Devant les enjeux majeurs de notre société, l’entreprise doit se réinventer et de nouveaux modèles surgissent.

Assistons-nous l’internetisation des entreprises ?

Poussées dans leurs retranchements, certaines entreprises cherchent à se réinventer et l’on voit éclore de nouveaux modèles organisationnels : entreprises libérées, entreprises agiles ou apprenantes.

On peut se demander qu’est-ce qui contribue à l’émergent de ces nouveaux modèles.

Le capitalisme financier est en crise et depuis 1929 les crises financières succèdent à l’explosion des bulles spéculatives, avec comme seule réponse, une mutualisation des pertes et une individualisation des profits. Comme dans tout système inadapté, la mauvaise organisation engendre de mauvaises réponses et un stress croissant.

Ce stress se répercute du haut vers le bas de la pyramide et engendre burnout, démotivation et mal-être au travail…

Tout ceci concourt à une baisse de confiance importante des individus sur le concept même de l’entreprise.

De plus, nous avons à nous confronter à un environnement de plus en plus complexe. L’ère industrielle a permis à notre société de gérer le “compliqué” (production de masse, standardisation, industrialisation des procédés), mais a du mal à faire face à la complexité croissante et récurrente du monde issu de la révolution numérique. Innover sans cesse, intégrer des demandes variées et contradictoires, débusquer de nouvelles opportunités, être à l’écoute des signaux faibles, être créatif… sont les nouveaux défis d’aujourd’hui.

Le monde devient aussi de plus en plus imprévisible et nous avons à faire face à une incertitude qui croit sans cesse. La croyance en un monde déterministe où les prévisions fonctionnent, tombe petit à petit, en morceau. Sondages, business plan, prévisions économiques… sont tous les jours remis en causes par la réalité du terrain.

C’est aussi la fin de “la ménagère de moins de 50 ans”, le temps où l’on faisait rentrer les gens dans une case est révolu. L’ère du numérique signe l’avènement de l’Homme pluriel, nous sommes complexes dans nos demandes comme dans nos réponses.

Nous sommes de plus en plus éduqués, instruits, informés et par conséquent à même de penser par nous-mêmes. Nos demandes évoluent en conséquence, elles sont de plus en plus variées et ce qui convient à l’un ne convient pas à l’autre. Nous sommes de plus en plus acteurs dans notre environnement et souhaitons le devenir encore plus.

Nous entrons également dans l’ère de la frugalité. Faire mieux avec moins, tel est challenge de ce siècle où le changement climatique, la baisse de la disponibilité des ressources par personne nous conduisent à repenser notre façon de consommer et de produire.

Devant la désillusion d’un monde qui avait promis le progrès pour tous, le manque de sens en entreprise est apparu comme flagrant. Tous autant que nous sommes, nous demandons et cherchons du sens à nos actions, nourriture, éducation, santé… tous les secteurs sont touchés et bien sûr la sphère professionnelle n’est pas épargnée.

Le système de management standard basé sur le “command & control” a bien du mal à répondre à cette exigence de sens. Nous voulons savoir “pour quoi” nous œuvrons. Tous ces facteurs contribuent à l’émergence de modes d’organisations alternatifs qui tentent de répondre aux besoins de ce siècle. Certaines conditions semblent cependant nécessaires pour permettre la mise en œuvre efficace de ces modèles alternatifs

En premier lieu, grâce à une profonde modification de notre capacité à dialoguer en “peer to peer”, le décloisonnement fait maintenant partie intégrante de nos vies. Nous pouvons nous adresser en direct à n’importe qui ou presque et cela vient bouleverser les circuits de communication établis en créant de la proximité. Accéder à un expert, proposer et tester des idées, débattre d’un concept… sont devenus très facile et font voler en éclats les circuits hiérarchiques.

Qui plus est, l’époque où l’accès à l’information ou sa production coûtait cher et était donc réservé à une élite est révolue. N’importe qui peut désormais trouver presque toutes les informations qu’il cherche. Les progrès des moteurs de recherche en analyse sémantique permettent aussi de trouver de l’information de plus en plus qualifiée. Tout le monde peut maintenant participer activement à la production de contenu, car nous sommes entrés dans l’ère de l’information collaborative et dématérialisée.

L’augmentation de la part du service dans le paysage industriel mondial, robotisation, visioconférence, et plus récemment, imprimantes 3D et mini usines sont autant de moyens qui transforment la chaîne de dépendance face à la production de bien et de services de tout un chacun. En délocalisant la capacité de production de valeur, ces innovations transforment les capacités de nos entreprises et nous permettent de produire de la valeur depuis presque n’importe où. Les conditions de l’émergence de modèles alternatifs d’organisation en réseau sont plus que jamais réunies.

Conclusion

Vous l’aurez compris, grâce à révolution numérique, toutes ces choses sont maintenant possibles et incitent à tenter de nouvelles aventures. Ceci est renforcé par le fait que les modèles managériaux et organisationnels basés sur des structures top/down ont beaucoup de mal à suivre.

