Le Forum Ouvert “Reinventing Organizations” a été organisé le 2 juin 2016 à Bruxelles afin d’échanger, s’inspirer et se questionner autour de cet enjeu majeur de la transformation des organisations.
Une centaine de personnes issues du secteur privé, public et associatif se sont rassemblées le temps d’une journée afin de se familiariser à la gouvernance participative et d’identifier les outils et les pistes pour initier le changement au sein de leur organisation.
Il y avait des chefs d’entreprise, des employés, des entrepreneurs, des chercheurs, des consultants, des experts et bien plus encore. Une expérience unique, pleine de joie et d’espoir!
Le collectif éphémère organisateur de l’événement était constitué de Celia Brunelle, Déborah Maarek, Guy Veny, Julien Didier, Marie-Amélie Lenaerts et Olivia Yernaux.
Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?
1. Est-ce ce que je veux ?
2. Par où commencer ?
3. Remplacez la peur !
4. Construisez votre rêve !
La Sociocratie s’adresse à toutes celles et ceux qui sont en interaction avec d’autres personnes : Les managers, les directeurs, les DRH, les chefs d’équipes, les psychologues, les coachs, les conseillers, les consultants, les professeurs, les enseignants, les élèves, les étudiants, les écoles, les mouvements de jeunesse,
tous les collectifs, tous les politiciens et leurs instances, les syndicats, les communautés religieuses ou non, les cellules familiales… et tous les participants de toutes ces organisations.
La sociocratie
Un peu d’histoire !
La Sociocratie : Un mot bien rébarbatif en soi comme pouvait l’être la démocratie en son temps.
La Sociocratie ne s’associe pas à un mode politique en particulier.
La Sociocratie n’est pas là pour dire « non au profit » dans une entreprise commerciale et n’est pas là pour dire que « tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil ! »
La Sociocratie est apolitique, neutre. Elle n’est pas une philosophie. C’est un mode de gouvernance centré sur le processus de décision développant principalement les capacités communicationnelles au sein de l’organisation où elle est mise en place.
Mais pourquoi ce mot ?
Socios pourrait signifier : « Qui ont des liens entre eux, qui font quelque chose ensemble ».
Cratie pourrait signifier : « L’exercice du pouvoir, le processus de décision ».
Que dire de plus ?
Un mot que l’on retrouve pour la première fois dans l’œuvre d’Auguste Comte (1798-1857). Philosophe, retenons de lui qu’il est considéré parfois comme un des pères de la sociologie.
Le mot semble se perdre alors pour une centaine d’année pour être repris par Cornélis Boeke et puis par Gérard Endenburg durant le 20ème siècle.
Gérard Endenburg est un personnage attachant et fort sympathique au demeurant. Il est né en 1933 et est issu de la communauté des Quakers hollandais.
Les Quakers sont les représentants d’une dissidence catholique refusant entre autres tout cadre autoritaire. Il y fait son parcours scolaire sous les principes pédagogiques de Cornélis Boeke jusqu’à son entrée à l’Université où il poursuit des études d’ingénieur.
Il reprend plus tard l’entreprise familiale et là, c’est la consternation ! Au comité de direction il découvre les tensions, les conflits, les luttes de pouvoir et d’influence… !!!
A partir de ce moment-là, il va passer du temps à mettre au point un modèle de gouvernance cohérent. Il fait appel tant à sa culture de Quackers, de son expérience éducative que sa formation d’ingénieur et finalement définit les bases de son modèle de management dans les années 70 qu’il met directement en œuvre dans l’entreprise familiale avec succès.
Il commence alors à diffuser la méthodologie en « open source » et à former ses compatriotes. Il nomme ce modèle : Sociocratie.
Docteur de l’université de Twente (Hollande) sur base de son modèle, il est encore professeur honoraire de l’université de Maastricht.
Aujourd’hui, le système légal hollandais reconnait le modèle sociocratique !
Toute entreprise fonctionnant avec cette méthode est autorisée à ne pas avoir de représentation syndicale. En effet, le modèle inclut le processus de régulation de la hiérarchie et le syndicat n’a plus d’utilité d’être sur cette mission principale, mais aussi pour ses autres fonctions !
Pour continuer la petite histoire, Gilles Charest (CAN) et John Buck (USA) s’intéressent à cette méthodologie et viennent en Europe pour faire connaissance avec elle ! Cela se passe dans les années 80. C’est à cette période qu’ils expérimentent la méthode et en font la promotion dans le monde francophone et anglophone.
