Les energizers sont des exercices courts (5 ‘ à 15 mn) utilisés pour atteindre certains objectifs et jouent différents rôles :
Les démarreurs, qui proposent un échauffement : ils aident à créer une atmosphère détendue et unir les participants ;
les brise-glaces permettent à un nouveau groupe de mieux se connaître, d’intégrer de nouvelles participants ou d’introduire un nouvel exercice ;
former des groupes de manière ludique et aléatoire garantit la spontanéité des participants qui par ailleurs, apprennent à travailler avec toutes les participants apprennent à se connaître et à se respecter via le travail en équipe, le fait de viser le même but et de chercher les différences et les ressemblances. La formation de groupes différents d’une fois à l’autre favorise donc la solidarité entre tous.
Avantages :
De nombreux energizers garantissent une bonne cohésion de groupe, en stimulant le plaisir d’être ensemble, l’écoute mutuelle et le respect notamment;
En cas de baisse d’énergie ou de concentration, les groupes doivent être redynamisés, ou mis en mouvement.
Certains energizers stimulent la créativité des participants et sont l’occasion de découvrir des talents cachés, notamment par l’improvisation.
il existe aussi des jeux qui favorisent la coopération das le groupe.
Vous connaissez sûrement ce moment de baisse d’énergie après le repas du midi ou après une trop longue séquence, quand tous les participants sont en train de perdre attention, qu’ils digèrent, pire qu’ils s’endorment 😉 C’est le moment d’avoir recours à un “energizer”…! Les “energizers” sont des exercices courts utilisés par les animateurs, pour – littéralement – remettre de l’énergie dans un groupe.
le choix d’un energizer est déterminé par l’objectif à atteindre et par le contexte. Certains critères peuvent aider à opérer un choix :
L’objectif à atteindre
La taille du groupe
Le moment de la journée / du module
L’attitude attendue
Le niveau d’énergie attendu
Quelques règles à suivre
1 Expliquer le pourquoi de l’energizer
2 Utiliser un energizer qu’on maîtrise,de manière à soi-même diffuser une énergie positive
3 Ne pas forcer les participants à prendre part à l’exercice
4 Participer soi-même à l’énergizer
5. Observer (les interactions, les réactions, la dynamique du groupe)
6 . Ne pas prolonger
7 Faire preuve d’humour (relativiser, se libérer des tensions, oser)
OÙ TROUVER DES IDÉES D’ENERGIZERS ?
Puisez dans votre expérience (personnelle, associative, professionnelle), dans celle des autres pour nourrir votre pratique.
Pour vous aider et pour commencer:
consultez les nombreuses energizers dans 100 façons d’animer un groupe : jeux à faire lors d’ateliers, de réunions, ou au sein d’une communauté
Il est difficile de comprendre un energizer en lisant un simple descriptif. Il faut l’avoir vécu pour le comprendre. Expérimentez et adoptez ceux que vous aimez, ceux avec lesquels vous vous sentez à l’aise Testez des variantes et faites les évoluer pour les adapter à votre style, votre pratique Pour faire votre choix: tenez compte de l’objectif d’atteindre, de la taille du groupe, du moment de la journée; ainsi que le niveau d’énergie attendu.
COMMENT SAVOIR QUEL ENERGIZER MARCHE POUR QUELLE SITUATION?
La liste proposée par le livre Du Je au Nous est une aide et le tableau récapitulatif pages 8 et 9 sont une aide. Surtout, fiez-vous à votre intuition pour savoir quand utiliser un energizer et lequel. Au fur et à mesure de votre pratique vous affinerez votre savoir-faire. Il n’y a pas de règle absolue. Un exercice peut très bien marcher avec un groupe dans un contexte donné et ne pas du tout marcher dans un autre.
Prenez en compte aussi bien l’âge de vos participants, leurs croyances (certaines personnes n’aiment pas le contact physique), ainsi que leur état physique (fatigue, assis toute la journée,viennent juste de déjeuner, etc.
N’hésitez pas à mettre un terme à un energizer si vous sentez qu’il ne marche pas, voire changez les règles si vous en sentez le besoin
POINTS DE VIGILANCE:
Expliquez pourquoi vous proposez l’energizer
Donnez des consignes claires et simples. Le moins il y a de consignes, le mieux c’est. Parfois, il est important de modeliser l’exercice une fois avant de commencer.
Invitez à participer, n’imposez pas la participation. Il faut que chacun se sente libre de participer ou pas.
Sélectionnez des jeux auxquels tous les participants peuvent participer. En effet, certains jeux peuvent exclure les personnes qui ont un handicap, une difficulté à marcher ou à entendre, par exemple. Des personnes avec un niveau scolaire modeste peuvent aussi être exclues par certains jeux.
Assurez la sécurité des membres du groupe, en particulier pour les jeux qui les amènent à courir (le faire pieds nus).
Veillez à ce qu’il y ait assez d’espace pour le jeu et que le sol soit dégagé.
Surtout, profitez de ces moments pour (re)mettre de l’énergie positive dans un groupe, des rires et des sourires. C’est une expérience positive!
Energizers! – Check My Beat, je vérifie mon rythme
je vérifie mon rythme, je frappe dans les mains, je vérifie mon rythme et je frappe mes jambes, je vérifie mon rythme et je claque des doigts, je claque des doigts et je frappe mes mains. je claque les doigts de ma main droite puis de ma main gauche tout en frappant mon pied droit puis le gauche. je me penche puis je frappe mes mains en avant puis mes avant jambes, je me déhanche et je frappe mes côtés droit puis gauche. je me penche d’avant en arrière et lançant un cri whaou, wahou… je me me déhanche de droite à gauche en faisant un hum, hum…
Tende ZAP Aroosticha, pouce en l’air en avant, puis en me balançant à gauche puis à droite… je mets ma tête en arrière et j’avance mes pouces en avant, je dis aroosticha cha, puis je me balance à gauche puis en avant puis à droite et chantant aroosticha cha, pouce en avant mains fermées, puis je ramène mes bras sur mon ventre, puis je me balance de droite à gauche en chantant aroosticha cha Autheure : Susan Roser Leads
Vous laisser croire que la gouvernance partagée est une histoire sans écueil serait une mauvaise farce.Allons regarder dans le trou de serrure pour ne pas succomber à la tentation d’échapper aux travers qu’elle peut aussi mettre en exergue.
