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3 outils de la sociocratie à utiliser tout de suite (plus des phrases magiques!)

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Sources : Ted J Rau 16 juin 2017, adaptation et modification by Bruno TISON

De nombreuses organisations sont intriguées par l’idée d’une autogouvernance utilisant des cadres basés sur des cercles.

 Cependant, il peut être intimidant de mettre en œuvre ces méthodes

Vous devrez faire des recherches, former tout le monde, mettre en œuvre – des mois voire des années de transition.

 Et un travail régulier doit également être fait! Je compare toujours les changements de gouvernance à la chirurgie à cœur battant. Tricky – à tout le moins.

Y a-t-il un moyen plus facile? Surtout, existe-t-il un moyen plus sûr? Quelque chose qui n’est pas tout ou rien, mais plus étape par étape? Heureusement, la sociocratie se prête à cela. Vous pouvez commencer avec quelque chose, puis ajouter plus de fonctionnalités si et quand vous le souhaitez. Vous n’êtes pas obligé de demander la permission à qui que ce soit. Vous avez le plein pouvoir sur votre méthode de gouvernance.

Les 3 outils présentés ici ne nécessitent pas de longues explications ou formations. 

Vous pouvez faire une expérience à petite échelle et évaluer son déroulement. Lorsque vous êtes prêt à en savoir plus au-delà de ces trois outils, je suis heureux de vous indiquer l’étape suivante.

J’ai choisi ces trois outils car, selon notre expérience, ce sont les outils que nos participants à la formation apportent dans leurs entreprises et qui restent les plus importants. Essayez-les et voyez ce que vous en pensez.

1. Tours

Les rondes sont les outils les plus contagieux de la sociocratie. L’idée de base est ridiculement simple: chacun a son tour de parler, un à un. Oui c’est ça. (J’ai promis facile, non?)

Comment

Le plus simple est de s’asseoir en cercle et de suivre un ordre naturel en fonction de l’assise. Quand je vois que la personne à côté de moi parle, je sais que j’aurai mon tour ensuite. Cela aide également les gens à se préparer mentalement pour leur tour. Lors des réunions en ligne, nous encourageons les facilitateurs à faire appel à deux personnes à la fois pour que la seconde puisse se préparer. (Ce qui signifie également que leur contribution sera quelque peu présélectionnée!)

De toute évidence, il est utile de faire appel à un facilitateur. Nous ne recommandons pas non plus de faire des rondes dans un groupe de plus de 8 ou 9 personnes. (Si votre groupe est plus grand, continuez à lire à l’outil # 3.)

Avantages

Les rondes ont des avantages pour les deux côtés, orateurs et auditeurs. Regardons d’abord l’orateur. Ce qui est inhérent aux tours, c’est que la voix de chacun compte. Également. Ce que je dis compte autant que ce que dit mon collègue. Et ce que dit mon collègue compte autant que ce que je dis. Certains peuvent avoir plus de perspicacité sur un sujet donné que les autres, mais les bonnes pensées viennent parfois d’endroits inattendus.

Les rondes changent les règles du jeu. Ce n’est pas un jeu de se convaincre. C’est un jeu de partage de vos pensées. Je me sens parfois comme si nous faisions tous notre offre et la plaçions au centre du cercle où elle pourrait devenir quelque chose de plus grand et de meilleur que ce que j’aurais pu imaginer. Quand je parle, je sais que je suis protégé des personnes qui veulent prouver que j’ai tort. Les rondes créent un espace sûr à partager.

À quoi ressemblent les rondes pour les auditeurs? Un avantage pour les auditeurs est que lorsque je sais que ce n’est pas mon tour et que je sais que cela prendra encore deux ou trois tours jusqu’à ce que je puisse parler, je commence à me détendre. Je m’assieds et écoute car il n’y a rien d’autre à faire. Je peux me concentrer sur l’orateur et essayer de comprendre à quoi ressemble la question à l’ordre du jour.

