Tous les articles par nonodemaubeuge

Formateur de la formation professionnelle des adultes

Cinquante -huitième artcle de bog : la raison d’eTRE

Qu’est-ce qu’une raison d’être ? 

La loi dite “PACTE” invite les entreprises à formuler une raison d’être. Une raison d’être est une phrase ou un petit paragraphe qui explicite la mission qu’une entreprise se fixe. La raison d’être n’est pas la réponse au “comment ?”, ce n’est pas un slogan non plus, ni une orientation stratégique ou un positionnement marketing.

La raison d’être vient plutôt questionner le rôle des entreprises dans la société.

La raison d’être a une valeur juridique !

Chaque société dispose de statuts. Les statuts doivent être établis par écrit. Ils déterminent, outre les apports de chaque associé.e., la forme, l’objet, l’appellation, le siège social, le capital social, la durée de la société et les modalités de son fonctionnement.

Le Code Civil indique maintenant que “les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité.

Article 1835 du code civil : Modifié par LOI n°2019-486 du 22 mai 2019 – art. 169

La raison d’être de la Maïf :

Convaincus que seule une attention sincère portée à l’autre et au monde permet de garantir un réel mieux commun, nous la plaçons au cœur de chacun de nos engagements et de chacune de nos actions. C’est notre raison d’être.

Notre avis : cette jolie phrase n’est pas une raison d’être mais plutôt une bonne résolution, ou du moins répond à la question du comment plus qu’à la question du pourquoi. Elle parle de la façon dont la Maïf entend mettre en oeuvre sa raison d’être.

our donner des exemples de raison d’être, nous pouvons citer :

  • Lego : « Inspirer et développer les constructeurs de demain ».
  • Decathlon : « Le sport partout, pour tous ».
  • Google : « Rendre les informations accessibles et utiles à tous ».
  • Essilor : « Améliorer la vision pour améliorer la vie ».

La raison d’être manifeste la façon dont une organisation ou une entreprise considère son utilité dans le monde : répond-t-elle à un intérêt collectif ?

Prend-elle en compte le territoire sur lequel elle vit ?

Est-elle consciente des enjeux sociaux et environnementaux liés à son activité ?

Finalement la raison d’être est une réponse à la question : à quoi servent les entreprises ?  

Retrouver du sens dans son organisation

Pour une entreprise ou une organisation, exprimer sa raison d’être est un acte fort et engageant car elle définit la raison de son existence. Il s’agit pour les entreprises de revenir à l’essence de leur activité. Ce sens permet aux entreprises d’orienter leurs choix stratégiques. Il devient une source d’inspiration pour les membres de l’organisation.

De fait, la raison d’être répond au besoin indispensable au bonheur et à la réalisation de soi : trouver du sens dans son occupation professionnelle.

La raison d’être répond à la question du pourquoi. Une façon simple de vérifier qu’une raison d’être exprime bien un but ultime, est de vérifier si une fois ce but atteint, l’organisation pourrait disparaître par inutilité.

Une fois que le pourquoi de l’existence d’une organisation est posé, elle peut de façon cohérente définir comment elle parvient à son but et enfin ce qu’elle fait

Poser les bases d’une gouvernance partagée 

La raison d’être d’une organisation devient la ligne directrice et se trouve à la source de la gouvernance. De fait, c’est le système de gouvernance d’une organisation qui vient servir la raison d’être, et non l’inverse.

L’émergence de la raison d’être d’une entreprise est le fondement de tout mouvement de libération d’une organisation ou de la mise en place d’une gouvernance partagée, comme Holacracy par exemple. Pour que les individus soient libres et responsables d’entreprendre les actions qu’ils jugent bonnes pour l’organisation, ils doivent pouvoir vérifier par leur propre jugement que ces actions servent la raison d’être.

Une raison d’être évolutive

Nous sommes convaincus qu’une raison d’être exprimée peut évoluer, mûrir, se densifier, s’élargir ou au contraire se recentrer davantage, au gré des évolutions d’une entreprise. Les entreprises sont des organismes vivants, elles s’adaptent à leur environnement et sont aussi l’expression d’une culture commune et d’interaction entre des parties prenantes qui elles aussi évoluent.

Assez naturellement, une raison d’être devrait gagner en force et en concision avec le temps.

Ce billet vous a inspiré, plu ? pensez à le partager !

Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !

Soixante douzieme article de blog: La modelisation des facteurs de succes (SFM)

Nous voyons régulièrement poindre les mots Vision et Valeurs dans la littérature entreprenariale et managériale. Or qu’est-ce qui est mis derrière ces mots?

Pour Vision, il est souvent fait mention de « vision stratégique ». Si nous regardons de plus près, ce qui est nommé « vision stratégique » est le plus souvent une ambition…. comme par exemple « être leader sur son marché 

Tableau comparatif sur les notions de vision, mission, identité, valeurs, croyances, capacités, comportements, environnement

Nous voyons régulièrement des visions (ou missions) du type :

  • Être leader dans notre domaine, sur notre marché
  • Avoir X % de croissance
  • Devenir N°1
  • Même « continuer à travailler dans la même région »…
  • etc…

L’exemple de PepsiCo

Ces visions sont clairement des ambitions « personnelles », de personnes physiques ou morales (entreprises).

Ces ambitions sont clairement centrées sur les entreprises elles-mêmes et leurs résultats.

Une Vision est un tout autre « animal ». Couplé à la Mission, elle touche à la raison d’être. 

Dès 1973, Peter Drucker soulignait déjà que   » La plus importante raison de frustration et d’échecs dans les entreprises provient d’une réflexion insuffisante de la raison d’être de l’entreprise, de sa Mission. « 

Autrement dit, la question utile pour découvrir sa Vision est :   » En étant qui je suis à travers la réalisation progressive de ma Mission, à quoi ai-je le sentiment de contribuer de bien plus grand que moi ?  » . La Vision est un des attributs de l’Essence, alors que l’ambition est un attribut de l’égo ( Les niveaux logiques revisités ) Billet de Jacques FUCHS

La Vision correspond généralement à une cause, à un idéal voire à une utopie. Là où la pleine conscience de sa Vision est puissante, c’est qu’elle nous donne un sens profond à nos actions, et une puissante motivation intrinsèque.