Remettre le pouvoir au centre, démarrer ou transformer une organisation dans ce niveau de profondeur est un « aller simple ». Nous laisser dominer par nos peurs et choisir un retour en arrière peut avoir des conséquences douloureuses et catastrophiques pour le groupe et donc pour la structure.
Le pouvoir peut s’offrir mais il se reprend difficilement !Il est donc important que les fondateurs de départ, la direction, le conseil d’administration… le pouvoir en place, en soient conscients et que leurs motivations à faire ce type de bascule aient été travaillées en amont afin que le projet soit envisagé comme un axe stratégique fort.
En revanche, il est tout à fait possible de jouer sur le rythme de cette transformation et d’accompagner une certaine progressivité dans sa mise en œuvre.
Gouvernance – Conduite d’une transition de Ggouvernance
Expérimenter et ajuster en dynamique :Plutôt que de planifier un projet de changement ambitieux sur plusieurs années, ce qui pourrait faire peur et attiser les projections… et si vous fonctionnez là aussi de manière agile ?
Par exemple en définissant un périmètre dans lequel vous pourrez expérimenter de manière sereine….pour faire un premier pas.
Cela peut être un service, un projet, ou juste une décision spécifique qui sera l’occasion d’expérimenter…, 1er pas que vous pourrez ensuite débriefer dans un espace approprié pour apprendre de cette expérience et recueillir les ressentis. Cela vous permettra d’ajuster la démarche et de définir le prochain pas.
•Investir sur le chemin !
Toute transformation, qu’elle soit individuelle ou collective, génère des tensions, des émotions.Elle est en soi un “traumatisme” pour tout organisme, tout comme le passage de l’adolescence avec ses différentes mues, est une épreuve en soi.
Pour apprendre de nouveaux comportements nous avons à désapprendre les anciens…cela consomme de l’énergie, génère du chaos…tout ceci n’est pas à sous-estimer !
Donc évitons de mettre la charrue avant les bœufs, de reproduire dans cette transition nos anciens schémas, qui seraient de faire vite, de ne penser qu’aux résultats, de chercher des solutions miracles…ou tout simplement de faire cela en plus de tout le reste que nous n’arrivons déjà pas à faire correctement.
Acceptons de nous offrir du temps et des moyens, pour prendre soin du chemin,comme par exemple célébrer chaque étape, tisser du lien et de la confiance, se former, ou se faire accompagner !
Pour cela il s’agit donc de choisir des moments propices. Si nous sommes en période de stress, pour des raisons économiques ou autres, peut-être est-il bon d’attendre un peu?
Ou peut-être devrons-nous accepter de renoncer à d’autres opportunités pour s’y consacrer pleinement?
Du tout en pleinière à l’organisation organique.
Du tout plénière à l’organisation organique –M.Cremona
Objectif = Présenter le design de gouvernance, la structuration, les règles globales du qui fait quoi, du comment ça marche, en s’appuyant sur l’expérience des habitats groupés.
Je vais vous présenter un chemin d’évolution possible d’un groupe dans sa structuration. Je vais pour cela m’appuyer sur nos expériences d’accompagnement d’habitat participatif avançant étape par étape vers une gouvernance partagée.
LA PLÉNIÈRE
Généralement, les groupes qui veulent entrer en gouvernance partagée commencent par construire un cercle où tout le monde siège, appelé par exemple la plénière. C’est le lieu où tout se passe, le lieu du pouvoir, là où se prennent les décisions (quel que soit le processus choisis : majorité, consensus, consentement...).
Le cercle se met à travailler dans l’idée qu’ici tout le monde a le pouvoir, dans une forte envie d’horizontalité.Puis, le projet va évoluer et va devenir de plus en plus complexe, intégrant de nombreux éléments (le choix du terrain, la construction, le vivre ensemble…).
Les ODJ des réunions vont s’agrandir, les réunions durer plus longtemps créant de la fatigue voire des tensions au sein du groupe… Et cela est d’autant plus vrai quand il y a un grand nombre d’individus… Et a fortiori quand un groupe a une membrane ouverte (avec des gens qui sortent et rentrent tout le temps, des gens qui passent et ne reviennent jamais…).
Rappelons au passage qu’il est important que le groupe se définisse comme groupe « souche » et arrête momentanément ces entrées-sorties.
Il doit se constituer et s’assumer comme un pouvoir de départ et mettre en place rapidement un processus d’inclusion.
Quoiqu’il en soit, à ce stade, en plénière, on reste encore dans l’idée que tout le monde doit décider de tout, tous ensemble, sur tous les sujets (investissement de 50 000 euros, la fête du we prochain, est-ce qu’on accepte les chats…).
Les difficultés rencontrées sont le signal que ce temps est révolu.
LES GROUPES THÉMATIQUES DE TRAVAIL
La plénière décide alors de créer des commissions thématiques sur la base des besoins existants, des sujets à traiter en fonction de là où en est le projet. Elles auront pour mission de préparer en amont les sujets à décider ensemble, en apportant une proposition claire. C’est une amélioration conséquente car la plénière a pour intention de devenir un lieu uniquement de décisions et non plus de discussions interminables. Ceci dit, c’est un vrai changement qui ne se fait pas tout seul : on observe souvent des allers-retours.
La commission amène une proposition qui est discutée en plénière,ça repart en commission, ça revient en plénière… etc… et ça, ça dit quelque chose du groupe, il a peur de décider… ou il veut prendre une décision parfaite.
La gouvernance est effectivement partagée entre la plénière et les commissions quand chacun de ces deux organes travaillent en complémentarité : la commission apporte une proposition et la plénière décide.
Ainsi les ordres du jour ne sont plus que des décisions à prendre.
On avance plus vite. Mais on reste quand même avec un seul lieu de décision tous ensemble.Il y a alors un autre gros cap à passer.
