complexité du système. Lorsque la politique est finie, les gens ne font que le travail. Robertson continue que la gouvernance dans une organisation typique est extrêmement complexe; beaucoup plus complexe que la Constitution de 30 pages d’Holacracy.
Il ajoute que la gouvernance de l’holacracy ressemble à un système de marché dans lequel des règles simples permettent des interactions complexes. Laloux répond qu’il existe une courbe d’apprentissage pour n’importe lequel de ces systèmes, tout comme apprendre à jouer à un nouveau jeu. En fait, de nombreuses personnes avec lesquelles il s’est entretenu au cours de ses recherches ont déclaré qu’elles «se mettaient au travail», car elles n’étaient pas surchargées de complexités politiques.
5. «Qu’en est-il du client!?» Cette critique, telle qu’énoncée dans l’article de Steve Denning dans Forbes , affirme que… «les seuls mécanismes de rétroaction explicites mentionnés dans la Constitution sur l’holacratie sont verticaux. Il n’y a aucun mécanisme de retour d’informations explicite de la part du client, c’est-à-dire des personnes pour qui le travail est effectué. »Laloux répond que tout modèle d’organisation est, par définition, centré sur le fonctionnement interne de l’organisation, sans toutefois exclure le client. En fait, il n’a trouvé aucun signe de regard du nombril dans les entreprises qu’il a étudiées. Robertson ajoute que ces sociétés sont incroyablement «axées sur leurs objectifs», ce qui, par définition, signifie une focalisation sur le client externe. Encore une fois Laloux explique que ces entreprises ont du succès parce quede leur service aux clients; il déclare: «… les clients l’adorent parce que la culture axée sur les objectifs est si évidente. Alors, comment les entreprises peuvent-elles réussir sans la gouvernance traditionnelle au niveau des gestionnaires? Comment Holacracy® et d’autres modèles d’autogestion traitent-ils de la structure, de la prise de décision, de l’engagement des employés ou du client? Les études de cas du livre de Laloux, Reinventing Organizations , ainsi que cette interview, apportent des réponses de fond à ces questions. Néanmoins, nous savons que le débat ne se terminera pas rapidement. Laloux commente: «… le changement de paradigme est profond, alors je suis compatissant envers les gens qui essaient de s’y prendre.» Si cela est vrai, le cas contre la technologie sociale de l’holacracy et les autres approches mises en évidence dans la recherche de Laloux semble plus enraciné dans d’anciennes hypothèses plutôt que de nouvelles preuves.
Transformer la manière d’animer les réunions : un premier pas vers le respect de chacun
Un peu d’histoire
*Le mot « sociocratie » a été inventé par Auguste Comte, philosophe français du début du XIXe siècle *que l’on considère comme le père de la sociologie.
Ce terme signifie littéralement le gouvernement des associés, c’est-à-dire d’un ensemble de personnes qui partagent une vision, une mission, des règles de fonctionnement et des objectifs qu’ils souhaitent réaliser ensemble. Kees Boeke (1884 – 1966), psychosociologue et pédagogue hollandais reprit le terme « sociocratie » pour décrire un mode d’organisation avec trois règles qu’il expérimenta au sein de la Werkplaats Community School en Hollande :
1. les intérêts de tous les membres sont pris en considération, chacun acceptant de se soumettre aux intérêts de la communauté ;
2. Une solution n’est adoptée que si elle est acceptée par ceux qui vont la mettre en œuvre ;
3.. tous les membres sont prêts à agir conformément aux décisions prises unanimement.
Gerard Endenburg fut l’un des élèves de cette école. Devenu ingénieur en électromécanique, il hérita de la direction de l’entreprise familiale au début des années 70 et il voulut y recréer la même qualité de participation qu’il avait expérimentée au sein de la Werkplaats Community School.
Mais dans une entreprise, les règles formulées par Kees Boeke n’étaient pas utilisables en l’état. Gerard Endenburg devait prendre en compte les intérêts de toutes les parties prenantes, investisseurs compris, et garantir l’atteinte des objectifs de l’entreprise sans dépendre de la seule bonne volonté des employés pour prendre des décisions unanimes.
Il s’inspira du fonctionnement des organismes vivants ou des systèmes cybernétiques et conclut que pour rendre son entreprise capable de s’auto-organiser et permettre à tous les membres d’y prendre toute leur part, il lui fallait organiser l’équivalence entre eux.