Cela signifie concrètement qu’elle est à la source de notre motivation à   » contribuer à un monde auquel on a envie d’appartenir  » , selon la belle expression de Robert Dilts.

Un exemple datant de 1888 : « Inspirer les personnes pour leur donner envie de prendre soin de la planète  » …. c’est la Mission de la revue National Geographic !

Une façon courante de décliner sa Vision, est sous la forme de : « Notre/ma Vision est un Monde où ….. » quelque chose est présent, amélioré, facilité, etc… Une Vision est donc étymologiquement altruiste, alors qu’un ambition est égo-centrée.

Or des études ont démontré qu’il est nettement plus motivant d’oeuvrer pour quelque chose de plus grand que soi que d’agir égoïstement pour soi.

Finalement, votre vision est-elle une Vision ou une ambition ?

La Modélisation des Facteurs de Succès (MFS) ou aussi Success Factor Modeling (SFM) en anglais est une approche unique de construction de compétences définie par Robert Dilts qui s’inspire des entrepreneurs, des équipes et des entreprises de la nouvelle génération qui ont prouvé leur réussite économique mais surtout humaine.

Robert Dilts modélise ainsi cette méthodologie comme étant basée sur 4 piliers (la vision, la mission, les rôles et les ambitions) réunis autour des fondements de chacun d’entre nous : la passion.

Si son modèle a été défini en premier lieu pour les entrepreneurs, il peut s’appliquer à chacun d’entre nous et en particulier aux personnes cherchant un emploi ou cherchant à se reconvertir.

Afin de rendre la lecture de cette article encore plus sympa, n’hésitez pas à prendre quelques minutes à la fin de chacune des parties du modèle afin de définir quel est votre schéma de vie pour nourrir votre passion.

Passion : ce qui me motive à me lever le matin

La passion est au coeur du processus mais aussi au centre de la vie de chacun d’entre nous. C’est notre “driver”, ce qui nous donne l’envie et l’énergie de se lever le matin pour accomplir de grandes choses.

Elle est extrêmement corrélée aux valeurs et à l’identité de chacun dans le but de se développer personnellement et spirituellement.

À Chance, notre passion est d’avoir un impact social en augmentant la mobilité professionnelle et sociale de chaque individu, agissant ainsi à un niveau individuel mais aussi macroscopique si on considère l’impact à une échelle plus grande. Nous nous réveillons chaque matin avec cet objectif bien défini en tête et il est central dans nos prises de décision pour la construction de notre service et de l’identité de Chance

Vision : ce que vous voulez créer/apporter dans le monde

Une fois la passion identifiée, il faut la décliner en une vision. Celle-ci doit être à la fois ambitieuse pour générer une grande motivation mais aussi atteignable afin de pouvoir conserver cette motivation au fil du temps et ne pas être découragé face à la complexité de celle-ci.

Cette vision représente ce que vous voulez créer et/ou apporter dans le monde. Cela peut se traduire par exemple par fonder une famille et subvenir à ces besoins, contribuer à la société ou à l’environnement, avoir un impact social, et bien d’autres activités stimulantes.

Notre vision à Chance c’est un monde dans lequel chaque personne à la possibilité de croître personnellement et s’épanouir dans sa vie professionnelle.

Mission : ce que je fais / propose

Créer l’alignement entre la passion et la vision afin de mettre en place les actions nécessaires contribuant à la réalisation de la vision. Cela représente l’ensemble des compétences nécessaires que vous possédez et/ou à développer pour accomplir votre vision.

En d’autres mots, quel est votre contribution personnelle dans la réalisation de votre vision ?

Notre mission à Chance c’est de fédérer et de coordonner l’action d’un ensemble d’acteurs autour de notre vision. C’est aussi de développer les outils et structures nécessaires pour permettre d’optimiser l’action de chacun. Chance se doit d’être à l’initiative de la création d’un service où les talents vont se retrouver autour d’un tiers de confiance pour se développer personnellement et atteindre un emploi qui leur correspond.

Rôle : ce que je dois être

Quel doit être votre rôle afin d’accomplir votre mission et qui sont les partenaires que vous allez pouvoir solliciter afin de réaliser ce que vous entreprenez ?

Les partenaires sont l’ensemble des personnes qui peuvent vous aider dans l’accomplissement de votre vision en démultipliant les moyens et les résultats.

Chez Chance nous souhaitons rassembler un ensemble d’acteurs autour de notre mouvement. Chaque partie prenante étant essentiel dans la réalisation de notre mission et ainsi de notre vision :

  • La communauté de coachs
  • Les services publics et le gouvernement
  • Les entreprises partenaires
  • Les alumnis Chance
  • Et bien d’autres…

Ambition : ce que je veux accomplir

L’ambition correspond à ce que l’on souhaite accomplir nous-même concrètement. Cela représente plutôt les objectifs court et moyen terme que l’on souhaite atteindre et qui se traduisent très souvent en indicateurs (de performance, de suivi…).

Ces objectifs doivent être ambitieux pour générer de la motivation mais réalistes pour ne pas décourager.

Chez Chance, nous avons des objectifs globaux de l’entreprise que nous déclinons en sous-objectifs par “micro-projets”.

Qu’est-ce qui fait un bon indicateur de suivi ? Nous essayons de respecter certaines caractéristiques comme :

  • Intérêt : est-ce que les parties prenantes vont être engagées dans le suivi de cet indicateur
  • Contrôlable : l’indicateur est-il du ressort de l’équipe ou est-ce que de nombreux facteurs externes peuvent venir l’influencer ?
  • Capacité à le suivre quotidiennement ou dans des lapses de temps courts
  • Capacité à permettre des expérimentations rapides

Et vous, vous vous fixez des objectifs dans votre travail ?

Modélisation du leadership et des facteurs de réussiteTM : Découvrir les facteurs de réussite de la nouvelle économie

Robert Dilts et John Dilts http://www.journeytogenius.com/DSG/Leadership/Article/SFM_Article.html

En résumé, un entrepreneur à succès doit avoir les qualités comportementales pour définir et exprimer une vision claire, identifier les personnes et le chemin par lequel cette vision peut être transformée en action, et constamment rechercher les feed-back et y répondre. 