LA COMMISSION SOUVERAINE
Un cap qui peut être douloureux car il vient démanteler le fantasme du tout horizontal pour ajouter une pointe de verticalité saine. Un cap qui nous amène à imaginer que maintenant nos commissions vont avoir la souveraineté de prendre des décisions seules !
Dans ce fonctionnement, la plénière (qui réunit toutes les personnes investies dans le projet) décide que chaque commission a des périmètres souverains, définis ensemble, et qu’ainsi il y a plein de décisions qui ne se prendront plus ici.
Pour exemple : la commission “Travaux” a pour mandat jusqu’à 50 000 euros de dépenses. C’est à dire qu’en-dessous de 50 000 euros, c’est elle qui décide. Elle est souveraine dans ce périmètre (sachant que le périmètre peut être un chiffre ou tout autre chose).
Celui qui travaille dans la commission “Animaux” mais pas dans la commission “Travaux” va devoir accepter qu’il y a de nombreuses décisions sur lesquelles il n’aura pas de droit d’objections, même s’il est directement concerné.
Pour bien vivre cette évolution, il est important que chaque commission prenne ses décisions en relation d’équivalence.
Petit aparté sur les commissions...Elles se remplissent généralement sur la base du volontariat, des compétences… parfois par des élections sans candidat si nécessaire.
Notez que l’élection sans candidat peut permettre d’éviter la technocratie ou le pouvoir par “le temps” (une personne qui a le temps, de la dispo et qui va donc vouloir/pouvoir tout faire) …
Une commission peut être ponctuelle, quand sa mission est terminée, elle n’a plus vocation à perdurer. C’est le rôle de la plénière de faire un point sur l’état des commissions en place, tous les 6 mois environ, pour revoir les axes et revisiter les missions, les redevabilités et les mandats.
Ce type de fonctionnement est une révolution dans la vie d’un groupe, mais il peut y avoir encore des moments où cela s’englue, au sein de la plénière ou de la commission.
MODELE ATTRIBUSIEN
Pour aller + loin, appuyons-nous sur l’exemple d’un collectif appelé “L’attribut”, aux origines de l’UdN qui a inspiré le modèle dit “attribusien”.Dans ce modèle, nous avons toujours notre plénière et les commissions thématiques intervenant comme des sous-cercles représentant les missions principales du projet.
La plénière va avoir désormais un périmètre limité, avec un pouvoir décisionnaire sur quelques sujets importants pour tous les habitants et pour lesquels il tient à cœur de décider ensemble car les décisions vont impacter fortement l’ensemble de la communauté (par ex : la constitution, la raison d’être, tout ce qui touche aux enfants…).
Celle-ci élit alors une personne en élection sans candidat (ou autre), appelé 1er lien, qui aura pour mandat d’énergétiser un cercle de coordination opérationnelle appelé “Keur”, “Général”, “de pilotage”…
Son rôle est aussi de garder la vision globale, de faire respecter que rien du périmètre de la plénière n’est décidé en sous-cercle. Et qui fait en sorte que cela se passe, que ça fonctionne, que le projet avance. Il peut donner des indications, fixer des priorités.
Les commissions, quant à elles, élisent en élection sans candidat en leurs seins 1 ou 2 personnes qui siègeront au Keur. Ainsi chaque commission y sera représentée et pourra, en équivalence toujours, prendre les décisions nécessaires à l’avancée opérationnelle du projet. Ici encore, chaque cercle est souverain.
Ce processus “Attribusien” est un processus inversé qui a inspiré l’expérience irréversible que nous proposons dans certains de nos séminaires. Ce qui est important dans ce fonctionnement, c’est l’accessibilité des informations et la visibilité de qui fait quoi dans l’organisation. Comme vous pouvez le comprendre le chemin d’une gouvernance partagée est ponctué d’étapes toutes aussi riches et apprenantes les unes que les autres. Ce qui nous semble essentiel pour explorer ce chemin, c’est d’avoir en tête que la gouvernance doit être au service du projet… et non l’inverse !
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Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !
Le Forum Ouvert “Reinventing Organizations” a été organisé le 2 juin 2016 à Bruxelles afin d’échanger, s’inspirer et se questionner autour de cet enjeu majeur de la transformation des organisations.
Une centaine de personnes issues du secteur privé, public et associatif se sont rassemblées le temps d’une journée afin de se familiariser à la gouvernance participative et d’identifier les outils et les pistes pour initier le changement au sein de leur organisation.
Il y avait des chefs d’entreprise, des employés, des entrepreneurs, des chercheurs, des consultants, des experts et bien plus encore. Une expérience unique, pleine de joie et d’espoir!
Le collectif éphémère organisateur de l’événement était constitué de Celia Brunelle, Déborah Maarek, Guy Veny, Julien Didier, Marie-Amélie Lenaerts et Olivia Yernaux.
Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?
1. Est-ce ce que je veux ?
2. Par où commencer ?
3. Remplacez la peur !
4. Construisez votre rêve !
La Sociocratie s’adresse à toutes celles et ceux qui sont en interaction avec d’autres personnes : Les managers, les directeurs, les DRH, les chefs d’équipes, les psychologues, les coachs, les conseillers, les consultants, les professeurs, les enseignants, les élèves, les étudiants, les écoles, les mouvements de jeunesse, tous les collectifs, tous les politiciens et leurs instances, les syndicats, les communautés religieuses ou non, les cellules familiales… et tous les participants de toutes ces organisations.
La Sociocratie : Un mot bien rébarbatif en soi comme pouvait l’être la démocratie en son temps. La Sociocratie ne s’associe pas à un mode politique en particulier. La Sociocratie n’est pas là pour dire « non au profit » dans une entreprise commerciale et n’est pas là pour dire que « tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil ! »
La Sociocratie est apolitique, neutre. Elle n’est pas une philosophie. C’est un mode de gouvernance centré sur le processus de décision développant principalement les capacités communicationnelles au sein de l’organisation où elle est mise en place.
Mais pourquoi ce mot ?