L’équivalence, c’est l’affirmation que tous sont sujets et non pas objets du projet commun et que la contribution de chacun est nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise collective. L’équivalence, c’est le droit reconnu à chacun de consentir ou non à une décision qui modifie de façon significative et durable les orientations, les modalités de son travail ou du travail de son équipe, voire de toute l’entreprise.
Endenburg devait également prendre en compte que dans un système dynamique, ou un organisme vivant, trois fonctions coopèrent dans l’équivalence : une fonction d’orientation qui fixe un objectif, une fonction d’exécution qui vise à réaliser l’objectif, une fonction de mesure qui évalue l’écart entre l’objectif et sa réalisation.
Actualité de la sociocratie
La sociocratie, que les Américains préfèrent appeler « Gouvernance dynamique », est pratiquée aux Pays-Bas depuis plus de quarante ans dans des organisations variées : entreprises industrielles ou commerciales, associations, écoles, administrations. Des évaluations formelles ont démontré que ces organisations connaissent un fort accroissement au niveau de l’innovation et de la productivité, une réduction du nombre de réunions, une réduction du taux d’absentéisme pour maladie et une implication accrue de tous les membres.
En France, la sociocratie est encore largement méconnue, mais elle fait son chemin et c’est le monde associatif qui s’en est emparé le premier. Des associations, grandes et petites, des groupes d’habitats groupés, revendiquent un fonctionnement sociocratique et utilisent la méthode avec profit. Des collectivités et de petites entreprises s’y intéressent également.
En pratique Pour installer l’équivalence des personnes et des trois fonctions dans son entreprise, Gerard Endenburg a jugé que la structure pyramidale classique était adéquate pour « exécuter », mais inadéquate pour « orienter ». Pour prendre les décisions d’orientation – qui concernent les objectifs, les processus de travail, les règles de fonctionnement – il fallait une structure spécifique pour que ces décisions puissent être prises, à leur niveau, par ceux qu’elles concernent. Il a progressivement formulé et expérimenté quatre règles : le cercle, le consentement, le double lien et l’élection sociocratique.
La sociocratie n’est pas seulement une idéologie des relations de pouvoir dans les organisations, c’est aussi un ensemble de méthodes relativement codifiées.
Pour permettre l’émergence de relations démocratiques, il est nécessaire paradoxalement d’être directif sur la forme pour favoriser le maximum de liberté sur le fond.
Même si on n’adopte pas la démarche complète, la manière de gérer les réunions fondée sur le respect de l’expression de chacunconstitue une première approche intéressante.
La méthode d’animation de réunion s’organise en 7 étapes :
0. Les règles de base : Les participants se réunissent autour de l’animateur qui a été élu par les membres du cercle ainsi que le secrétaire pour une durée qui a été défini avec le groupe. Le manager est présent ainsi que le représentant du cercle des superviseurs.
1. Définition du problème : Les membres du cercle se mettent d’accord sur la définition du problème
2. La proposition : Une personne a été chargée de préparer une ou des solutions avant la réunion. Le “proposeur” présente sa proposition. L’animateur n’autorise que des questions de clarification. A ce stade, il n’y a pas de discussion.
3. Les réactions : L’animateur propose un tour de table où chacun est invité à s’exprimer
4. Les amendements : Le proposeur, s’il le juge opportun, modifie sa proposition en tenant compte des réactions des participants
5. Les objections : L’animateur enregistre alors les objections qu’il écrit sur un tableau sans les discuter
6. Discussion : l’animateur demande ensuite au groupe de trouver des moyens d’améliorer la proposition en utilisant les objections qui viennent d’être formulées.
7. Le consentement : L’animateur demande aux membre du cercle s’ils ont d’autres objections à formuler. Si des objections sont à nouveau formulées il reprend l’étape 5 et 6. Il est important de rappeler qu’une objection doit être argumentée rationnellement pour être acceptée par l’animateur et les membres du groupe. Elle ne peut en aucun cas relever d’un affect non étayé par des arguments solides.
La sociocratie est un mode de gouvernance partagée qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille — d’une famille à un pays —, de fonctionner efficacement selon un mode auto-organisé caractérisé par des prises de décision distribuées sur l’ensemble de la structure.
Son fondement moderne est issu des théories systémiques et date de 1970.
La sociocratie s’appuie sur la liberté et la co-responsabilisation des acteurs. Dans une logique d’auto-organisation faisant confiance à l’humain, elle va mettre le pouvoir de l’intelligence collective au service du succès d’objectifs communs.