Les rondes montrent clairement que nos points de vue pourraient être différents. Au-delà de la recherche de la vérité absolue ou de la réalisation de mes propres objectifs, nous honorons la diversité des expériences. Tout à coup, il y a de la place. Et une fois qu’il y a de la place, les solutions ont plus de chances d’émerger.

Réservations typiques

Les tours sont-ils artificiels? Peut être. Après avoir constaté la facilité avec laquelle mes enfants ont ramassé des cartouches, j’ai abandonné l’idée de découvrir ce qui est artificiel ou naturel. Je trouve quelque chose d’autre plus important. Parler sans ordre signifie que vous serez dans un flux de conversation «naturel»

Dans Sociocracy for All, nous appelons ce style de débat . Style de débat: vous dites quelque chose et je vais essayer de vous prouver le contraire, car mon idée est meilleure. Le style de débat fait appel à toutes les dynamiques de pouvoir implicites et généralement incontestées, les hommes parlant plus souvent que les femmes, etc. Cela signifie que choisir de ne pas utiliser de rondes signifie faire un choix, choix qui présente des inconvénients connus et mesurables.

Les rondes sont-elles difficiles? Oui et non. Au début, les rondes sont difficiles pour certaines personnes. Oui, il est difficile de changer vos habitudes. Mais ils ne sont pas compliqués. Chaque fois que j’assiste à une réunion (non-sociocratique) où les gens se parlent, j’apprécie silencieusement de constater à quel point je suis surpris lorsque je suis témoin de cela.

Bien sûr, je suis moi-même centré sur l’ego et j’ai une tonne de bonnes idées! Mais je sais aussi qu’il n’y a qu’une seule personne dans le cercle à dialoguer et que les effets bénéfiques des rondes sont perdus. Qu’est-ce que je fais de toutes mes idées brillantes? Je les écris sur un morceau de papier. Quand ce sera mon tour, je regarderai souvent mon bout de papier et me rendrai compte qu’après 90 minutes d’écoute des autres, environ 90% de mes idées ont été nommées ou, à la réflexion, elles ne semblent pas toutes que grand ou urgent plus. Humilié, je suis souvent reconnaissant d’avoir été obligé de lire ce que je dis.Et quand les gens passent à leur tour en disant: «Tout ce que je voulais dire a été dit», je ressens le besoin urgent de se lever et de les serrer dans leurs bras pour les remercier de ne pas avoir soumis le groupe à des répétitions sans fin. Ce qui répond également à la dernière réservation que j’entends très souvent: les rondes ne sont-elles pas longues? Peut être. Mais les décisions inconsidérées, les déclarations répétitives et le «nettoyage» émotionnel après le mépris des membres de l’équipe prennent également beaucoup de temps. Votre choix!

Comment commencer

La prochaine fois que vous vous retrouvez dans une discussion de style débat, essayez l’une de ces deux phrases:

«Je serais vraiment intéressé d’entendre ce que tout le monde dans la salle en pense. Pouvons-nous faire le tour et tout le monde partage, et nous essayons de ne pas nous interrompre les uns les autres?

«Je remarque à quel point je veux dire quelque chose mais je ne veux pas parler à quelqu’un d’autre. Pourrions-nous ralentir la cadence et parler un à un dans un tour afin que nous puissions tous parler sans avoir à rivaliser?

2. Décisions en petits groupes

Plus qu’un principe qu’un outil, la sociocratie, comme tous les cadres fondés sur le pouvoir distribué, pousse l’autorité aux équipes au niveau le plus «bas» ou le plus spécifique. Ces petites équipes seront les personnes qui effectuent les tâches opérationnelles dans ce domaine et ont un domaine de responsabilité défini et le pouvoir de diriger le travail de leur propre équipe. Aussi souvent que vous le pouvez, laissez les gens décider qui va finir par faire le travail. Il y a beaucoup à dire sur la structure organisationnelle, mais j’avais promis des outils faciles et accessibles, alors restons simples.