Socios pourrait signifier : « Qui ont des liens entre eux, qui font quelque chose ensemble ». Cratie pourrait signifier : « L’exercice du pouvoir, le processus de décision ». Que dire de plus ? Un mot que l’on retrouve pour la première fois dans l’œuvre d’Auguste Comte (1798-1857). Philosophe, retenons de lui qu’il est considéré parfois comme un des pères de la sociologie. Le mot semble se perdre alors pour une centaine d’année pour être repris par Cornélis Boeke et puis par Gérard Endenburg durant le 20ème siècle.
Gérard Endenburg est un personnage attachant et fort sympathique au demeurant. Il est né en 1933 et est issu de la communauté des Quakers hollandais. Les Quakers sont les représentants d’une dissidence catholique refusant entre autres tout cadre autoritaire. Il y fait son parcours scolaire sous les principes pédagogiques de Cornélis Boeke jusqu’à son entrée à l’Université où il poursuit des études d’ingénieur. Il reprend plus tard l’entreprise familiale et là, c’est la consternation ! Au comité de direction il découvre les tensions, les conflits, les luttes de pouvoir et d’influence… !!!
A partir de ce moment-là, il va passer du temps à mettre au point un modèle de gouvernance cohérent. Il fait appel tant à sa culture de Quackers, de son expérience éducative que sa formation d’ingénieur et finalement définit les bases de son modèle de management dans les années 70 qu’il met directement en œuvre dans l’entreprise familiale avec succès. Il commence alors à diffuser la méthodologie en « open source » et à former ses compatriotes. Il nomme ce modèle : Sociocratie.
Docteur de l’université de Twente (Hollande) sur base de son modèle, il est encore professeur honoraire de l’université de Maastricht. Aujourd’hui, le système légal hollandais reconnait le modèle sociocratique ! Toute entreprise fonctionnant avec cette méthode est autorisée à ne pas avoir de représentation syndicale. En effet, le modèle inclut le processus de régulation de la hiérarchie et le syndicat n’a plus d’utilité d’être sur cette mission principale, mais aussi pour ses autres fonctions ! Pour continuer la petite histoire, Gilles Charest (CAN) et John Buck (USA) s’intéressent à cette méthodologie et viennent en Europe pour faire connaissance avec elle ! Cela se passe dans les années 80. C’est à cette période qu’ils expérimentent la méthode et en font la promotion dans le monde francophone et anglophone.
En réalité, c’est vers 2010 que l’on assiste à une poussée dans la diffusion de la méthode en dehors de la Hollande.
Aujourd’hui, nous trouvons des spécialistes en Hollande, bien entendu, mais aussi en France, en Belgique, en Suisse, en Allemagne, en Autriche, à la Réunion, au Canada, aux États-Unis, en Angleterre, … Le contexte est posé !
La Sociocratie pour aller plus loin !
Gérard Endenburg est loin d’être un gourou souhaitant créer une secte lui permettant de profiter de la crédulité des autres. C’est un ingénieur et un chefd’entreprise confronté à des symptômes représentant de véritables freins pour la pérennité de son entreprise. C’est aussi quelqu’un qui a déjà été amené à vivre une certaine vision de la vie de groupe, de l’esprit d’équipe, de la construction d’un projet ensemble.
Ce triple passé va conjuguer le bon sens, la complexité humaine, la logique, la systémique, les relations sociales au sein d’une équation qui donnera naissance à la Sociocratie telle qu’elle est généralement présentée aujourd’hui. S’entrecroisent la théorie du chaos avec les recherches en cybernétique et les principes de l’auto-organisation dans les théories des structures dissipatives ainsi que tout son apprentissage via les méthodes pédagogiques de Cornélis Boeke.
Celles-ci sont grandement inspirées des méthodes de Maria Montesorri et il y est entre autres pratiqué la méthode de décision par consensus. Béatrix des Pays Bas a également suivi les cours à cette école, comme Gérard Endenburg.
Au regard de cet univers imprégné d’équivalence, de l’importance des talents de tous, d’un processus de décision collectif, d’une rigueur scientifique par sa formation d’ingénieur et sa confrontation avec la réalité de l’entreprise, nous pouvons mieux comprendre le contexte réel qui a amené Gérard Endenburg à élaborer ce mode de gouvernance participatif.
Je pense que le plus grand défi pour lui, à cette époque, était de mettre en place cette méthode au sein de son entreprise. Pas de consultant extérieur pour l’accompagner dans cette aventure. C’était comme un Ricardo Semler (Semco) une génération plus tôt en train de mettre en place un processus auquel il croyait, apprendre de ses erreurs, rectifier le tir pour aboutir enfin à un cadre de base stable.
Il faut se remémorer qu’à cette époque, dans les années 70-80, il était de bon ton de croire qu’il y avait qu’une seule méthode pour bien travailler et la croyance des uns et des autres se dirigeait plutôt vers l’une et tantôt vers une autre avec des réussites, ou pas !
L’avantage pour Gérard Endenburg, c’était qu’il mettait sa méthode en pratique tous les jours dans son entreprise. Cependant, la diffusion ne se faisait exclusivement qu’en Hollande. Internet n’existait pas et les moyens mis à la disposition de Gérard Endenburg pour faire la promotion de la Sociocratie étaient fort limités. La reconnaissance par l’Etat Hollandais fut tout de même une grande avancée !
C’est internet qui a permis de diffuser de manière internationale la méthodologie tout comme cela a été le cas avec l’approche de SEMCO, de FAVI ou d’autres initiatives intéressantes. Ce que Gérard Endenburg ne savait peut-être pas au début, c’est que son modèle était applicable à toute structure organisationnelle. Ainsi, de plus en plus de structures confrontées à la problématique du « Comment décider ensemble ? » se sont intéressées à la Sociocratie.
L’exemple de SEMCO Ricardo Semler reprend à 21 ans la société de son père au Brésil en 1980. Il licencie 2/3 des senior manager. Quatre ans plus tard, un sérieux ennui de santé le met hors service quelques temps et le fait sérieusement réfléchir. A 25 ans, il décide de s’interroger sur le fonctionnement de son entreprise…r
La cogestion allemande Née au début du 20 ème siècle, abolie en 1934 et de retour après 1945, la cogestion allemande donne des droits d’information, de participation aux décisions, etc. aux salariés dans les grandes entreprises.