Cette approche permet donc d’atteindre ensemble un objectif partagé, dans le respect des personnes, en préservant la diversité des points de vue et des apports de chacun, ceci en prenant appui sur des relations interpersonnelles de qualité.
Contrairement à des évolutions plus récentes comme l’holacratie, le modèle sociocratique est ouvert et libre de droit.
La Sociocratie
Quelle est la quête ?
Méthode d’organisation ayant pour objectif de créer des organisations harmonieuses, basées sur les valeurs d’équivalence, d’efficacité et de transparence.
Histoire
A la fin des années 1960, Gerard Endenburg, un ingénieur Hollandais de religion quaker (non-violente) qui dirigeait une société d’électrotechnique, a voulu diriger son entreprise de manière humaine, tout en conservant, voire développant, son efficacité et sa compétitivité.
En se basant sur les idées du pédagogue pacifiste Kees Boeke, et en y intégrant ses connaissances en théorie des systèmes, en cybernétique et la culture du feedback. Gerard Endenburg a créé, au début des années 1970, un nouveau style de gouvernance qu’il a appelé sociocratie, un mot inventé par le philosophe français Auguste Comte au début du XIXe siècle, que l’on considère comme le père de la sociologie.
Son sens étymologique provient du latin socius «compagnon, associé, allié » et du grec krátos « pouvoir, puissance, force ».
Principes
Une organisation qui opte pour la sociocratie définit :
• Une vision : décrire la situation que nous voulons pour le monde qui nous entoure. • Une mission : décrire la contribution que nous sommes en capacité d’apporter pour aller vers la réalisation de cette vision. • Des buts : décrire ce que nous voulons atteindre concrètement comme résultats dans un délai déterminé, en tenant compte des contraintes et des opportunités de notre environnement. Les cercles créés dans l’organisation définissent également ces trois aspects. Une boucle de rétroaction est préconisée dans la mise en œuvre opérationnelle d’un système sociocratique.
Concrètement dans l’organisation
Dans la pratique, la sociocratie repose sur 4 principes de base :
1 – le consentement En sociocratie, une décision est prise au consentement. Il s’agit de travailler des propositions qui ensuite feront l’objet de tours d’objection auprès de chacun des participants d’un groupe. L’objection n’est pas une préférence mais doit être argumentée et justifiée.
Toutes les décisions ne sont pas prises au consentement, notamment pour la gestion courante des affaires. Il est définit par consentement quelles seront les décisions qui seront prises au consentement ou non et pour quelle durée.
2 – les cercles
La structure de décision de l’organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. A chaque élément de celle ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement.
Tous les membres de l’organisation appartiennent à au moins un cercle.
Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs, définis par le cercle de niveau supérieur.
3 – le double lien Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente, l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le leader fonctionnel du cercle.
4 – l’élection sans candidat Quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction, chaque personne du cercle est invitée à nommé une personne du cercle (elle y compris!) d’abord par écrit, de façon non anonyme, puis à l’oral tout en donnant des éléments qui expliquent son choix. Ensuite, un tour de consentement vient valider le choix de la personne à la fonction.
L’objectif est de parler de façon positive de ses collaborateurs, de voter AVEC et non POUR ou CONTRE une personne pour remplir une mission.
A chaque organisation d’appliquer ces principes comme elle le souhaite, de façon la plus ajustée à sa culture et ses objectifs. Exemples / milieux où c’est mis oeuvre Du fait de son origine, la sociocratie s’est particulièrement développée aux Pays-Bas, aussi bien dans les milieux économiques traditionnels que dans les milieux éducatifs. La sociocratie y est d’ailleurs une forme de structure légale pour les entreprises. AB Fonderie, Mouvement CNV France, des habitats groupés. Mots clés Transparence, vision, mission, objectif, double lien , cercle, consentement, objection, feedback
Nous passons les différents stades de la Spirale Dynamique en étant centré sur l’individu le (Je)masculin et par le (Nous)le féminin, nous pouvons comparer ces états à la pyramide de Maslow dans notre existence.
Fiche : Bref résumé du livre Reinventing organisations de Frédéric Laloux
C’est vraiment un livre passionnant qui montre un bon nombre d’exemples et de pistes pour réaliser ce que j’appelle des organisations basées sur des communautés de co-créateurs. On change de paradigme.L’évolution est en marche.
Voici un bref résumé de 10 000 ans d’organisation humaines...