Une réaction courante ici est «mais si nous sommes tous égaux, ne devrions-nous pas tous décider ensemble?» Même si cela semble si logique, cela ne se traduit tout simplement pas dans la réalité. Ce n’est pas comme ça que les gens sont connectés. Dans un grand groupe, les individus domineront la discussion ou auront du mal à se faire entendre. Ou ils vont se désengager et renoncer à se faire entendre. Est-ce ce que nous avons en tête lorsque nous voulons tous être égaux? Pas vraiment.

Les délibérations en petit groupe facilitent l’écoute et le dialogue. Mais alors, comment pouvons-nous espérer que ces quelques personnes prendront une décision qui conviendra à toutes les personnes concernées? En bref, comment pouvons-nous nous assurer que tout le monde est entendu et bénéficie toujours d’une discussion engagée (idéalement lors de tours de table)?

Comment

La sociocratie est une solution utile. Ce n’est pas un compromis entre petits groupes et une approche globale. C’est vraiment un à la fois: nous incluons tout le monde en écoutant leurs commentaires. Les informations sont prises en compte dans l’équipe où elles ont la capacité de participer et de prendre une décision. Un groupe peut passer par plusieurs itérations de commentaires. Réduire le nombre de décideurs tout en augmentant le nombre de donneurs d’intrants est le meilleur des deux mondes.

Avantages

Avec plus de participation et plus de délibérations, les décisions de votre organisation s’amélioreront. Souvent, les décisions deviennent également plus rapides.

Le mandat des petits groupes a pour moi un effet secondaire. Je peux me relaxer. Je n’ai pas à m’occuper de tout. Je n’ai pas besoin d’avoir d’opinion. Nous devons tous prendre tellement de décisions chaque jour que beaucoup d’entre nous sont reconnaissants de ne pas en avoir une. Semblable aux rondes, le mandat des petits groupes nous empêche d’être trop attachés à nos propres opinions.

Réservations typiques

Nous avons vu des mises en œuvre dans lesquelles une équipe s’est précipitée pour prendre une décision dont elles savaient qu’elle suscitait la controverse dès la mise en place de la sociocratie. Finalement, ils étaient en charge et pouvaient faire ce qu’ils voulaient. Réponse des personnes touchées? Grand outrage. Qu’est-ce qui n’allait pas? Réduisez le nombre de décideurs et augmentez le niveau de retour d’informations. Les choses intéressantes est, vous allez obtenir la rétroaction. Avant de prendre une décision, le retour d’information peut être appelé entrée. Après quelques décisions, le mot pour décrire les commentaires peut être scandaleux!

La confiance dans un petit groupe de décideurs doit être gagnée et maintenue. Aucune décision ne devrait être surprenante. Si une décision déclenche de vives réactions, l’équipe ne fait pas ses devoirs. Dans la danse du feedback et de la prise de décision, la gouvernance se transforme en une machine silencieuse et bien huilée.

Comment commencer

La prochaine fois que vous vous réunirez avec plus de 8 personnes, identifiez un point de l’ordre du jour qui pourrait être traité par un groupe de 4.

Proposez une façon de former les membres du groupe, décidez comment ils vont obtenir leurs commentaires (et de qui). et suggérez un calendrier de présentation d’idées, d’obtention de commentaires, et d’annonce d’une décision en toute sécurité pour votre groupe. Si vous voulez un résultat encore meilleur, assurez-vous que le groupe sait aussi clairement sur quels canaux il souhaite un retour.

Si votre organisation ne permet vraiment pas aux petits groupes de prendre des décisions, voici un compromis (et ce n’est qu’un compromis, pas une solution à la fois): demandez à un groupe de préparer une proposition (en utilisant les mêmes cycles de feedback etc.) et de l’apporter au grand groupe pour qu’il prenne une décision. Si cela se passe bien plusieurs fois (en particulier avec le consentement comme méthode décisionnelle!), Vous pourrez peut-être former votre organisation à faire confiance à de petits groupes et à transférer le pouvoir décisionnel à de petits groupes.

Voici quelques phrases magiques à commencer dès votre prochaine réunion:

Cela ne semble pas être un bon usage de notre temps pour travailler sur le libellé de ce travail en grand groupe. Est-ce que 4 d’entre nous pouvons prendre cela et le ramener?