En réalité, c’est vers 2010 que l’on assiste à une poussée dans la diffusion de la méthode en dehors de la Hollande.
Aujourd’hui, nous trouvons des spécialistes en Hollande, bien entendu, mais aussi en France, en Belgique, en Suisse, en Allemagne, en Autriche, à la Réunion, au Canada, aux États-Unis, en Angleterre, …
Le contexte est posé !
La Sociocratie pour aller plus loin !
Gérard Endenburg est loin d’être un gourou souhaitant créer une secte lui permettant de profiter de la crédulité des autres. C’est un ingénieur et un chefd’entreprise confronté à des symptômes représentant de véritables freins pour la pérennité de son entreprise. C’est aussi quelqu’un qui a déjà été amené à vivre une certaine vision de la vie de groupe, de l’esprit d’équipe, de la construction d’un projet ensemble.
Ce triple passé va conjuguer le bon sens, la complexité humaine, la logique, la systémique, les relations sociales au sein d’une équation qui donnera naissance à la Sociocratie telle qu’elle est généralement présentée aujourd’hui.
S’entrecroisent la théorie du chaos avec les recherches en cybernétique et les principes de l’auto-organisation dans les théories des structures dissipatives ainsi que tout son apprentissage via les méthodes pédagogiques de Cornélis Boeke.
Celles-ci sont grandement inspirées des méthodes de Maria Montesorri et il y est entre autres pratiqué la méthode de décision par consensus. Béatrix des Pays Bas a également suivi les cours à cette école, comme Gérard Endenburg.
Au regard de cet univers imprégné d’équivalence, de l’importance des talents de tous, d’un processus de décision collectif, d’une rigueur scientifique par sa formation d’ingénieur et sa confrontation avec la réalité de l’entreprise, nous pouvons mieux comprendre le contexte réel qui a amené Gérard Endenburg à élaborer ce mode de gouvernance participatif.
Je pense que le plus grand défi pour lui, à cette époque, était de mettre en place cette méthode au sein de son entreprise. Pas de consultant extérieur pour l’accompagner dans cette aventure. C’était comme un Ricardo Semler (Semco) une génération plus tôt en train de mettre en place un processus auquel il croyait, apprendre de ses erreurs, rectifier le tir pour aboutir enfin à un cadre de base stable.
Il faut se remémorer qu’à cette époque, dans les années 70-80, il était de bon ton de croire qu’il y avait qu’une seule méthode pour bien travailler et la croyance des uns et des autres se dirigeait plutôt vers l’une et tantôt vers une autre avec des réussites, ou pas !
L’avantage pour Gérard Endenburg, c’était qu’il mettait sa méthode en pratique tous les jours dans son entreprise. Cependant, la diffusion ne se faisait exclusivement qu’en Hollande. Internet n’existait pas et les moyens mis à la disposition de Gérard Endenburg pour faire la promotion de la Sociocratie étaient fort limités. La reconnaissance par l’Etat Hollandais fut tout de même
une grande avancée !
C’est internet qui a permis de diffuser de manière internationale la
méthodologie tout comme cela a été le cas avec l’approche de SEMCO, de FAVI ou d’autres initiatives intéressantes.
Ce que Gérard Endenburg ne savait peut-être pas au début, c’est que son modèle était applicable à toute structure organisationnelle. Ainsi, de plus en plus de structures confrontées à la problématique du « Comment décider ensemble ? » se sont intéressées à la Sociocratie.
Les ressources FAVI
http://www.favi.com/management-favi/comment-un-petit-patron-naif-et-paresseux-innove-2/
L’exemple de SEMCO Ricardo Semler reprend à 21 ans la société de son père au Brésil en 1980. Il licencie 2/3 des senior manager. Quatre ans plus tard, un sérieux ennui de santé le met hors service quelques temps et le fait sérieusement réfléchir. A 25 ans, il décide de s’interroger sur le fonctionnement de son entreprise…r
La cogestion allemande Née au début du 20 ème siècle, abolie en 1934 et de retour après 1945, la cogestion allemande donne des droits d’information, de participation aux décisions, etc. aux salariés dans les grandes entreprises.
L’organisation en cogestion va à l’encontre du paradigme du capitalisme donnant exclusivement le pouvoir de décision à ceux qui possèdent le capital de l’organisation. Un mémoire en français est disponible sur le net.
La Gouvernance participative RSE La gouvernance est assurée par deux organes: Le premier est un conseil d’administration représenté par les salariés et le second un conseil de surveillance représenté par les actionnaires commanditaires.
Le pilier central de la stratégie repose sur le postulat que l’engagement et la motivation des collaborateurs est indispensable pour faire fonctionner une organisation. Il y a une réelle volonté du management d’associer le personnel aux décisions stratégiques. Depuis quelques années, STERIA fonctionne selon ce mode. Cette entreprise a également associé son activité économique avec un cadre de responsabilités sociétales fortes.
La Démocratie Profonde
François Enaud, PDG de Steria, présente son mode de gouvernance
La Démocratie Profonde —Deep Democracy Améliorer la prise de décision et la résolution de conflits. Lorsqu’un groupe ne peut arriver à une décision rationnelle, c’est souvent dû à des phénomènes émotionnels.
La Démocratie Profonde va beaucoup plus loin que les méthodes de dynamique de groupes conventionnelles car en plus des aspects rationnels, elle se donne les outils pour aborder de front les émotions, les valeurs, les croyances ou les traits de personnalités qui entrent en jeu dans la prise de décision.
Développée en Afrique du Sud dans un contexte de post-apartheid, la Démocratie Profonde va presque dans le sens inverse de la communication non-violente lorsqu’il s’agit de thématiques chargées d’émotions.
Le groupe laisse le dispositif de cercle et s’anime dans la pièce : les déplacements des participants matérialisent l’issue discutée. Une amplification des inconscients apparaîtra lorsque les participants s’efforceront de parler sans «pincettes», en utilisant le «tu». Ainsi, le groupe plongera dans son inconscient en soulevant les non-dits et en faisant émerger les émotions, et cela induira une prise de conscience de cet inconscient, première étape vers la résolution de conflit ou vers la prise de décision. Il vaut mieux alors être bien encadré par un facilitateur expérimenté!
Mais ce faisant, tous pourront mieux comprendre les enjeux et les causes des «non», des objections, des décisions, et au final mieux accepter les «sages» arguments qui proposent une alternative. La décision glissera donc d’une faible majorité en sa faveur à une forte majorité, voire au consensus…
La méthode Go Rowe (Result Only Work Environment)
L’autonomie et la liberté. 2 concepts clés dans la méthode proposée par deux américaines. Pas d’horaire! Les salariés s’organisent comme ils le veulent tant que les objectifs sont atteints.
Un engagement et une motivation démultipliée par une reconnaissance par l’organisation de son personnel comme des êtres adultes et responsables. http://www.gorowe.comretour
Appreciative Inquiry
L’ Appreciative Inquiry est une méthode de conduite du changement qui a vu le jour à la fin des années 1980 aux Etats-Unis, s’y est largement répandue de 1990 à nos jours, et qui maintenant rayonne sur les cinq continents.
L’Appreciative Inquiry est née au sein de l’Université Case Western Reserve University de Cleveland.
Elle a été créée par le Professeur David Cooperrider , Dr en psychologie des organisations, et ses collaborateurs.
Jean Pagès a publié le premier ouvrage en France sur cette approche, « Le coaching avec la méthode Appreciative inquiry »qui, commence à être promue par différents consultants et à intéresser différentes entreprises françaises et européennes.
Avec l’ « Appreciative Inquiry », nous n’ignorons bien sûr pas les problèmes, mais nous mettons en œuvre une approche centrée sur les solutions pour atteindre un état de réussite plutôt que les solutions pour supprimer un problème.
Avec l’ « Appreciative Inquiry», il s’agit donc de rechercher les causes du succès et non celles des échecs pour concevoir et bâtir le devenir de l’entreprise, du département ou de l’équipe.
Mener l’enquête pour découvrir les mystères du succès de l’entreprise, se définir un futur motivant, prendre des décisions engageantes et agir pour obtenir les résultats désirés, tels sont les temps forts de l’« Appreciative Inquiry ». Le processus est proposé par des consultants ou des personnes qualifiées, mais à aucun moment les intervenants extérieurs n’interviennent pour donner des conseils et exercer une influence sur les choix à effectuer. En ce sens, la conduite d’une mission avec l’ « Appreciative Inquiry » s’apparente à un coaching collectif .(
http://ifai-appreciativeinquiry.com/ai/approche/
Banque de ressources Appreciative Inquiry
http://ifai-appreciativeinquiry.com/biblio-liens/
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