Et même si la transition vers ces modèles peut être difficile et semée d’embûches , les évolutions sociétales nous poussent à tenter l’expérience et nous obligent à la créativité.

L’émergence de ces structures en réseaux, collaboratives et éminemment distribuées apparaît comme inévitable. Nous avons eu l’internet du web, puis l’internet des objets, voici venue l’ère de l’internetisation des organisations”

Témoignages sur les entreprises libérées

Au-delà du profit, la quête de sens

http://Les défis sociaux et environnementaux de notre époque ont obligé les entreprises à repenser leur action. A l’aune des développements de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise, comment penser l’action des entreprises ?

Dans les coulisses de l’entreprise (2/4) ===> France Culture

Les défis sociaux et environnementaux de notre époque ont obligé les entreprises à repenser leur action.

A l’aune des développements de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise, comment penser l’action des entreprises ?

Jean-Christophe Rufin reçoit Serge Papin, président du groupement coopératif Système U, auteur notamment de “Pour un nouveau pacte alimentaire”.

HISTOIRE DE LIBÉRATION D’ULTERIA

Nous poursuivons ici avec les récits de libérations relatés par les leaders eux-mêmes. J’ai rencontré Alexis Nollet et Sébastien Becker, co-fondateurs d’Ultérïa par hasard.

Glossaire de l’holacratie

RESPONSABILITÉ

Une activité en cours attendue d’un Rôle. Les responsabilités ne peuvent être ajoutées aux rôles ou aux cercles que via le processus de gouvernance. Ils sont capturés sous forme de phrases complètes qui commencent par un verbe –ing. Par exemple, un rôle de «gestionnaire de site Web» pourrait être responsable de «créer et maintenir le site Web de l’entreprise».

CERCLE

Un groupe de rôles qui contribuent tous au même objectif. Chaque cercle a des «rôles essentiels» (par exemple, animateur, secrétaire, lien principal et lien de représentant) ainsi que d’autres rôles qui font le travail. Un cercle est traité comme un rôle avec le pouvoir supplémentaire de se décomposer en sous-rôles.

CONSTITUTION

Les documents définissant les règles fondamentales, les processus et autres constructions du système Holacracy pour la gouvernance et les opérations organisationnelles. Au sein d’une organisation qui gère Holacracy, la Constitution est le détenteur officiel du pouvoir dans l’organisation plutôt qu’une personne spécifique (par exemple, PDG, président, etc.)

>> Lisez la Constitution sur l’holacratie .

LIEN CROISÉ

Un rôle au sein d’un cercle utilisé pour représenter les intérêts et les tensions d’un cercle ou d’une organisation externe. Lorsqu’un cercle est créé au sein d’un autre cercle, un lien de représentation (par opposition à un lien croisé) sera utilisé pour représenter les intérêts du sous-cercle au super-cercle.

DOMAINE

Un domaine est une «propriété» de l’organisation (par exemple, actif, fonction ou processus) attribuée à un rôle ou à un cercle afin de lui donner le contrôle exclusif de cette ressource. Par exemple, un rôle de «médias sociaux» peut être propriétaire du domaine du «compte Twitter d’entreprise». Un rôle peut avoir un impact sur son propre domaine pour atteindre son objectif, mais ne peut pas avoir un impact sur le domaine d’un autre sans autorisation.

Autres exemples de domaines:

• Site Internet de l’entreprise
• Processus d’inscription à l’événement
• Systèmes et processus de traitement des transactions financières
• Liste de diffusion de l’entreprise et activités associées
• Normes comptables pour l’organisation

ÉLECTION

Un processus d’intégration pour sélectionner les personnes pour remplir le rôle de facilitateur, le rôle de secrétaire et le rôle de lien de représentant. Les élections suivent le processus électoral intégratif qui comprend les candidatures et le traitement des propositions et des objections.

FACILITATEUR

Un rôle élu dans le but de faciliter la gouvernance et les réunions tactiques du Cercle conformément aux règles de la Constitution. Le but et les responsabilités du facilitateur sont énumérés dans l’annexe de la Constitution. De plus, le lien principal d’un cercle n’est pas admissible à être élu facilitateur pour ce cercle.

LA GOUVERNANCE

Un ensemble écrit et explicite de règles et d’attentes, y compris les cercles, les rôles, les objectifs, les responsabilités, les domaines et les politiques de l’organisation. La gouvernance de l’organisation change en réponse aux exigences de l’environnement grâce au traitement des tensions des membres du cercle lors des réunions de gouvernance.

RÉUNION SUR LA GOUVERNANCE

Une réunion récurrente pour traiter les tensions liées à la gouvernance du cercle en faisant des propositions et en soulevant des objections. Des changements peuvent être apportés à la gouvernance du cercle en créant de nouveaux rôles ou en apportant des modifications aux rôles, politiques et élections existants. Les réunions de gouvernance suivent le processus décrit dans  la section 3.3 de la Constitution .

>> En savoir plus  sur le processus de réunion de gouvernance.