L’organisation en cogestion va à l’encontre du paradigme du capitalisme donnant exclusivement le pouvoir de décision à ceux qui possèdent le capital de l’organisation. Un mémoire en français est disponible sur le net.
La Gouvernance participative RSE La gouvernance est assurée par deux organes: Le premier est un conseil d’administration représenté par les salariés et le second un conseil de surveillance représenté par les actionnaires commanditaires.
Le pilier central de la stratégie repose sur le postulat que l’engagement et la motivation des collaborateurs est indispensable pour faire fonctionner une organisation. Il y a une réelle volonté du management d’associer le personnel aux décisions stratégiques. Depuis quelques années, STERIA fonctionne selon ce mode. Cette entreprise a également associé son activité économique avec un cadre de responsabilités sociétales fortes.
La Démocratie Profonde —Deep Democracy Améliorer la prise de décision et la résolution de conflits. Lorsqu’un groupe ne peut arriver à une décision rationnelle, c’est souvent dû à des phénomènes émotionnels.
La Démocratie Profonde va beaucoup plus loin que les méthodes de dynamique de groupes conventionnelles car en plus des aspects rationnels, elle se donne les outils pour aborder de front les émotions, les valeurs, les croyances ou les traits de personnalités qui entrent en jeu dans la prise de décision.
Développée en Afrique du Sud dans un contexte de post-apartheid, la Démocratie Profonde va presque dans le sens inverse de la communication non-violente lorsqu’il s’agit de thématiques chargées d’émotions.
Le groupe laisse le dispositif de cercle et s’anime dans la pièce : les déplacements des participants matérialisent l’issue discutée. Une amplification des inconscients apparaîtra lorsque les participants s’efforceront de parler sans «pincettes», en utilisant le «tu». Ainsi, le groupe plongera dans son inconscient en soulevant les non-dits et en faisant émerger les émotions, et cela induira une prise de conscience de cet inconscient, première étape vers la résolution de conflit ou vers la prise de décision. Il vaut mieux alors être bien encadré par un facilitateur expérimenté!
Mais ce faisant, tous pourront mieux comprendre les enjeux et les causes des «non», des objections, des décisions, et au final mieux accepter les «sages» arguments qui proposent une alternative. La décision glissera donc d’une faible majorité en sa faveur à une forte majorité, voire au consensus…
La méthode Go Rowe (Result Only Work Environment)
L’autonomie et la liberté. 2 concepts clés dans la méthode proposée par deux américaines. Pas d’horaire! Les salariés s’organisent comme ils le veulent tant que les objectifs sont atteints.
Un engagement et une motivation démultipliée par une reconnaissance par l’organisation de son personnel comme des êtres adultes et responsables. http://www.gorowe.comretour
Appreciative Inquiry
L’ Appreciative Inquiry est une méthode de conduite du changement qui a vu le jour à la fin des années 1980 aux Etats-Unis, s’y est largement répandue de 1990 à nos jours, et qui maintenant rayonne sur les cinq continents.
L’Appreciative Inquiry est née au sein de l’Université Case Western Reserve University de Cleveland.
Elle a été créée par le Professeur David Cooperrider , Dr en psychologie des organisations, et ses collaborateurs.
Jean Pagès a publié le premier ouvrage en France sur cette approche, « Le coaching avec la méthode Appreciative inquiry »qui, commence à être promue par différents consultants et à intéresser différentes entreprises françaises et européennes.
Avec l’ « Appreciative Inquiry », nous n’ignorons bien sûr pas les problèmes, mais nous mettons en œuvre une approche centrée sur les solutions pour atteindre un état de réussite plutôt que les solutions pour supprimer un problème.
Avec l’ « Appreciative Inquiry», il s’agit donc de rechercher les causes du succès et non celles des échecs pour concevoir et bâtir le devenir de l’entreprise, du département ou de l’équipe.
Mener l’enquête pour découvrir les mystères du succès de l’entreprise, se définir un futur motivant, prendre des décisions engageantes et agir pour obtenir les résultats désirés, tels sont les temps forts de l’« Appreciative Inquiry ». Le processus est proposé par des consultants ou des personnes qualifiées, mais à aucun moment les intervenants extérieurs n’interviennent pour donner des conseils et exercer une influence sur les choix à effectuer. En ce sens, la conduite d’une mission avec l’ « Appreciative Inquiry » s’apparente à un coaching collectif .(
Veuillez visionner la vidéo en Gouvernance partagée par un mode d’élection Sans Candidat
Descriptif de la vidéo
Les candidats s’installent autour d’une table
Les candidats sont là pour élire “Un facilitateur” qui mènera le débat
La salle est adaptée à l’élection : le cercle avec chaises autour
Le cercle invite à l’équivalence entre les membres.
On procède à un tour de centrage. Le but est énoncé en début de réunion.
Une petite météo ou les participants expliquent aux autres le comment il se sent à l’instant “T” “Confiant”, “Détendu”, “Préoccupé”, “Perdu”, “Disponible” et “Calme”, “Agacé”.
Le meneur de réunion indique la durée de la réunion “1 heure” et demande aux membres si ils n’ont pas d’objections collective à ce processus.
Définir : les rôles, les tâches , les responsabilités , définition du périmètre d’action.
Le meneur ou facilitateur invite à la parole au Centre , les personnes s’expriment sans vouloir chercher à leur répondre forcément.
Les rôles sont souvent définis en amont de la réunion.
Les rôles sont alors évoqués en réunion par gestion par consentement pour répondre aux besoins des personnes présentent au Cercle.
Définition : de la facilitation 1 faciliter l’intelligence Collective 2. tenir le processus par étapes 3 Énoncer Début ===> Fin de la réunion 4 Non inductif +1 4. Parole de chacun (e) 5 Préparation de la salle + Matériel pour conduire la réunion
Deuxième étape : Définition du mandat durée du mandat pour exercer ce mandat de facilitateur, la contre-partie financière ou autres, le meneur dit parole au centre et les personnes s’expriment.