J’espère que les trois personnes qui dirigent le ____ peuvent prendre une décision ici. Faisons un tour de table supplémentaire au cours duquel chacun leur donne son avis sur cette question particulière, puis nous pourrons le laisser courir avec.

3. Consentement

Souvent, les organisations n’ont pas de méthode décisionnelle convenue, en particulier les start-ups ou les jeunes organisations en général. 

Les groupes alternent souvent entre le consensus (= nous sommes tous d’accord), les éléments autocratiques (= le décideur le plus dominant et les autres ne parlent pas) et le vote à la majorité (= les besoins de la minorité peuvent être ignorés) sans aucune clarté ni précision. intentionnalité sur la façon dont ils prennent leurs décisions. 

Là encore, l’absence d’intentionnalité conduit souvent à renforcer les structures de pouvoir sous-jacentes. Le dictateur du groupe dirigé par consensus a trop de pouvoir (la tyrane de la minorité!), Et le vote laisse le pouvoir basculer vers les 51% (la tyrane de la majorité!), Et les plus dominants réussiront.

Dans ces systèmes, tout le monde perd. Un groupe dirigé par consensus s’épuisera au fur et à mesure que les gens perdront la volonté de présenter une autre idée afin de pouvoir la détruire. Le vote majoritaire peut très facilement passer à côté des bonnes idées de la minorité et désengager jusqu’à 49% de la population, et encore plus d’opportunités sont manquées dans les systèmes de domination cachée et d’autocratie brutale.

Comment

Comment pouvons-nous prendre une décision afin que tout le monde puisse avoir son mot à dire sans les inconvénients de la prise de décision par consensus? La solution de la sociocratie est la prise de décision par consentement.

Le consentement est défini par «aucune objection». Ne pas avoir d’objection est légèrement différent de l’acceptation. Nous appelons cet espace supplémentaire la plage de tolérance. Nous n’avons pas à trouver le chevauchement de nos préférences pour prendre une décision. Au lieu de cela, nous cherchons le chevauchement de nos plages de tolérances, ce qui nous donne beaucoup plus de travail. (Remarque: quelques-uns utilisent le consensus comme le consentement. Dans ce cas, il n’y a pas de problème tant que tout le monde le fait régulièrement.)

Avantages

Les avantages de la prise de décision en matière de consentement sont les suivants:

  • Les besoins de chacun seront pris en compte. Cela ne signifie pas que tout le monde obtient ce qu’il veut, mais chaque objection peut être entendue et traitée.
  • Plus de buy-in. Personne ne quitte la pièce avec un sentiment de désengagement.
  • Aucun comportement toxique après. Le consentement est un processus actif. Il n’y a pas de «mise de côté» et pas d’abstention. Toute personne ayant des droits de consentement doit donner son consentement – ce qui signifie également que tous les membres de la salle sont également responsables. Il n’y a pas de «bien je vous l’ai dit» après que les choses se soient mal passées.
  • Cela fait gagner du temps. Nous n’avons pas à nous disputer à propos de tout avant d’être d’accord ou d’abandonner. S’il n’y a pas d’objection, nous y consentons et s’il y a une objection, nous traitons. Nous demandons toujours le consentement assez tôt. Nous entendons ensuite quelles sont les objections qui nous indiquent où placer au mieux notre temps de discussion.
  • Les objections nous donnent plus d’informations. Quelqu’un qui votera «non» ne nous dira peut-être jamais quel est son problème. Avec notre consentement, nous récoltons plus d’informations qui ne peuvent être que meilleures pour tous.

Réservations typiques

Je n’ai pas beaucoup parlé d’objections. (Les objections sont comme des tensions dans l’holacratie.) Les gens sont parfois inquiets et ne croient pas qu’il existe un moyen de répondre à une objection. Trop d’entre nous ont trop souvent vécu l’expérience de ce que votre groupe a résolu de votre problème. Mais cela ne doit pas forcément être le cas. Si un groupe s’habitue à prendre des décisions, il sera convaincu que ses préoccupations seront prises en compte. L’effet de guérison de cela peut être ressenti et le groupe se détend. Cela mène à une spirale ascendante. Plus nous sommes détendus, plus il y a d’espace pour écouter et trouver des solutions, ce qui renforce encore la confiance.