Ces multiples rôles de l’entrepreneur sont probablement très bien illustrés dans le commentaire d’un collègue de Walt Disney (un entrepreneur dans sa quintescence) : « il y avait réellement trois Walt différents : le rêveur, le réaliste, et le critique. »

L’atteinte du succès implique la coordination de ces trois perspectives : celle du rêveur, du réaliste et du critique.

  • Le rêveur est nécessaire pour élaborer de nouvelles idées et buts.
  • Le réaliste est nécessaire pour transformer des idées en réalisations concrètes.
  • Le critique est nécessaire comme filtre et comme stimulant de l’amélioration.

Comme David Guo le souligne, « un entrepreneur doit être un éternel optimiste, mais également un pragmatique. L’optimiste dit, « je peux toujours faire ceci, » mais le pragmatiste dit, « si je ne fais pas ceci dans un certain temps, je manquerais ma cible, aussi je dois avancer. » L’entrepreneur doit également tenir compte des critiques, et accueillir les feed-back.

Respecter la critique signifie également « apprendre des erreurs des autres, et pas simplement de vous-même. »  La plupart des personnes possèdent des forces dans un domaine : rêveur, réaliste ou critique.

Les outils et méthodes du « Success Factor Modeling » peuvent s’appliquer au développement de chacune des trois capacités, pour s’assurer qu’elles sont utilisées d’une manière équilibrée, et pour incorporer toutes les perspectives appropriées au succès d’une entreprise de nouvelles technologies.

Ce billet vous a inspiré, plu ? pensez à le partager !

Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !

Soixante et onzième article de blog: Comment définiriez-vous la raison d’être de votre entreprise ?

Comment définissez-vous l’utilité de votre entreprise, institution, association ? Seulement par sa performance économique et financière ?

Définition :

La raison d’être désigne, en philosophie ou en métaphysique, le sens, la cause véritable et profonde, de l’existence d’une chose ou d’un être.

Au-delà des définitions juridiques, nos intervenants définissent la raison d’être comme« la contribution que l’entreprise souhaite apporter aux principaux enjeux sociaux, sociétaux, environnementaux et économiques de son domaine d’activité en impliquant ses principales parties prenantes. »

Quelques critères peuvent être dégagés pour éprouver une raison d’être.

Cette dernière doit être :

  • Simple
  • Synthétique
  • Différenciante
  • Stable
  • Inspirante
  • Adaptable
  • Crédible (ancrée dans le vécu)
  • En correspondance avec les ODD (Objectifs du Développement Durable définis par l’ONU)
  • Inclusive des parties prenantes

Qu’est-ce que la raison d’être ?

Définition officielle

Rapport Notat-Senart :

« La raison d’être se définit comme ce qui est indispensable pour remplir l’objet social. C’est à dire le champ des activités de l’entreprise. La raison d’être fournira à la plupart des conseils d’administration un guide pour les décisions importantes. Un contrepoint utile ou critère financier de court terme, qui ne peut servir de boussole. La notion de raison d’être consiste à donner corps à la fiction juridique que représente l’entreprise.

Une conviction : l’entreprise a une raison d’être et contribue à un intérêt collectif

Le rôle premier de l’entreprise n’est pas la poursuite de l’intérêt général, mais des attentes croissantes à l’égard des entreprises sont régulièrement exprimées, avec l’essor des défis environnementaux et sociaux.

Le concept de « parties prenantes » – c’est-à-dire les personnes et les groupes qui subissent un risque du fait de l’activité de l’entreprise – est fréquemment évoqué pour susciter une prise de conscience par l’entreprise des impacts de son activité.

Au-delà de ces tiers prenant part à l’entreprise, la conviction portée par ce rapport est que le gouvernement d’entreprise lui-même doit incorporer ces considérations dans sa stratégie. Il convient pour cela que chaque entreprise prenne conscience de sa « raison d’être ».

La loi Pacte

« Cette raison d’être est le motif, la raison pour laquelle la société est constituée. Elle détermine le sens de la gestion de la sociéte et en définit l’identité et la vocation « ( L’étude d’impacts)

« La notion de raison d’être vise à rapprocher les chefs d’entreprises avec leur environnement de long terme. Elle constitue une forme de doute existentiel fécond permettant de l’orienter vers une recherche du long terme. « (Exposé des motifs)

Les bonnes raisons de définir sa raison d’être sont donc de :

  • Remettre la stratégie au cœur de la gouvernance
  • Travailler en écosystème, en étendant les apports respectifs avec les parties prenantes (et lutter ainsi contre la désintermédiation)
  • Ancrer le projet d’entreprise dans le corps social

Ou sur un socle constitué de trois composants People, Planet, Profit, évaluant à la fois une triple performance, économique et financière, sociale et sociétale, environnementale et écologique ?

L’enjeu aujourd’hui, vous en conviendrez, de toute entreprise, institution, association est de donner du sens à son activité pour l’ensemble de ses parties prenantes.

La Raison d’être en formulant l’identité, la vocation de votre entité servira ce sens qui se construira jour après jour avec l’ensemble de toutes vos parties prenantes : salariés, collaborateurs ou agents, actionnaires, clients, fournisseurs, partenaires…

En définissant à quoi elle sert et qui elle sert, vous formulerez la contribution que votre entreprise, votre institution, votre association souhaite apporter à la Société en impliquant ses parties prenantes.

En donnant à chacun le sens de ses actions, vous motiverez et susciterez l’implication et l’engagement à tous les niveaux.

En traduisant par exemple la Raison d’Être de votre entreprise en engagements, vous renforcerez ainsi le rôle du Conseil d’Administration dans la définition de la stratégie à mettre en œuvre, en lui donnant une grille de lecture et d’évaluation permanente.

Aucune entreprise, institution, association ne peut gagner, dans un monde qui perd et sans la création avec son écosystème d’une chaîne de valeur solidaire, un écosystème élargi issu de l’exploration et de la découverte des intérêts communs de tous les acteurs constituant son environnement.

Formuler sa Raison d’Être ou la requestionner pour étendre son champ, c’est donc :

  • Donner du sens au travail réalisé et permettre à chacun d’y trouver sa place
  • Donner du sens à l’entreprise, l’institution, l’association dans la société en embarquant ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires
  • Recentrer le périmètre des produits et des services proposés en les passant au filtre de la Raison d’être
  • Révéler de nouvelles opportunités d’activités insoupçonnées.
  • Libérer l’élan créateur des équipes et de l’écosystème

POURQUOI REFLECHIR A LA RAISON D’ETRE DE L’ENTREPRISE ?