Ici le mandat a été marqué sur un paperboard. 1 an renouvelable , 2 x 2 h/mois soit 60 à 80 heures /an soit 350 €/mois + frais.
3 étape : définir les critères de choix , nous allons définir ensemble nos compétences, nos aptitudes, nos capacités que nous attendons pour remplir les missions que nous avons définis. Les participants définissent en concertation leurs choix, proximité, … il s’agit pas d’énoncer une liste exhaustive mais plutôt d’argumenter son vote. On pourra par la suite en énoncer d’autres. Il s’agit ici d’argumenter son choix en concertation de facilitateur pour répondre aux besoins communs.
4ème étape : On procède au vote. Sur un post-it vous parquez ; votre nom, vote pour untel, la personne qui vous paraît la plus pertinente pour remplir cette mission en fonction des critères que nous avons définis. Vous pouvez aussi voter pour vous-même. Une fois que vous avez terminé on récupère les post-it, On les collent sur le papeboard et là je vous demande d’argumenter à chaque fois votre choix, c’est un vote souverain et chacun est responsable de ces choix. Le secrétaire ramasse les post-il et le meneur du jeu dit nous allons procéder au dépouillement , Murielle tu as voté pour Cécile : peux-tu dire pourquoi ? Cela en puissance, le rôle que cela mets en valeur les capacités de tel ou tel nominé. Chacun ressent la raison d’être du Cercle.
A l’issu du vote nous avons 3 personnes : Cécile, François et Romain.
On assiste alors au report de voix : c’est à dire avec les arguments que vous avez entendus des uns et des autres, j’avais voté pour telle personne mais finalement je vote pour telle personne. Seuls les nominés restent en liste pour l’étape suivante.
Etape 6 : Etape à propositions
il reste 2 personnes : François et Cécile et à ce stade, les participants vont choisir la personne de leur choix.
Avant cela, je vous propose un petit temps de centrage.
Le meneur dit : centrage et les participants débattent et explique leur choix. Une participante énonce : François comme choix et une autre personne dit c’est Cécile qui a le plus de voix, la meneuse dit nous avons une proposition, voyons si il n’y a pas d’objections. Alors elle dit je n’ai pas d’objection, je consent. Romain dit si moi j’ai une objection c’est toi qui avait le plus de voix. D’accord dit la meneuse, et le secrétaire note Cécile avait le plus de voix. Y-a-il une objection ? Oui moi j’ai une objection. François dit vu l’heure de départ de la réunion , je n’aurai pas le temps de préparer la salle et de mettre les choses en amont.
Romain dit je n’ai pas d’objections que François soit facilitateur, c’est l’étape de la Bonification. C’est juste que c’est Cécile qui a le plus de voix mais je ne vois pas de risque à ce que François soit nommé Facilitateur. Il comprend que ce n’est pas forcément celui qui a le plus de voix qui est choisi mais de se dire est-ce que la personne a le rôle ou pas ? La meneuse dit nous avons levé l’objection de Matthias. Il nous reste l’objection de François concernant le problème de salle et de celui du matériel. En résumé : quand l’espace de bonification est ouvert chacun amende la proposition jusqu’à ce que le porteur de l’objection estime son objection levée. Si l’objection tient c’est qu’elle révèle un risque majeur pour l’un des membres pour le groupe, dans ce cas , le facilitateur fera appel a une nouvelle proposition. Ainsi l’objection François choisi pour être facilitateur il est impératif qu’il puisse consentir pleinement. Romain dit est-ce qu’on ne pourrait pas dire que préparation et matos soit dans le rôle secrétaire ? Au final François lève son objection et la meneuse dit très bien nous avons besoin de vérifier la situation avec le chois bonifié. Elle reformule la situation et Romain dit ; je consent.
La meneuse évoque aux participants si il n’y a pas d’autres limites , chacun dit je consent et la meneuse clôture la séance en disant : “Célébration”
les post-it sont affichés avec les arguments de vote
Avoir une vision commune ou une cible partagée qui est claire pour l’ensemble des participantes et des participants.
Matériel requis
3 feuilles de papier-affiche
Crayons-feutres
Gommette
Taille du groupe
Moyen 10-30
Grand 30-75
Durée de l’animation
80 à 90 minutes.
La valeur ajoutée
Cette activité est simple et très efficace. De plus, elle peut être pertinente dans de nombreux contextes. Elle demande également moins de temps que d’autres animations d’analyses et de bilans.
François Gaudreault
Conseiller en développement collectif
Préparation
Installez trois grandes feuilles au mur sur lesquelles vous aurez préalablement écrit en haut chacune d’elle les mots : cesser, conserver, créer.
Étapes
Conduite de la tenue de réunion sans Candidat par la règle des 3 C
1. Explication de l’exercice (5 min)
En grand groupe, posez la question suivante :
Considérant la situation actuelle et où nous voulons aller ensemble, que souhaitons-nous :
Conserver/bonifier? Ce qui fonctionne bien et qui doit toujours être là dans l’avenir.
Cesser/modifier? Ce qui a été pertinent mais qui l’est moins ou qui ne l’est plus dans le contexte actuel.
Créer? Ce qui nous manque actuellement et dont on doit se doter pour atteindre nos objectifs partagés.
Sortez toutes les idées, sans discussion.
Écrivez-les sur le papier-affiche, sur la bonne feuille, au fur et à mesure qu’elles sont exprimées.
2. Identifiez des terrains communs (45-50 min)
En grand groupe, identifiez les éléments sur lesquels il y a des malaises ou des désaccords et discutez-en pour arriver à des ententes.
Ressortez les terrains communs sur lesquels on peut poursuivre le travail.
Identifiez et retirez les éléments qui ne font pas partie des terrains communs.
3. Validation
S’il y a trop de terrains communs qui se dégagent de l’étape précédente, on peut faire un exercice de priorisation pour faire ressortir les plus importants (en utilisant l’activité Le vote indicatifpar exemple).