La définition d’une objection est «l’application de cette politique va interférer avec le but de l’organisation ou de l’équipe». Cela signifie simplement que vous vous opposez lorsque vous voyez qu’une proposition ou une ligne directrice vous empêchera de faire votre travail efficacement.

Une préoccupation est-elle différente d’une objection? Dans ce bref article, j’ai utilisé les deux de manière interchangeable. 

Pourquoi? Pour moi, il y a exactement deux résultats de toute préoccupation / objection / tension ou autre. 1. Vous y répondez. 2. Vous ne le faites pas. Je ne vois aucune raison de le compliquer davantage. J’ai de la difficulté avec tout cadre qui implique de juger si une objection est «valide». Parce que cela transfère le pouvoir aux personnes qui décident des objections valables (ou aux personnes qui appliquent les règles qui guident ce qui est valide). Je ne veux pas être égal à un ensemble de règles établies par quelqu’un d’autre. Je veux faire les règles ensemble. Dans la sociocratie, toute politique (de gouvernance ou autre) et toute objection appartiennent au groupe et ce dernier décide quoi en faire.

Comment commencer

Ce pourrait être une bonne idée de mettre intentionnellement en œuvre le consentement comme méthode de prise de décision. Cela pourrait fonctionner mieux si vous le formuliez simplement en langage clair: «Désormais, une décision est prise lorsque personne dans le groupe ne s’objecte».

Consentir et traiter les objections est un art et une science, mais pour une autre fois. Pour le moment, je veux vous donner deux phrases magiques qui poussent votre équipe à demander le consentement en tant que méthode décisionnelle.

Je ne pense pas que nous puissions tous obtenir ce que nous préférerions ici car il y a trop de besoins différents sur la table. Pourquoi ne pas viser une décision avec laquelle tout le monde dans la pièce peut travailler au lieu d’essayer de la rendre parfaite? Ensuite, nous pourrions essayer et voir comment cela se passe.

Je veux être sûr que personne dans la salle ne prendra la décision qui les empêchera de faire du bon travail. Parlons-en jusqu’à ce que nous ayons pris une décision qui convienne à tout le monde.

À quoi s’attendre sur la route

Vous pouvez rencontrer des problèmes lors de l’utilisation de séries, d’un mandat ou d’un consentement de groupe. Nous avons vu des organisations mettre en œuvre la sociocratie, progressivement ou sans conviction, et se heurter à des problèmes. Lorsque les choses ne se passent pas aussi bien que vous l’espériez, ce ne sont que des commentaires. Aucune raison de paniquer ou de jeter l’éponge. (Jetez un coup d’œil dans cet article pour en savoir plus sur les luttes les plus typiques et sur la façon de les résoudre.)

La sociocratie vous donne la possibilité de commencer petit. Mais plus vous déverrouillerez de fonctionnalités, plus vous obtiendrez des avantages. Comme vous l’avez peut-être remarqué, les trois outils nommés ici se renforcent mutuellement:

(1) Il est plus facile de consentir avec le mandat et les rondes de groupes restreints. 

(2) Les rondes sont plus faisables en petits groupes et plus ciblées et prises avec la prise de décision en matière de consentement. 

(3) Le mandat des petits groupes peut être renforcé par la prise de décision en matière de consentement et les rondes. Et vous ne devez même pas vous arrêter là. 

Ajoutez des élections sociocratiques, des rôles, des fins de mandat et d’évaluation, des boucles de rétroaction, l’art de traiter les objections, une amélioration des rôles, le format des réunions, des méthodes de collaboration pour générer des propositions et, surtout, des réactions honnêtes et constructives. Votre autogouvernance se fera en douceur douce et tranquille.