Ces mots ne sont pas ceux d’un manifeste politique, mais de l’américain Peter F. Drucker, l’un des inventeurs du management moderne. Il avance que « La rentabilité n’est pas le but de l’entreprise et de l’activité commerciales, mais un facteur limitatif. Le profit n’est ni l’explication, ni la cause ni le mobile des décisions et des comportements dans les affaires, mais la mise à l’épreuve de leur validité. » . Le dirigeant de société pouvait alors être qualifié « d’arbitre », puisque la « composition de l’entreprise et ses objectifs ne sont pas donnés, ils sont le fruit de négociations

Un besoin exprimé par les chefs d’entreprises

Plusieurs chefs d’entreprise auditionnés ont expliqué être aiguillonnés par leurs salariés dans la politique de responsabilité sociale et environnementale de leur entreprise, en particulier par les plus jeunes.

Dans le sondage *, les actions les plus souvent mentionnées dans lesquelles les entreprises peuvent « améliorer les choses dans la Société » sont :

– la formation des salariés aux compétences de demain (72%),

– le partage plus équitable des profits entre les dirigeants, les salariés et les actionnaires (67%),

– l’insertion des jeunes dans l’entreprise (65%),

– l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes (61%),

– la place plus importante à leurs salariés et à leurs clients dans leurs instances de gouvernance (55%)

  • Réalisée par Elabe pour L’institut de l’entreprise, « A quoi servent les entreprises ? », janvier 2018.

Ce billet vous a inspiré, plu ? pensez à le partager ! Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !

sOIXANTE-DIXIEME ARTICLE DE BLOG : la prise de parole

Prise de parole

Quelques idées préconçues

entendues lors des séances de coaching :

« Certaines personnes réussissent à parler naturellement en public car ils ont un don »

« J’ai eu un trou de mémoire lors de mon oral, ce qui m’a couté un rattrapage »

« Je suis toujours aussi nul malgré une formation de 2 jours sur la prise de parole »

« Si je ne suis pas excellente à mon entretien d’embauche, c’est la catastrophe »

Le secret des personnes qui réussissent? Ils sont coachés / ont pris des cours et TRAVAILLENT leur intervention! 

Prendre la parole en public c’est aligner :

  • votre corps : vos émotions, ressentis, stress…
  • vos pensées : vos croyances positives ou limitantes, le contenu de ce que vous souhaitez exprimer…
  • votre comportement : le ton de votre voix, votre gestuelle, votre ancrage au sol…

Mais cela ne se résume pas à cela :

  • c’est aussi savoir construire une histoire
  • apprendre à mémoriser votre texte
  • ranger votre mémorisation au bon endroit dans votre disque dur interne
  • ancrer votre apprentissage dans le temps

Que voulez-vous réussir?

  • savoir parler de vos expériences, votre parcours et valoriser vos compétences pour un entretien de recrutement / promotion
  • passer une soutenance pour un examen, un mémoire ou une certification
  • concevoir une vidéo en ligne
  • intervenir lors d’une conférence en public
  • défendre un projet digital

Ma méthodologie

J’ai crée une méthodologie d’accompagnement unique, basée sur des technique de modélisation d’excellence en PNL et de mon expérience professionnelle. Elle intègre 6 étapes pour réussir toutes vos prises de parole!

Étape 1 : créer l’histoire de votre prise de parole, le contenu via une structure narrative en respectant le temps de votre intervention. (On aime tous les bonnes histoires!)

Étape 2 : apprenez à mémoriser votre présentation en utilisant le dessin. C’est une des étapes que je préfère car personne ne vous apprend, ni à l’école ni en entreprise, comment la mémoire fonctionne! Pourtant, en connaissant cette technique, vous pourrez aussi l’utiliser dans de multiples situations du quotidien. (Ci-dessous, un exemple réel de mémorisation pour un entretien de recrutement, je sais ça paraît dingue!)

Étape 3 : gérez vos pensées, croyance, émotions pour en faire des alliées. Nous pourrons aussi anticiper à cette étape la gestion de vos émotions et de votre stress en posant un « cercle d’excellence » pour accéder à vos ressources le Jour J.

Étape 4 : répétez, répétez, répétez pour améliorer la durée de votre mémorisation, votre ancrage au sol et la clarté de votre voix. Vous apprendrez à le faire à des moments bien particulier pour maximiser l’efficacité et le naturel de votre prise de parole.

Étape 5 : utilisez un pont vers le futur avec de la visualisation afin de ranger votre mémorisation au bon endroit dans votre disque dur interne et avoir accès à vos connaissances le jour J.

Étape 6 : gérez votre stress lors de votre prise de parole pour éviter le trou de mémoire et la panique, soit en utilisant certaines techniques de respiration, la cohérence cardiaque, ou en utilisant vos ressources avec votre cercle d’excellence.

Combien de temps faut-il pour préparer une prise de parole en public?

Tout dépend de votre besoin. Pour obtenir un 18/20 à une soutenance, comptez 6h de coaching. Pour la préparation d’une vidéo, cela peut prendre une seule séance de 1h30… Nous le définissons ensemble au démarrage du coaching. 

Soyez certain(e) que vous pourrez y arriver vous aussi avec cette méthodologie !

Que voulez-vous réussir ?

La première séance par téléphone est gratuite

Contactez-moi

Témoignages

Je souhaitais m’exprimer en public dans le cadre d’un atelier professionnel.
Grâce à un accompagnement basé sur des séances de coaching personnalisées, j’ai finalement pris le dessus sur l’angoisse qui m’envahissait dès que je devais prendre la parole en public.
Aujourd’hui je peux adopter le bon comportement, la bonne posture et délivrer les bons messages…

Sources : Sylvie Krstulovic

Coaching professionnel dans notre monde digital

Contact
Sylvie Krstulovic
Paris 75003
80€ par séance d’1h30

06 30 04 26 86sylvie@1h30.com

Ce billet vous a inspiré, plu ? pensez à le partager ! Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !

Soixante-neuvieme article de blog : les coopératives

Coopérative, le mot est utilisé à toutes les sauces ou presque…

Mais au fait, qu’est-ce que ça signifie exactement ? Comment sont nées les coopératives d’hier ? Qui sont les coopératives de demain ? On vous explique tout !

Les coopératives, un phénomène en plein boom ? Oui et non ! Pour y voir plus clair, nous avons rencontré Stéphane Boulanger qui dirige l’équipe francophone de Febecoop.

Cette association a pour objectifs la défense, la promotion et le développement du modèle d’entreprise coopératif. « Febecoop est une structure qui fêtera bientôt ses 50 ans d’existence et qui a pour mission de contribuer au développement des coopératives en Belgique.

Nous sommes soutenus par des coopératives historiques, qui croient dans les vertus de cette alternative entrepreneuriale », introduit-il.

Nous qui pensions discuter du futur… Et bien non ! Pour comprendre le système des coopératives, il faut avant tout se replonger dans les livres d’histoire.

IL ÉTAIT UNE FOIS LE « FAIRE ENSEMBLE »

« A la base, les coopératives ont été mises en place par des gens qui, disposant d’un pouvoir d’achat assez faible, cherchaient à se ménager l’accès à des biens de première nécessité », explique Stéphane Boulanger

Selon la synthèse réalisée par Cécile Paul, la naissance des premières coopératives date du XIVe siècle, en France ou des producteurs de lait s’unissent pour produire du gruyère de comté.

En 1844, à Manchester, 28 tisserands se rassemblent et fondent « la Société des Équitables Pionniers de Rochdale » : ils ouvrent également un magasin coopératif.

Le but est simple : garantir à la clientèle des prix raisonnables et une bonne qualité de produits. Ils ignorent alors qu’ils sont en train d’écrire l’histoire grâce à leur coopérative de consommation qui va vite prendre une ampleur phénoménale. 

Chez nous, l’histoire belge de la coopération débute vers 1880-1885 en réponse à la misère sociale. « On a vu naître à Gand tout un groupe coopératif, le « Vooruit », à partir d’une boulangerie coopérative. S’en sont ensuivies des pharmacies populaires, des magasins et même un centre culturel, le tout étant destiné à améliorer la qualité de vie des ouvriers.

Ces initiatives ont inspiré d’autres villes », raconte notre expert. Après la Seconde Guerre mondiale, les coopératives fleurissent, sous la forme d’épiceries dans lesquelles la population vient s’approvisionner, après des années de privation. « Puis, tout s’est arrêté ou presque avec l’apparition des supermarchés qui s’intéressaient plus aux envies des consommateurs qu’à leurs besoins.

 Les coopératives de distribution ont alors franchement souffert, et Febecoop est né en 1970 pour, à l’origine, freiner leur déclin », continue-t-il.

La coopérative gantoise Vooruit a été fondée en 1880. Plus tard la Feestlokaal (Salle de Fêtes) de Vooruit est créé. La coopérative Vooruit est la véritable colonne vertébrale du mouvement socialiste gantois.
La coopérative gantoise Vooruit a été fondée en 1880. Plus tard la Feestlokaal (Salle de Fêtes) de Vooruit est créé. La coopérative Vooruit est la véritable colonne vertébrale du mouvement socialiste gantois.

Fin des années 90, le modèle renaîtra de ses cendres. Certaines coopératives historiques ont même réussi à traverser les époques. C’est le cas par exemple de Multipharma, créée il y a plus de cent trente ans, dans un objectif de solidarité et de promotion de la santé. Vous ne regarderez peut-être plus la pharmacie du coin du même œil…

Au niveau de la distribution, les coopératives de consommateurs d’hier renaissent sous de nouveaux modèles version modernes : les supermarchés coopératifs et participatifs. Le tout premier du genre a été créé à New York, en 1973, c’est le « Park Sloop Food Coop ». Ce supermarché fonctionne grâce à ses 17 000 coopérateurs, eux seuls y ont d’ailleurs accès. Pour pouvoir y faire ses courses, il faut ajouter des parts et y travailler.

A Bruxelles, la Bees Coop a vu le jour en 2017. Ce supermarché collaboratif est ouvert seulement à ses membres, qui sont à la fois, propriétaires, travailleurs et clients.

Park Sloop Food Coop a fait l’objet d’un documentaire :

DES VALEURS ET UNE LOGIQUE SPÉCIFIQUE

« L’idée des coopératives est donc depuis toujours de créer une entreprise pour assurer un service davantage que pour rémunérer le capital. Pour ce faire, il faut rester à l’écoute des besoins de ses usagers, et évoluer en conséquence », ajoute Stéphane Boulanger.

Pour mieux saisir le concept actuel des coopératives, rien de tel que leur définition officielle par les Nations Unies: « Une coopérative est une association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement.»

Après, à chaque coopérative d’organiser son fonctionnement et son organisation en fonction de ses objectifs et de ses valeurs. Aujourd’hui, de plus en plus de coopératives à finalité sociale ou environnementale apparaissent sur le marché. « Depuis les années 90, une frange croissante de la population et d’acteurs de la société civile pointent les inégalités sociales et les aberrations environnementales produites par une économie orientée exclusivement vers le profit, et la rémunération du capital. Des mouvements citoyens, comme ceux qui descendent aujourd’hui dans la rue, en appellent à une économie plus sociale, plus durable. Les coopératives peuvent être de de bons outils, parmi d’autres, pour accueillir ce besoin de sens et entreprendre de façon plus responsable », ajoute le directeur de Febecoop.

En Belgique, on ne recense pas moins de 25 405 sociétés coopératives. Elles peuvent acquérir un agrément auprès de ministère de l’Economie, une sorte de label garantissant le respect des principes coopératifs. Les associés, qui se satisfont d’un dividende limité, poursuivent un objectif commun plus large que la seule recherche du profit et s’impliquent personnellement dans la société. Quelle que soit l’importance de leur investissement financier, tous les associés disposent d’une voix réelle dans la politique de l’entreprise.

Ces sociétés agréées sont en augmentation en Belgique, passant de 500 en 2010 à 600 en 2017. Elles occupent plus de 7.000 travailleurs, soit une hausse de 70% en 10 ans.