Suggestions et variantes
Dans le cas d’un grand groupe, l’exercice peut être fait en sous-groupes pour ensuite rapporter les éléments de convergence en plénière pour identifier les terrains communs et prioriser au besoin.
Au besoin, vous pouvez ajouter des feuilles et des rubriques! Par exemple : changer, innover, etc.
Activité extraite et adaptée de la conférence exploratoire (Search Conférence). Emery, Merrelyn (1999) Searching, The theory and practice of making cultural change. Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins.
2ème partie
Quelles sont les différentes élections en France?
Qu’est-ce qu’une élection ?
Etymologie : du latin electio, choix.
L’élection est un choix réalisé au moyen d’un suffrage (vote, approbation) auquel toutes les personnes disposant du droit de vote, le corps électoral, sont appelées à participer.
L’objectif de l’élection est la désignation d’une ou plusieurs personnes pour exercer un mandat électoral (politique, économique, associatif, syndical, social,…) durant lequel elle(s) représente(nt) leurs électeurs. Par son vote, le corps électoral leur transfère la légitimité nécessaire pour exercer le pouvoir attribué à la fonction objet de l’élection.
On appelle circonscription la cellule électorale de base à l’intérieur de laquelle les électeurs ont à choisir entre les mêmes candidats. Exemples pour la France :
Election
Circonscription
Présidentielle
Territoire national
Législative
Circonscription législative
Conseiller général
Canton
Municipale
Commune
Le mode de désignation des élus est appelé scrutin. Il peut être uninominal ou à listes, majoritaire ou proportionnel, à un tour ou à plusieurs tours.
Historiquement mise en oeuvre dans les régimes aristocratiques (Antiquité grecque) pour désigner les membres de l’exécutif, l’élection, devenue libre et étendue au suffrage universel, est une des caractéristiques majeures de la démocratie. Cependant, pour certains, qui sont partisans d’une démocratie directe, celle-ci doit pouvoir fonctionner sans élection, en particulier, par le referendum ou le tirage au sort des représentants.
On peut tout d’abord distinguer les élections locales et les élections à portée nationale.
Les élections locales regroupent :
les élections municipales, permettant d’élire les conseils municipaux tous les 6 ans ;
les élections départementales, afin d’élire, tous les 6 ans, le conseil départemental (ex général) ;
les élections régionales, qui désignent les membres du conseil régional pour 6 ans.
Les élections nationales sont :
l’élection présidentielle, qui a lieu tous les 5 ans depuis la réforme constitutionnelle du 2 octobre 2000 (quinquennat) ;
les élections législatives, permettant l’élection des députés pour 5 ans ;
les élections sénatoriales, qui ont la particularité de se dérouler au scrutin universel indirect (les sénateurs sont élus, non pas directement par les citoyens, mais par des grands électeurs eux-mêmes issus du suffrage universel direct), se déroulent tous les 3 ans. Elles renouvellent la moitié des sénateurs qui sont élus pour un mandat de 6 ans (contre 9 auparavant) depuis la réforme du 30 juillet 2003.
Enfin, les élections européennes : les citoyens français et les ressortissants d’un État de l’Union européenne résidant en France élisent les députés du Parlement européen tous les 5 ans.
Il convient de distinguer les élections politiques et les autres types d’élections. Les élections politiques sont celles que l’on vient d’énumérer, et qui ont pour but de désigner les responsables politiques. Parmi les autres types d’élections, on peut citer :
les élections professionnelles : par exemple, les élections des conseillers prud’homaux par les salariés ;
les élections universitaires : élection par les étudiants de leurs représentants au sein des organes gérant l’université.
Pour les élections non politiques, les étrangers disposent du droit de vote. Au contraire, ils ne peuvent pas voter lors des élections politiques, à l’exception des ressortissants des États membres de l’Union européenne qui peuvent, s’ils résident en France, participer aux élections municipales (depuis 2001, mais sans être éligibles) et européennes (1994).
Formulaire d’analyse de l’élection sans candidat
Consignes :
Ce petit questionnaire est à remplir que vous ayez pratiqué ou pas l’élection Sans Candidat
L’affectation des rôles peut se faire de 5 façons différentes :
Par élection sans Candidat
Par volontariat
Par désignation par un autre rôle( par défaut le 1er lien)
Par tirage au sort
Par rotation
Un holon (du grec ὅλον, « en entier ») est quelque chose qui est à la fois un tout et une partie. Le mot apparaît chez Arthur Koestler dans son livre Le cheval dans la locomotive puis repris dans Janus.
Pourquoi (et comment) définir la raison d’être de son projet ?
Dans cet article je vous propose la structure en trois niveaux qui m’a permis de répondre à ces problématiques :
1 — la vision — 2 — les convictions — 3 — la mission
La raison d’être répond à la question de pourquoi votre projet existe
Il suffit de décomposer le nom pour en comprendre le sens. La raison d’être d’un projet vient expliquer la raison de son existence. C’est le sens de ce que l’on fait, l’ambition ou le rêve poursuivit par le projet ou encore la direction qu’il prend et maintient.
Définir ce cap est essentiel à trois niveaux : pour le projet, pour l’ensemble des parties prenantes, mais aussi (et peut être avant tout) pour celui qui initie le projet.
Pour le projet cela permet de s’assurer que toutes nos actions servent cette raison d’être et éventuellement d’en abandonner plus rapidement certaines ci-besoin.
Par ailleurs en se détachant de ce qu’on fait concrètement pour se concentrer sur ce à quoi on souhaite servir, on ne voit plus notre offre comme une finalité mais comme un moyen. Cela permet d’ouvrir ainsi un champ des possibles immense.
La raison d’être est ainsi un outil de décision stratégique et un levier d’innovation qui permet de toujours garder en tête l’ambition qu’on a.
Pour les parties prenantes c’est avant tout un levier de motivation et de cohérence dans la durée. Dans une époque où la quête de sens au travail est forte, cela permet par exemple aux collaborateurs de savoir à quoi ils participent et d’avoir envie de se lever tous les matins. Pour un investisseur c’est particulièrement important pour assurer un développement cohérent qui ne serve pas que ses intérêts personnels.
Enfin c’est essentiel pour la personne qui initie le projet pour prendre du recul sur ce qui l’anime et pouvoir le garder en tête durant tout le développement du projet.
Je suis convaincu qu’on ne se lance pas sans être animé par le projet. Au-delà de l’existence d’un marché, je pense que ce qui nous fait choisir une opportunité parmi une infinité d’autres, ce sont des aspirations et convictions personnelles.
Par contre j’observe que nous avons rarement conscience de ces raisons personnelles. L’idée première est toujours alignée avec qui on est et ce qu’on souhaite apporter, mais il y a un risque important de passer à côté si on ne prend pas le temps de l’identifier. Or je suis convaincu (et j’observe) que pour rester motiver et toujours retrouver de l’énergie face aux difficultés, il faut que le projet reste en cohérence avec ces aspirations premières. Il faut donc prendre le temps de la conscientiser.
En conclusion, la raison d’être c’est un peu le haut de la montagne qu’on peut montrer au début d’une expédition.
Si tout le monde l’identifie et est motivé par cette perspective, alors on pourra facilement mettre tout le monde en mouvement dans la même direction. On ne sait pas encore comment on va y aller, mais l’équipe sera déterminée à l’atteindre. Ça permet à l’expédition (notre projet) de garder de la cohérence sur la durée, à l’équipage (les parties prenantes) de rester motivé et au premier de cordée (l’entrepreneur) de pouvoir prendre régulièrement du recul pour s’assurer qu’il est cohérent avec son ambition initiale.
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Jean-Luc Christin
Ajoutée le 28 mars 2019
ABONNÉ 2
Première discussion qui a réuni de fait des accompagnants
– Thème 1 :
“comment accompagner vers la culture “consentement” à partir de 10′
– Thème 2: zoom sur les tensions de personnes et leur risques potentiels à partir de 50′
Notre relation au pouvoir : Verticalité, Horizontalité et Profondeur
La notion implicite du pouvoir implicite ou explicite de votre organisation ?
Comment la changer en profondeur ?
Choix des périmètres de décision.
Les pouvoirs de certains leaders charismatiques.
La notion de Culture.
La notion de verticalité
La notion de verticalité donne la notion d’efficience du pouvoir, d’éviter de tout décider ensemble. De ralentir la créativité, les initiatives ou de faire un consensus systématique qui a pour conséquence de se restreindre au plus petit ensemble commun. La verticalité renforce la capacité de ce que je suis au quotidien. Ma vision, mes idées, mes différences.
De rechercher systématiquement ma capacité rassurante de la recherche de l’autre ou du groupe.
Confiance en moi
Confiance en l’autre
Confiance dans notre groupe et dans notre organisation.
La notion d’horizontalité
Développe notre sens de la coopération qui vient jouer entre cette tension entre le “Je” et le “Nous“.
Comment être pleinement moi-même, rester souverain. Positivement affirmé dans mon “Je”.
Et en même temps entendre la dimension collective de ce que nous avons affaire ensemble.
L’horizontalité que nous développons dans nos organisations doit garantir au travers de processus très précis cette fameuse relation d’équivalence. Pouvoir entre les individus mais aussi entre les organes des organisations.
Elle est le schéma qui nous permet de sortir du dominant dominé.
Le “Nous” sont ceux qui ont construit une posture forte à l’autre mais qui garde à l’esprit le pouvoir de l’organisation et non seulement la satisfaction de nos “je”.
La notion de la profondeur
C’est l’axe de colorer, voir de poétiser notre faire ensemble. C’est une dimension sensorielle, les pratiques corporelles, les pratiques de méditations, le soin à l’esthétisme dans ce que nous faisons, la tension au chemin, à la relation dans cette profondeur nécessaire à ces nouvelles formes d’organisation.
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Différencier les 3 niveaux d’Intention peut s’avérer un peu difficile dans un premier temps. Je vous propose donc de nous appuyer sur le superbe petit conte d’Hélène Séguy pour essayer de démêler tout ça !
En 3 étapes: 1/ Se munir du tableau ci-dessous et d’un stylo 2/ Visionner le conte 3/ Extraire les notions en se servant du tableau 4/ Comparer avec les réponses proposées
Petits rappels utiles:
Exercice : Décrypter les 3 niveaux d’intention
« En route vers la Cité Lumière »
Écrit et Conté par Hélène Seguy, Illustrations François Piranda
Consignes
Cet exercice vous invite à aiguiser votre aptitude à discerner les intentions personnelles, sociales et de projet, en vous plongeant dans le voyage de 3 personnes “en route vers la cité lumière”.
Pour cela, nous vous proposons d’écouter un conte et de chercher à identifier, les Intentions Personnelles des personnages, l’Intention Sociale du groupe et l’Intention de Projet, présents dans ce conte. Appuyez vous pour cela sur la grille ci-dessous pour prendre vos notes.
Vous êtes pret⋅es ? Visionnez à présent la vidéo et collectez sur le tableau ci-dessous:
Comparez vos réponses avec celles ci-dessous (attention, spoiler ) Et éventuellement, retour à la vidéo pédagogique pour affinage des différentes notions
Exercice également proposé dans le mooc Gouvernancepropulsé par l’Université du Nous et Colibri
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Source du document Claire Rosart en CC BY SA individuation.team
Pouvez-vous regarder le visage de quelqu’un et savoir ce qu’il ressent ?
Est-ce que tout le monde connaît le bonheur, la tristesse et l’anxiété de la même manière ?
Quelles sont les émotions de toute façon ?
Au cours des 25 dernières années, le professeur de psychologie Lisa Feldman Barrett a cartographié des expressions faciales, scanné des cerveaux et analysé des centaines d’études de physiologie pour comprendre ce que sont vraiment les émotions.
Elle partage les résultats de ses recherches exhaustives — et explique comment nous pouvons avoir plus de contrôle sur nos émotions que nous le pensons.
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jeux pose ta carte pour animations de type collaboratif