La sociocratie

La sociocratie ou les forces créatives de l’auto-organisation Le terme « sociocratie » – inventé par Auguste Comte (1798-1857) et repris par le sociologue américain Lester Frank Ward (1841-1913) à la fin du XIXe siècle – réfère à un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une organisation de se comporter comme un organisme vivant, de s’auto-organiser.

Cela devient possible lorsque toutes les composantes de l’organisation sont en mesure d’exercer une part du pouvoir sur la gestion de l’ensemble : c’est ce que permet le dispositif sociocratique.

Décision et mise en œuvre requièrent des structures différentes. Les pyramides hiérarchiques sont de bons outils d’exécution, mais elles n’ont pas de prise de décision exemplaire.

La décision « démocratique » prise à la majorité crée, par définition, des minorités insatisfaites. « Qui n’a pas fait l’expérience d’interminables débats stériles où les ténors s’affrontent et dont rien ne sort de concret ! »

En mode de gouvernance sociocratique, les cercles se superposent à l’organigramme hiérarchique ; les cercles ont des objectifs précis : débat, amélioration ou prise de décision.

L’exécution des décisions retourne ensuite à la structure pyramidale pour leur mise en œuvre. Essayer de changer les individus ou de modifier la structure d’exécution sans modifier la structure de communication et de prise de décision n’apporte aucun changement significatif dans les rapports humains, donc aucun changement réel.

Par l’instauration des « quatre règles » de communication et de prise de décision qu’elle propose, la sociocratie rétablit un ordre naturel des choses au sein des organisations.

Les quatre règles de la sociocratie

Bien qu’elle soit fondée sur des principes scientifiques complexes et que sa mise en œuvre soit subtile, la sociocratie utilise des règles de fonctionnement suffisamment simples pour qu’elles soient comprises par tous, indépendamment de l’âge, du niveau d’éducation, de l’origine sociale ou culturelle, etc. : ainsi elle a pu être utilisée avec la même efficacité par des cadres d’entreprise de haute technologie, des enfants dans des écoles hollandaises, des villageois dans des parlements de voisinage en Inde, etc.

1. Le consentement

En sociocratie, une décision est prise par consentement s’il n’y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée. Toutes les décisions ne sont pas forcément prises par consentement, notamment pour la gestion courante des affaires. Cependant, il est décidé par consentement quelles décisions peuvent échapper à la règle, comment et par qui elles sont prises et pour quelle durée il est possible de procéder autrement que par consentement.

2. Les cercles

La structure de décision de l’organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. À chaque élément de celle-ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement. Tous les membres de l’organisation appartiennent à au moins un cercle. Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de l’organisation de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs définis par le cercle de niveau supérieur.

3. Le double lien

Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente ; l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le leader fonctionnel du cercle.

4. L’élection sans candidat

Quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction, un cercle sociocratique procède à une discussion ouverte et argumentée aboutissant à une nomination par consentement. L’absence de candidat garantit qu’il n’y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.

Aujourd’hui, il y a plus de 200 structures (entreprises, écoles, hôpitaux, services de police, organisations sans but lucratif, etc.) qui utilisent avec succès la sociocratie, sans compter de nombreux groupes informels.

Pour ceux qui n’aiment pas la lecture, 7 vidéos sont à votre disposition :

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Une structure de concertation

1. Une structure de concertation : Le cercle.

Le cercle

L’organisation met en place une structure de prise de décisions constituée de cercles semi-autonomes d’individus.

Chaque cercle poursuit un but clairement identifié et organise son fonctionnement comme sous-système de l’organisation. Il est responsable de l’ingénierie de ses processus de travail, qu’il doit définir en termes d’objectifs, d’activités et de mesure des résultats.

Un cercle établit ses propres politiques sur la base du consentement de ses membres. Il élabore son propre système d’information et d’éducation permanent par la recherche expérimentale, l’enseignement formel et l’apprentissage sur le tas. Les décisions du cercle sont prises à l’occasion de rencontres spéciales aussi appelées cercles de concertation.  

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