La récente réforme des sociétés apporte la rigueur et la clarté attendues depuis longtemps. La société coopérative est désormais réservée aux sociétés qui souscrivent à la spécificité et aux valeurs coopératives.

 Les sept principes coopératifs constituent les lignes directrices qui permettent aux coopératives de mettre leurs valeurs en pratique : adhésion volontaire et ouverte à tous, pouvoir démocratique exercé par les membres, participation économique des membres, autonomie et indépendance, éducation, formation et information, coopération entre les coopératives, engagement envers la communauté.

Les sept principes coopératifs. Crédits: Lescoop

ENTREPRENEURS RESPONSABLES

Ils sont nombreux, ces jeunes à se bouger pour créer une économie plus durable. Dans les secteurs de la communication, de l’alimentation, de l’énergie, des services, de la mobilité ou encore de la mode, de supers coopératives ont récemment vu le jour. On vous en présente quelques-unes…

À partir de marc de café collecté en vélo, Permafungi produit chaque mois 1 tonne de pleurotes frais et 10 tonnes d’engrais naturel tout en recyclant 5 tonnes de marc de café. 

Un superbe exemple d’économie circulaire. « On est en mode gestion participative totale, les employés prennent part à toutes les décisions. On évolue vers l’ouverture du capital aux travailleurs. Pour moi, l’idéal serait qu’un maximum de personnes puissent participer aux décisions en différentes catégories : les fournisseurs, les travailleurs, les fondateurs », nous explique Julien Jacquet, administrateur délégué.

La prise de décision se fait de manière collaborative et non selon une hiérarchie verticale. Cela signifie que chaque membre de l’équipe peut contribuer à la vision stratégique et au développement du projet… le but étant d’aller vers l’autogestion!

Neibo est la première coopérative belge de téléphonie mobile. Elle sera lancée officiellement en septembre 2019. Noemi Grandjean, community manager, nous parle du projet : « On compte déjà environ 2000 coopérateurs. En organisant beaucoup de sessions d’informations à travers le pays, nous avons touché des citoyens de tous horizons, néerlandophones comme francophones.

Les coopérateurs ont un droit de décision, ils recevront une partie des dividendes et bénéficieront de ristournes sur les abonnements. Le CA est élu en AG par les coopérateurs. Les bénéfices seront en partie reversés à d’autres initiatives qui seront choisies par les coopérateurs. »

Les créatrices de WeCo Store, elles, se sont lancées le défi de promouvoir une mode dans le respect de l’environnement et de l’être humain. « Pour le moment, on est en train de construire la coopérative, on a fait un appel aux futurs coopérateurs pour définir ensemble ce que signifie être un coopérateur chez WeCo. On fonctionne avec JobYourself, on est en train de se lancer et de développer notre projet entrepreneurial. On veut mettre en place une coopérative par choix philosophique et politique. En plus de l’aspect boutique de vêtements conçus dans le respect des conditions de travail et de l’environnement, on veut que WeCo soit un lieu d’échange de savoirs et de participation. On veut défendre une mode qui fait plus sens et qui est plus durable. On aspire à un projet commun, on veut placer l’humain au centre des préoccupations. La coopérative à finalité sociale convient dès lors parfaitement », confie Lucie Duchesne, porteuse du projet.

Les créatrices de WeCo veulent promouvoir une mode qui fait plus sens et qui est plus durable. Elles aspirent à un projet commun et souhaitent placer l’humain au centre des préoccupations.

FÄRM, SE RASSEMBLER POUR MIEUX MANGER

Färm, vous le savez sans doute est aussi une coopérative. Sa vocation ? Réunir tous les acteurs, depuis les producteurs jusqu’aux clients en passant par les investisseurs et les collaborateurs autour d’une alimentation saine, biologique et locale. 

La coopérative allie distribution, (co)production et sensibilisation. Au niveau du fonctionnement, il y a une volonté de transparence et d’intégration de tous lors des prises de décisions. « Le conseil d’administration compte des représentants des investisseurs, mais aussi des employés, des producteurs et des clients coopérateurs, qu’on appelle les cofärmers.

L’ensemble des coopérateurs est invité à participer à l’assemblée générale qui se déroule au mois de juin. Aujourd’hui, nous comptons plus de 500 coopérateurs, la plupart d’entre eux ont comme motivation première de supporter notre initiative. Tout le monde peut prendre part au projet », éclaire Juliette Hannick, responsable de l’accueil des nouveaux membres. Christophe Servais est le représentant des coopérateurs-clients au sein du Conseil d’administration, il nous explique ses motivations : « J’ai découvert Färm comme client. Lors d’une réunion d’informations, j’ai été séduit par le projet et l’ambition des fondateurs. J’ai souscrit à l’achat de parts ce soir-là. Les fondateurs ont expliqué le fonctionnement du conseil d’administration et j’ai posé ma candidature qui a été retenue.

 D’invité permanent je suis devenu membre élu du CA. Les réunions mensuelles sont passionnantes. Les décisions du CA sont très largement prises à l’unanimité et les pratiques d’intelligence collective nous aident à concilier les points de vue de manière constructive. La volonté des membres fondateurs de partager le projet et d’instaurer une gouvernance participative de tous les acteurs ne fait aucun doute. »

A Louvain-la-Neuve, l’équipe de Färm a décidé d’appuyer l’esprit coopératif local, en créant une communauté au sein de ses 350 coopérateurs. « Nous avons un représentant étudiant et deux représentants clients au sein du CA », explique Florence Absalon, responsable. « Aussi, on a mis en place différents comités où les coopérateurs peuvent s’impliquer, comme le comité de la vie associative, le comité communication et le comité zéro déchet. Au niveau de la vie associative, des liens privilégiés se sont également installés avec le mouvement étudiant grâce à une participation active à Cap Transition et avec l’Association des Habitants grâce à un soutien à la Brocante des Bruyères, le soutien à la Plateforme Citoyenne d’aide aux réfugiés et le parcours d’artiste et notre engagement dans les bacs potagers autour du point de vente. Et il y a quelques jours, on est partis ensemble visiter le musée du capitalisme. » Un véritable engagement pour un monde en transition !