Après les communautés tribales primitives dirigées par la tradition, on passe au gang et son chef qui dirige et rémunère à la tête du client à l’image d’un Alexandre le Grand…
Puis on passe aux administrations et leurs classes, leurs hiérarchies matérialisées par des uniformes, fonctionnaires, église, armée et école sont encore dans ce modèle. Puis la science rationnelle impose la hiérarchie des compétence à la place de la hiérarchie de noblesse…
Les entreprises innovent, elle vivent dans le futur et les objectifs à remplir. Au point de ne même plus se rendre compte que les objectifs sont inhumains et impossibles à réaliser.
On ne vit qu’au travers de la rationalité froide et distante de budgets prévisionnels et des rapports d’activités… tous biaisés par des gens morts de peur de perdre leur poste…
Les casseurs de hiérarchies veulent tout mettre à plat et mettre l’humain au centre. On est tous égaux. Une personne, une voix.
C’est le principe de la coopérative. Les ONG se multiplient pour redonner du sens à l’action.Mais ces organisations se font avoir et parfois noyautées par leur angélisme et leur peur des têtes qui dépassent !
L’organisation Opale arrive et intègre toute cette évolution. Basée sur une raison d’être, des individus entiers collaborent et se mettent au service de cette raison d’être tout en étant eux mêmes alignés dans leur objectifs personnel et en prenant soins d’eux mêmes. Les hiérarchies sont des circonstances, les leaders mènent ceux qui le veulent bien avec leur énergie débordante dans une quête qui a du sens… même en aidant les entreprises concurrentes à réaliser la même raison d’être !
Ceci avec un minimum de hiérarchie, du bon sens, de la confiance, un pilotage dynamique ancré dans le concret du terrain, avec de petites équipes organiques où l’info circule de manière transparente. De quoi faire mieux sur tous les plans…
Ce livre montre plein de recette pour arriver à concrétiser de telle organisation Opale. Dans les remerciements Frédéric Laloux donne la meilleure définition que j’ai vue d’une organisation Opale:« Une organisation Opale est une communauté de travail qui donne à ceux qui s’y trouvent la sécurité nécessaire pour exprimer pleinement leur potentiel et réaliser ce qu’ils ont d’unique. »
Voici mes notes de lecture du livre Reinventing organisations de Frédéric Laloux
Ce livre est structuré une introduction et 3 parties:
Les limites des modèles d’organisations actuelles
Émergence d’un nouveau mode d’organisation
Partie 1: les organisations au cours de l’évolution
Partie 2: recherche empirique: ce que les pionniers peuvent nous apprendre.
Partie 3: les conditions de la réussite.
On ne change pas les choses en s’opposant à ce qui existe déjà, Pour que les choses changent, il faut construire un nouveau modèle qui rend l’ancien obsolète. – Richard Buckminster Fuller
Combien avons nous de cerveau ?1 ? 2 ?
→ et bien nous avons 3 cerveaux !!
→ celui bien connu de la tête, mais aussi celui du coeur et celui de l’estomac ! (le cerveau du coeur a autant de neurones que le cerveau d’une souris et celui de l’estomac autant que le cerveau d’un chien !)
→ Ne dit-on pas « penser avec son coeur» et « penser avec ses tripes » ?(Découvert en 1860 par le Dr Auerbach… mais oublié ! … et redécouvert par Michael Gerson à la fin des années 1990)
Pourquoi avoir « oublié » ce fait pendant plus d’un siècle ?
→ notre vision du monde nous empêche de voir la réalité. (ou plutôt notre vision du monde nous fait interpréter la réalité avec un angle ou un autre… )
Ainsi ce n’est seulement qu’à l’ère de l’information, avec l’arrivée d’internet et la familiarisation avec la notion d’intelligence en réseau que l’on a pu interpréter, et accepter que notre corps lui même comporte un réseau de cerveaux. Dans le domaine des organisations c’est pareil. C’est notre vision du monde qui conditionne la manière dont on s’organise.
INTRODUCTION
Nous savons instinctivement que le management est dépassé. Vus à la lumière de ce début de XXIème siècle, ses rituels et ses procédures paraissent légèrement ridicules. C’est pourquoi les bouffonnerie d’un « comic strip » de Dilbert ou un épisode de la série The Office sont à la fois familiers et grinçants. – Gary Hamel
beaucoup de gens aimeraient changer de manière de fonctionner. Mais comment faire ?