ACTION INDIVIDUELLE

Lorsqu’une action est entreprise en dehors du but ou des responsabilités actuels d’un rôle. La décision de prendre une action individuelle doit être prise consciemment après avoir considéré la gouvernance actuelle, et implique certaines tâches de suivi pour éviter de répéter la même action individuelle.

Un rôle qui détient le but de l’ensemble du cercle. Le lien principal est responsable de l’affectation de personnes aux rôles créés lors des réunions de gouvernance. Le Lead Link alloue également des ressources et définit les priorités, les stratégies et les mesures au sein du cercle.

MÉTRIQUE

Données choisies par le lien principal du cercle pour fournir une visibilité sur le travail du cercle. Par exemple, une mesure pour un rôle de «médias sociaux» peut être «nombre d’abonnés Twitter». Il appartient au lien principal du cercle de définir et d’attribuer des mesures pertinentes aux rôles au sein de ce cercle.

PROCHAINE ACTION

Une action concrète qui pourrait être prise immédiatement vers l’achèvement d’un projet. Tous les membres du cercle sont tenus de capturer et de suivre les actions suivantes pour leurs rôles sous une forme tangible et de les examiner et les mettre à jour régulièrement.

OBJECTION

Une objection est une raison pour laquelle une proposition de gouvernance causera du tort ou fera reculer le cercle. Un membre du cercle soulève une objection lors d’une réunion de gouvernance lorsque ce membre éprouve une tension en réponse à la proposition.

POLITIQUE

Une politique autorise ou limite les autres à avoir un impact sur un domaine. Par exemple, si un rôle de «médias sociaux» possède le domaine du «compte Twitter d’entreprise», une politique peut être adoptée pour autoriser un rôle de «promotion d’événements» à publier des messages sur Twitter (par exemple, «la promotion d’événements a la permission de publier des événements liés aux événements»). contenu sur le compte Twitter de l’entreprise »).

PROJET

Un projet est un résultat spécifique qui nécessite la réalisation d’actions multiples et / ou séquentielles. Les projets sont formulés au passé comme dans «Rapport budgétaire terminé». Tous les membres du cercle sont tenus de capturer et de suivre les projets pour leurs rôles sous une forme tangible et de les examiner et les mettre à jour régulièrement.

PROPOSITION

Un changement recommandé à la gouvernance du cercle présenté par un membre du cercle lors d’une réunion de gouvernance. Une proposition est basée sur la tension ressentie par le proposant et peut impliquer autant de pièces que nécessaire pour résoudre cette tension.

OBJECTIF

Clarifie l’identité et l’intention d’un rôle ou d’un cercle. Le but oriente l’action d’un rôle même en l’absence de toute autre responsabilité, politique, stratégie, priorité ou ressource explicite.

LIEN DE REPRÉSENTANT

Un rôle élu représentait les intérêts d’un sous-cercle à son super-cercle. Notez également que le lien principal d’un cercle ne peut pas servir de lien de représentant de ce cercle. Les liens de représentation permettent aux tensions du sous-cercle d’être traitées par le super-cercle lorsque le problème semble s’étendre au-delà de l’autorité actuelle du sous-cercle.

RÔLE

Une entité organisationnelle utilisée pour définir certaines fonctions de l’organisation. La définition d’un rôle comprend un objectif à exprimer, un ou plusieurs domaines à contrôler et des responsabilités à exécuter. La seule façon de créer, de réviser ou de détruire un rôle est par le biais du processus de gouvernance du cercle.

SECRÉTAIRE

Un rôle élu dans le but d’aligner la gouvernance et les opérations du Cercle avec la Constitution grâce à la tenue des registres du Cercle, à la planification des réunions et à l’interprétation de la gouvernance sur demande. Le secrétaire travaille activement et en collaboration avec le facilitateur lors des réunions de gouvernance et tactiques.

STRATÉGIE

Une règle facile à retenir utilisée pour guider les décisions des membres du Cercle. Une stratégie définit une activité, un accent ou un objectif potentiellement précieux par rapport à un autre. Le lien principal est responsable de la définition des stratégies du cercle et peut utiliser tout processus qu’il juge approprié pour recueillir les commentaires des autres membres du cercle.

RÉUNION TACTIQUE

Une réunion récurrente pour les membres du Cercle pour faire apparaître les données opérationnelles, les mises à jour et trier les tensions dans les projets et les prochaines actions. Les points de l’ordre du jour sont créés pendant la réunion pendant que le facilitateur travaille pour passer en revue tous les points dans le temps imparti.

>> En savoir plus  sur le processus de réunion tactique.

TENSION

Le sentiment d’une personne qu’il y a un écart entre la réalité actuelle et un avenir potentiel. Le Cercle traite les tensions des membres lors de ses réunions de gouvernance et tactiques. Cette approche garantit que la gouvernance et les changements opérationnels sont guidés par l’expérience réelle plutôt que par la théorie.

En savoir plus sur http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2016/03/20/cercle_155372.htm#isFSzmxieOAisx1t.99