Ce billet vous a inspiré, plu ? pensez à le partager ! Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter 

Soixante-HUITIéme article de blog : aPPRENDRE A PENSER EN EQUIPE POUR AGIR

Les bases de l’entraînement mental

L’entraînement mental (EM) désigne une méthode particulière pour déterminer une action à entreprendre face à une situation concrète insatisfaisante. Il est utilisé pour favoriser la rationalisation en prenant conscience des aspects affectifs, des stéréotypes et des interprétations hâtives, des projections idéologiques plus ou moins dogmatiques et des réflexes routiniers.

Elaboré par des militants issus de la Résistance française, à l’Ecole d’Uriage (1940-1942) puis diffusé par équipes volantes au travers du massif du Vercors dès que les forces vives d’Uriage basculèrent dans la Résistance (novembre 1942), l’ENTRAÎNEMENT MENTAL s’est élargi, dès 1945, explicitement comme tel, dans le champ de « l’éducation populaire« , principalement comme « formation intellectuelle pratique » des cadres militants de la vie associative, coopérative et syndicale. Joffre Dumazedier en est le fondateur. Il est sociologue de l’éducation des adultes et président-fondateur du mouvement « Peuple et Culture » (naguère innovant).

En 1942, il nomma ENTRAINEMENT MENTAL

l’ensemble des « exercices mentaux » qu’il préconisait alors – observation, documentation, représentation, mise en relation, etc. – comme exercice de la pensée, en appui sur l’expérience de la prise de responsabilités et marqué d’une rationalité proche de celle qui caractérise la démarche scientifique.

Le travail de groupe permet de se dégager plus facilement de sa subjectivité, pour confronter les points de vue, pour enrichir l’analyse en conjuguant des compétences différentes et pour stimuler la créativité dans la recherche de solutions.

les 4 quadrants : 1 les faits, les problèmes 3 les explications les solutions

L’EM met en lumière le fait qu’il y a plusieurs sources de problèmes. Il répond au besoin de décaler la grille de lecture et d’analyser la situation sous d’autres angles. Il permet également de confronter les représentations, de mettre des mots sur les tabous, de rationaliser l’analyse et de sortir de l’émotif face à une situation insatisfaisante.

Les opérations mentales de base (OMB):

Ce sont des actions mentales que l’on fait souvent sans y penser. Ce que l’EM nous propose c’est de les faire en conscience, de les mener à chacune des étapes pour ne rien oublier :

– Décrire : qu’est ce qui est visible

– Classer – Prioriser

– Enumérer : faire une liste non hiérarchisée

– Distinguer

– Quantifier

– Définir : qu’est-ce que c’est

– Situer : dans le temps et dans l’espace

– Comparer : voir les différences

– La génèse

: l’histoire, le fondement Lors de la phase 1 particulièrement il est intéressant de faire la liste des acteurs en jeu dans la situation.

On peut donc les utiliser en groupe lors d’un EM, en proposant à chaque participant-e une OMB pour la phase des faits pour obtenir des réponses, sur la phase deux pour formuler des problèmes, ou par exemple sur la phase des solutions pour organiser les solutions…

Des solutions : A l’issue de la 4ème étape, on peut aller un peu plus loin, pour commencer à bâtir la mise en œuvre. On trie les propositions de solutions de la phase 4 :

– Urgent / important

– Énergie que ça donne

– Énergie que ça prend

– Individuel / collectif

– Les risques et incertitudes

– Réalisable / envisageable

– Court / moyen / long terme

– Pragmatique / idéaliste

Si la situation touche un collectif on choisit un mode d’arbitrage collectif pour définir les solutions retenues (consensus, sociocratie).

Pour la mise en œuvre concrète, voici quelques questions à se poser : Qu’est-ce que je vais faire ?

Quel est mon/notre 1er objectif atteignable ?

Mon 1er acte ?

Quand ? Où ? Avec qui ? Comment ? Qui sont mes allié-e-s ? Quels sont les freins, les leviers ? Quelles sont mes ressources ?

Ce billet vous a inspiré, plu ? pensez à le partager ! Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !

Soixante-siXIème article de blog : le niveau bleu de la spirale dynamique (la société d’ordre)

Au niveau d’existence suivant le canal d’existence, bleu va essayer l’ardeur des groupes guerriers entre d’autres termes  en donnant un sens moral à l’existence un dessin universel à respecter qui dépasse les désirs individuels du sujet , c’est la naissance de la spirale bleue que nous appellerons  paradigme de la société d’ordre avec les société en rouge il y a un souci de stabilité même lorsque les grands guerriers font des conquêtes ses conquêtes ne sont pas stabilisées, prenait dans l’exemple de yale strom la mort du cadre rogo et le démantèlement de ses troupes.

Ou prenait dans la réalité la mort d’Alexandre Legrand et le démantèlement  de son empire par ses principaux généraux, il y a vraiment un problème au niveau du paradigme rouge à construire une société durable et sable l’apparition de l’écriture de l’administration et de la morale, morale universelle, croyance aux biens et au mail, la religion   vont transformer  les comportements humains au niveau rouge la peur de la punition ne survient  que si la main qui tient le fouet est à proximité alors qu’au niveau bleu même sans la présence physique du maître ou du contre-maître l’individu a peur de ces mauvaises pensées et de ces mauvaises conduites et du coup, il se conduit bien sans qu’on est à le surveiller , l’individu en bleu veut participer à l’harmonie du ciel et de la terre, veut avoir son âme sauvée , veut bien se conduire et  faire partie d’un dessin universel, le premier pays durable et stable , on a des traces qu’il laisse à penser que le bleu domine sur le rouge et l’Égypte de l’ancien empire et du moyen empire, plus tard l’Égypte du nouvel empire renoue avec le paradigme rouge et à état beaucoup plus guerrier.