Le plus grand danger, dans des époques troublées, ce n’est pas le trouble, c’est de continuer à agir selon la logique d’avant. – Peter Drucker
Ce livre part à l’exploration de 12 entreprises pionnières, dans tous types de domaines, (marchand, non-marchand, industrie, service, soin, éducation, etc..)
Les exemples de structure et de processus de ces pionniers vont servir a inspirer l’émergence d’un nouveau mode d’organisation.
Ces organisations pionnières ont été sélectionnée sur le critère d’avoir au moins 100 collaborateurs et de fonctionner depuis au moins 5 ans.
Partie 1: les organisations au cours de l’évolution
Voici une vidéo inspirée par cette partie du livre à propos de l’évolution des organisations, les 8 visions du monde possibles ! Quelle est la tienne ? (selon la spirale dynamique) vu par Martouf le synthéticien Voir n’est pas croire. Croire c’est voir. Vous voyez les choses non telles qu’elles sont mais tel que vous êtes. – Eric Butterworth
La conscience a évolué au cours de l’histoire et elle continue.
De nombreux chercheurs ont étudié cette évolution. (Maslow, Piaget capacités cognitives, Gebser La conception du monde, Graves les valeurs (ce qui a donné la spirale dynamique), Kohlberg, Gilligan développement moral, Loevinger identité personnelle, Fowler:spiritualité, Cook-Greuter, Kegan, Torber: leadership)
Ken Wilber et Jenny Wade ont synthétisé toutes ces approches de la même réalité.
La conscience n’évolue pas en continu, mais par paliers.
Wilber dans sa « Théorie Intégrale » utilise des couleurs pour nommer les différents stades. Ceci afin de s’affranchir d’une trop forte identification avec un mot déjà connoté. Ce n’est qu’un modèle complexe et pas la réalité. (la spirale dynamique utilise aussi des couleurs)
Stade Impulsif – Rouge (spirale dynamique: rouge) – Mafia, gang de rue – depuis – 10 000.
Stade Conformiste – Ambre (spirale dynamique: bleu) – église catholique, armée, certaine école tout ce qui porte un uniforme. Stade de la réussite – Orange (spirale dynamique: orange) – entreprise capitaliste. Les plus courantes actuellement.
Stade Pluraliste – Vert (spirale dynamique: vert) – ONG.Stade Opale →type d’organisation émergent.Tous ces types d’organisation ont des valeurs, une vision du monde, et ont réalisé des innovations par rapport au stade précédent.
Stade Réactif – infrarouge→ stade primaire. 12 individus max. famille élargie.→ Pas de notion du temps.
Stade Magique – Magenta→ tribu animiste. Esprit de la nature et ancêtres tout puissants.→ Vie dans le présent.
Innovation→ distinction entre moi et les autres.
Stade Impulsif – Rouge→ Ego développé. égocentrisme. « ce que JE veux ». (impossible de voir le point de vue d’un autre. Piaget l’a démontré avec l’expérience du ballon bicolore. A ce stade je ne peux imaginer que l’autre voit une couleur que je ne vois pas.)→ chefferie. Le plus fort impose sa loi.→ Vie dans le présent et capable de saisir des opportunités. (un peu de futur).→ La hiérarchie se fait selon la loi du plus fort. Le chef doit en permanence imposer son rang par des démonstrations de force.
Innovation→ la division du travail.→ autorité
Inconvénient→ structure instable.
Stade Conformiste – Ambre
→ l’égocentrisme fait place à l’ethnocentrisme: « ce que NOUS voulons ».
→ Nous contre les autres. Donc recherche d’autarcie de l’organisation, tout ses besoins sont intégrés. (plantation hévéa pour l’industrie automobile et logement d’ouvrier appartenant à l’entreprise)
→ La hiérarchie par la force se fige en hiérarchie bien marquée par des uniformes. Ça évite de toujours être sur ses gardes au cas où un subordonné nous poignarderait dans le dos ! (si ! si !)
→ Le temps, passé, présent, futur est intégré. La notion de causalité newtonienne aussi. Ce qui permet l’émergence de la planification agricole d’une année à l’autre.
→ Le surplus de nourriture créé par l’agriculture permet à une caste « non productive » de vivre. Prêtre, administrateur, guerrier, artisans…
→ La notion d’Etat émerge.C’est là qu’émerge l’église catholique, l’armée, l’école, la compagnie des Indes, etc… Le simple fait de voir l’uniforme d’une personne permet de savoir sa place dans la hiérarchie.
→ toute action est pensée en haut et réalisée en bas de la hiérarchie. Il y a des processus de contrôle pour vérifier l’exécution.
→ Il y a une pensée unique conforme. En découle une notion de bien et mal. De récompense ou punition. (même dans l’au-delà !)
Innovation
→ la stabilité de la hiérarchie en rôles officiels. (ce qui permet de se développer à vaste échelle)
→ la vue à long terme avec la stabilité des processus. (le futur est la répétition du passé)
Inconvénients:→ aucun changement possible. La naissance dans une caste décide de sa vie. Les individus non conforme sont mal…
STADE DE LA RÉUSSITE – ORANGE
Quand je donne un ordre à un ministre, je lui laisse le soin de trouver les moyens de l’exécuter. – Napoléon Bonaparte
→ la notion de causalité et processus se complète avec l’imagination d’un futur possible.. et si…
→ de nombreux futurs possibles s’ouvrent. C’est l’étape où les ados imaginent un futur hors de leur lieu de naissance.
→ la hiérarchie arbitraire n’a plus lieu d’être. C’est la hiérarchie du résultat, de l’efficacité qui prime. → méritocratie.→ ce sont les résultats qui comptent, ce futur défini. Peu importent les moyens pour y parvenir.
→ Ainsi le bien et le mal n’existent pas. Seul compte le fait d’atteindre les objectifs.
→ L’esprit scientifique se développe. On explore le monde et sa mécanique pour en tirer profit.
→ la hiérarchie s’ouvre. Théoriquement, il est possible à toute personne de gravir tous les échelons de la pyramide. On ne reste plus coincé dans sa caste de naissance. C’est une innovation sociale. (en pratique, la hiérarchie reste une pyramide… ainsi il y a nettement moins de place en haut qu’en bas ! Peu graviront tous les échelons !)
→ Le management n’est plus ordre/vérification mais prévisions/vérification. Ce qui laisse un peu de marge de manœuvre et de responsabilité à l’exécutant.
→ La vraie vie se passe dans le futur. ( Le futur sera toujours meilleur… ainsi on comprend le mode de fonctionnement du crédit bancaire… j’emprunte et comme ça ira mieux dans le futur, je rembourserai….
La croissance du PIB sera meilleure le même principe s’applique à l’écologie… on trouvera les moyens plus tard de remédier aux problèmes…. )
→ en plus du bâton, la carotte est ajoutée pour motiver à remplir les objectifs. (stock option, promotion, etc..)
Innovation:
→ justement… L’innovation ! Une organisation orange a un département recherche et développement, elle fait du marketing pour annoncer qu’elle change le monde ! … Pour elle le changement est une chance.
→ Méritocratie (la hiérarchie n’est plus arbitraire, mais en fonction du mérite de chacun-e)→ Responsabilité des individus
Inconvénients:→ Perte de sens. La croissance à tout prix part dans tous les sens… et n’a plus de sens. Le monde n’est que problèmes à résoudre. le marketing crée donc des problèmes pour les résoudre.
→ Rien d’autre ne compte que le rationnel. Le relationnel, le sens n’a plus d’importance. Le quantitatif (toujours plus) l’emporte sur le qualitatif. Le fait de ne voir que l’objectif et pas les moyens masque la réalité écologique et sociale. L’employé modèle qui doit être rationnel et cacher tout le reste sous son masque. (valeurs, émotions, sens de son activités) On dissocie le monde professionnel et le monde personnel.
→ La prévision n’est pas toujours juste. Ainsi les gens trichent, manipulent les budgets pour avoir une marge de sécurité, histoire d’absorber les prévisions irréalistes imposés par la hiérarchie, tout en ayant droit aux récompenses.
Stade Pluraliste – Vert
De plus en plus de gens aujourd’hui ont de quoi vivre, mais ils ne savent pas pour quoi ils vivent ! – Viktor Frankl.
La vision du monde des pluralistes verts ne se réduit pas à la réussite et à l’échec. A ce qui marche et ce qui ne marche pas, comme dans la vision orange.
→ Il manque le côté humain, le ressenti, les émotions, le relationnel. L’harmonie, la prise en compte de tous, la coopération, l’égalité.
→ L’important n’est pas le but, mais le chemin.
Le stade orange, promet un futur universaliste. Le stade vert ne le veut pas dans le futur. Mais dans le présent.
Les hiérarchies volent en éclat. Tous les gens sont égaux.