Le niveau bleu voit apparaître des administrations complexes, l’écriture, la philosophie, la morale tournant autour du sens de la vie, le questionnement de la vie après la mort. Les citées guerrières Grecs combinent un niveau d’existence en  rouge et en bleu, les stratégies militaires basées sur l’entraînement militaire de type discipliné et les phalanges impliquent des éléments en bleu même si le même dominant comme la start par exemple est encore fortement en rouge. Les grandes religions monothéistes, ainsi que le bouddhisme   essaye de faire transiter les humanités ancrés vers le rouge vers un niveau de civilisation en bleu. Un niveau ce civilisation où l’humain devient incapable de maîtriser ses pulsions

Sources :  Lambert Quentin

Ça fonctionne si on parle d’humanisme en tant que mouvement de la Renaissance : ce mouvement veut remettre l’Homme au centre des préoccupations en s’inspirant de textes antiques. Les humains existent désormais pour eux-mêmes et non seulement en tant que créatures de Dieu. L’Homme réalise des choses pour exprimer sa propre grandeur et non plus pour honorer Dieu : des érudits étudient pour satisfaire leur propre curiosité, écrivent leurs biographies, etc. Une forme de laïcité est prônée, et on commence à exercer des activités interdites ou mal vues par la religion (par exemple, la dissection de corps humains, la représentation d’humains en peinture sans connotation religieuse…). Le mouvement a toujours une part de bleu, mais il casse d’une certaine façon le bleu dominant : ça devient du bleu-orange…

Soixante cinquième article de blog : L’organisation du travail peut reposer sur autre chose qu’une hiérarchie méfiante et imposant ses volontés.

L’organisation du travail peut reposer sur autre chose qu’une hiérarchie méfiante et imposant ses volontés.
Le professeur Isaac Getz a ainsi développé le concept d’une prise de décision copartagée entre tous les membres d’une même entreprise. Au Luxembourg, l’IMS est prête à sauter le pas.
En haut, le chef. En dessous, des strates de responsables: codirecteurs, chefs de secteur, responsables de service, cadres, employés.

Le modèle classique d’une entreprise bien structurée sur le papier, mais dont Isaac Getz ne cesse de pointer l’inefficacité. «Il s’agit d’une conception d’entreprise d’un autre âge», commente le professeur de l’ESCP Europe*.

Depuis une dizaine d’années, le spécialiste en leadership et innovation plaide pour un autre concept: l’entreprise libérée. Lui préfère voir se créer des firmes où la majorité des salariés sont libres et responsables d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes décident comme meilleure pour leur organisation. Tout cela au service d’une vision portée, «non plus par un patron tout-puissant mais un meneur charismatique».

A terme, la question qui ne résonnera plus dans les couloirs devant être : «Je fais quoi, chef?»

Sans contraindre, ni contrôler

Et de préciser immédiatement: «Je ne parle pas de cette tendance de « freedom washing » consistant à installer des baby-foot et des salles de repos en faisant croire aux salariés que c’est là le symbole ultime qu’ils n’ont aucune pression de leurs supérieurs». Le concept développé par ce doctorant en psychologie se veut «moins superficiel».

Isaac Getz a ainsi construit un principe organisationnel dont, déjà, une centaine d’entreprises se sont inspirées en Europe. Dans le secteur privé comme le public, dans des PME comme dans des groupes importants.

Et de citer pêle-mêle aussi bien Michelin, Decathlon que la société GSP de Metz (spécialisée dans la sécurité) ou la Sécurité sociale belge et ses 1.000 postes. Pour l’heure, le Luxembourg reste à la traîne sur ce modèle (lire ci-contre)


Le principe repose sur les attentes essentielles de tout homme, et donc tout salarié: un triple besoin de confiance, de réalisation de soi et d’autodirection. «Je ne connais personne qui va travailler avec enthousiasme pour un Ebitda de 12%», se moque le professeur. Selon lui, il appartient plutôt au leader de créer les conditions de satisfaction de ces attentes humaines. Condition sine qua non pour que l’ensemble de son équipe donne le meilleur d’elle-même, «sans contraindre, ni contrôler comme dans l’ancien monde».

Pas si simple

Avec cette philosophie qu’on pourrait qualifier d’humaniste, l’attention est préférée à la supervision, la confiance à la défiance, l’autonomie à l’autorité. A terme, des personnels plus engagés finissant par créer une organisation du travail bien plus performante que dans le cas d’une structure fondée sur la méfiance et le contrôle.

Ce leadership de la transformation doit être incarné d’abord par le « dirigeant » lui-même. Il doit apprendre à lâcher prise, aimer servir, accompagner, respecter. Pas si simple après des décennies où le stéréotype du patron reste celui de l’homme providentiel qui gère tout, dirige seul et qui inspire la crainte. Dans l’entreprise libérée, le boss doit perdre de son ego. «Il devient moins visible mais plus présent.» Il se concentre sur la vision pour son entreprise le développement de ses valeurs. «Ce n’est pas à lui de faire tourner la boutique mais aux équipes auto-dirigées, insiste Isaac Getz. Lui prépare le coup d’après.»

Soixante quatrième article de blog :Les événements se succèdent plus vite que jamais. Comprenez-en le sens sous le propos de la Spirale Dynamique.

Les événements se succèdent plus vite que jamais. Comprenez-en le sens sous le propos de la Spirale Dynamique.

Que vous ayez entendu parler de SD, que vous ayez lu le livre, que vous ayez eu une introduction ou que vous vous sentiez bien avancé, cet événement est fait pour vous.

Transformez votre façon de voir et de travailler dans le monde. Cliquez ici pour rejoindre l’événement SPIRAL DYNAMICS Live qui se tiendra à Londres, en novembre.

Les résultats obtenus par nos clients incluent l’augmentation de la capacité des dirigeants de 50 à 300% ; des gains de performance significatifs, des équipes – 20 à 39% ; les Coach / Mentors font l’expérience de la transformation de leurs mentorés dès lors qu’ils atteignent des performances supérieures et une vie plus satisfaisante.

Vos progrès dépendent-ils des autres ? Comprendre les gens, les encadrer et les accompagner dans le changement et la résolution innovante des problèmes ? Si vous aviez un meilleur soutien, les choses s’amélioreraient-elles ?

Ce programme vous fournit des outils importants, des stratégies, des idées et des secrets sur ce qui motive les gens.

Profitez de cette opportunité UNIQUE. C’est le moment idéal pour vous lancer.

Rendez-vous à Londres !

Le meilleur à vous,

Sources : Propos de Mario Rastelli pour Natasha Todorovic-Cowan

PDG NVCConsulting / Co-créateur Programmes et certifications Spiral Dynamics®

 

Ce billet vous a inspiré, plu ? pensez à le partager ! Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !