Sources : Qingyun Frank intégré puissance spirale

En fait, lorsque j’ai commencé à explorer en profondeur Spiral Dynamics, je ne pouvais m’empêcher de penser au chemin d’évolution progressive à huit niveaux du précédent.

J’aime les potins du premier groupe de culture traditionnelle chinoise, à cause des deux: Décrivez la loi du “changement”.

Après des années de recherche et de pratique sur le pouvoir en spirale, j’estime qu’il est presque temps d’essayer de résoudre ma propre compréhension, et j’espère aussi saisir cette occasion pour explorer et entrer en collision avec tous les camarades initiés.
Regardons d’abord la bobine de puissance (Spirale Dynamique) parmi les discours de

En un mot, la dynamique spirale explore une méta-loi qui suit l’évolution de l’organisation humaine / de l’équipe / du développement social . 

La terminologie s’appelle valeur memes , système de valeur ou vision du monde . C’est le principe d’organisation de toutes les architectures, systèmes de décision et expressions culturellement diverses . J’appelais la logique sous – jacente l’évolution de la civilisation humaine .
Selon la théorie de la dynamique spirale, la société humaine s’est développée à partir de l’ état de survie d’origine (la première couche de pouvoir spiralé), impulsé par l’instinct il y a plus de 100 000 ans, jusqu’à l’ ère des tribus de clans (seconde couche)il y a environ 50 000 ans. Garanti, puis entré dans l’ âge de l’empereur qui était égocentrique et prônait le pouvoir (troisième étage) il y a environ 10.000 ans . 

Il y a environ 5 000 ans, le rudiment de la religion et du droit est apparu dans l’histoire humaine et est donc entré dans une période extrêmement organisée d’ observation de la seule vérité et de l’autorité (la quatrième couche) . Quand l’Europe a connu l’invasion brutale des tribus, avec les efforts de l’organisation chrétienne pour protéger et répandre l’empire romain, y compris l’ancienne civilisation grecque, et laisser les Européens “en douceur” à travers l’obscurité du Moyen Âge, ils se sont également établis une autorité suprême. La réalisation de la théocratie chrétienne.

La Renaissance qui a suivi et les lumières qui ont suivi ont incité les gens à se débarrasser de l’emprisonnement proprement dit, en levant progressivement les règles et règlements centenaires sur la créativité et l’imagination des Européens. 

Avec l’interprétation plus rationnelle et pratique des enseignements de l’éthique protestante, le capitalisme a commencé à germer en Europe il y a environ 300 ans, puis s’est développé rapidement, créant à terme une énorme richesse matérielle et des réalisations scientifiques et technologiques pour la société humaine.
Immergé dans la poursuite de la réalisation matérielle (cinquième) , le capitalisme a prospéré pendant plus d’un siècle et certains philosophes et penseurs européens douloureux ont commencé à réfléchir et à critiquer le côté utilitaire de la négligence par le capitalisme des besoins émotionnels des gens. 

L’appel à la fraternité égale, au souci du bien-être de l’humanité tout entière et à l’élimination du fossé qui sépare les riches et les pauvres s’intensifie. Depuis plus d’un siècle, un grand nombre d’organisations internationales et régionales à but non lucratif ont vu le jour, notamment les célèbres Croix-Rouge et Greenpeace. De plus en plus de personnes, y compris de nombreux entrepreneurs, attendent des entreprises qu’elles assument des responsabilités sociales plus larges et rétablissent au maximum les liens interpersonnels (sixième étage) .

Lorsque la société humaine entra dans la fin du 20ème siècle, le développement rapide de la science et de la technologie entraîna la naissance des ordinateurs et d’Internet, rendant la communication et la communication entre les personnes plus pratiques et plus rapides. Avec l’itération et le développement de l’internet mobile et de la technologie des terminaux intelligents, la conscience collective des êtres humains dans les infrastructures est créée du premier ordre (les six premières couches) au deuxième ordre (septième et huitième couches) de puissance en spirale. Les conditions La transmission de l’information devient immédiate, les liens vers les ressources sont plus rapides et le cerveau des gens devient de plus en plus grand – parce que “inattendu, irréalisable”.

 Cependant, pour parvenir à un flux vraiment flexible dans l’économie de l’explosion de l’information basée sur la connaissance (la septième couche) , les gens doivent apprendre à se décharger de beaucoup de fardeaux spirituels, et même à effectuer une «rupture complète».

Comme décrit dans le soutra du coeur :…… Il n’y a rien qui cloche dans mon cœur, aucun cœur ne pend, aucune horreur …Afin de stabiliser le fonctionnement de la septième couche de pouvoir spiralé, les gens doivent se calmer ou résoudre leur peur intérieure – le problème émotionnel le plus grave de l’être humain. Parce que tant qu’il restera des peurs dans le cœur, nous aurons de l’attachement et de l’attachement à diverses choses internes et externes.

Quelles sont les contraintes et les raisons? Plus parler de ce qui bouge? (En ce qui concerne la façon dont les peurs sont éliminées, l’expérience personnelle est de continuer à surveiller, à faire face aux problèmes et à les résoudre. Je dis souvent à moitié en plaisantant à certaines personnes qui peuvent se développer sur cette terre brûlante. N’est-il pas le meilleur endroit pour pratiquer cette vie? Quoi?)
La théorie de la dynamique en spirale positionne une perspective à toutes les dimensions ou un État uni à son huitième niveau et estime que la conscience humaine globale commence à se développer de manière plus significative vers ce niveau, à partir des 30 ou 40 dernières années. L’organisation cyan qui est en train de se développer à l’échelle mondiale est essentiellement au septième étage de la spirale. 

Peut-être que dans la singularité de l’évolution humaine (entre 2045 et 2060), il y aura de vraies organisations de huitième niveau – elles sont plus concernées par la dynamique globale et les événements au niveau macro, toutes les décisions et opérations sont complètement dans l’eau Etat général du flux.
Si vous utilisez un mot, vous pouvez dire que c’est le cas: l’individu a le droit chemin et l’organisation est bonne. Quant à la difficulté de réaliser de telles organisations, elle dépasse le cadre de cet article.
Ce qui précède décrit le chemin évolutif des systèmes de valeurs à huit couches fondamentales du pouvoir en spirale, c’est-à-dire les mèmes de valeur, dans le développement de la société humaine. Deux points importants sont:

Premièrement, le niveau de ces valeurs de valeur n’est ni bon ni mauvais. La clé dépend de leur adéquation au statut individuel et aux conditions de l’individu / organisation / société ( conditions de vie ): s’il est approprié, il n’y a pas de problème, sinon il peut toucher au changement.

Deuxièmement, les  mèmes de valeur peuvent monter ou descendre sur la structure en spirale, qui est entièrement déterminée par le statut et les conditions généraux de l’individu / de l’organisation / de la société et de nombreux autres facteurs. Pour n’importe quel sujet, il n’y a pas d’exigence absolue pour “doit monter” (“convenable” est toujours la clé).

Dans l’espace ci-dessus, j’ai brièvement présenté la théorie de la dynamique en spirale et en avons discuté ensemble.

L’essence des études chinoises, le “Livre des changements”

experts ont d’ abord cité à apprendre « facile à apprendre Ming » auteur M. Lu Yisection des mots originaux du « Livre des Mutations »:

“Parce que le livre” Book of Changes “traite à l’origine de la naissance des cieux et de la terre, de leur réalisation, de l’évolution et des changements après la génération, pour que la vie (des gens) et tout puisse arriver … puis comment se multiplier, puis Comment changer la situation de changement, et décrire les raisons et les lois, la situation générale du monde qui continuera à être de plus en plus facile à changer, que ce soit près du corps, dans le micro, dans le monde microscopique, ou plus loin que l’extérieur, plus large que le large Le macro-monde, qui est plus grand que Bo, est clairement décrit. Par conséquent, le Livre des changements traite de l’étude du ciel et de la terre … “

Un bon “dire au monde de l’apprentissage”!

Puisque le Livre des changements est vaste et inclusif, et que je ne crains pas le premier à manger des crabes, je pourrais essayer d’utiliser l’ancienne sagesse de l’Orient pour interpréter la théorie de la grande intégration de l’Occident contemporain. 

Nous sommes passés de ragots pour commencer.

Un ami ayant une compréhension préliminaire du Livre des changements a peut-être entendu parler des huit diagrammes, des huit diagrammes congénitaux et du Zhou Wen Wang Houtian . Le soi-disant corps congénital, après-demain est utilisé. On dit que les commérages congénitaux sont le début de la nature: ils sont purement divins et conformes au ciel. Et après-demain, les huit diagrammes sont la création de choses, tangibles et qualitatives, et comprennent. Le congénital est le lieu de naissance et le lendemain, le pays de la prospérité. Congénital est le contraire du yin et du yang, et l’après-demain est l’épidémie de yin et de yang.

La popularité ici fait référence à l’évolution et au changement, ou à une sorte de dynamique , qui coïncide avec l’idée centrale du pouvoir en spirale (le changement dynamique des choses humaines), nous sommes donc au lendemain de la semaine de Zhou Wenwang. Commtencer

(La section suivante est un extrait de « l’ apprentissage a Ming » et « facile – dit Gua Chuan » «grand potins comme le chapitre »Pour plus de détails et d’autres sources d’informations, afin de faciliter la compréhension du lecteur, l’auteur a légèrement modifié une petite quantité de texte d’appui et de ponctuation.

Cahoteuse

Kan , le danger aussi (solution générale: un yang pris au piège dans le yin), sur l’icône, peut être un corps de Kun, et Kun est un lisse, pourquoi est-ce dangereux? Cependant, juste parce que le haut et le bas vont bien, si vous êtes au bon endroit, vous tomberez dedans sans le savoir. Le haut et le bas vont bien, mais je viens de, alors il n’y a plus de soutien pour la route auxiliaire, le danger peut être imaginé.

Pour l’eau, pour l’invisibilité , du point de vue, l’eau est sur le sol et disparaît peu à peu sans laisser apparaître l’extérieur.

Le milieu de la crête n’est pas plein de vide (c’est-à-dire que le milieu de la bosse est une impuissance, symbolisant le manque d’agilité dans le cœur humain).

En revanche, les êtres humains sont dans l’ état de survie d’origine (la première couche de pouvoir spiral) :

La conscience de soi n’a pas encore émergé (parce que l’esprit n’est pas en place, ce qui entraîne un manque d’agilité dans l’esprit), le mécanisme de réaction au monde extérieur est complètement basé sur l’instinct (seul mon identifiant est originaire), il n’y a pas beaucoup de moyens d’aider l’amélioration (plus digne de ressources auxiliaires), Il est souvent au bord du danger de la vie ou de la mort et il est difficile à savoir (par exemple, être en mesure de se faire piéger sans le savoir ).

À ce stade du développement de la conscience de soi humaine, il est évident qu’elle se trouve toujours dans une période de dissimulation (l’eau est sur le sol, elle cache peu à peu et ne révèle pas l’extérieur).

卦

C’est une montagne et le deuxième yin se trouve dans la partie inférieure du Kun. En ce qui concerne Jude, la montagne n’est pas autorisée à se déplacer devant la montagne.

Pour le seuil , la porte prend une photo de la brume supérieure et inférieure de l’impuissance, le protagoniste, les objets saillants des deux côtés de la porte de l’ancien bâtiment, est également un symbole de la garde.

Pour le temple , le portier est le temple , le palais profond est réparé et le temple estgardé. Les hommes n’entrent pas, les femmes n’y entrent pas.

Pour chercher la vérité à partir de faits, pour avoir le génie du talent , pour utiliser l’image de la main, la main peut agir sur l’objet pour montrer la vraie capacité.

Regard sur la tribu du clan de la société humaine (deuxième couche) :

Les gens ont développé une conscience de soi, mais ils ne sont pas centrés sur eux-mêmes, mais ils sont dirigés par des anciens du clan ou des chefs de clans, qui prennent inconditionnellement les intérêts généraux du clan ou du clan comme point de défense suprême. (Par conséquent, la montagne est à l’avant et ne peut pas être traversée).

À l’ère des tribus de clans, la principale force motrice interne des gens est de rechercher un sentiment de sécurité et de se réchauffer. Un clan de population avec les mêmes liens de sang vit ensemble, comme s’il vivait dans un palais profond avec des gardes, au moins psychologiquement, se sentait plus en sécurité. 

À ce stade, car au début de la civilisation, par rapport au cerveau ou à la bouche, les capacités manuelles des personnes sont pleinement développées (les mains sont comme des mains, les mains peuvent agir pour montrer de réelles capacités ) et laissées pour les générations futures. Un grand nombre de sites historiques.

Choc

Le tremblement de terre est un coup de tonnerre , et un yang excite la terre, et Vientiane Zhaosu, voyant le cœur du ciel et de la terre.

Pour le dragon , le tremblement de terre est également en mouvement et le changeur est également bon.

Pour l’application , le tissu Chen, Yang Qi est appliqué en tant que revêtement. Appliquer, répandre, répandre et développer.

Pour la cruauté , c’est-à-dire la prétendue impulsivité, la vibration, et donc la sécheresse d’aujourd’hui.

Pour le frais. Extrêmement utile, le début sera la fin.

En revanche, l’ère impériale où les droits de l’ homme sont suprêmes (troisième couche) :

Qu’il s’agisse du premier empereur Qin Shihuang dans l’histoire de la Chine, du chaos de Cao Auntie ou de la génération de Tianjiao Genghis Khan, ils ont tous obtenu des résultats remarquables: ils ont élargi leur territoire et élargi leur propre dynastie et créé leur propre dynastie. (Un yang se précipite hors du sol, Vientiane Zhaosu, voyant le cœur des cieux et de la terre; le début de l’application finira par s’épanouir ).

Et leurs traits communs sont fondamentalement inclus: la cruauté et les poings de fer, les pouvoirs extrêmes (utilité extrême), le charisme personnel, le tempérament (impulsif et sec) ou méfiant (changements suspects).

卦

Oh , fondamentalement, comme un poulet. Le deuxième yang est au sommet, comme les ailes de poulet, qui se chevauchent, vous ne pouvez donc pas voler haut. (Vue inversée)

Pour le bois, pour le vent . Hey, il entre aussi , la qualité du matériau est le bois, le bois n’est pas usé. Le vent est invisible et indifférent.

Pour la corde droite, pour le travail . Utilisez une corde pour mesurer des objets, et une corde pour lier des objets, alors travaillez.

Pour changer, c’est haut . L’eucalyptus est droit ou la corde est longue et droite, et elle est haute quand on se tient debout.

Pour l’avance et la retraite, ce n’est pas fructueux . C’est le vent, au moyen de la respiration. La respiration et la vision avancent et se retirent: le vent n’est pas orienté et le Seigneur avance et se retire. Les avances et les retraites sont difficiles à réaliser, elles ne sont donc pas fructueuses.

Stinky . Le second yang est au sommet et l’autre est couvert, déprimé et non ouvert, il est donc rance.

Pour plus d’yeux. S’éloignant du doux (yin) est centré, pour l’amour de l’œil, le yin yin est contre, et le deuxième yang est allumé, donc des yeux plus blancs (à Zhide a dit).

Trois fois pour le bénéfice immédiat . 入 入,,,,,, 入 入 入 入 入 入 Cependant, Kun est doux, mais pas gourmand. Cependant, le corps de la blatte est un corps sec, avec la santé du corps sec, les chaînes des chaînes, et la nature de sa nature, les trois sont combinées, le soi-disant triple.

Ses recherches sont maladroites . 巽 Tous les changements, donc c’est.

Et regardons l’époque où la société humaine embrasse la vérité absolue (quatrième étage) , prenons l’exemple de la période médiévale en Europe:

Dans une certaine mesure, l’Église chrétienne a des activités très systématiques et organisées (il n’ya ni bois ni usure d’une forte influence religieuse) .Dans la première moitié du Moyen Âge, on peut dire qu’elle préserve et sauve efficacement la civilisation européenne antique. Il a été complètement détruit par l’invasion et le règne de la tribu barbare. Alors que la diffusion des connaissances et des compétences à une variété de personnes, les enseignements chrétiens et préceptes sur le comportement des gens aégalement fait strictement réglementé (pour la corde pour les travailleurs droite), sur la créativité des gens et de l’ imagination a provoqué de nombreuses restrictions ( si Ne peut pas voler haut ).

Au fil du temps, l’influence et le pouvoir du christianisme ont continué à se développer en Europe jusqu’à dépasser les pouvoirs monarchiques de nombreux pays (long, élevé).

À la fin du Moyen Âge, en raison de la maîtrise du pouvoir suprême et du manque de retenue, la persécution religieuse commença à éradiquer les infidèles (ce qui est considéré comme maladroit).

Certaines expressions négatives du modèle de valeur du pouvoir en spirale de la quatrième couche sont également caractéristiques de diverses bureaucraties. Si l’atmosphère ambiante est supprimée (le second yang est au sommet et que l’autre est couvert, déprimé et inconfortable), partout il est choyé et toujours soucieux de commettre des erreurs et de conduire à une faible efficacité du travail ( il est difficile de réussir ou d’ échouer , il n’est donc pas fructueux ), et en même temps J’adore la mauvaise habitude de taper dans le ballon (traiter les gens avec plus d’yeux).

Les monastères médiévaux ont de multiples sources de revenus: argent des mécènes ou des donateurs, crédit-bail extérieur d’immeubles ou d’installations de production, pâturage et pisciculture. Ce qui est important, c’est que le monastère de cette époque n’ait pas à payer d’impôts. ( trois fois pour le profit proche )

Partir

Laissant , pour le corps sec, sec et en bonne santé, peut être complété par le doux, doux et doux, depuis aucun danger. L’image de base est enfantine, le second yang est à l’extérieur et les deux ailes sont ouvertes pour pouvoir voler.

Pour le feu. Corps sec, donc le feu est allumé.

Pour la journée, pour l’électricité . C’est aussi de la chaleur pour la lumière. Le soleil du soleil, le soleil extérieur et le beau, l’intérieur est la féminité.

Pour l’armure, pour le Ge Bing . L’extérieur est fort et protège la douceur intérieure, qui est l’armure, le corps humain est doux et la lame extérieure est l’arme, donc c’est le soldat Ge.

C’est aussi un gros ventre . Au milieu du virtuel et du gros ventre.

C’est aussi dans le bois, pour la branche . Dans le bois, le ciel sera sec.

Essayez de relater l’ ère du capital tirée par les réalisations de la société humaine(5ème étage):

Lorsque l’âge de la vérité absolue est révolu, l’humanité est généralement entièrement libérée (les deux yang sont à l’extérieur, les deux ailes sont ouvertes et peuvent donc voler ). Parallèlement aux réformes religieuses vigoureuses, l’éthique protestante prône l’ascèse ( contre le gaspillage de luxe et la cupidité ) et le travail diligent ( une chance inouïe ), afin que les personnes libérées de l’emprisonnement spirituel et mental puissent pleinement exercer leurs compétences afin d’obtenir la richesse personnelle.

Montrez votre sagesse (analyse logique et réflexion stratégique) et votre leadership (rigide et souple… car la lumière est brûlante) et trouvez des moyens de faire fructifier davantage votre richesse (inflammation du feu).

Beaucoup de personnes entrepreneures savent saisir les opportunités et avoir une belle apparence. Celles-ci proviennent toutes de leur propre volonté interne (en dehors du soleil et de l’intérieur, l’intérieur est la féminité ). Bien sûr, de nombreux entrepreneurs se sentent de plus en plus à l’aise lorsqu’ils réussissent leur carrière ( au milieu du monde virtuel ).

Lorsque le capitalisme s’est précipité et a attaqué rapidement pendant deux siècles, tout en bénéficiant d’une abondance matérielle, les êtres humains ont progressivement commencé à goûter au fruit amer du déséquilibre de développement, en particulier de l’épuisement des ressources naturelles et de la détérioration continue de l’environnement écologique . L’imaginaire, le must doivent disparaître: il semble que lorsque les êtres humains développent la science et la technologie et poursuivent l’accumulation de richesses matérielles, certains éléments importants sont absents ).

Kun Yu

Kun est la terre. Tout est né ici.

Pour la mère . Séchant avec de la lumière et de la chaleur pour tout donner, Kun prend la forme de la fertilité, source de la biologie, contient tout, fournit tout et ne demande pas de compensation.

Pour le tissu (Shi) . Gan Shikun souffre, Kun réapplique tout, comme le père à la propriété de la mère, la mère puis les enfants.

Pour les deux . Tout est né et tout est préservé, et aucun bien ou mal n’est choisi, indépendamment l’un de l’autre.

Pour le grand public . La terre est capable de tout cultiver, et toutes choses sont également communes, et la terre peut nourrir sa capacité, c’est donc aussi le public, ce sont aussi les masses.

Regardons les caractéristiques de l’ère des relations interpersonnelles :

Boai, agissant pour le bien-être de toute l’humanité, contribue librement à sa propriété ou à son temps (s’applique à tout ) et même sacrifie sa vie pour des idéaux ( inclusif de tout, apport de tout, pas de récompense ). Croyez que tout le monde est égal, recherchez l’unité collective ( ne choisissez pas le bien et le mal, sans distinction, image égale ), écoutez bien la voix des autres, faites preuve d’ esprit communautaire (pour le public).

Contre

Contre , mais aussi pendant des mois.

Pour Ze . L’arrêt de l’eau (convergence) est Ze.

En tant que sorcière . Avec des mots et des esprits, chanter et danser, et être capable de surmonter les ténèbres, sa carrière est dans la langue.

Être attaché . Pour le rouge, l’automne principal aussi, prenez l’automne mûr.

[Le contenu suivant est extrait du site Web de “l’Institut de recherche international Zhouyi”]

Schéma Gua de Bourgogne contre le contraire de dérivation, Yao sur une femme, deux hommes Yao prochain, représente une sorte de chose la tendance à la hausse , ont une des choses réelles virtuelles intérieure, extérieure.

Pour le bien de Ze, il a une fonction d’absorption et est facile à communiquer avec les choses environnantes.

Voyons maintenant l’état de la mobilité flexible (septième étage) :

Pensée systématique, capacité d’intégration (stockage et accumulation d’eau), situation globale grâce au lien mutuel ( sa carrière est dans la langue ; facilité de communication avec les informations environnantes ) adaptation flexible au changement.

Comme l’auteur a décrit précédemment la septième couche de la loi d’évolution dynamique en spirale, lorsque les gens veulent continuer à faire face et à laisser aller leur cœur, le dos est courage. Lorsque nous en avons le courage, le niveau d’énergie des gens ne passera plus du négatif au positif et commencera ainsi à montrer une tendance à la hausse, ainsi qu’un signe important de maturité personnelle et de maturité ( pour l’automne principal, l’automne mûr ).

Pour une organisation agile, les personnes extérieures semblent avoir le sentiment que son fonctionnement est très flexible, mais essentiellement parce que l’organisation a une vision claire et une mission de responsabilité sociale, ce que la plupart des membres ont déjà. Capacité suffisante d’expérimenter et d’améliorer le niveau de conscience (les organisations et les individus sont à la fois externes et externes ).

Qian

Sec pour la journée. Tiandao court, transporte le soleil, la lune, source d’énergie et source de vie. Le genre du vide, l’œil est invisible, la forme est incommensurable, il n’y a donc aucun moyen. Le début de la dynastie des Yuan, juste en bonne santé et juste. Le début du yuan est le début de la vie, et la vitalité l’est aussi.

Il est gagné . Le cercle tridimensionnel a le sens de périodicité, régularité, répétabilité et récurrence.

Pour le roi, pour le père . Le ciel est haut, donc le suprême est le roi est le chef du groupe, le père est le chef de la famille. Le yuan parmi les gens .

Pour le jade, pour l’or . L’élément de la matière. Le plus rigide, le plus raffiné et le plus pur du matériau.

Da Yuan Yuan, le début de toutes choses, est le tongtien. Restez près du monde et dirigez tout.

Enfin, parlons de la valeur de la puissance en spirale de la huitième couche:perspective / unité pleine dimension

Le mode de pensée de cette couche est macroscopique et holistique, le comportement est fluide et écologique et la structure organisationnelle est complète. Les motivations et les besoins fondamentaux sont de se concentrer sur la dynamique globale et les actions au niveau macro.

L’auteur superficiel a dit que si la puissance septième tranche est entré dans une Omniscient et l’ unité , le huitième étage devrait être presque au ciel état.

L’auteur n’interprète pas le contenu ci-dessus pour le moment, notamment parce qu’il est limité par son propre niveau de développement de la conscience, et que les organisations qui ne sont pas encore apparues à ce niveau dans le monde peuvent servir de référence.

En ce qui concerne les individus qui se sont développés jusqu’à ce stade, l’auteur n’a aucune notion de la quantité spécifique, il ne peut que deviner qu’ils devraient être distribués librement entre des maîtres spirituels, des ermites et des civils apparemment ordinaires.

(Si vous avez la chance de vous rencontrer, vous êtes impatient de le savoir!)

Ci-dessus, l’auteur analyse le meme de valeur à huit couches de Spiral Dynamics et les potins acquis dans The Book of Changes. L’intention principale est d’essayer d’intégrer l’essence culturelle de l’Est et de l’Ouest et d’attendre un développement ultérieur basé sur la théorie originale du pouvoir en spirale.

Source de référence:

• “Dynamique spirale: maîtriser les valeurs, le leadership et le changement” Dr. Don Beck et Christopher Cowan
• “Xue Yiming Road” Lu Yi
• « L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme » Max – Wei Bo
• « La psychologie et à l’est » Carl  G. Jung
• Http://www.izyrc.com/ch/zb01.html
• Https://worldhistory.us/medieval-history/sources-of-income-for-the-medieval-monastery.php

 

Un monastère médiéval est traditionnellement considéré comme un lieu de solitude et de spiritualité. Malgré la pauvreté individuelle des moines, un monastère pourrait être une institution riche.

Bien que les moines individuels devaient mener des vies chastes et austères, la popularité des ordres monastiques en Europe, tels que les ordres cisterciens, bénédictins et augustins, signifiait que, souvent, les maisons religieuses appartenant à ces ordres étaient des lieux riches.

Patrons des monastères médiévaux

La manière la plus élémentaire dont un monastère pouvait recevoir des richesses consistait à faire des dons de clients et de sympathisants. Dans la grande majorité des cas, une maison religieuse a été fondée par un client, qui a fait un don pour l’installer, en échange d’avantages spirituels, tels que des prières faites en leur nom.

Une fois que la maison a été établie, toute personne intéressée par son bien-être peut donner de l’argent ou des biens, tels que des calices précieux, des nappes d’autel ou de beaux meubles pour la maison d’hôtes. Toute personne séjournant dans le monastère en tant qu’invité peut faire un don pour l’entretien de la maison et une personne qui place son fils ou sa fille à l’intérieur de la maison dans le cadre de leur éducation verse généralement un don substantiel.

Domaines d’un monastère médiéval

Une autre source majeure de revenus pour un religieux était ses terres et ses domaines. Celles-ci peuvent aller de quelques champs cultivés pour répondre aux besoins de la communauté à d’énormes étendues de terres. Les monastères tels que l’abbaye de Fountains, dans le Yorkshire, en Angleterre, possédaient des terres de pâturage et des terres arables d’une valeur inouïe, qui s’étendaient dans tout le Yorkshire jusqu’à la Cumbria et faisaient de l’abbaye l’une des plus riches d’Europe.

Pour réussir à exploiter une propriété, un monastère compterait soit sur le travail des moines, soit sur l’aide de frères laïcs; les hommes qui vivaient dans le monastère mais dont le travail était manuel plutôt que spirituel. Dans certains cas, les agriculteurs ont pu louer des terres au monastère et payer un loyer sous forme d’argent ou de biens, augmentant encore la richesse du monastère.

L’agriculture dans les domaines monastiques au Moyen Âge

L’Ordre cistercien était particulièrement réputé pour son excellence et son innovation dans l’élevage des moutons, ce qui a largement contribué au succès de l’Ordre. Les animaux comme les vaches, les moutons, les porcs et les chèvres généraient un revenu sous forme de lait, de toison, de fromage, de viande et de peaux. Les maisons religieuses les plus prospères, notamment Ely en Angleterre et Sainte-Trinité à Caen en France, avaient des troupeaux de milliers de moutons et étaient capables d’exporter des toisons à l’étranger.

Les autres sources de revenus varient en fonction de la situation d’un monastère; certains avaient accès à des poissons de mer ou de rivière, d’autres avaient des carrières, des bois ou un moulin; qui pourraient tous être utilisés par la population non religieuse locale qui pourrait être facturée pour l’utilisation de ces installations. Par exemple, les monastères gallois de Tintern et de Monmouth avaient des forges pour la fonte du fer et le prieuré de Stixwould avait le droit de pêcher du poisson le long de la rivière Humber. 

Ces droits pourraient être accordés par un monarque ou un patron sympathique et donneraient effectivement aux moines le droit de gagner de l’argent supplémentaire. D’autres monastères possédaient des propriétés dans les villes et cités, pour lesquels ils pouvaient demander un loyer.

C’est l’implication croissante des monastères dans la vie laïque et leur richesse croissante qui devaient conduire à des accusations de cupidité et de trop-indulgence proférées pendant la Réforme, qui menèrent finalement à la fin du mode de vie monastique.

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1. Introduction: Les ODD entre universalité et diversité

Après plus de 20 ans de travail et de recherche sur les politiques, stratégies et approches procédurales du développement durable (DD) en général, l’importance de la gouvernance pour le DD n’est pas contestée. Bien qu’ils ne soient pas entièrement nouveaux compte tenu du défi mondial que représente la progression vers le développement durable, les objectifs de développement durable (ODD) post-2015 poseront des problèmes particuliers en ce qui concerne les aspects de gouvernance liés à leur mise en œuvre. 

Pour la première fois de l’histoire, les chefs d’État adopteront [ 1 ] au niveau des Nations Unies des objectifs universellement applicables.pour tous les aspects du développement durable, contrairement aux objectifs sectoriels énoncés dans les conventions mondiales telles que la Convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiques (CCNUCC) et la Convention sur la diversité biologique (CDB), en tant qu’ensemble d’objectifs succédant aux objectifs du Millénaire pour le développement qui: expirent en 2015. Alors que les ODD tels que proposés par le groupe de travail ouvert des Nations Unies [ 2 ] sont des expressions qualitatives ainsi que les sous-objectifs (ou “cibles” [ 3]) sont principalement qualitatifs, ces derniers ont tous une orientation souhaitée, qui vient principalement avec une année cible ou un calendrier (principalement 2030). 

Certains sous-objectifs / objectifs sont quantifiés. Comme les débats politiques et universitaires l’ont montré, et plus révélateur encore en ce qui concerne les indicateurs permettant de mesurer les progrès, plus les choses se concrétisent, plus le défi se pose entre, d’une part, les objectifs universellement applicables et les objectifs (quantifiés), et d’autre part, le besoin de diversification au niveau de la mise en œuvre. 

Ce défi se concrétise principalement au niveau national, mais également au niveau infranational [ 4 ].Le fait que différents niveaux de l’administration développent leur propre approche spécifique pour traduire les politiques et les objectifs convenus à l’échelle mondiale avait déjà été défini en 1992 et inscrit dans le principe 7 – «Responsabilité commune mais différenciée» dans la Déclaration de Rio [ 5 ]. Cependant, ce principe est devenu un argument un peu stagnant, au centre du financement – comme on peut le constater dans les négociations des Nations Unies sur les moyens de mise en œuvre – et en général dans une dichotomie Nord-Sud, alors que le monde est confronté à une «explosion». de complexité »[ 6] (p. 1). 

En effet, le monde est différent de celui de 1992, ne serait-ce que du fait de l’évolution des «économies émergentes» et des «pays nouvellement industrialisés» et de la montée de leurs classes moyennes. De plus, le monde est interconnecté par le biais des technologies de l’information et de la communication et les médias sociaux sont devenus un puissant moyen de provoquer le changement.Kitzes et al . ( 1999) ont suggéré un indicateur global de CBDR . [ 7 ] dans le contexte de la consommation et de la production durables en tant que «réduire et partager», ce qui traduit le concept de contraction (de leur empreinte) et de convergence (dans le quadrant durable de la matrice IDH / Empreinte) [ 8 ]. Il met en exergue la responsabilité des pays développés au-delà de la fourniture de moyens financiers, c’est-à-dire de travailler dans leur propre royaume sur leur empreinte écologique. 

D’un autre côté, la question de la croissance démographique ne peut être négligée [ 9 ], pas plus que le fait que certains pays à revenu intermédiaire ont une empreinte totale ou des niveaux d’émissions de gaz à effet de serre plus élevés que les pays occidentaux, mais pas (encore) par habitant [ 10]. L’objectif de la contraction et de la convergence serait d’atteindre un indice de développement humain (IDH) plus élevé, par exemple, avec une augmentation modeste de l’empreinte écologique [ 11 ]. Des trajectoires de développement différenciées signifieraient que tous les pays cherchent à atteindre le «développement humain durable», comme le PNUD l’a décrit dans son Rapport sur le développement humain 2013 [ 12 ] (p. 35). Le paragraphe 247 du document final Rio + 20 [ 13 ] aborde le concept de RCMB, mais il ne suit pas la division Nord-Sud et permet ainsi une différenciation plus fine entre les pays, notamment en fonction de leurs capacités [ 14 ] (p. 5)

Qu’en est-il de la gouvernance – de la manière dont les objectifs mondiaux seront traduits aux niveaux national et autres? 

Dans cet article, cette question est traitée comme suit. La section 2 définit la gouvernance des objectifs de développement durable et suggère un principe directeur. 

La section 3 examine les caractéristiques de la gouvernance du développement durable et indique le rôle que pourrait jouer le concept de métagouvernance dans la conception et la gestion des cadres de gouvernance des ODD. Ce que l’application du principe directeur en combinaison avec la réflexion sur la métagouvernance pourrait apporter (illustration 5) illustre un certain nombre de sous-objectifs des ODD ( section 5 ). Dans la section 6 , une approche étape par étape de la mise en œuvre des ODD sera proposée. La section 7 fournit un résumé et des perspectives.La figure 1 résume l’article en une vue d’ensemble graphique, qui peut servir de «carte heuristique» de référence lors de la mise en place et de la gestion de cadres de gouvernance pour la mise en œuvre des ODD.

Figure 1. Gouvernance commune mais différenciée pour les objectifs de développement durable: une «carte conceptuelle» (composition propre).

2. Le principe de «gouvernance commune mais différenciée» (CBDG)

Sur la base de l’ensemble des objectifs de développement durable et des objectifs à adopter en septembre 2015 lors du Sommet des Nations Unies sur le programme de développement pour l’après-2015 à New York, les États-nations devront non seulement définir des objectifs et des (sous-) échéanciers reflétant leur situation, mais aussi: ils doivent également concevoir des processus correspondants pour la mise en œuvre. Il faut «des approches réfléchies et des moyens de passer d’un point à l’autre, qu’il s’appelle plan, stratégie, feuille de route, plan d’action ou voie de transition» [ 15 ] (p. 143).

 Le terme «consciente» est utilisé ici pour signifier la combinaison d’un examen continu des attentes existantes, l’introduction de nouvelles expériences, la volonté et la capacité de donner un sens à des événements sans précédent, la gestion du contexte et l’amélioration de la prévoyance [ 16 ] (pp. 41ff).

La mise en œuvre des ODD nécessite une réflexion systémique: des approches globales (prenant en compte tous les aspects pertinents) et, en outre, une vue globale . Ce dernier implique d’essayer de garder à l’esprit l’importance de l’ensemble et l’interdépendance de ses parties, aussi bien horizontalement que verticalement (en aval comme en amont). 

La coordination horizontale est essentielle car les progrès dans un domaine d’objectifs pourraient générer des retombées positives dans d’autres, ce qui pourrait ne pas être reconnu en l’absence d’une telle coordination [ 17 ].Comme indiqué dans Action 21 [ 18 ] et développé, recherché et étayé depuis lors, l’élaboration et la mise en œuvre de politiques de développement durable ( c. -à- d . Comprenant des objectifs) se déroulent dans un contexte multisectoriel, multiniveau et multi-acteurs. Les autres éléments clés à prendre en compte sont [ 19 ] (p. 536), [ 15 ] (p. 143-145), [ 20 ] (p. 17-19):

• La dimension de la connaissance, y compris la qualité de l’interface science-politique;
• La réflexivité (les systèmes sociaux changent à la suite d’interactions avec leur environnement, consciemment ou non); et
• La dimension temporelle, y compris la justice intergénérationnelle, et en particulier l’intégration de la perspective à long terme dans les mécanismes à court terme de la politique et de l’économie.

Toutes ces dimensions de la gouvernance devront être prises en compte et abordées dans les futures «approches réfléchies» pour la mise en œuvre des ODD.

Dans cet article, nous définissons le terme de gouvernance au sens large, afin de couvrir tous les styles de gouvernance et les définitions d’approches de gouvernance spécifiques sans en exclure aucune. 

Une définition large qui met l’accent sur la dimension relationnelle de la gouvernance est la suivante: «La gouvernance est l’ensemble des interactions, dans lesquelles le gouvernement, les autres organismes publics, le secteur privé et la société civile participent, dans le but de résoudre des problèmes de société ou de créer des opportunités sociétales» [ 21 ] (p. 11).

Une autre définition large ajoute la dimension normative: la gouvernance est «un ensemble de connaissances normatives sur l’organisation de l’influence, la direction, le pouvoir, les freins et contrepoids dans les sociétés humaines» [ 22 ] (p. 9).

Les styles de gouvernance peuvent être définis comme «les processus de prise de décision et de mise en œuvre, y compris la manière dont les organisations impliquées se rapportent les unes aux autres» [ 23 ]. 

Trois styles de gouvernance idéaux typiques (au sens de Weber) [ 24 ] sont généralement distingués:

1. la gouvernance hiérarchique
2. la gouvernance de réseau
3. et de marché

– et les variations [ 21 , 25 , 26 , 27 , 28 ]. Ils semblent refléter les trois «modes de vie» distingués dans la théorie culturelle: «hiérarchie», «égalitarisme» et «autonomisme» [ 21 ] (p. 57–61), [ 29 ].

Un cadre de gouvernance peut être défini comme «la totalité des instruments, procédures, processus et répartition des rôles entre acteurs conçus pour s’attaquer à un groupe de problèmes de société» [ 30 ] (p. 886).

Chaque pays a un «point de départ» différent et une préférence pour un style de gouvernance (combinaison), en raison des cadres constitutionnels, des traditions, de la culture, des pratiques politiques, de la géographie et des conditions environnementales, sociales et économiques qui en résultent. 

Des recherches empiriques sur la gouvernance pour le développement durable suggèrent toutefois que les pays (ou entités d’autres niveaux) n’approuvent que dans la mesure du possible avec la même approche ou le même style de gouvernance, et qu’en même temps, ils adoptent d’autres styles de gouvernance (par exemple, 31 ]). 

Cela indique déjà une approche de la gouvernance qui sera discutée dans cet article: la métagouvernance ou l’art de concevoir et de gérer des combinaisons diversifiées de styles de gouvernance, également dénommé «la gouvernance de la gouvernance» [ 32 ] (p. 106).

S’il est clair qu’il y aura des objectifs communs universellement applicables, y compris des principes universels tels que l’état de droit, ce qui précède permet de conclure que les moyens de réaliser les objectifs de développement durable doivent être différenciés, car les recettes de gouvernance universelle ne vont pas à elles seules. travail. 

Afin de mettre cette idée au premier plan, il semble utile d’introduire pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable le principe directeur de la «gouvernance commune mais différenciée» (CBDG).

 Ce qui pourrait être «commun» a été lui-même soumis au GTO et à d’autres groupes qui ont élaboré des ensembles d’ODD, parallèlement à la discussion sur la question de savoir s’il devrait y avoir un objectif autonome en matière de gouvernance ou s’il devrait être intégré dans les objectifs thématiques individuels.

À la suite de cette discussion, les ODD incluent les deux types d’objectifs. 

Les objectifs et sous-objectifs convenus en matière de gouvernance représentent donc le «commun», qui doit être traduit de manière «différenciée» lors de la mise en œuvre des objectifs thématiques. 

Parmi les ODD 16 et 17 (proposés) liés à la gouvernance, les sous-objectifs suivants sont parmi les plus pertinents pour les aspects institutionnel, instrumental et procédural de la gouvernance (Tableau 1 ).Tableau 1. Exemples de sous-objectifs de gouvernance dans les ODD (Groupe de travail ouvert, juillet 2014 [ 2 ]).

Parmi les objectifs thématiques 1 à 15, les sous-objectifs relatifs aux aspects de gouvernance, ou aux moyens financiers ou autres moyens de mise en œuvre, sont indiqués par les lettres a., B. et C. 

Les exemples incluent: la mobilisation de ressources pour la mise en œuvre de programmes (1.a.), l’élargissement de l’aide au renforcement des capacités pour diverses technologies (6.a.), le renforcement de la participation des communautés locales (6.b.), le renforcement de la planification du développement (11. a.), la mise en œuvre de politiques et de plans intégrés (11.b.), le renforcement des capacités scientifiques et technologiques (12.a.), la mise en place d’outils de suivi des impacts du développement durable (12.b.) et le renforcement des capacités de planification et de gestion (13 .b.)Parallèlement aux autres objectifs en matière de gouvernance / finance / MdI, chaque pays doit trouver ou développer davantage sa méthode sur mesure de mise en œuvre des ODD. 

Une analyse SWOT [ 33 ] visant à faire le point sur le cadre de gouvernance existant constituera une première étape essentielle.

 Ce n’est pas une nouveauté: «Prendre le contexte comme point de départ» est un principe largement reconnu pour traiter des conflits internationaux et de la fragilité [ 34 ] (p. 32). 

La prochaine étape consiste à mettre en place un processus crédible pour les acteurs nationaux, ainsi que dans un contexte supranational. Ces étapes devraient inclure l’évaluation du cadre politique et administratif avec des «perspectives de développement durable» (la gouvernance du développement durable), c’est-à – dire, en identifiant les dispositions en termes de styles de gouvernance, la direction à suivre et les éléments manquants à combler. L’élaboration d’objectifs thématiques de développement durable pour un pays devrait s’appuyer sur un inventaire des objectifs existants et des objectifs dans des plans sectoriels et globaux. Le suivi et les rapports doivent faire partie de la conception de la gouvernance et permettre de rester sur la bonne voie. Dans la section 6 , une approche complète et progressive des CBDG pour les ODD sera proposée.

3. Quel type de gouvernance pour CBDG?

3.1. Gouvernance et développement durable

Les conceptualisations de la gouvernance ont été quelque peu déroutantes, notamment avec la notion évolutive de «gouvernance au lieu de gouvernement» et d’autres concepts normatifs chargés de promouvoir la mise en réseau et / ou les approches orientées vers le marché (par exemple, New Public Management) sur un état hiérarchique. 

Au fil du temps, la perspective heuristique de la gouvernance est devenue de plus en plus courante, à savoir que la gouvernance devrait être considérée comme une perspective importante de l’élaboration des politiques. Cela s’est également reflété dans l’élaboration des objectifs de développement durable, y compris la solution visant à refléter la gouvernance en tant que sous-objectifs distincts dans le cadre des objectifs. Dans cette perspective de gouvernance globale, les choix concrets de gouvernance sont évidemment normatifs, car ils sont basés sur des positions (politiques) basées sur des valeurs sociétales.

Pour les objectifs de développement durable, un certain nombre d’attributs et d’objectifs normatifs ont été convenus, tels que l’état de droit, la responsabilité et la participation. Ce sont des éléments des caractéristiques de «bonne gouvernance» promues et exigées par la Banque mondiale et les autres institutions financières participant à la coopération pour le développement depuis les années 1990. 

Parallèlement à sa promotion des marchés en tant que meilleurs mécanismes de développement économique – le paradigme économique néoclassique -, cette approche a été critiquée pour son aveuglement culturel et son parti pris occidental. Biermann et al. [ 35] soulignent que la «bonne gouvernance» ne doit pas dominer le programme de gouvernance des ODD au détriment d’autres aspects importants. 

Avec leur inclusion dans les ODD «communs», certains éléments de «bonne gouvernance» ont maintenant trouvé une reconnaissance universelle. Cependant, cela devra également être traduit dans les contextes nationaux, du moins en ce qui concerne le calendrier.Dans le contexte du développement durable, la gouvernance a toujours joué un rôle important. Meadowcroft [ 19 ] (p. 536) soutient même que «le développement durable est vraiment une question de gouvernance». 

Les pratiques de gouvernance défectueuses ayant été considérées comme encourageant des modèles de développement non durables, une intervention politique, c’est -à- dire une gouvernance améliorée, serait nécessaire pour orienter le développement de la société vers une voie plus durable. Cela inclut l’hypothèse qu’il est possible pour les sociétés d’orienter le développement socio-économique dans une direction souhaitable (durable). 

En outre, pour une réforme aussi fondamentale, il est nécessaire qu’un large éventail d’acteurs de la société collaborent («multi-acteurs»), les gouvernements à tous les niveaux devant jouer un rôle actif («multi-niveaux» [ 36 , 37]) et que la nécessité de développer en permanence les connaissances requiert la participation de la société dans son ensemble. Outre les chaînes causales complexes et les incertitudes inhérentes au défi du développement durable, ainsi que la persistance des problèmes environnementaux malgré “des décennies de réglementation” [ 19 ] (p. 537), ces exigences ont conduit à une préférence générale pour le “réseautage”. le style de gouvernance, ainsi que l’utilisation d’instruments fondés sur le marché, par rapport au style de gouvernance traditionnel, centré sur l’État et hiérarchique, avec la législation comme principal outil.Orientées explicitement vers le programme de changement du DD, les approches de «gestion de la transition» [ 38 ] ou de «transformation» [ 39 , 40 ] impliquent également une préférence pour la mise en réseau, mais certaines attribuent également un rôle actif au gouvernement [ 19 ] (p. 542). Un autre concept plus récent est celui de «gestion adaptative» [ 19 ] (p. 542) qui met l’accent sur la résilience et la diversité en tant qu’ingrédients et principes importants. La préférence pour le réseautage en tant que style de gouvernance semble avoir du sens pour les défis de la durabilité, qu’il est impossible de «contrôler» à partir d’un seul centre [ 19] (p. 537). 

Cependant, on peut se demander dans quelle mesure il est applicable dans des États profondément hiérarchisés ou non démocratiques, et comment les réseaux et les marchés peuvent produire des résultats sans une structure et des règles généralement fournies par les hiérarchies.

3.2. Forces et faiblesses des styles de gouvernance

Les recherches suggèrent que chaque style de gouvernance a ses forces, mais aussi ses faiblesses [ 21 ] (p. 51–55), [ 35]. Les réseaux sont riches en confiance et en inclusion, et sont ouverts aux solutions «gagnant-gagnant»; d’autre part, ils peuvent avoir une faible légitimation démocratique (qui décide quelles parties prenantes peuvent devenir membres de réseaux de gouvernance et envers qui les membres doivent-ils rendre des comptes?) et aboutir parfois à des discussions sans fin sans parvenir à des conclusions. 

Par ailleurs, la gouvernance du marché valorise l’efficacité, le temps, mais aussi la responsabilité individuelle (autonomisation); Les échecs typiques incluent le manque d’empathie et de confiance et le manque de mécanismes pour assurer des conditions équitables aux entreprises. Comparée à la gouvernance hiérarchique, la gouvernance des réseaux et des marchés manque souvent de structure, de fiabilité, de responsabilité et d’égalité des droits, tant pour les citoyens (justice) que pour les entreprises (conditions égales pour tous). 

La gouvernance hiérarchique est forte en termes de contrôle, de hiérarchie, clarté des responsabilités, fiabilité et systèmes de planification élaborés avec une dimension potentiellement intégrée à long terme. Cela est nécessaire, par exemple, pour des accords juridiquement contraignants. Les faiblesses typiques incluent inflexibilité, procédures bureaucratiques, culture fermée / repliée sur soi, découragement de la synergie entre les secteurs, parfois manque d’innovation et d’initiative partant de la base, manque d’appropriation, manque de mécanismes pour éviter les effets de blocage et faible niveau de sensibilisation d’événements imprévus et imprévisibles.Il n’est pas surprenant que de telles faiblesses – généralement appelées «défaillances de la gouvernance» – se produisent, car, comme le soutient Jessop, «la défaillance est un élément central de toutes les relations sociales» [ 41 ] (p. 43). Les échecs de la gouvernance sont rarement sans coûts. Néanmoins, ces coûts peuvent être considérés comme inévitables par ceux qui considèrent l’un des styles de gouvernance comme une panacée, quel que soit le contexte; une forte conviction qu’un même style peut fonctionner en toutes circonstances peut rendre les gouverneurs aveugles quant à l’origine systémique et normative de certains échecs [ 21 ] (p. 57 ss). Jessop souligne par conséquent l’importance de l’auto-réflexivité, principe qui a été mis en avant dans tous les domaines du discours sur la gouvernance (DD), ainsi que la nécessité de combiner les styles de gouvernance.

3.3. De “Ou… Ou” à “Et… Et”

Une autre théorie développée correspond à une vision empirique de la gouvernance du DD: selon le concept de «seconde modernité» d’Ulrich Beck [ 42 ], l’évolution de la société est caractérisée par des relations tendues entre des phénomènes contradictoires, qui coexistent et ont même besoin de l’autre. La deuxième modernité signifie donc “et… et” au lieu de “soit… ou”. Dans la réflexion sur le développement, où les paradigmes (modèles d’idées, de valeurs, de méthodes et de comportements qui s’harmonisent et se renforcent mutuellement tendent à coexister) se chevauchent, se fusionnent et se séparent, cela a également été reconnu il ya plus de deux décennies [ 43]. Les exemples typiques de la gouvernance du DD incluent le fait que les initiatives descendantes et ascendantes ne sont pas contradictoires, mais qu’elles s’appliquent mutuellement, et qu’un leadership (fort) et une appropriation (décentralisée) sont nécessaires [ 31 ]. La «mondialisation» et sa contre-tendance «localisation» coexistent désormais sous le terme de «localisation».Cette idée a été reflétée dans le concept de «transgouvernance», qui souligne que les transitions vers le développement durable nécessitent de comprendre le fonctionnement de nos sociétés et les facteurs et obstacles du changement sociétal [ 22 , 44 ], ce qui implique que la gouvernance du développement durable doit être éclairée par l’ensemble. éventail de sciences sociales: non seulement par les sciences économiques et politiques, mais aussi par exemple par la sociologie, l’anthropologie et la psychologie. Un élément clé de la transgouvernance est le concept de «démocratie du savoir» [ 45 ], qui relie trois paires de contradictions coexistantes: démocratie représentative et participative, science disciplinaire et transdisciplinaire, et médias descendants et ascendants.La convergence vers «et… et» peut également être observée dans d’autres domaines, tels que la recherche sur la gouvernance des risques. En ce qui concerne la tragédie des biens communs, par exemple, Renn [ 46 ] (p. 403) souligne que la privatisation (gouvernance du marché) risque d’entraver l’impératif d’équité, de contrôle de l’État et de bureaucratie (gouvernance hiérarchique). Les accords volontaires (gouvernance du réseau) reposent sur un consensus fragile de tous les participants. Alors que le marché, les États, le pluralisme de la société civile et les experts échouent individuellement ou ne parviennent pas à fournir efficacité, résilience, efficacité et équité, Renn préconise un «modèle de pilotage coopératif» des quatre sphères [ 46 ] (p. 530–533). Cela ressemble beaucoup à l’approche de la métagouvernance qui pourrait être déterminante pour CBDG, telle que précisée dansSection 4 .

3.4. États, marchés et pouvoir

Dans le cadre de la coopération au développement, le rôle des marchés et de l’état en faveur du développement économique a fait l’objet d’un débat, puis de la relation entre gouvernance et développement économique ( c’est -à- dire de la question de savoir si une gouvernance améliorée conduit au développement économique ou inversement). ). Une convergence et une contextualisation ont été observées dans les deux questions: convergence vers les marchés et les États en tant que cadre de gouvernance pour le développement économique [ 47 ] (pp. 164,172), et un lien plus spécifique entre la gouvernance et le développement est apparu. Par conséquent, il est nécessaire de recentrer les recherches sur «ce qui fonctionne» et «d’acquérir une connaissance contextuelle approfondie» [ 47] (p. 174). Pour l’économie du développement, Sachs [ 48 ] (pp. 74–81) tire la leçon suivante: «la complexité nécessite un diagnostic différentiel» et Pomerantz [ 47 ] (p. 172) insiste sur le fait que la «distance perpétuelle» des politologues et des économistes doit être surmonté afin de résoudre les questions en suspens. Cette affirmation rejoint la ligne de pensée de la «transgouvernance» et répond à une critique croissante de l’évolution de la discipline économique (voir, par exemple, Piketty [ 49 ] (p. 573–575)).

La gouvernance du développement durable doit également résoudre les problèmes de pouvoir, sujet jusqu’ici largement négligé dans la recherche sur le développement durable. Nous devons toujours nous rendre compte que «les discussions sur les questions de gouvernance sont souvent sensibles et toujours passionnées, car elles concernent le détenteur du pouvoir et l’information» [ 50]. Le pouvoir économique peut être beaucoup plus fort que le pouvoir politique, entre autres parce que les sociétés multinationales sont aujourd’hui géographiquement «lâches». Le pouvoir est nécessaire pour appliquer les solutions SD, mais il est également utilisé pour bloquer les transitions. Les relations de pouvoir jouent différents rôles dans différents styles de gouvernance. La gouvernance du réseau étant sans aucun doute un élément essentiel de la mise en œuvre des objectifs de développement durable, les gouverneurs des objectifs de développement durable doivent être conscients que ce style de gouvernance a tendance à mieux traiter du «pouvoir discret» que du «pouvoir économique / dur»: il est donc nécessaire de vérifier sa réalité.La capacité et la volonté des États d’exercer leur pouvoir pour orienter les développements de la société varient considérablement. 

Des gouvernements sont disposés, en principe, à mettre en œuvre les objectifs de développement durable mais manquent des ressources institutionnelles et administratives et de la qualité pour y parvenir. Ils pourraient avoir besoin de (re) construire les institutions et le système de gouvernance requis. Les gouvernements dominés par la hiérarchie peuvent manquer de volonté pour partager le pouvoir avec des acteurs de la société, qui pourraient être – parfois mieux – en mesure de provoquer un changement de société et de favoriser le développement durable. 

L’analyse de Acemoglu et Robinson dans «Why Nations Fail», selon laquelle les «institutions inclusives» sont une condition de l’innovation [ 51], mériterait une certaine considération.

LES INSTITUTIONS COMPTENT POUR LA PROSPÉRITÉ
La thèse des deux auteurs (un professeur d’économie au MIT et un « professor of Government » de Harvard, spécialiste de l’Afrique et de l’Amérique latine) est assez facile à résumer : les inégalités dans le monde ne seraient liées ni à la géographie ni à la culture, comme on n’a pourtant cessé de le répéter depuis des décennies, mais auraient leurs origines profondes dans les institutions, ou pour dire les choses autrement, dans la gouvernance des territoires concernés. « It’s the politics, stupid ! » Telle pourrait être l’idée centrale du livre résumée en un simple slogan (paraphrasant le célèbre « it’s the economy, stupid ! », de la campagne Clinton de 1992).

https://www.contrepoints.org/2016/08/24/263661-lorigine-de-prosperite-dabord-politique

 La pensée de la métagouvernance soutient la (re) construction des institutions et du système de gouvernance, en considérant les options de manière large et réflexive (voir section 6 ).Maintenant, dans le contexte de ces notes de fond plus théoriques, quelle pourrait être une approche de gouvernance pratique pour mettre en œuvre CBDG?

4. CBDG en pratique: une approche de métagouvernance pour concevoir des cadres de gouvernance

La gouvernance pour les ODD pose le défi de savoir comment combiner différentes approches de gouvernance sur le terrain en mélanges sur mesure, c’est -à- dire «différenciés», réflexifs et dynamiques, tout en contribuant à la réalisation d’objectifs universels communs. Le défi est également de savoir comment connecter les niveaux «mondial» et «local» [ 52 ]. 

Le rapport «State of the Environment 2015» de l’Agence européenne pour l’environnement définit la transition vers une gouvernance diversifiée comme l’une des 11 grandes tendances mondiales pertinentes pour la durabilité environnementale [ 53 ]. Dans l’ensemble, il semble exister une convergence de vues sur le fait qu’il n’y a pas de recette unique pour un style de gouvernance spécifique qui apportera du succès et que le développement durable en est un exemple.

4.1. Métagouvernance: définition et discussion

La section 3 présentait que la métagouvernance pourrait être un concept utile pour mettre en place une gouvernance différenciée pour les ODD. Son idée de base est qu’il est possible de développer des combinaisons appropriées, selon la situation, de styles de gouvernance contrastés et même mutuellement minants. 

Une définition large est la suivante: «La métagouvernance est un moyen de produire un certain degré de gouvernance coordonnée, en concevant et en gérant des combinaisons saines de gouvernance hiérarchique, de marché et de réseau, pour obtenir les meilleurs résultats possibles du point de vue des responsables de la performance. organisations du secteur public: les gestionnaires publics en tant que «métagouverneurs» »[ 21 ] (p. 68). 

La nécessité d’un tel concept a notamment été formulée par Davis et Rhodes [ 54] (p. 25) lorsqu’ils ont fait valoir que «l’astuce ne consistera pas à gérer des contrats ou à diriger des réseaux, mais bien à mélanger les trois systèmes de manière efficace lorsqu’ils sont en conflit et se nuisent mutuellement». Comme mentionné dans la section 2 , la littérature scientifique des deux dernières décennies mentionne souvent trois styles de gouvernance «idéaux-typiques» (hiérarchie, réseau et marché) comme fournissant les éléments de base des cadres de gouvernance. 

En effet, il a été avancé que toutes les approches de gouvernance distinguées sont des combinaisons des types idéaux [ 21 ]. La gouvernance hiérarchique est souvent considérée comme une gouvernance «à l’ancienne», alors que la gouvernance des réseaux et des marchés a été qualifiée de «nouveaux modes de gouvernance» [ 55 ].Les trois styles de gouvernance diffèrent selon plus de 35 dimensions (voir, par exemple, [ 21], p. 45–50 et 329–350 pour une analyse de ces différences basée sur une analyse documentaire approfondie). 

Cela signifie que pour chacune de ces dimensions, il existe en principe trois “modes” (ou combinaisons de modes) d’action. 

Les exemples incluent les rôles du gouvernement dans la société (hiérarchie: règle, réseau: partenaire ou marché: fournisseur de service); affinité avec les types de problèmes (crise, problème complexe ou problème de routine); mode de contrôle (autorité, confiance ou prix); type de stratégie (planification, apprentissage ou entrepreneurial); type de relations (dépendantes, interdépendantes ou indépendantes); modes de communication (informer, dialoguer ou faire du marketing); interaction communicative (raconter, discuter ou négocier); et instruments privilégiés (législation, convention ou contrat). 

Au moins une de ces dimensions est une dimension éthique:c’est-à – dire comment les valeurs des autres sont valorisées [ 22 ]. L’hégémonie et le séparatisme sont des valeurs qui peuvent être associées à la gouvernance hiérarchique, au pluralisme et à la tolérance à la gouvernance de réseau et à l’indifférence à la gouvernance de marché [ 44 ].Les préférences pour l’un des styles de gouvernance (dans la plupart des dimensions) ne sont pas rares parmi les politiciens et les décideurs, mais également parmi les universitaires. Cela peut revenir à leur discipline universitaire (par exemple, droit, économie, administration des affaires ou sciences politiques) et peut être influencé par la culture. De nombreux politologues appartenant à des démocraties de type consensuel comme les Pays-Bas et le Danemark, par exemple, défendent la gouvernance des réseaux. 

Les arguments en faveur d’un style sont souvent étayés par des preuves empiriques basées sur des études de cas de questions de politique pour lesquelles ce style de gouvernance peut effectivement être plausible. Par exemple, les cas de gouvernance en situation de crise montreront généralement que la mise en réseau est essentielle mais que le noyau est constitué de modèles de commandement et de contrôle bien conçus.

Les chercheurs ont fait valoir que la métagouvernance pouvait impliquer un retour à une gouvernance centrée sur l’État. Bell et Hindmoor [ 56 ] affirment que les États n’ont pas perdu leur pouvoir hiérarchique, mais ont également adopté un éventail plus large de stratégies gouvernementales visant à traiter avec des acteurs non étatiques, tout en restant aux commandes. 

Cette «approche relationnelle centrée sur l’État» leur permet de collaborer avec les réseaux et les marchés tout en garantissant l’influence gouvernementale. La capacité des gouvernements à choisir un style de gouvernance (mixte) a toutefois ses limites, par exemple en raison de la nécessité de conserver un soutien public suffisant [ 57 ]. Whitehead [ 58] (p. 13) ont observé que, si les accords de métagouvernance peuvent renforcer le contrôle et la responsabilisation des gouvernements, ils peuvent en même temps «étouffer et limiter les flexibilités» des réseaux décentralisés.

D’autres chercheurs soutiennent le contraire: la métagouvernance peut affaiblir la hiérarchie. Selon Davies [ 59 ] (p. 4), plusieurs métagouvernances influentes, pensant que tous prêtent peu d’attention à la hiérarchie, et en particulier à ce qu’il considère comme un élément central de la hiérarchie, à savoir la contrainte.Il est essentiel de noter que la métagouvernance n’est pas un style de gouvernance en soi: il s’agit de combiner les styles de gouvernance dans des cadres offrant des résultats. Il existe essentiellement deux approches de la métagouvernance: une approche plus large qui semble nécessaire à la mise en œuvre des ODD au niveau (sous) national, compte tenu de la grande diversité de défis, de situations, de cultures et de traditions entre les pays, et une définition plus étroite. 

Le premier est la métagouvernance de tous les styles de gouvernance (par exemple, [ 21 , 30 ]). Son optique analytique est plus large et son ensemble d’outils est plus riche que la deuxième approche, la métagouvernance d’ un seul style – généralement la gouvernance de réseau – préconisée par exemple par Sørensen et Torfing [ 60] pour des situations spécifiques où les réseaux sont prépondérants. Ces deux approches ont été nommées métagouvernance aux deuxième et premier ordres, respectivement [ 61 ].La métagouvernance a acquis une certaine popularité: entre 2004 et 2015, le nombre de publications par an dans lesquelles la métagouvernance était mentionnée a été multiplié par 6,5; des concepts apparentés, tels que la gouvernance adaptative, proches du concept de métagouvernance, ont encore gagné en popularité (facteur 50) [ 62 ]. Cependant, l’approche est probablement plus largement appliquée que ce que ces chiffres illustrent. Une comparaison de cinq études de cas de projets de politique publique couronnés de succès a montré que les gestionnaires responsables l’utilisaient bien qu’ils n’aient jamais entendu parler de ce terme [ 21 ].

4.2. Principales caractéristiques

La métagouvernance consiste à combiner des processus ascendants et descendants de manière productive; cela suggère que des approches apparemment contradictoires peuvent être réconciliées; il accepte la «seconde modernité» de Beck (voir section 3 ). 

Son objectif est de faire en sorte que la gouvernance des réseaux, la gouvernance des marchés et la gouvernance hiérarchique travaillent ensemble de manière particulière dans une situation donnée et permettent une gouvernance différente à différents niveaux. 

En cartographiant les besoins et en soutenant les solutions en vue d’une durabilité spécifique au contexte, cela peut contribuer à réduire le caractère vague du concept de DD et la complexité de sa mise en œuvre [ 63 ]. Elle aide à gérer la pluralité dans le but d’induire plus de cohérence [ 64]. Il est sensible aux différentes cultures administratives, ainsi qu’aux valeurs, aux traditions et aux normes d’un pays, ce qui pourrait stimuler l’émergence d’une gouvernance réussie [ 38 ]. Il suggère de s’abstenir de choisir un style de gouvernance principal a priori , mais de développer des combinaisons de styles sur mesure, déterminées après avoir analysé «l’environnement de gouvernance». Dans des États ou des administrations telles que la Commission européenne qui préfèrent généralement des mesures hiérarchiques (appuyés par un pourcentage élevé d’avocats parmi leur personnel), cela incite à aller au-delà de la législation comme la seule réponse aux défis de société. Le premier vice-président de la Commission européenne, Frans Timmermans, a formulé le besoin d’une approche différente comme suit:«Je conteste que s’il y a un problème, nous créons une loi pour le résoudre. Je ne suis pas sûr que l’économie moderne et durable soit mieux servie avec la prémisse que pour chaque problème, il devrait y avoir une solution juridique. C’est la seule chose que je conteste. Je ne conteste pas les objectifs »[ 65 ]. La récente proposition de la Commission “Mieux légiférer” [ 66] affirme que «mieux légiférer ne consiste pas à« plus »ou« moins »de législation européenne; il ne s’agit pas non plus de déréglementer ou de déréglementer certains domaines politiques ou de compromettre les valeurs qui nous sont chères: la protection sociale et environnementale, et les droits fondamentaux, y compris la santé – pour ne citer que quelques exemples. Mieux légiférer, c’est s’assurer que nous atteignons réellement les objectifs politiques ambitieux que nous nous sommes fixés ». Le paquet «Mieux légiférer» (plus de 500 pages) comprend une vaste «Boîte à outils pour mieux légiférer» couvrant quatre catégories d’instruments de politique: «strictes», règles juridiquement contraignantes; Régulation «douce»; éducation et information; instruments économiques. Il reste à voir dans quelle mesure il réussira à intégrer d’autres outils que les instruments juridiques, tout en maintenant les réglementations importantes pour le développement durable et ce qui fonctionne.Pour les pays ayant une tradition hiérarchique, la métagouvernance déclenche une ouverture aux instruments de gouvernance de type réseau et marché, tout en reconnaissant que cela redéfinirait les relations de pouvoir existantes.

 Pour les démocraties de consensus, cela suggère que les règles et la structure pourraient rendre le consentement plus facile à mettre en œuvre, et que pour les pays orientés vers le marché, les États doivent établir des garde-fous et que la coopération pourrait aider lorsque la concurrence ne fait pas l’affaire. Pour une mise en œuvre d’ODD spécifique à un pays, les gouvernements pourraient envisager de créer des organismes / réseaux de soutien qui aident à concevoir, réviser et évaluer des approches de gouvernance spécifiques, ainsi qu’à améliorer la cohérence des politiques: les différents objectifs des ODD ne doivent pas se nuire ou se neutraliser dans un domaine d’objectifs et entre des objectifs. Cela nécessite une intégration pour que l’environnement, Les aspects sociaux et économiques se rejoignent dans chaque domaine plutôt que d’être traités comme des piliers séparés. Une approche par lien pourrait être utile. Les conseils de développement durable reflètent la situation multisectorielle, au niveau des acteurs et au niveau des acteurs. Ils ont réussi à défendre et à surveiller de tels processus dans un certain nombre de pays.

4.3. Comment un «métagouverneur» sait-il quelle est la «bonne» chose à faire?

On peut soutenir que la métagouvernance est une approche technocratique et hyper-rationnelle de la gouvernance.

 Comment un métagouverneur peut-il savoir quelle est la meilleure solution à un défi, et la métagouvernance ne rend-elle pas les choses inutilement complexes? Une réponse à la première question est qu’il ne sait pas ce qui est «juste», parce que l’idée qu’il existe des réponses justes et fausses «à l’extérieur» contraste avec le concept lui-même. Le défi ne consiste pas à choisir entre une gouvernance hiérarchique, de réseau et de marché afin de déterminer le bon style, mais à choisir le rôle qui convient le mieux à la situation du gouvernement, en tenant compte des caractéristiques des trois styles de gouvernance [ 67 ] (p. 52). ).Un métagouverneur ( c’est-à – dire une personne qui assume un rôle de premier plan dans l’analyse, la conception et / ou la gestion de la gouvernance; [ 21 , 68 ]), tente donc d’adopter une perspective plus large de la résolution des problèmes, des solutions possibles et du choix des institutions, des instruments , processus et rôles d’acteur qu’un leader de la gouvernance qui s’appuie sur un ensemble fixe d’hypothèses sur ces sujets. 

Cela ne veut pas dire que les métagouverneurs peuvent être complètement «neutres»: nous avons tous nos valeurs et croyons qu’elles ont «raison». Bien que cela semble donc être un travail difficile, cela semble naturel pour certains gestionnaires (voir les cinq études de cas dans [ 21]). Quelle que soit leur approche (métagouvernance, sens commun), ils sont tous sensibles aux aspects de la situation et sont en mesure de mettre en perspective leur préférence pour un style de gouvernance. Ils doivent pouvoir penser au-delà du style de gouvernance privilégié dans leur culture et leurs traditions nationales, et au-delà d’une mode de gouvernance dominante. Ils rencontreront des résistances – et c’est l’une des raisons pour lesquelles ils peuvent échouer: l’échec de la métagouvernance existe et, par conséquent, Jessop [ 32 ] suggère que les métagouverneurs gagneraient à avoir une dose d ‘«ironie réflexive» (voir également la section 6 ).

En ce qui concerne la deuxième question – la métagouvernance n’ajoute-t-elle pas un niveau de complexité supplémentaire à la gouvernance – le contre-argument pourrait être que le fait de ne pas appliquer une approche de métagouvernance rend les choses complexes. Un décideur qui analyse et conçoit toutes les questions de gouvernance d’un point de vue réseau peut considérer les processus et structures hiérarchiques observés comme des “externalités” perturbantes. Adopter la vision plus large de la métagouvernance implique de reconnaître la hiérarchie comme l’un des styles de gouvernance, avec ses propres avantages et inconvénients, comme utile pour sa «boîte à outils pour la gouvernance».

4.4. Métagouvernance à plusieurs niveaux

La mise en œuvre des ODD est un défi de gouvernance à plusieurs niveaux et les défis et les circonstances sont différents à tous les niveaux. Si les cadres de gouvernance à un niveau ne sont pas bien liés à ceux des autres niveaux, le résultat peut être un échec total. Par conséquent, il est essentiel de créer des cadres de gouvernance à plusieurs niveaux.

 L’Union européenne a été qualifiée d’instance supranationale majeure de métagouvernance à plusieurs niveaux régissant un large éventail de problèmes complexes et interdépendants [ 69]. Cependant, sa pratique n’est pas sans faille, par exemple en ce qui concerne les cadres de gouvernance plutôt inflexibles pour ses programmes de financement de la politique de cohésion. Les cadres fixes ignorent les différentes réalités à différents niveaux de l’administration. Il se pourrait bien qu’au niveau local, la gouvernance du réseau fonctionne le mieux, tandis qu’au niveau sous-national, la définition de cadres juridiques constitue la principale justification. On trouve également des exemples dans d’autres domaines: par exemple, les maires des villes introduisent un changement de façon descendante, comme dans la ville de Londres sur la taxe de circulation, ou dans la ville brésilienne de Curitiba dans les transports publics, puis ces initiatives sont soutenues par des incitations (telles que des subventions) d’un niveau supérieur. Par conséquent, la règle de la métagouvernance selon laquelle «il n’y a pas de solution universelle» s’applique également à la gouvernance à plusieurs niveaux. 

Une étude récente en Estonie sur l’autonomisation du niveau local dans le cadre de la politique de cohésion à plusieurs niveaux de l’UE (UE, national, local) montre également que la métagouvernance est nécessaire à tous les niveaux pour produire les résultats souhaités. Si le cadre politique prévoit une gouvernance collaborative à plusieurs niveaux avec la cogestion des fonds, il s’est avéré que contrairement à ce qui était attendu, la politique de cohésion n’avait conduit à aucune redistribution significative du contrôle politique. Les dépendances de pouvoir de longue date dans le système de gouvernance domestique avec une tradition hiérarchique sont restées caractéristiques [ Si le cadre politique prévoit une gouvernance collaborative à plusieurs niveaux avec la cogestion des fonds, il s’est avéré que contrairement à ce qui était attendu, la politique de cohésion n’avait conduit à aucune redistribution significative du contrôle politique. Les dépendances de pouvoir de longue date dans le système de gouvernance domestique avec une tradition hiérarchique sont restées caractéristiques [ Si le cadre politique prévoit une gouvernance collaborative à plusieurs niveaux avec la cogestion des fonds, il s’est avéré que contrairement à ce qui était attendu, la politique de cohésion n’avait conduit à aucune redistribution significative du contrôle politique. Les dépendances de pouvoir de longue date dans le système de gouvernance domestique avec une tradition hiérarchique sont restées caractéristiques [70 ].

Bien que cet article se concentre sur la gouvernance pour la mise en œuvre des ODD aux niveaux sous-globaux, ses recommandations valent également pour l’architecture globale d’un processus d’examen à plusieurs niveaux et à plusieurs niveaux, y compris les examens par les pairs, actuellement en cours de discussion (voir par exemple proposition de Beisheim [ 71 ]) et à décider en septembre 2015. Cela inclut également des considérations sur le rôle futur du Forum politique de haut niveau pour le développement durable (FPHN) des Nations Unies [ 72 ].

4.5 Métagouvernance et changement systémique

Il est contesté dans quelle mesure les ODD vont déclencher de profonds changements systémiques, certains considérant l’encyclique 2015 du pape comme un appel plus fort [ 73 ]. Clairement faible, l’ODD incontesté (et non différencié) pour la croissance économique.

 Les changements systémiques impliqueraient, par exemple, de mesurer les progrès économiques et sociétaux au-delà du PIB et la transition des énergies fossiles aux énergies renouvelables. Une analyse préliminaire de l’agence d’évaluation environnementale néerlandaise, PBL, conclut que certains objectifs ne peuvent en effet être atteints qu’aux Pays-Bas avec des changements fondamentaux de la politique et de l’approche [ 74]. D’autres objectifs et cibles seront réalisables avec un changement progressif dans les conditions et les paradigmes systémiques existants. 

En général, les voies «les plus faciles» vers la durabilité concernent l’optimisation des voies existantes, et les solutions innovantes dans de tels cadres sont importantes, car tous les (sous-) systèmes existants ne sont pas non durables.En termes de styles de gouvernance, les transitions systémiques nécessitent souvent des interventions hiérarchiques. 

Des exemples récents sont la transition énergétique allemande («Energiewende» ) initiée par la chancelière allemande en 2011 et le plan pour l’énergie propre proposé par le président des États-Unis en août 2015.

Le processus «Energiewende» comporte certains éléments de métagouvernance: une initiative gouvernementale mettant en place une commission spécialisée organisant des consultations avec les parties prenantes et les citoyens. 

Les conclusions de la Commission ont été adoptées par le gouvernement allemand avec des dispositions légales et un programme d’action. Les phases ultérieures ont vu un investissement important dans la création d’un soutien public.Les Pays-Bas ont été les premiers à placer le changement systémique au cœur de leur gouvernance environnementale dans le 4ème Plan national de politique environnementale (NEP) de 2001 [ 19 ] (p. 524), avec quelques succès dans les sous-systèmes traités (par exemple, l’horticulture en serre a cessé de consommer beaucoup d’énergie à la neutralité de l’ énergie ou la production d’énergie nette, la gestion de l’ eau a changé de paradigme de la lutte contre l’ eau (construction de digues plus élevées) pour travailler avec l’eau, ce qui a entraîné une réorientation complète des investissements dans le secteur de l’eau). Les incitations gouvernementales ont débouché sur un nouvel axe de recherche et une innovation dans la pratique. Typiques de l’histoire de la gouvernance des réseaux aux Pays-Bas, ces transitions n’étaient pas dictées par la législation. La faible utilisation de la gouvernance hiérarchique est probablement l’une des raisons pour lesquelles la transition énergétique vers les énergies renouvelables, qui faisait également partie du 4ème NEP en 2001, ne s’est toujours pas concrétisée. Avec les luttes de «Energiewende» allemandes après l’adoption de mesures législatives dédiées, il met en lumière les défis de la politique énergétique, caractérisés par de puissants intérêts acquis (voir aussi la brève discussion sur les ODD énergétiques à la section 5 ).En tout état de cause, les changements systémiques nécessitent une réflexion immédiate pour laquelle une approche de métagouvernance pourrait être utile. Cela s’applique également aux routes les plus faciles d’optimisation des voies au sein des systèmes existants.

4.6. Métagouvernance dans le secteur privé

Metagovernance partage une vision multi-acteurs avec l’approche «au-delà du cockpit» proposée par Hajer et al. [ 40 ]: les gouvernements et les organisations intergouvernementales, ainsi que les entreprises, les villes et la société civile doivent jouer leur rôle. Ce rôle peut être la coopération, mais aussi l’autogouvernance, la codécision ou, à l’autre bout du spectre, la sonde de la politique descendante, selon la situation. Une différence principale est que Hajer et al . associent les caractéristiques de gouvernance souhaitées aux principes politiques, en particulier aux limites planétaires, à un espace d’exploitation sûr et juste, à la société énergétique et à la concurrence verte, qu’ils considèrent comme des conditions préalables.

La métagouvernance n’est pas une approche réservée aux gouvernements et, par conséquent, les entreprises ou les organisations de la société civile pourraient également adopter cette approche multi-perspective. dans chaque organisation, il peut exister des «métagouverneurs» [ 44 ]. 

Derkx et Glasbergen [ 64] ont montré comment des entreprises ambitieuses utilisaient une approche de métagouvernance pour établir des normes de produit volontaires, dans le but d’améliorer la mise en réseau existante. Fait intéressant, l’issue des cas étudiés n’était pas le plus petit dénominateur commun, mais des normes de référence très strictes. Cette approche comportait une forte dimension de renforcement de la confiance et avait des effets positifs sur les collaborations futures. Pour que les acteurs de la (méta) gouvernance publique mettent en œuvre les objectifs de développement durable, il serait souhaitable d’établir des liens avec de telles entreprises de pointe et de stimuler davantage ce type de renforcement des capacités parmi toutes les parties prenantes. Cela pourrait, par exemple, faciliter la création de partenariats public-privé.

4.7. Coûts des défaillances de la gouvernance et avantages de la métagouvernance

Les institutions «chargées de créer un avenir durable ne peuvent pas se permettre d’avoir une structure de gouvernance faible» [ 72] (p.14). “Ne pas se permettre” a, d’une part, une dimension normative et éthique (nous ne pouvons pas nous permettre d’échouer en raison de notre responsabilité à l’égard des générations futures). 

D’autre part, il existe une dimension financière pertinente. Il semble plausible que la métagouvernance nécessite un peu plus de ressources humaines que l’application d’un cadre de gouvernance standard ou simplifié, mais le retour sur investissement en termes de réduction des coûts peut être énorme. Un cadre inspiré par la métagouvernance ne rejette aucune mesure dès le départ, par exemple. Par conséquent, il est possible de choisir des mesures suffisamment proches des valeurs et traditions existantes et suffisamment différentes pour susciter un changement, ce qui semble être un bon indicateur de l’acceptation générale des mesures et de la prévention des coûts engendrés par la résistance et les procédures judiciaires. Un tel cadre implique des réflexions intégrées également sur les impacts à long terme. Les avantages à long terme de la prévention des blocages liés à des investissements technologiques non durables peuvent être énormes. 

L’attitude de gouvernance réflexive favorise également la prise de conscience des coûts de la non-action en cas de preuves scientifiques abondantes [75 ]. 

Pour conclure: des cadres de gouvernance différenciés et «conscients» peuvent permettre aux ODD d’obtenir un bon rapport qualité-prix. De plus, on pourrait imaginer que, lorsque les pays en développement respectent les objectifs de développement durable, cela pourrait avoir un impact positif sur les débats politiques sur l’aide au développement dans les pays donateurs. Un problème classique qui pourrait être traité au niveau politique est l’effet de distribution: les coûts d’une gouvernance appropriée sont généralement du côté des gouvernements («l’argent des contribuables»), tandis que les coûts d’un échec de la gouvernance sont économiques, sociaux et / ou environnementaux.

4.8 Applicabilité et stratégies

Il existe différents domaines d’application de la métagouvernance: l’ analyse d’ une situation existante et la conception et la gestion de nouveaux cadres de gouvernance. L’utilisation d’une optique de métagouvernance analytique a permis au programme PNUD / PNUE au Tadjikistan de mieux comprendre les manquements en matière de gouvernance et de générer des suggestions de changement de politique, par exemple [ 76 ]. Il a également expliqué pourquoi les cas de préparation d’une politique de protection des sols en Angleterre, aux Pays-Bas et en Allemagne utilisaient des outils de gouvernance très différents [ 21]. La même étude de cas a conclu que les gestionnaires publics de programmes de politiques couronnés de succès utilisaient trois stratégies de métagouvernance lors de la conception et de la gestion de politiques:

• Combinaison de différentes approches de gouvernance dans des arrangements d’institutions, d’instruments, de processus et de constellations d’acteurs suffisamment compatibles avec les valeurs et les traditions existantes pour pouvoir être acceptés et suffisamment différents pour inciter / pousser au changement
• Passer d’un style de gouvernance à un autre, par exemple lorsqu’un sujet complexe et contesté pour lequel une approche réseau a été conçue se transforme en un désastre et nécessite soudainement un commandement et un contrôle (hiérarchie); et
• Maintien d’une approche choisie, par exemple en la protégeant contre les influences perverses / sapantes dans l’environnement de gouvernance. La maintenance complète les stratégies de combinaison et de commutation.

5. Construire des cadres de gouvernance pour les ODD sélectionnés

Les exemples suivants illustrent comment des éléments de différentes «familles» de gouvernance peuvent être délibérément mélangés dans des approches personnalisées pour certains des objectifs de développement durable liés à la gouvernance (version proposée de juillet 2014) [ 2 ]. Nous ne présentons que des possibilités, pas de prescriptions. L’essence de la métagouvernance réside dans la perspective selon laquelle il n’y a pas de solution unique pour la gouvernance, et donc une prescription détaillée est impossible: la preuve du pudding réside dans le fait de manger. Les cinq premiers objectifs ont trait à la gouvernance «autonome», objectifs 16 et 17; par la suite, nous prenons l’énergie comme exemple d’un ODD thématique.

5.1. Responsabilité (objectif 16.6)

L’absence de responsabilité empêche toute initiative sérieuse en matière de gouvernance environnementale internationale [ 77 ], ce qui vaut également pour le programme de gouvernance plus large du DD. Le fait est que chaque style de gouvernance présente des faiblesses en matière de responsabilité, mais qu’elles sont différentes. 

Dans un contexte hiérarchique peu confiant, la transparence peut être considérée comme une menace, car elle peut entraîner une exposition aux échecs. Dans un contexte de réseau, il peut être impossible de déterminer qui doit être tenu pour responsable des échecs: comment tenir les acteurs en compte pour les résultats résultant de la collaboration de divers acteurs collaborant dans des processus opaques [ 78]? Dans une approche de marché, les mécanismes de responsabilisation risquent de mettre trop l’accent sur le prix plutôt que sur la qualité. 

Une approche de métagouvernance prendrait en compte ces faiblesses et suggérerait la mise en place d’institutions capables de les résoudre toutes. Des organismes / réseaux dédiés pourraient aider à prévenir ou à atténuer les défaillances de la gouvernance. Bien que les gouvernements jouent probablement le rôle principal, d’autres acteurs peuvent également le faire. Lorsque cela est possible dans le contexte national, il est recommandé d’inclure la société civile, les entreprises ainsi que les organismes de recherche en tant que partenaires. Dans un certain nombre de pays, des conseils ou des commissions de développement durable nationaux / infranationaux ont assumé un rôle de surveillance leur permettant de demander des comptes aux gouvernements pour les progrès accomplis. La responsabilité est le revers de la responsabilité. Où la responsabilité sera partagée entre les acteurs étatiques et non étatiques,

5.2. Etat de droit et accès à la justice (objectif 16.3)

L’état de droit et l’accès à la justice sont des principes qui exigent une certaine qualité de gouvernance hiérarchique. Ses instruments comprennent des réglementations, des normes et des sanctions visant à garantir que les individus, les sociétés et les administrations puissent également être tenus pour responsables, par exemple pour les dommages causés aux biens communs. La récente décision d’un tribunal néerlandais ordonnant à l’État de réduire ses émissions de CO ₂ de 25% d’ici cinq ans afin de protéger ses citoyens du changement climatique dans le cadre de la première poursuite au monde en matière de responsabilité liée au climat [ 79 ]. 

Une métagouvernance sur l’application de la loi liée au développement durable pourrait amener à choisir qui est impliqué ( c.-à-d., éléments de gouvernance de réseau: voir par exemple la tendance à associer les citoyens et les ONG à la collecte de données sur les infractions environnementales). En outre, une réflexion sur la gouvernance du marché rendrait les sanctions plus coûteuses que les profits de l’intrusion. Il existe également une expérience selon laquelle les accords volontaires (gouvernance du réseau) fonctionnent mieux lorsqu’un «bâton» réglementaire se tient dans le coin. Les moyens de parvenir à la justice en dehors des tribunaux sont les mécanismes alternatifs de résolution des conflits tels que la médiation et l’approche fondée sur les gains mutuels. Ils sont généralement moins chers et plus rapides que les affaires judiciaires, et proposent souvent de meilleures solutions et / ou identifient des solutions “gagnant-gagnant” (“gains mutuels” [ 80 ]). La résolution des conflits pourrait, par exemple, avoir pour effet d’élargir les programmes de négociation (approches de portefeuille plutôt que d’approches à un seul instrument, voir [81 ].

5.3. Partenariats (objectifs 17.16, 17.17)

Les partenariats sont une forme douce d’institutions du point de vue de leur dimension structurelle et juridique, mais ils peuvent être très puissants. Ils constituent donc un élément précieux de l’ensemble des objectifs de développement durable et sont considérés comme essentiels dans la vision de la Commission européenne [ 82]. L’établissement de partenariats est un mécanisme typique de la gouvernance de réseau. Cela permet de franchir toutes sortes de frontières (administratives, législatives, géographiques et culturelles) lorsque la résolution des problèmes de développement durable l’exige, tout en laissant en même temps les institutions existantes (formelles) en place. 

C’est un bon exemple de l’approche «et-et». Sur le fond, les partenariats sont des foyers de solutions innovantes, car ils sont fondés sur la confiance entre des parties ayant des intérêts et des idées divergents. Dans l’Union européenne, la Convention des Maires sur le changement climatique est devenue un partenariat influent. La pratique du jumelage entre entités administratives pour le renforcement des capacités et la formation est un exemple réussi de partenariat entre les membres actuels de l’UE et les pays en voie d’adhésion.

De la même manière, les pays pourraient s’associer à travers le monde et mettre en place des processus homologues pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable, apprendre les uns des autres et éventuellement organiser des examens par les pairs des progrès accomplis. Cela pourrait prendre la forme d’examens par des pairs de type expert, tels que pratiqués entre pays de l’OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques), ou d’un plus grand nombre d’examens par des pairs basés sur les parties prenantes, comme l’ont fait certains pays dotés d’une stratégie de développement durable efficace, comme les Pays-Bas. [ 83 ] et l’Allemagne [ 84 ]. Dans les deux cas, un Conseil national du DD (indépendant) a coordonné le processus d’examen par les pairs. Selon l’organisation, cela pourrait inclure des pairs «externes» ( c’est -à- direnon gouvernementaux).Pour surmonter les faiblesses potentielles des partenariats, telles que légitimation démocratique obscure, opacité et inefficacité, une approche de métagouvernance ajouterait, par exemple, des règles de gouvernance hiérarchiques sur la responsabilité, l’inclusion ou l’exclusion des participants et la transparence, ainsi que des mesures de gouvernance du marché visant à promouvoir la réduction des coûts. efficacité et rendement. Il existe également diverses versions plus légères des partenariats en termes d’engagement (formel), telles que des alliances, des coalitions et des communautés (Internet).

5.4. Participation (objectif 16.7)

La participation est un thème central dans de nombreuses propositions de gouvernance des ODD, mais toutes les participations ne favorisent pas la réalisation des objectifs (ODD). Une approche de métagouvernance permet de réduire les «nids de poule» typiques de la participation, tels que la domination d’un groupe sur d’autres, des discussions sans fin, un manque de responsabilité et un manque d’appropriation. 

Les solutions pourraient inclure une grande transparence sur les rôles, les droits et les responsabilités des participants et la gestion des attentes (par exemple, la participation respective implique-t-elle des informations, une collaboration ou une codécision?), Des procédures en place pour équilibrer les minorités vocales et les majorités silencieuses, l’établissement de règles d’inclusion et d’exclusion des acteurs, ainsi que l’organisation de la codification de l’accord (par exemple, les «Green Deal» aux Pays-Bas: une série de conventions entre le gouvernement et les acteurs du marché [85 ] (p. 5)). Dans un pays plutôt fortement hiérarchisé, expérimenter la codécision pourrait ne pas être un point de départ réaliste, mais il pourrait être utile de progresser progressivement sur «l’échelle de la participation» tout en renforçant les capacités et la confiance, comme l’expérience du PNUE-PNUD sur la pauvreté et l’environnement Programme a montré dans un certain nombre de pays en développement. La participation peut être renforcée en ajoutant des éléments de concurrence (à savoir , la gouvernance de marché) à la composition de la gouvernance, par exemple en introduisant des récompenses. Dans l’Union européenne, le prix annuel de la capitale verte s’est révélé être une incitation considérable non seulement pour les lauréats, mais également pour les autres finalistes. Leur engagement est maintenu grâce à la création d’un réseau européen de finalistes et de lauréats.

5.5. Renforcement des capacités (objectif 17.18)

Le renforcement des capacités consiste à créer les conditions-cadres pour ce qui doit être fait. Dans les ODD proposés, plusieurs sous-objectifs font référence au renforcement des capacités, que ce soit dans les organisations gouvernementales à tous les niveaux, dans la société civile ou dans le secteur des entreprises. Par exemple, il n’y a pas de participation sans la capacité des participants à proposer des solutions et aux gouvernements de s’engager avec d’autres acteurs. Le principe de CBDG et l’optique de la métagouvernance pourraient permettre une formation mieux adaptée, le développement des compétences et la capacité de tous les acteurs concernés à soutenir la mise en œuvre des ODD.

Lorsque le renforcement des capacités vise à accroître l’autonomisation et l’appropriation sur le terrain, au niveau local, une métagouvernance pointe vers une résistance éventuelle au niveau central. Il faudra peut-être convaincre les décideurs politiques hiérarchiques et les programmes de formation pourraient être utiles à cet effet, que perdre un certain pouvoir direct ne signifie pas nécessairement perdre le leadership: «renoncer à la domination au niveau personnel, mettre le respect à la place de la supériorité, devenir un animateur et un organisateur d’événements, un animateur et un catalyseur, un consultant et un partisan »(…) apporte« beaucoup de satisfactions et de récompenses non matérielles »[ 86 ] (p. 14).

5.6 Politique énergétique (objectif 7)

Comme expliqué ci-dessus, les ODD thématiques ont également des objectifs liés à la gouvernance (énumérés par les lettres a.–c. sous les objectifs respectifs). En ce qui concerne l’objectif énergétique, les objectifs liés à la gouvernance sont les suivants: (7.a) renforcer la coopération internationale et (7.b) développer les infrastructures et mettre à niveau la technologie. L’expérience de la politique énergétique montre qu’il serait particulièrement utile de recourir à la métagouvernance pour réaliser la différenciation nécessaire. Nilsson et al. [ 87] (p. 4144) précisent que les priorités de développement énergétique des ODD peuvent aller d’un accès universel aux services énergétiques à la sécurisation du potentiel de croissance économique (par exemple, les pays à faible revenu) ou à la dissociation de la consommation d’énergie et des émissions de gaz à effet de serre (pays à revenu intermédiaire et émergents). économies) ou la décarbonisation des secteurs de l’énergie et atteindre de nouveaux niveaux de performance en matière d’efficacité (pays à revenu élevé).

En ce qui concerne l’objectif 7.1 relatif à l’accès universel à l’énergie, il est probablement intéressant de noter que la production d’énergie dans de nombreux pays est passée du service public (local) aux entreprises privées, puis à la transformation en énormes et puissantes sociétés d’électricité, presque des monopoles. En guise de contre-réaction et afin d’accélérer la transition vers les énergies renouvelables, des initiatives locales se sont battues pour décentraliser la production d’énergie et faire en sorte que les énergies renouvelables fassent de nouveau partie des «communs». Ce qui peut être observé dans certains pays est une transition de la gouvernance d’un État à l’autre via un pilotage du marché (suivi de défaillances du marché) vers des initiatives de réseau local pilotées et détenues par les autorités locales et / ou les citoyens. Dans d’autres pays, la production d’énergie a été privatisée dès le départ pour devenir une entreprise monopolistique.Il s’agit bien entendu d’une simplification d’une arène politique très complexe, caractérisée par de puissants intérêts acquis et un jeu de pouvoir. 

Une vision métagouvernante de la politique énergétique pourrait traiter des avantages et des coûts potentiels de chacune de ces approches au lieu de laisser une (exclusivement) dominer. En effet, les programmes d’énergie durable en Croatie et en Mongolie, où le marché, les réseaux et les mécanismes hiérarchiques ont été combinés, ont été analysés avec succès [ 63 ].

6. Métagouvernance pour la CBDG: étape par étape

Conformément à l’objectif consistant à mettre en place des cadres de gouvernance différenciés pour mettre en œuvre les objectifs de développement durable, une approche de la métagouvernance pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable ne peut pas non plus être un modèle. Jessop [ 32 ] (p. 117) définit trois principes pour les pratiques de métagouvernance qui devraient être en place pour réduire le risque d’échec de la gouvernance, ce qui peut s’avérer très utile dans ce contexte:

(1) mise en culture délibérée d’un répertoire souple de réponses; 

(2) une orientation réflexive sur ce que seraient des résultats politiques acceptables et une réévaluation régulière si les actions produisent les résultats souhaités; 

(3) «Ironie» auto-réflexive dans le sens où le gouverneur devrait reconnaître que l’échec est probable mais continue quand même comme si le succès était possible.Avec ces mises en garde, nous recommandons que la métagouvernance pour CBDG comprenne les étapes suivantes:

(1)Cartographie de l’environnement de gouvernance: qui sont les acteurs pertinents et quels rôles ont-ils? Quels sont les cadres constitutionnel, juridique, politique et administratif existants et quelles valeurs et traditions peuvent jouer un rôle?

(2)Évaluation: que dit une analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces (AFOM) de l’approche de gouvernance actuelle? Existe-t-il des solutions standard existantes qui risquent de ne plus être valables?

(3)Définition du problème: Quels sont les défis à relever en ce qui concerne la mise en œuvre des ODD dans un contexte spécifique (par exemple, le pays) et existe-t-il un accord sur la définition du problème?

(4)Traduire les objectifs de développement durable dans le contexte national, formuler des objectifs et des options politiques spécifiques à chaque pays, évaluer leurs avantages et leurs coûts en fonction de paramètres environnementaux, économiques et sociaux, et proposer des objectifs, des indicateurs et des délais.

(5)Concevoir un cadre de gouvernance, faisant partie des moyens de mise en œuvre, basé sur une sélection attentive d’éléments (institutions, instruments, processus et rôles d’acteur) issus de différents styles de gouvernance, qui ne se nuisent pas mutuellement, mais s’appliquent et se complètent, et en vue sur des aspects multiniveaux, transversaux et à long terme.

(6)«Gérer» le cadre de gouvernance choisi, y compris l’application de principes tels que la réflexivité, la résilience, la flexibilité, autoriser la redondance («et» plutôt que «ou») et les stratégies de métagouvernance (regroupement, passage à un autre style).

(7)Examen: y compris un examen des cadres de gouvernance (nationaux) dans l’examen cyclique en évolution des ODD. Le premier cycle d’examen commencerait par une analyse visant à déterminer si les engagements nationaux (voir l’étape 4 ci-dessus) sont suffisamment spécifiques et ambitieux, tout en étant réalistes, et si les États disposent des moyens de mise en œuvre nécessaires [ 71 ] (p. 26). Cela devrait inclure l’examen de la faisabilité du cadre de gouvernance conçu (voir l’étape 5 ci-dessus) et, ce qui est encore plus important, lors des cycles d’examen ultérieurs sur la mise en œuvre des objectifs de développement durable, ce qui inclurait à nouveau l’examen de l’efficacité du processus de gestion.

7. Résumé et perspectives

7.1. Établir la «gouvernance commune mais différenciée» comme principe directeur

Les ODD sont universellement applicables et seront donc mis en œuvre par tous les États, associés à des rôles pour les niveaux régional et sous-national. Pour orienter ce défi complexe, cet article recommande d’introduire un principe directeur général pour la mise en œuvre des ODD – le principe de «gouvernance commune mais différenciée» (CBDG). CBDG assurerait un bon lien entre les objectifs «communs» et la mise en œuvre «différenciée», cette dernière prenant en compte différentes réalités nationales, capacités et niveaux de développement et respectant les politiques et les priorités nationales. L’application de la pensée «commune mais différenciée» à la gouvernance pourrait également aider à surmonter la dichotomie entre pays développés et pays en développement, qui est devenue une connotation pour les RCMD («Responsabilités communes mais différenciées»).

7.2. Prendre en compte les points de vue, les valeurs et les traditions du monde

La mise en œuvre des ODD et leur gouvernance ne constituent pas un exercice technique, mené par des experts «neutres en valeur». Non seulement les politiciens et les décideurs, mais aussi les universitaires peuvent préconiser un style de gouvernance plutôt qu’un autre, qui pourrait même avoir une conviction profondément enracinée. Il est donc important de comprendre la vision du monde, les valeurs et les traditions de ceux qui sont impliqués dans la mise en œuvre des objectifs de développement durable, ou qui en retireraient des avantages ou des inconvénients. 

Les valeurs sous-jacentes qui sont déterminantes pour certaines solutions et peuvent bloquer d’autres solutions doivent être explicitées. Pour les ODD, des cadres de gouvernance sont nécessaires et ils doivent faire preuve de transparence quant à leurs hypothèses normatives en ce qui concerne la définition et la résolution des problèmes. Cela peut conduire à «exposer» des préférences cachées ou des hypothèses de longue date sur la manière dont certaines questions doivent être traitées, ce qui pourrait conduire à des débats houleux.

7.3. Utiliser la métagouvernance pour «ingénier» le CBDG

Métagouvernanceest proposé en tant que concept pour l’élaboration de cadres de gouvernance pour la mise en œuvre des ODD, car cette approche de conception et de gestion des cadres de gouvernance prend explicitement en compte différents défis, réalités et capacités. En observant avec une perspective métagouvernante les processus de coopération au développement et de développement durable, on peut déjà reconnaître les changements de préférences en matière de styles de gouvernance. Cependant, il s’agissait de changements séquentiels dans le temps, chacun accompagné d’une réflexion sur les avantages et les inconvénients de chaque approche, cherchant souvent le Saint Graal et aboutissant à une certaine convergence («et» au lieu de «ou»). 

La métagouvernance a pour objectif

(a) de reconnaître la force et les faiblesses de chaque style; 

(b) en tenant compte dès le début du processus de

(c) en combinant de manière réfléchie les idées et les arrangements de différentes approches. Il est fondé sur les cultures et les traditions existantes, mais facilite un programme de transformation. 

Cette approche suggère également que la copie de recettes standardisées («meilleures pratiques») pourrait entraîner un échec de la gouvernance, tandis qu’apprendre les uns des autres (et envisager de traduire des pratiques réussies ailleurs) pourrait être une réussite.

7.4. Appliquer les principes de gouvernance clés

Pour soutenir les transitions vers le développement durable, la réflexivité, la flexibilité et la réflexion à long terme doivent être appliquées en tant que principes de gouvernance, et les situations multisectorielles, multiniveaux et multi-acteurs de chaque cas spécifique doivent être prises en compte. 

À chaque niveau administratif ou géographique pertinent, la conception de la gouvernance devrait commencer par un inventaire de l’environnement de gouvernance, en tenant compte des spécificités de chaque pays / région / ville, à savoir:, analyser les dispositifs de gouvernance existants, y compris ce qui a fonctionné de manière historique et où se trouvent les lacunes et les obstacles. Vouloir imposer une forme de gouvernement «puriste» au réseau pourrait s’affaiblir dans les cas où le segment hiérarchique du système de gouvernance est en principe disposé à s’engager de manière constructive sur une question. 

Les gouvernements doivent travailler à améliorer la coordination horizontale (entre les ministères) et verticale (les liens entre les niveaux verticaux), ainsi qu’à améliorer la communication avec les citoyens et à renforcer la compréhension, l’appropriation et l’engagement.

7.5. La métagouvernance n’est pas un retour à la gouvernance centrée sur l’État

Bien que l’on puisse observer une certaine convergence vers le débat universitaire sur la gouvernance, il existe également des spécialistes qui préconisent que la gouvernance des ODD devrait s’appuyer sur la gouvernance des réseaux et des marchés, et pour qui la métagouvernance implique un retour à une gouvernance non désirée axée sur l’État. Utiliser le concept de métagouvernance pour combiner différents styles de gouvernance dans des cadres de gouvernance ODD performants implique d’être ouvert à un rôle éventuellement fort de l’État. Cependant, la métagouvernance telle que définie dans cet article n’est pas favorable à l’État, tout comme elle n’est pas non plus opposée à l’État.

7,6. Approche par étapes

Une approche simple, étape par étape, peut guider la métagouvernance et le CBDG pour les ODD, à commencer par la cartographie de l’environnement de gouvernance, la réalisation d’une analyse SWOT et la définition des défis, la définition d’options politiques et la conception sur la base d’un cadre de gouvernance, avec des dispositions permettant de «gérer ”Au fil du temps, et se terminant par une revue.

7.7. Établir des organismes de soutien, des partenariats et des processus d’examen par les pairs

Il est recommandé de créer des organismes / réseaux de soutien qui aident à concevoir, examiner et évaluer les cadres de gouvernance pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable. 

Ces organismes sont également censés adopter une vision intégrée des aspects environnementaux, sociaux et économiques, tout en contribuant à la cohérence des politiques. Les conseils de développement durable reflétant la situation multisectorielle, de niveau et d’acteurs ont été des partisans et des gardiens de succès des processus de transition dans un certain nombre de pays.Les gouvernements pourraient également faire équipe avec d’autres partenaires pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable, à travers toutes les étapes introduites, et mettre en place des processus d’examen par les pairs de la mise en œuvre des objectifs de développement durable. Cela pourrait prendre la forme d’examens par des pairs de type expert, tels qu’ils sont pratiqués entre pays de l’OCDE, ou davantage d’examens par des pairs basés sur les parties prenantes, comme l’ont fait certains pays dotés d’une stratégie de développement durable, comme les Pays-Bas et l’Allemagne. Dans ces deux cas, un conseil national (indépendant) du développement durable a coordonné le processus d’examen par les pairs.

Cela pourrait prendre la forme d’examens par des pairs de type expert, tels qu’ils sont pratiqués entre pays de l’OCDE, ou davantage d’examens par des pairs basés sur les parties prenantes, comme l’ont fait certains pays dotés d’une stratégie de développement durable, comme les Pays-Bas et l’Allemagne. Dans ces deux cas, un conseil national (indépendant) du développement durable a coordonné le processus d’examen par les pairs aux, sociaux et économiques, tout en contribuant à la cohérence des politiques. Les conseils de développement durable reflétant la situation multisectorielle, de niveau et d’acteurs ont été des partisans et des gardiens de succès des processus de transition dans un certain nombre de pays.Les gouvernements pourraient également faire équipe avec d’autres partenaires pour la mise en œuvre des objectifs de développement durable, à travers toutes les étapes introduites, et mettre en place des processus d’examen par les pairs de la mise en œuvre des objectifs de développement durable. Cela pourrait prendre la forme d’examens par des pairs de type expert, tels qu’ils sont pratiqués entre pays de l’OCDE, ou davantage d’examens par des pairs basés sur les parties prenantes, comme l’ont fait certains pays dotés d’une stratégie de développement durable, comme les Pays-Bas et l’Allemagne. Dans ces deux cas, un conseil national (indépendant) du développement durable a coordonné le processus d’examen par les pairs.

7.8. Coûts des défaillances en matière de gouvernance et avantages de CBDG

Des cadres de gouvernance différenciés et «conscients» peuvent laisser les ODD offrir un bon rapport qualité-prix. 

La métagouvernance nécessite un peu plus de ressources humaines que la gouvernance standard ou simplifiée, mais le retour sur investissement en termes de réduction des coûts peut être énorme. Dans la mesure où un cadre inspiré par la métagouvernance ne rejette aucune mesure au départ, il est possible de choisir des mesures largement acceptées, qui évitent les coûts engendrés par la résistance et les procédures juridiques. Un tel cadre implique des réflexions intégrées également sur les impacts à long terme. Les avantages à long terme de la prévention des blocages liés à des investissements technologiques non durables peuvent être énormes. Dans le cas de la coopération au développement, il est essentiel que les pays donateurs soutiennent

cette orientation globalement, il semble utile d’introduire CBDG en tant que principe directeur pour la mise en œuvre des ODD universels pour l’après-2015. La mise en place de cadres de gouvernance globalement adaptés à la situation et rentables en fonction de la situation n’est pas sournoise, et une approche de métagouvernance peut être très utile pour prévenir et atténuer les défaillances typiques de la gouvernance. De plus, oui, les échecs de métagouvernance existent aussi (Jessop), mais ce n’est pas une raison pour ne pas s’engager.

7.9. CBDG dans le futur processus d’examen à plusieurs niveaux des Nations Unies

Cet article se concentre sur la gouvernance pour la mise en œuvre des ODD aux niveaux sous-globaux, et donc plutôt sur la partie «différenciée» que sur la partie «commune». Il aide le niveau national (et potentiellement les niveaux régional, sous-national et local) à concevoir un cadre de métagouvernance approprié, qui pourrait inspirer et contribuer à la conception du futur processus de révision à plusieurs niveaux des Nations Unies en tant que défi complexe en cours. L’examen du cadre de gouvernance, dans le cadre des moyens de mise en œuvre, devrait de toute façon être inclus dans les prochains cycles d’examen de la mise en œuvre des objectifs de développement durable. La (méta) gouvernance des ODD doit être développée, gérée et maintenue à tous les niveaux de l’administration, car les institutions «chargées de créer un avenir durable ne peuvent pas se permettre d’avoir une structure de gouvernance faible» [ 72] (p. 14) – c’est-à-dire si l’ambition est réellement de mettre en œuvre les ODD au sein de cette génération.

Remerciements

Les auteurs souhaitent remercier les critiques et les autres personnes qui ont partagé des commentaires sur les versions précédentes de cet article. Un court précurseur de cet article a été publié le 21 avril 2015 en tant qu’invité sur http://sd.iisd.org/guest-articles/ .

Contributions d’auteur

Cet article a été élaboré avec la même contribution des deux auteurs, sur la base de leurs publications et de leurs expériences pratiques en matière de gouvernance de la durabilité, de métagouvernance (focus relatif Louis Meuleman) et de stratégies de développement durable et d’objectifs de développement durable (focus relatif Ingeborg Niestroy). Les deux auteurs ont lu et approuvé le manuscrit final.

Les conflits d’intérêts

Les auteurs ne déclarent aucun conflit d’intérêt.

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© 2015 par les auteurs; titulaire MDPI, Bâle, Suisse. Cet article est un article en accès libre distribué selon les conditions générales de la licence Creative Commons Attribution ( http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ ).

Sources : Louis Meuleman ^{1,2, *, †}etIngeborg Niestroy ^{3,4, †}https://www.mdpi.com/2071-1050/7/9/12295/htm

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Le modèle de la conscience sur huit circuits/niveaux est une théorie sur la structure de la conscience proposée par le psychologue Timothy Leary. Leary pensait que l’esprit est le mieux représenté comme un assemblage de huit « niveaux » ou « circuits », aussi appelés « vitesses » ou « mini-cerveaux ».

Chaque niveau représenterait une étape supplémentaire d’évolution par rapport au précédent.

Ce modèle fut influencé par ceux proposés par les travaux du psychologue suisse Jean Piaget.

Leary a présenté une structure basée sur la latéralisation des fonctions cérébrales, mais en poussant ses conclusions bien plus loin que les standards de la neuropsychologie académique. Les quatre premiers niveaux, selon Leary, résideraient dans le lobe cérébral gauche, concernent la survie des organismes dans leur environnement ; les quatre autres, résidant dans le lobe droit toujours selon Leary, seront utiles dans l’évolution future de l’espèce, et restent actuellement inactifs dans la majorité de l’humanité.

Sommaire

1 Les huit niveaux

1.1 Le niveau de Survie Biologique

1.2 Le niveau Émotionnel

1.3 Le niveau Symbolique

1.4 Le niveau Domestique

1.5 Le niveau Neurosomatique

1.6 Le niveau Neuroélectrique

1.7 Le niveau Neurogénétique

1.8 Le circuit Psycho-Atomique

2 Les huit circuits en français

3 Références

4 Bibliographie

5 Notes et références

6 Voir aussi

6.1 Articles connexes

6.2 Liens externes

Sources : wikipédia ===>https://fr.wikipedia.org/wiki/Huit_circuits_de_conscience?fbclid=IwAR1I29zyIQrYhncw32HL8jxdNQww_6mF9J7hb8MX4ekMPxLHx2zzkaA4zcw

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Autoritaires, xénophobes, nationalistes, anti-écologistes : 11 dirigeants populistes décryptés

POUR COMPRENDRE – D’Erdogan à Bolsonaro en passant par Maduro, Duterte ou Orban ; comment ce terme recouvre une multitude de positionnements politiques.

Il y a eu Donald Trump et Rodrigo Duterte en 2016, l’Autrichien Sebastian Kurz et son allié du FPÖ Heinz-Christian Strache en 2017, enfin le duo italien Matteo Salvini-Luigi Di Maio et le Brésilien Jair Bolsonaro en 2018. Tous sont qualifiés de populistes, à la fois par leurs adversaires et par la presse – et parfois revendiquent eux-mêmes le qualificatif.

De quoi parle-t-on ? Le « populisme » est qualifié d’« attitude politique consistant à se réclamer du peuple », selon la définition du dictionnaire Larousse.

Tous ces dirigeants sont arrivés au pouvoir en remportant une élection à l’issue d’une campagne où ils ont opposé le peuple contre les élites politiques ou économiques. Pourtant, ces traits communs masquent d’énormes disparités entre leurs idéologies. « Le mot “populisme” mis à toutes les sauces perd toute signification et empêche tout diagnostic pertinent », disait à juste titre le sociologue Edgar Morin en avril 2013.Lire aussi  Du bon usage du mot « populiste » dans « Le Monde »

On trouvera par exemple des interventionnistes libéraux, des climatosceptiques religieux, des xénophobes adeptes du libre-échange et de l’interventionnisme économique ou même un ancien militaire antisystème soutenu à la fois par les églises, les milieux économiques et l’armée. Et pourtant, ces personnalités politiques font bien œuvre de populisme, « c’est-à-dire suscitent et activent les passions les plus négatives, et même les plus perverses pour étendre leur audience et entretenir leurs troupes », écrit le philosophe et professeur à l’université Paris Descartes Yves Charles Zarka. L’auteur décrit la liste des éléments que l’on retrouve dans tous ces discours, pour que « la justice, la prospérité et le bonheur soient restaurés » :

• la fabrication de boucs émissaires ;
• des « promesses d’autant plus exorbitantes que les moyens élaborés pour les satisfaire sont indigents » ;
• la désignation d’un « ennemi à attaquer ou à détruire ».

Des points communs qui ne définissent en rien la politique qu’ils mènent ou comptent mener. Pour y voir plus clair, dans l’infographie suivante, nous avons sélectionné huit thèmes politiques majeurs et nous avons tenté de les placer sur un axe les uns par rapport aux autres :

• l’exercice du pouvoir : concentré ou partagé avec les autres institutions ;
• l’environnement : plus ou moins d’écologie ;
• les sujets de société liés à la famille ou aux minorités :conservatisme ou libéralisme ;
• l’économie : de libéral comme Bolsonaro à interventionniste comme Orban ;
• la protection sociale : avec plus ou moins d’aides ;
• l’immigration : favorable ou défavorable à l’accueil ;
• le rôle de la religion dans la définition de la politique :important chez Erdogan ou faible chez Duterte ;
• le commerce international : de protectionniste à favorable au libre-échange.

infographie des 11 dirigeants décryptés

Sources : le Journal le Monde https://www.lemonde.fr/les-decodeurs/article/2018/11/04/que-pensent-les-dirigeants-populistes-leurs-positions-decryptees_5378639_4355770.html?fbclid=IwAR2mlM5yD3sATDY-uRMiQt8n6gGaUY8gHljQKU8vmtGOqAm1qFsVkcJXBZw

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Vendredi 14 Juin 2019, à Liège, durant la journée Agile 2019, Olivier Caeymaex a présenté à une salle comble sa vision du management et les amélioration qu’on peut y apporter par l’adoption de certains des principes de la spirale dynamique.

A travers une rapide présentation de la spirale dynamique on comprend vite qu’on parle de changement de mode de gouvernance pour les entreprises, pour les groupes d’individus et pour l’individu.

Le bébé, en mode survie, doit s’adapter à des règles quand il devient un adolescent.

L’adulte doit s’insérer dans un monde régit par des règles matérialistes et créer des consensus dans un paradigme gagnant-perdant. La spirale dynamique propose d’évoluer vers un modèle où la hiérarchie est remplacée par des cercles de communauté, un taux vibratoire permettant la communion. Frédéric Laloux dans “Re-inventing organizations” s’inspire de ce modèle.

Quelle est la place du manager dans ce maelström ? Engagement des ressources, suivi des évolutions de carrières, direction, formation, vision, sont quelques-unes des propositions lancées par l’assistance.

Olivier a présenté une brève Histoire du management moderne pour comprendre comment on en est arrivé là. Le Taylorisme a créé un univers de mécanisation du travail et la crise financière de 2008 a aidé à une prise de conscience quelle que soit la tentative de changement, tout est lié, tout est connecté.

Mais on n’a toujours pas répondu à quoi sert le rôle du manager dans ce changement ! Olivier propose que le manager influence la situation par la création d’une vision ou la mise en conformité.

Les deux entrant en conflit, le manager doit choisir une posture. Olivier propose une vision du management actuel comme étant largement en faveur de la mise en conformité et propose que le management change pour créer et redonner du sens.

Allant plus loin que le changement nécessaire de posture pour le manager, Olivier propose que ce soit l’approche de chacun des participants à un projet qui soit amenée à évoluer.

Il faudrait passer d’un stade où on s’identifie au produit vers un stade de pleine conscience de son identité. Fabrice Midal dans son livre “Narcisse n’est pas un égoïste” nous explique que notre société n’est pas assez centrée sur l’individu et que chacun accepte une servitude d’un système trop envahissant. L’identification au produit est source de frustration pour l’individu lorsque le produit est critiqué, et pourtant cette critique est nécessaire pour l’évolution du dit produit, c’est l’essence de l’agilité.Emaan

Une fois fait ce constat, comment avancer concrètement ? On distingue deux cas de figure, l’individu qui se voit être maître de son destin (locus interne), centré sur soi comme force directrice, et l’individu qui pense subir les forces qui l’entoure (locus externe), centré sur le groupe social auquel il s’identifie. Il semblerait que nous soyons tous un peu des deux selon le modèle de la spirale dynamique, nous tournons autour d’un axe et nous progressons dans notre posture.

Olivier propose que pour redonner du sens à nos projets et améliorer sa qualité vibratoire:

• l’individu ego-centrique, au locus interne, améliore la qualité des artefacts de projet pour les rendre plus compréhensible et abordables à tous
• L’individu socio-centrique, au locus externe, travaille sur la dynamique de groupe pour créer du liant.

Pour finir, Oliver propose d’identifier la zone de la spirale dynamique localisée entre les étapes du mouvement de changement et de créer le backlog du changement. Ce n’est pas le manager qui est responsable de faire évoluer l’équipe et qui dirige l’évolution. C’est l’équipe qui prend possession de ce changement en listant les propositions de changement dans un backlog pour travailler sur une amélioration à la fois. Le manager disparait pour redevenir un des acteurs du changement au sein de l’équipe, de façon bienveillante.

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Que signifie théorie intégrale

cette notion a été développée par les philosophes Jean Gebser et Ken Wilber. Intégral signifie d’une part, une façon historique, psychologique et philosophique de considérer le monde, la vie et l’humanité, autrement dit l’avènement d’une nouvelle époque culturelle.

D’autre part, être «intégral(e)» signifie aussi une attitude dans la vie, une manière de vivre qui est la conséquence d’une prise de conscience élargie et transformée de nous-mêmes et de la société. Crée il y a 10 ans, le parti Politique Intégrale compte en Suisse plus de six cent membres qui s’engagent pour une transformation profonde de notre société. Sur le site de Politique Intégrale sont disponibles un certain nombre de textes théoriques et d’informations sur le développement de ce réseau suisse. 

Ken Wilber a passé sa vie à étudier les traditions spirituelles du monde entier. Il les a rassemblées avec les données les plus modernes de la science et de la psychologie en une Théorie de Tout, un cadre qui permet d’organiser les informations, de les rendre intelligibles, et d’élargir l’esprit de ceux qui l’utilisent.

C’est très simple : en pratiquant quotidiennement dans chacun des quatre modules centraux : corps, mental, esprit et ombre, on peut se développer synergiquement dans tous ces domaines, et avancer plus rapidement pour développer la santé physique, la conscience spirituelle, l’équilibre émotionnel, la clarté mentale, la joie relationnelle et plus d’énergie, à l’intérieur d’un cadre qui intègre tous les aspects de la vie.

La routine quotidienne permet de se mettre en marche pour aligner sa vie et ses aspirations, vivre pleinement avec intensité, créativité et amour.

Olivier Compagne

Ajoutée le 11 nov. 2011

Brève intro de la Théorie Intégrale de Ken Wilber aussi surnommée “AQAL”. Cette intro vise une audience intéressée par les sciences et la recherche de la connaissance, puisque c’est l’angle que j’ai choisi pour approcher la Théorie Intégrale.

Introduction

La vision intégrale et notamment le terme « intégral » fait référence à l’oeuvre de Ken Wilber, penseur américain, encore très peu connu en France, bien qu’étant l’un des auteurs les plus traduits dans le monde. Il a commencé ce travail dans les années soixante-dix mais a surtout donné la base fondamentale de cette approche en 1995 dans son ouvrage majeur Sex, Ecology, Spirituality.

Mais ce faisant, on a pu se rendre compte qu’un certain d’autres penseurs (Spinoza, Hegel, Jean Gebser, Pierre Teilhard de Chardin, R. Steiner, Edgar Morin) avaient déjà entrepris une démarche « intégrale » en cherchant à construire une représentation globale du Tout, de ce que Wilber appelle le Kosmos (en reprenant la racine grecque du mot qui signifie ‘monde’ en latin et ‘ordre’ en grec), c’est-à-dire l’intégralité de tout ce qui est, en comprenant aussi bien les idées et les représentations que les structures sociales ou les objets matériels. Depuis, plusieurs auteurs sont venus à la fois apporter leur pierre à l’édifice mais aussi critiquer et mettre en évidence les défauts de l’approche de Wilber tout en soulignant son incroyable portée pour avancer dans une compréhension plus globale du monde.

Wilber part d’une constatation : aujourd’hui, pratiquement tous les contenus de toutes les cultures nous sont disponibles. Cela signifie que la connaissance est maintenant globale et que l’ensemble des réflexions, concepts, savoirs, théories, expériences et philosophies de pratiquement toutes les civilisations (prémodernes, modernes ou postmodernes) nous sont maintenant accessibles.

A partir de cette considération, que se passe-t-il si l’on cherche à comprendre ce que toutes ces civilisations peuvent nous dire sur le potentiel humain ?

Que trouve-t-on si l’on se met en quête des points essentiels du développement humain, fondé sur l’ensemble des cultures disponibles, des grandes traditions ? Qu’obtient-on si l’on tente de créer une carte aussi complète que possible, une carte intégrale qui inclue les systèmes de pensée les plus avancés, les sagesses les plus profonds, les expériences les plus pertinentes de toutes ces cultures ?

C’est ce qu’a fait Ken Wilber, en s’appuyant lui-même sur d’autres auteurs qui avaient commencé le travail avant lui : A. Maslow, J. Piaget, L. Kohlberg, C. Graves, Jean Gebser, Sri Aurobindo, Teilhard de Chardin, Plotin, Shankara, N. Elias, C. G. Jung et bien d’autres.

Le principe consiste à assembler et à mettre en corrélation toutes les vérités que chaque culture prétend détenir.

En mettant ensemble ces « vérités », on les considère comme partiellement vraies, c’est-à-dire vrais dans leur domaine de référence. Un peu comme la physique Newtonienne qui est vraie tant qu’on ne va pas trop vite ou qu’on ne va pas dans l’infiniment grand ou l’infiniment petit. Ensuite on essaye d’assembler toutes ces vérités partielles en un système intégré en se posant toujours la question : quel est le cadre, le système général qui permette d’intégrer le plus grand nombre de ces idées en un tout cohérent? Comment articuler au mieux les pièces de ce puzzle gigantesque ? Comment définir un « framework », un cadre conceptuel, une vision du monde qui incorporerait l’ensemble de ces vérités partielles et constituerait ainsi une compréhension générale et globale du monde?

Le résultat de cette recherche résulte en un système intégral que Wilber élabore, améliore et peaufine au travers de ses nombreux livres qui traitent aussi bien de psychologie, de spiritualité, de sociologie, d’histoire des idées que de théories de l’art, d’éthique ou de philosophie. Grâce à de nombreux auteurs, cette grande fresque, ce grand tableau de l’histoire et de la structure de nos connaissance, devient une base pratique pour aider chacun à se développer, à épouser la Vie dans ses changements, à devenir une plate-forme conceptuelle pour mieux accompagner l’humanité dans son évolution.

Ce système intégral, bien qu’apparemment très complexe, apparaît finalement comme étant à la fois relativement simple et très élégant. Il s’agit d’ailleurs peut être de la qualité essentielle de K. Wilber : savoir intégrer tout un ensemble de pensées en un cadre cohérent, pratique et relativement facile à appréhender, même s’il révèle, une fois qu’on le connaît mieux, des richesses fabuleuses, des profondeurs insoupçonnables. Tout le système intégral (qu’il appelle AQAL) tient en cinq notions fondamentales :

• les quadrants,
• les stades (ou niveaux),
• les lignes,
• les états,
• les types,

et aussi dans leur interconnexion, dans leur relation les uns aux autres. Les quadrants et les stades constituent le coeur de son modèle. Nous parlerons dans cet article des quadrants, ayant déjà abordé l’évolution des stades dans un article sur la Spirale Dynamique.

L’approche intégrale peut paraître un peu compliquée et abstraite à première vue. C’est normal car elle a été créée à partir d’un point de vue intégrateur de la complexité. En cela, elle se rapproche des grandes pensées de la complexité, comme celle que propose E. Morin, dans ses ouvrages sur la Méthode. Mais en fait, et nous le verrons au fur et à mesure des articles portant sur cette approche intégrale, elle peut s’appliquer de manière relativement simple et élégante, une fois que l’on a compris l’essentiel de cette approche. Je m’excuse donc auprès de tous ceux qui pourraient trouver cela un peu trop compliqué. Mais ce n’est pas la pensée de Wilber qui est compliquée, c’est le monde qui est complexe et l’approche intégrale permet de mieux l’appréhender et, quelque part, de le rendre plus simple et plus compréhensible.

Quatre aspects

Dans l’approche intégrale de Wilber, toute chose (être naturel, objet, situation, système, etc.) peut être analysée à partir de 4 perspectives fondamentales qui résultent du croisement de deux dimensions d’analyse:individuel-collectif d’une part et intériorité-extériorité d’autre part.

Individu et collectif

L’individu et le collectif forment un couple très uni, chaque terme ne pouvant être réellement considéré sans se référer à l’autre. Une société est composée d’un ensemble de personnes qui, collectivement, développent l’ensemble des mœurs, coutumes, normes et valeurs communes, qu’ils partagent, ainsi que les modes d’organisation et de productions qui sous-tendent cette société. Et en même temps, les individus se développent à l’intérieur d’une société donnée, d’un groupe social ayant effectivement ses valeurs, ses normes et sa culture, qui vont ensuite influencer chacun de leurs comportements.

Et cela est vrai à tous les niveaux de l’infiniment petit à l’infiniment grand. Chaque élément fait partie de quelque chose de plus grand qui le contient, c’est ce que Wilber, utilisant le terme d’A. Koestler, appelle un «holon» (de ‘holos’ tout, avec une terminaison en ‘on’ qui est la marque d’un élément, d’une particule): les molécules sont des ensembles d’atomes, les organismes des ensembles de molécules, la planète Terre un organisme plus complexe lui-même composé d’organismes.

La différence entre l’individu et le collectif porte surtout, d’après moi, sur la manière de regarder quelque chose. En biologie un organisme est analysé comme un objet, constitué de parties, mais en écologie, ce même organisme va être vu comme faisant partie d’un système, il n’est plus qu’un agent qui interagit avec d’autres organismes, c’est-à-dire avec d’autres agents de même granularité que lui. Dans le premier cas, l’objet d’étude est une individu, dans le second on s’intéresse à l’écosystème considéré comme un tout.

Individus et collectifs s’influencent l’un l’autre. Dans le domaine humain, ce sont les actions individuelles qui modifient et font évoluer la structure sociale ainsi que les normes culturelles en vigueur dans une société. En même temps, la structure sociale, les normes et les représentations collectives font pressions directement sur le comportement de chaque individu.

Par exemple, un suédois ou un italien ne vont pas avoir, a priori, la même relation vis à vis du code de la route. Mais rapidement, si vous vivez en Suède ou en Italie, vous allez prendre le style de conduite collectif. Pourquoi? Parce qu’en Suède tout manquement au code de la route vous sera rappelé par les suédois eux-mêmes qui vous feront sentir en permanence que «on ne se comporte pas comme ça», et en Italie, vous comprendrez que si vous ne vous comportez pas comme les italiens, vous ne survivrez pas. Dans les deux cas, la pression culturelle va agir sur votre comportement pour que vous le normalisiez (au sens propre du terme d’entrer dans la «norme») c’est-à-dire que vous le rendiez conforme à celui des autres. Cette relation de co-dépendance entre comportements individuels et structures collectives est représenté figure 1.

Figure 1. Interaction entre le niveau individuel et le niveau collectif

Le comportement des individus va donner naissance à la culture, aux organisations et aux institutions, ainsi qu’aux normes de comportement, lesquelles vont agir, en rétroaction, comme une pression sociale, un habitus, que chaque individu va incorporer dans son être, c’est-à-dire dans sa manière de bouger, de parler, de se comporter vis à vis de quelqu’un d’autre (relation homme-femme, relation avec un supérieur ou un inférieur hiérarchique, relation de travail, amicale, etc.). Et ce de manière inconsciente, car ces normes s’inscrivent tellement profondément dans notre être que nous les croyons nôtres, qu’elles deviennent une part de notre identité.

Intériorité et extériorité

A côté de la dimension individu-collectif, il existe une autre dimension importante qui est souvent peu prise en compte car elle est moins visible. Il s’agit de la dimension relative à l’extériorité et l’intériorité d’un individu ou d’une société.

L’extériorité d’un objet, d’un événement, d’une situation, d’une personne, c’est ce que l’on peut décrire en l’observant : son comportement, son architecture interne, sa structure biologique. C’est donc la qualité des choses d’apparaître comme des objets et que l’on puisse en parler à la troisième personne. La science pose un regard extérieur aux choses. Le scientifique est un observateur qui cherche à observer et étudier avec neutralité. L’important est ce qu’il constate et analyse, les données objectives et expérimentales qu’il peut récupérer et non pas ce qu’il vit, ce qu’il ressent. C’est la manière rationnelle d’investiguer le monde, d’aller à sa rencontre. Par exemple, si on analyse un arbre, on considérera sa structure, ses fibres, les tissus végétaux qui le composent, sa composition chimique (cellulose, lignine, etc.), sa physiologie, c’est-à-dire son fonctionnement lorsqu’il est vivant avec notamment le processus de photosynthèse, la circulation de la sève, etc. Tout cela nous parle de l’arbre en tant que chose, en tant qu’objet.

L’intériorité d’un individu c’est au contraire ce qui se réfère à ce que l’on vit en tant que sujet conscient. C’est à partir de cette intériorité que l’on peut faire l’expérience de quelque chose, que l’on peut vivre et ressentir. L’intériorité c’est donc la dimension du sujet, dans ses différentes dimensions de conscience et d’inconscience, dans ses désirs, ses peurs, ses doutes, ses interrogations, ses raisonnements, ses représentations… L’extériorité c’est la capacité d’appréhender quelque chose objectivement. Mais si l’on ouvre cette chose, on trouvera encore d’autres choses, ses constituants. Cela ne constitue pas l’intériorité de la chose, mais seulement son intérieur. L’intériorité d’un être c’est la manière pour la personne d’être cet être, c’est l’expérience plus ou moins consciente d’être ce qu’il est et d’appréhender le monde sous la forme de sensations et de vécu. C’est donc le caractère subjectif de l’expérience d’être un humain, un singe ou une chauve-souris.

Ainsi le cerveau est du domaine de l’extériorité alors que l’esprit est du domaine de l’intériorité. On peut essayer de comprendre comment le cerveau fonctionne, mais cela ne permet pas d’appréhender ce que ressent vraiment le sujet. Cependant, intériorité et extériorité ne s’opposent pas mais se complètent. C’est d’ailleurs l’une des grandes ambitions des sciences cognitives, et des neurosciences en particulier, que d’essayer de trouver des correspondances entre les états neuronaux d’une part, faisant partie donc de l’extériorité de l’individu, et le vécu conscient du sujet, c’est-à-dire son intériorité, notamment par le biais de l’imagerie cérébrale qui a permis de faire des avancées fondamentales dans ce domaine.

Ces deux perspectives, extériorité et intériorité, sont aussi présentes au niveau collectif. L’extériorité d’une société c’est à la fois le « comportement collectif » que ses membres adoptent (par exemple, les bouchons sur l’autoroute lors de départ en vacances, l’engouement national pour des compétitions telles que le mondial de rugby ou de foot, la relation entre le comportement des téléspectateurs et la publicité, le travail coordonné d’une équipe d’ouvriers dans le bâtiment, etc..), mais aussi toutes les formes et structures sociales observables (ex : les structures éducatives, les institutions politiques, l’organisation d’une association, les fédérations sportives, etc..). C’est le domaine étudié par l’histoire, la sociologie, l’économie, la politique qui étudient systèmes sociaux, à partir de données empiriques et cherchent à modéliser leurs structures et leurs processus. La systémique, qui analyse le comportement de systèmes complexes, en mettant en avant leur dynamique tant dans leur évolution que dans leur conservation, relève aussi de la perspective extérieure.

L’intériorité d’une société ou d’un groupe social, c’est le « Nous » : sa culture, l’ensemble des représentations, des valeurs, des règles de conduites, des formes de pensées et des pratiques telles qu’elles sont intériorisées par les membres d’une société et qui constitue ainsi leur « habitus », leurs représentations sociales. C’est ce qu’étudient la psychologie sociale, l’anthropologie et d’une manière générale les « culture studies » anglo-saxonnes. Par la suite, les termes intérieur et extérieur doivent être entendu dans ce rapport à l’intériorité et à l’extériorité.

Au croisement des dimensions

Lorsqu’on croise ces deux dimensions on obtient quatre perspectives que Wilber nomme les quadrants. Ces quadrants, représentés sur la figure 2, sont les suivants:

1. Le quadrant en haut à gauche présente la perspective individuelle/intérieure (I-I). C’est le lieu de la conscience, des états mentaux, du ressenti et de la subjectivité individuelle, et donc le domaine traditionnel de la psychologie.
2. Le quadrant en haut à droite, le quadrant individuel/extérieur (I-E) correspond au point de vue extérieur que l’on peut avoir sur le monde. C’est le lieu de l’observation scientifique, de la compréhension des phénomènes, etc.. Pour résumer, c’est le point de vue du ‘cela’, de quelque chose que l’on perçoit à l’extérieur de soi-même, et donc de l’objectivité. C’est donc le domaine traditionnel des sciences dures, et, dans les sciences humaines de l’analyse du comportement.
3. Le quadrant situé en bas à gauche, le quadrant collectif/intérieur (C-I) est celui de l’intersubjectivité, c’est à dire des représentations collectives partagées : c’est le domaine des idées, des modèles, des mentalités, de la culture. C’est le domaine d’étude de la psychologie sociale, de l’anthropologie culturelle, de l’histoire des idées, des “cultural studies” anglo-saxonnes, mais aussi celui de la symbolique des rêves et des mythes, de l’herméneutique (la symbolique des textes), du monde des archétypes Jungiens.
4. Le quatrième quadrant, porte sur le collectif/extérieur (C-E), c’est-à-dire sur les systèmes collectifs tels qu’ils sont appréhendés de l’extérieur. C’est de l’analyse économique et sociale, de l’étude des infrastructures sociales, des traces collectives (documents, bâtiments, zones, etc..), et donc le lieu de l’organisation collective. Les sciences économiques, une grande part de la sociologie et de l’ethnologie, la géographie travaillent plus spécifiquement sur ce quadrant. De manière plus abstraite, c’est l’espace naturel de l’expression de la théorie des systèmes, considérés comme des ensembles d’entités en interaction.

Figure 2. Les quadrants issus des axes individuel-collectif et intérieur-extérieur.

Cette grille de lecture permet d’appréhender une situation ou un événement selon des perspectives complémentaires : quels sont les faits et les comportements observés (quadrant I-E de l’objectivité individuelle), comment cela est analysé, vécu et ressenti par une personne (quadrant I-I de la subjectivité), quelle est l’organisation sociale qui sert de cadre à cette situation ou cet événement (quadrant C-E de l’objectivité systémique) et enfin quelles sont les représentations sociales, les mentalités, et donc la culture, qui sont présentes au niveau collectif (quadrant C-I de l’intersubjectivité).

L’approche intégrale insiste sur le fait que l’on ne peut pas appréhender une chose, une personne, une situation, sans prendre en compte toutes ses perspectives. Ce que nous sommes, ce qu’un objet est, ce qu’une entité collective comme une ville est, se situe au delà de toute représentation. Mais chaque quadrant apporte un point de vue particulier. En cela l’approche intégrale constitue un guide : elle nous permet de ne pas oublier tel ou tel aspect de l’être, de ne pas tout ramener au corps ou à l’intériorité, mais de bien voir que nous sommes une globalité, reliée au Tout, à la totalité de ce qui est..

Prenons le cas de Marie. C’est une femme qui a des pensées, des humeurs, des ressentis. Tout cela fait partie du quadrant I-I, de sa subjectivité, de ce qu’elle vit intérieurement. En revanche, son comportement, ses compétences professionnelles, ses caractéristiques physiques, font partie des aspects objectifs de la personne prise comme telle. C’est le quadrant I-E, correspondant à une vue individuelle et objective de ses qualités. Mais cela ne s’arrête pas là : elle est intégrée à un ensemble social et professionnel. Elle a de la famille et des relations, elle reçoit de l’argent par son travail, achète et consomme, elle a des fonctions professionnelles, éventuellement des rôles dans des associations, etc. Tout cela correspond au contexte collectif et objectif de Marie, c’est à dire au quadrant C-E, caractérisé par une vision systémique des flux et des interactions. Mais Marie est aussi plongée dans un système culturel, un ensemble de valeurs, de normes, de représentations issues des groupes auxquels elle appartient (famille, organisations professionnelle, groupe socio-culturel, pays, espèce humaine), qui la formate sans qu’elle s’en rende compte et qui donne sens à ce qu’elle vit et à ce qu’elle voit. C’est ce que représente le dernier quadrant, collectif-intérieur (C-I) caractéristique de tout ce qui forme la culture d’un collectif et notamment les représentations collectives ainsi que la sémantique du langage. La figure 3 illustre ces aspects pour une personne.

Figure 3. Représentation d’une personne à l’aide des quadrants

Cette grille de lecture permet d’appréhender une situation ou un événement selon des perspectives complémentaires : les aspects individuels non observables (I-I) comme les valeurs, les motivations, les émotions et la cognition, aussi bien que les aspects individuels observables (I-E), et notamment les comportements individuels. Mais cela fait aussi apparaître l’inscription de cette dimension individuelle dans le collectif, par le contexte culturel (C-I), ainsi que par les propriétés « systémiques » des structures collectives (C-E), les effets de composition des actions individuels, les phénomènes émergents, etc.

Wilber aime lier ces quadrants à des pronoms : il associe le quadrant subjectif (I-I) au ‘je’ de la première personne du singulier, le quadrant objectif individuel (I-E) à la troisième personne du singulier ‘il’ (ou ‘ça’), le quadrant objectif collectif (C-E) au ‘ils’ ou au ‘tout cela’ et enfin, le quadrant culturel (C-I) au ‘nous’.

Usage des quadrants

Les quadrants peuvent être utilisés de plusieurs manières différentes, aussi bien pour décrire les différents aspects d’une personne, mais aussi pour envisager un objet sous plusieurs points de vue, pour analyser un domaine de notre vie quotidienne ou, de manière plus académique, pour positionner différents courants de pensée. L’intérêt à chaque fois est de pouvoir dépeindre quelque chose sous ses différents aspects et de vérifier que l’on n’a pas réduit la complexité d’un champ, d’une personne ou d’un domaine à une simple projection unilatérale.

Connaître ses différents aspects

Figure 4. La personne que j’étais quand j’avais 12 ans, dans le contexte de 1968.

Finalement qui suis-je ? D’une certaine manière, je suis un organisme, c’est à dire un ensemble de cellules reliées entre elles et formant une organisation complexe qui a la particularité de vouloir perdurer pendant un certain temps (en moyenne l’espérance de vie pour un européen varie de 70 à 80 ans). Je suis ainsi mon corps physique, mais aussi mes compétences pratiques, ma manière de parler et de marcher.

Et tout cela s’inscrit dans le quadrant I-E de ce qui est observable objectivement par un observateur extérieur. Mais je suis aussi mes pensées, mon vécu, mes ressentis, mes désirs et craintes: tout ce qui me constitue dans mon intériorité et qui n’est jamais transmissible tel quel à qui que ce soit. Tout cela fait partie du quadrant I-I. Mais je fais aussi partie d’un groupe social, j’ai des relations particulières, une profession, des activités en lien avec d’autres, et j’ai donc des statuts, des rôles qui me positionnent dans la société, comme chacun de nous. En d’autres termes j’existe dans un ensemble de relations qui me constituent, comme l’exprime le quadrant C-E. Enfin, je vis dans un système de représentation collectif, de normes existant au sein de ma famille, mon organisation, mon pays. Je suis ainsi issu de certaines traditions philosophiques et spirituelles, qui font que j’ai tendance à voir le monde d’une certaine manière, ce qui s’exprime dans le quadrant culturel C-I. Afin, de bien montrer que ces quadrants ne sont pas qu’une abstraction, voici, figure 4, la description schématique de qui j’étais à 12 ans, en 1968.

Appréhender un objet ou un concept

On peut appréhender un objet ou une situation à partir des quatre perspectives correspondant à chacun des quadrants. Par exemple, la pomme qui se trouve devant moi, peut être décrite par ses qualités biologiques, par sa structure physico-chimique, à partir d’une perspective ‘objective’ (I-E). Mais on peut aussi voir le processus écologique qui l’a fait croître, ainsi que l’ensemble des processus agricoles d’abord puis commerciaux ensuite qui l’ont fait venir chez moi. Mais cette pomme est aussi liée à ma faim, et aux choix qui me l’ont fait choisir plutôt qu’un autre fruit dans le magasin, c’est à dire qu’elle est liée à la subjectivité de mes goûts (I-I). Enfin, la pomme renvoie à tout un univers de symboles et de représentations, liées notamment à l’univers chrétien, qui en fait le symbole du fruit défendu de la Bible, et donc aussi celui de la tentation, du désir et du péché originel (C-I). En fait, c’est tout cet univers qu’apporte une pomme, et bien entendu cette démarche peut être généralisée à n’importe quel objet naturel ou manufacturé, à n’importe quoi finalement, puisque ces quadrants ne sont que des perspectives au travers desquelles ces choses là nous apparaissent.

Figure 5. Différentes perspectives par lesquelles on peut appréhender la pomme

On constate simplement qu’en faisant ce type d’analyse, l’objet d’étude, ici la pomme, prend de l’épaisseur. Ce n’est plus seulement cet objet matériel qui se trouve là devant moi, mais le lieu d’un ensemble d’opérations, de représentations, de constructions. Une pomme n’existe pas en tant que telle. Elle se situe naturellement dans un champ de convergence où les représentations symboliques sont mises en rapport avec les préoccupations économiques, où la structure physico-chimique d’un objet est lié à l’expérience que je peux faire quand je goûte à une pomme.

On peut aussi appliquer les quadrants à la compréhension d’un concept abstraits. Par exemple, le concept de Beau peut être analysé selon les quatre perspectives comme le montre la figure suivante. Il peut être envisagé du point de vue subjectif, par le plaisir que j’ai à contempler quelque chose que je trouve ‘beau’ (I-I). Il peut être considéré du point de vue de la structure de l’oeuvre même (I-E), et c’est ce qu’on apprend dans les écoles artistiques: quelles sont les règles et les techniques permettant de produire une oeuvre «belle». On peut aussi voir que la notion de ‘Beau’ a évolué et que différentes écoles artistiques, depuis l’antiquité à nos jours, ont eu des visions différentes de ce qu’est le Beau et ainsi comprendre l’esthétique sous son aspect culturel (C-I). Enfin, on peut avoir une théorie sociale du ‘Beau’ en considérant les rapports sociaux qui existent permettant de dire ce qu’est le Beau, comme le montre P. Bourdieu dans son ouvrage surLa Distinction.

Figure 6. Différentes perspectives par lesquelles on peut appréhender la pomme

Décrire un domaine

Il est aussi possible de décrire une situation ou un domaine de la vie dans ces quadrants. Par exemple, prenons le domaine de la maladie et de la santé, comme le montre la figure 7 :

• Dans le quadrant individuel intérieur (I-I) se trouve ce que ressent le patient : j’ai mal, j’ai peur, je suis fatigué etc. C’est la vision à la 1ère personne : comment cela m’affecte, qu’est ce que je ressens, est ce douloureux, et comment je vis avec cette maladie ?
• Le quadrant individuel extérieur, (I-E) correspond aux symptômes, aux causes, aux examens que l’on peut faire sur cette maladie, les remèdes possibles, etc. c’est-à-dire à la maladie envisagée depuis une perspective extérieure et “objective”. C’est à partir de ce point de vue que le médecin dresse son diagnostic et prescrit des médicaments, dans le but de soulager le patient et de le soigner.
• Le quadrant collectif-intérieur (C-I), en bas à gauche, correspond à la représentation que la société a de cette maladie : par exemple, une maladie, comme la peste jadis ou comme le Sida plus récemment, peut être vécue comme une punition que Dieu avait lancé contre les humains parce qu’ils péchaient et s’écartaient du chemin de Dieu. A l’époque moderne, triomphe de la médecine scientifique, la maladie est vue comme un dysfonctionnement organique que l’on peut analyser à partir de la physiologie du corps humain et que l’on peut soigner comme on répare une voiture, en prescrivant des pharmacopées testées pour leur efficacité cliniques. Avec le développement des médecines alternatives, certains voient la maladie comme un symptôme de causes psychiques, qu’il convient de lire et d’accueillir afin de comprendre ce que notre inconscient tente de nous dire au travers de cette maladie. On voit là qu’il s’agit de trois regards différents sur la maladie, issues de trois cultures différentes Nous verrons au chapitre suivant (chapitre 2) que ces trois visions correspondent à des courants culturels différents, à des manières spécifiques d’appréhender le monde.
• Le quadrant collectif-extérieur (C-E) correspond à l’ensemble des structures sociales et économiques qui sont développées pour soigner : les hôpitaux, les dispensaires, mais aussi le conseil de l’ordre des médecins, les CHU, le systèmes des études permettant de devenir “soignant”, etc..

Figure 7. La représentation du domaine de la santé sous la forme de quadrants

Ainsi avoir une perspective intégrale sur la médecine, c’est comprendre à la fois l’ensemble de ces perspectives ainsi que la manière dont elles sont reliées, dont elles s’expriment relativement les unes aux autres. Si l’on veut modifier notre manière d’appréhender la santé, il est nécessaire de travailler sur les quatre quadrants en même temps, c’est-à-dire de prendre en compte aussi bien les aspects sociaux que les mentalités, le phénomène biologique à la source de la maladie que le vécu du patient. Le malade est un tout qui comprend aussi bien des aspects physiques, que psychique, sociaux que culturels. Et l’approche intégrale nous donne des repères pour pouvoir nous situer dans cet ensemble de points de vue.

Relier des champs de connaissance

Avec les quadrants, il est aussi possible d’exposer des courants de pensée, de situer les grands auteurs les uns par rapport aux autres. La figure 8 positionne, de manière simplifiée, un ensemble d’auteurs et de domaines de connaissance sur les quadrants. Cela permet de voir comment les auteurs et les domaines recouvrent la totalité de ce qui est avec des approches complémentaires et des points de vue différents.

Figure 8. Positionnement de quelques courants de pensées et d’auteurs avec les quadrants

On peut ainsi constater que la plupart des auteurs ont eu tendance à se consacrer à un quadrant, parfois deux. Et que très peu d’auteurs se sont réellement penchés sur la prise en compte globale de l’ensemble des quadrants. Personnellement, avant Wilber, je ne connais que Spinoza, Hegel et Norbert Elias pour s’être réellement penchés sur ces différents aspects de l’être et sur leur interaction.

Une vision non-réductionniste du monde

L’approche intégrale est synthétique et elle considère que ces 4 quadrants sont non-réductibles les uns aux autres, et que toute approche qui tente d’embrasser l’être dans une certaine généralité sera amené à prendre en compte ces aspects multiples. Elle dépasse l’approche purement systémique, car cette dernière fonctionne du point de vue extérieur (l’approche systémique est un élément fondamental du quadrant C-E, qui traite des flux, des systèmes sociaux, économiques, écologiques, etc.). Il n’y a finalement pas de quadrant plus important les uns que les autres, et en aucun cas on ne peut réduire un quadrant dans un autre, même si de nombreux courants de pensées ont tenté de le faire.

        En effet, la tentation réductionniste, du fait de l’impression de simplification qu’elle procure, est grande. Dans le champ de la science, les sciences dures (physique, chimie, biologie) ont parfois tendance à vouloir réduire les sciences humaines — et d’une manière tout ce qui a trait à la conscience, aux états mentaux à un fonctionnement issus des quadrants extérieurs — à une activité matérielle «objective» comme le montre la figure 9. Ce sont par exemple les neurosciences qui peuvent donner l’impression que le psychique n’est qu’un simple effet de l’activité neuronale, ou la physique qui tente de ramener les comportements collectifs humains à une extension de la thermodynamique.

Figure 9. La réduction matérialiste qui réduit les aspect intérieurs à une dynamique extérieure.

Mais on trouve la réduction inverse. La tentation de tout ramener à l’activité symbolique est grande dans les milieux littéraires ou spirituels, comme le témoigne la phrase «Tout ce qui passe n’est que symbole» de Goethe. De même, certaines spiritualités orientales telles que certains courants du bouddhisme et de l’hindouisme vont jusqu’à nier la réalité des quadrants I-E et C-E en prétendant qu’il ne s’agit que d’une illusion (Maya), comme l’illustre la figure 10.

Figure 10. La réduction à l’intériorité, niant la réalité du monde ‘matériel’

Ces réductions, et les erreurs qu’elles comportent, n’ont pas qu’une valeur théorique. Car elles sont le support de notre action. De ce fait, si dans notre vision du monde, nous voulons tout expliquer à partir d’un ou de deux quadrants, nous courons le risque d’obtenir des effets qui vont à l’encontre de notre vision, car le monde résistera à notre tentative de l’enfermer dans un système réductionniste. Wilber explique ainsi que l’erreur du marxisme, bien qu’ayant très bien compris les rapports de production qui ont lieu dans le quadrant C-E, est de ne pas avoir intégré les quadrants intérieurs (I-I) et (C-I), c’est à dire le mode de fonctionnement des êtres humains, et d’avoir relégués les êtres humains à de simples unités de production, faisant fi de leurs croyances, de leurs valeurs mais aussi de leurs intérêts personnels.

De ce fait, dans son application, ce sont les désirs individuels, les aspirations de chacun à avoir une vie meilleure, les volontés de puissance et de domination mais aussi l’élan vers la liberté et l’expression de soi, ainsi que le désir de donner du sens à ses actes qui constituent l’échec du communisme dans les pays de l’Est notamment (et d’après Wilber de toute société communiste qui n’aurait pas une approche intégrale de la société). De même les spiritualités qui nient la réalité des quadrants extérieurs, tend à dénigrer le corps, la sexualité, la vie quotidienne, les rapports sociaux, les formes d’organisation politiques, etc. au profit uniquement de l’élévation de conscience et de la pureté de l’âme, peuvent conduire à des situations totalement contradictoires avec ce qui est enseigné: inflation de l’ego, déviances sexuelles, prises de pouvoir, corruption des hiérarchies spirituelles, etc.

Conclusion

L’approche intégrale est fondée sur deux principes essentiels: l’intégration des perspective et l’évolution. Les quadrants portent sur le premier principe et le second a été développé dans un article sur la Spirale Dynamique., mais nous le reprendrons pour un autre article dans une vision intégrale.

Nous avons vu dans cet article l’intérêt à la fois de décomposer une personne ou une situation en quadrants, mais ensuite d’intégrer ces différents aspects en un tout cohérent. Néanmoins, nous avons surtout présenté l’aspect statique des quadrants: que se passe-t-il quand deux êtres se rencontrent, comment fonctionne la dynamique de l’ensemble des quadrants sur un domaine particulier, comment se construisent et comment évoluent les éléments qui se trouvent dans chacun des quadrants? C’est ce que nous verrons dans un prochain article où nous présenterons une vision dynamique des quadrants. Cela permettra aussi d’aller regarder les dernières extensions de Wilber, telles que les lignes et les zones, en termes d’interactions et de dynamique intra et inter-quadrant.

L’approche intégrale permet de penser la complexité, à la manière de la méthode d’Edgar Morin. Mais nous verrons que cela va ensuite plus loin, car il est possible d’utiliser l’approche intégrale comme un framework, c’est-à-dire un cadre de référence, une architecture conceptuelle permettant d’appréhender un domaine dans sa structure et sa complexité: il est ainsi possible de parler de spiritualité intégrale (bouddhisme et christianisme intégral sont déjà bien avancés, et je propose un ‘tantra intégral’ qui se situe dans cette même famille de pensée), de management et coaching intégral, de politique et d’écologie intégrale, et bien entendu de pratique personnelle intégrale.

Mais au delà du framework et du cadre conceptuel, l’approche intégrale nous invite à voir la Vie comme une danse ou comme une oeuvre musicale, chaque quadrant représentant un musicien ou un groupe de musicien différent: chacun joue et produit sa partition, sa partie, mais l’ensemble se révèle dans sa magnificence lorsque toutes les parties se produisent ensemble. C’est cet équilibre entre individuel et collectif, entre l’intériorité, la culture, le domaine social et le monde matériel que ce joue cette oeuvre gigantesque qu’est la Vie et dont nous sommes chacun l’un des participants. C’est la tetra-manifestation (‘tetra’ signifie quatre en grec), de l’Etre, qu’on l’appelle Nature, manifestation divine (ou tout simplement Dieu comme Spinoza) et que nous portons, chacun d’entre nous, inscrite dans cette pluralité d’aspects. Sans nous l’oeuvre n’existe pas, mais sans l’oeuvre nous n’existerions pas non plus, et c’est à cette forme de pensée — et à la pratique qui la sous-tend — tout à la fois globale, holistique et en même temps analytique, que nous invite l’approche intégrale. Et c’est à une meilleure présentation de cette pensée dense, riche, et en même temps ouverte vers la pratique et l’application pratique que nous consacrerons les prochains articles de cette série.

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Communiquer en Cercle

-Lydia Pizzoglio L’ÉCOUTE

Dans un Cercle, chaque participant passe souvent plus de temps à Ecouter qu’à parler. Lors des échanges, chacun s’efforce de pratiquer l’écoute active, par le questionnement et la reformulation, soit pour mieux comprendre les autres participants, soit pour les aider à approfondir leur pensée. Il évite de poser des questions inductives.

LA PRISE DE PAROLE

PARLER DE SOI ET POUR SOI
–Le TU tue ! Chaque participant au Cercle parle de lui-même, de la Manière dont il ressent les choses et les autres.

Chacun exprime son ressenti ou ses réactions en s’efforçant d’y exprimer le moins possible de jugement.
-Chacun s’efforce de parler de son expérience directe, de ses ressentis, de ses émotions, de ses réactions, sans projection ou interprétation. Quand je suis dans l’émotion, je le dis et je prends le temps pour ne pas être dans la réactivité.
PARLER AU GROUPE ET NON À QUELQU’UN EN PARTICULIER
Lorsqu’on s’exprime en Cercle, on offre sa parole au groupe pour enrichir la discussion et la réflexion.
On la pose donc au centre du Cercle, sans s’adresser à̀ un participant en particulier. En évitant de répondre à une personne, on évite ainsi d ’entrer dans des débats sans fin et des oppositions stériles.
PARLER LE PLUS CLAIREMENT POSSIBLE
-Chacun essaie d’être le plus clair et de s’exprimer le plus simplement possible.
-La parole est concise et synthétique afin de ne pas “Etre monopolisante”.
-Chacun évite de parler pour se faire plaisir.
-Et de répéter ce que d’autres ont déjà dit.
Le propos est ancré dans une réalité personnelle. Ce qui est dit est simplement un point de vue et non la vérité
Chacun livre son point de vue, sa croyance, son doute, ce qui permet de mieux le comprendre, de l’intégrer et d’enrichir le Cercle de cette vision ou de cet apport singulier.
-Il peut être nécessaire parfois de prendre le temps de respirer, de ressentir, de prendre du recul avant de parler. Les participants au Cercle n’hésitent pas à s’offrir des temps de silence avant de délivrer une parole juste. Chacun veille ainsi à être centré et le plus détaché possible de ses émotions et de son ego.

ATTITUDES ET ATTENTIONS À DÉVELOPPER

ETRE ACTIF PLUTÔT QUE RÉACTIF
-Un participant actif prend le temps nécessaire du ressenti pour identifier son point de vue, l’argumenter de manière réfléchie et l’offrir au Cercle, dénué des aspects émotionnels positifs ou négatifs.
-Un participant réactif, à l’inverse, réagit de manière spontanée à une impulsion émotionnelle lorsqu’il se sent touché dans ses convictions, ses croyances, ses valeurs.

ÉCOUTE DU CENTRE

Ecouter le centre c’est écouter attentivement ce qui émerge du groupe au-delà de l’expression de chacun de ses membres.

Si l’on considère que chaque personne a sa vérité et que personne ne détient LA vérité, alors le cercle sera d’autant plus riche que chacun dispose d’une facette de la résolution de la problématique qui est au centre.
L’écoute du centre invite ainsi chacun à écouter ce que l’autre a à offrir dans une posture de coopération, en lâchant son point de vue (potentiellement divergeant) sur la question et en essayant d’entrevoir en quoi ce qui est dit peut servir le sujet commun.
L’écoute du centre repose sur l’implication de chacun-e à nourrir le centre, c’est à̀ dire d’aller lors de son tour de parole “écouter“ ce qui est juste en soi, participer de façon active, précise, argumentée de sorte à éclairer, apporter de la matière à la construction commune. En clair, J’essaye de ne pas parler pour ne rien dire. Pour ma part, je prends des notes et barre au fur et à mesure ce qui a été dit et ce qui n’est donc plus à dire. J’essaye de ne pas répéter ce qui a déjà̀ été́ dit, ou alors je le précise rapidement. Je “bis” un tel ou une telle. Nous pouvons garder ainsi un rythme mobilisant pour le groupe, et des apports constructifs.

La pratique du cercle–Lydia Pizzoglio

Un cercle est tout autre chose qu’un rond de chaises. C’est un espace privilégié pour que l’intelligence collective et la co-responsabilité puissent émerger.

Que vous soyez en entreprise ou dans un collectif, le cercle nous permet un Être ensemble hors du commun. Il nous propose d’ouvrir un autre espace pour l’organisation.

Le cercle permet de favoriser :

L’écoute, le dialogue et la créativité.

• La co-construction des décisions et des projets grâce à des processus visant le développement de l’intelligence collective.
• L’équivalence de pouvoir Il est donc en cela plutôt un espace de coopération et de collaboration plutôt que de domination et de compétition.
Il développe l ’attention portée au fait de produire ensemble et crée les conditions nécessaires à ce que chacun soit acteur des événements .

Il favorise la circulation des idées , facilite le partage des connaissances, dynamise les expériences , améliore l’implication et renforce fortement les liens entre co-acteurs des situations.
Pour cela, il y a quelques PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT que le cercle peut avoir :

LES RÈGLES

Des règles qui constituent un cadre structurant et sécurisant au sein duquel chacun pourra s ’exprimer librement. Le cadre n ’est pas rigide. Il est validé et opposable par tous. Il peut évoluer et changer au fur et à mesure des besoins émergeant de la réflexion et de l ’ expérience du Cercle.

Il est essentiel qu’un Cercle se dote d’un Facilitateur pour ses réunions.

Le Facilitateur donne le rythme et veille au respect des règles choisies par le Cercle et d’un secrétaire qui permet de garder une trace écrite de ce qui s’est produit pendant le cercle.

L’ESPACE Se réunir en cercle permet à chacun des participants d ’occuper une position semblable (pas de hiérarchie ) et de se partager l ’initiative. On veille donc à ce que les participants soient disposés autour d ’un centre.

L’usage de tables n’est utile que si l’on a besoin d’écrire, ou privilégiez une table ronde. On peut disposer une bougie au centre, ou tout autre élément permettant de symboliser l’entrée dans un espace de travail demandant une posture d’ écoute et de communication particulière . De notre point de vue, il est important de prendre soin de cet espace, que vous soyez dans des bureaux classiques ou dans un cadre plus convivial, vous pouvez le rendre Beau et précieux. Rangé et appétissant.

Apprendre en Cercle est une des thématiques et des compétences clés du 21 ième siècle

Le cercle d’apprentissage permet de faire avancer nos habitudes et de soutenir notre mise en action. Les participants s’engagent à une série de rencontres. Il n’y a pas d’autre programme que celui que le cercle se donne. Les participants auto-dirigent leurs apprentissages et actions et avancent en co-apprentissage. Un coach assure le cadre et des méthodes.

Peu importe le thématique du cercle, l’expérience sert a développer des compétences clés du 21siècle, soit la capacité à collaborer et la capacité à changer ou innover.

L’impact se fait ressentir sur l’engagement, la mise en action et la productivité.

LES RITUELS

Rituel ou ensemble d’usages réglés par la coutume ou par la loi, le mot cérémonial s’applique aussi bien au domaine religieux qu’aux manifestations profanes, civiles ou politiques. Un rite sert de ciment
à une communauté, conformément au double sens étymologique de “relier” et “se recueillir“.

Nous employons à l’ Université du Nous un certain nombre de rituels que nous avons choisis pour le sens que nous leur donnons. Par exemple, nous allumons, lors d’une ouverture de Cercle, une bougie au Centre, puis nous prenons un temps de silence, puis nous démarrons parce que nous appelons la météo. J’en parlerai un peu plus loin. Cette bougie est un rappel, une invitation à chacun -e à se mettre dans sa plus belle posture de membre, en coopération avec le groupe, en soutien du facilitateur, au service de la raison d’ être du projet. Elle nous invite à nous connecter au meilleur de nous-
mêmes.

J’ai vu des groupes qui utilisent comme centre un objet qui représente une valeur phare de leur entreprise, ou pour d’autres une branche ou un bouquet pour se rappeler leur lien avec le vivant.
À chaque groupe d’inventer ses propres rituels, ceux qui structureront leur faire ensemble, symboliseront les valeurs partagées.

LA POSTURE

En cercle, la posture tout court !

Dans de nombreuses situations, les outils apportés sont considérés, espérés comme des moyens miraculeux de résolution de problématiques. Notre pratique nous amène à dire qu’ils sont d’autant moins des réponses aux problèmes, que des révélateurs de difficultés latentes ou non traitées dans les groupes ou organisations.

Les processus de prise de décision, les méthodes d’intelligence collective que nous expérimentons permettent de faire ressortir ce qui en général n’est pas exprimé au sein des entreprises, collectifs ou autres structures.
Il s’agit ainsi de mettre l’accent, tant à la fois sur la maîtrise technique des processus que sur la posture des personnes dans leur utilisation.
Véritable manière d’être, la posture de coopération invite à
une contribution optimale de chacun-e d’entre nous, en posant pleinement la question : Que puis-je donner comme meilleur de moi-même ?
Au service de la mission commune, pour ce sujet, cette réunion ?…

L’expérience du Cercle invite chacun à un travail en profondeur au cours duquel nos comportements et notre rapport à la communication, à la responsabilité, à la souveraineté, au pouvoir et à l’autorité sont sérieusement questionnés.
En effet, le Cercle développe l’attention portée au fait de produire ensemble et crée les conditions nécessaires à ce que chacun-e soit acteur-trice des événements. La pratique du Cercle favorise la
circulation des idées, facilite le partage des connaissances, dynamise les expériences, améliore l’implication et renforce fortement les liens entre co-acteurs des situations vécues.


Mais la pratique du Cercle ouvre également l’espace pour une transformation personnelle basée, entre autres, sur le développement de la confiance vis-à-vis de soi, des autres et des processus. Chacun des egos en présence dans un Cercle se trouve confronté à ses limites et ses difficultés, tout en ayant l’opportunité d’expérimenter un terrain propice à ce que le changement que nous désirons voir dans le monde se réalise aussi en nous. Chaque individu, reconnu semblable et différent, singulier et pluriel,
est enclin à mettre son énergie au service de l’Organisation dont il partage les valeurs. Les apports individuels de chacun sont ainsi valorisés au service du bien commun.
Pistes pour nous aider à y parvenir au niveau de la pratique du cercle:

Se centrer sur le sujet abordé, Avoir une parole concise et claire,Exprimer les informations les plus utiles pour le groupe, Privilégier une communication la plus authentique possible,Prendre la responsabilité de ce que chacun-e dépose dans son tour de parole ou de ressentis.

3 formules possibles

1. initier un cercle pour votre organisation (sujet de votre choix)
2. Co-initiez un cercle avec un autre organisation (sujet d’intérêt mutuel)
3. Joindre à un cercle en marche.

Exemples de thématiques de cercles

• Cercles de collaboration
  Notre capacité de demander, d’offrir et de recevoir de l’aide a une incidence directe sur la qualité et la vitesse de nos projets. Les participants amènent leur vrais travaux et, tout en découvrant multiples méthodologies, avancent leurs projets.
• Cercles de leadership participatif
  Nos organisations sont en pleine mutation, or la transition vers un nouveau système d’exploitation est toujours en cours. Un cercle peut nous aider à faire le pont entre ces vielles habitudes et un nouveau modèle dynamique de leadership agile et collaboratif.
• Cercles entrepreneuriaux
  Avancez votre initiative d’affaires à travers une approche qui développe votre attitude et vos habiletés d’entrepreneur. Développez des compétences qui vous aideront à mieux prototyper et à travailler avec une diversité de personnes.
• Cercles d’action
  Êtes-vous aux prises avec des enjeux de changement ou de climat de travail? Profitez de méthodologies qui portent sur l’individu, l’équipe, l’organisation et au niveau de tout le système et qui vous amèneront vers des actions constructives.
• Cercles de co-design
  Si vous avez un défi précis et un désir de trouver une solution innovatrice, un processus de cercle serait la méthodologie qu’il vous faut pour aller au-delà des solutions et des idées faciles. Apprêtez-vous à sortir des sentiers battus!
• Cercles de création
  Que ce soit pour l’écriture de fiction ou d’affaire, la composition, le graphisme, la photographie, le codage ou la musique, un cercle de création crée un espace où explorateurs créatifs peuvent développer leur pratique et pousser leurs limites.
• Cercles de culture numérique
  Quand il s’agit des compétences numériques, il faut être en apprentissage continue et ce, peu importe son domaine de travail. Un cercle d’apprentissage est une façon idéale de découvrir de nouveaux outils et d’approches et de mettre à jour nos aptitudes.
• Les cercles restauratifs

La Justice Restaurative

En parallèle de la justice punitive, que nous connaissons dans nos pays, nos écoles et nos familles (quand elles ont recours à la punition), se développent des formes de justice restaurative.
La justice punitive est tournée vers le passé, et est axée sur la notion de faute, pour laquelle il faut « payer ». La justice restauratrice est tournée vers le présent et l’avenir. Elle constate ce qui a été dégradé sur les plans matériel et relationnel et s’intéresse à comment réparer.
La justice punitive
Dans une situation, où l’on considère classiquement qu’il y a un auteur, qui a tort et doit être puni, et une victime, on peut constater que :

• La punition n’amène pas l’auteur à la conscience de ce que la victime a vécu
• L’auteur n’est pas entendu dans ce qui l’a amené à agir ainsi
• La souffrance de la victime n’est pas apaisée par la punition de l’auteur
• La relation entre les 2 n’est pas réparée, la victime reste avec de la peur ou une envie de vengeance
• Les personnes impactées par l’acte ne sont pas prises en compte et restent aussi avec l’impact émotionnel de ce qui s’est passé
• La punition conduit généralement à de l’exclusion ; on constate peu d’évolution de la conscience de l’auteur et un pourcentage important de récidive

La justice restaurative

Permet une réelle prise de conscience par l’auteur des conséquences de son acte, en particulier de la souffrance de la personne qui a reçu l’acte.

• pour le receveur de l’acte, pouvoir exprimer sa souffrance et être entendu par l’auteur est très réparateur
• l’auteur est entendu dans ce qui l’a amené à agir: c’est aussi réparateur pour lui et c’est un facteur de prévention de la récidive
• dans les Cercles Restauratifs, les personnes impactées par l’acte sont prises en compte
• il y a réparation matérielle et restauration de la relation entre l’auteur, le receveur de l’acte et les personnes impactées dans la communauté
• l’auteur de l’acte est réintégré dans la communauté et il y a peu de récidive

Les Cercles Restauratifs

Dominic Barterà commencé à développer le processus des Cercles Restauratifs dans les années 90, en créant du lien avec les habitants des favelas. Il conduit maintenant un projet pilote de justice réparatrice au Brésil, avec le Ministère de la justice et de l’éducation, projet soutenu par l’UNESCO.
Les Cercles Restauratifs sont l’une des dix innovations retenues par la Fondation nationale pour les Sciences, Technologies et Art, principal groupe de réflexion sur les innovations sociales en Angleterre. Dans son rapport de juin 2010, « Radical Efficiency » (efficacité radicale), elle met en avant les technologies sociales du domaine public qui offrent « de manière visible des résultats différents, plus performants et de moindre coût que ceux des approches traditionnelles ».
Les Cercles permettent de mettre en place, au sein d’une communauté, un moyen pour vivre les conflits dans un espace sécurisé, en ayant accès, par une forme de relation respectueuse de chacun, à l’humanité des personnes.
« Le conflit fait partie de la vie. Aujourd’hui, j’ai compris que le conflit n’est dangereux que quand on essaie de s’en éloigner » dit Dominic Barter.

Comment se déroule un Cercle Restauratif ?

Toute personne de la communauté impactée par le conflit peut faire appel à un cercle. Au cours d’une rencontre avec un facilitateur, après avoir identifié un acte fondateur du conflit pour cette personne, si elle choisit de poursuivre, elle devient l’initiatrice du cercle.

• Les avant-cercles : le facilitateur rencontre séparément le ou les auteurs de l’acte, le ou les receveurs de l’acte, et les personnes de la communauté directement impactée par le conflit. L’avant-cercle avec le ou les initiateurs et ceux avec les autres personnes, permettent d’offrir une écoute empathique aux personnes, pour qu’elles se sentent entendues dans ce qu’elles ont vécu et arrivent au cercle dans une ouverture au dialogue et à la construction.
• Le cercle : il réunit l’auteur de l’acte, le receveur de l’acte et les personnes de la communauté directement impactées par le conflit. Le facilitateur y anime 3 temps.

1. Le premier permet à chaque personne d’exprimer ce qu’elle vit en relation avec l’acte et amène à une compréhension mutuelle
2. Le second permet à chaque personne d’exprimer ce qui l’a amenée à agir comme elle l’a fait et amène à l’auto-responsabilisation de chacun
3. Le troisième permet la décision d’actes de réparation (sur le plan matériel) et de restauration (sur le plan relationnel), avec un échéancier précis pour leur réalisation et la décision de la date de l’après-cercle

• L’après-cercle a lieu après le dernier acte de réparation programmé.

Il permet à chacun d’exprimer comment il se sent avec la manière dont les actes de réparation et de restauration ont été réalisés et de célébrer la qualité de relation retrouvée, si tout le monde est satisfait de ce qui s’est passé ou de réajuster s’il reste des insatisfactions.

Installer un Système Restauratif dans une communauté

Dominic Barter explique que « Dans un établissement scolaire, on sait qu’à un moment, les personnes vont avoir faim. On n’attend pas qu’il soit midi pour construire une cantine. Et on trouve normal qu’une cantine existe, même si elle ne sert pas tout le temps. Dans toute communauté, il y a forcément des conflits. Installer un Système Restauratif, c’est prévoir un espace, une structure qui permet de vivre les conflits quand ils se présentent ».
Installer un Système Restauratif, suppose :

• l’accord des personnes qui ont le pouvoir formel ou informel dans la communauté
• un lieu neutre, offrant confort et sécurité
• des ressources humaines (facilitateurs)
• de l’information à tous les membres de la communauté sur l’existence du Système Restauratif, le déroulement des Cercles et la manière de déclencher un Cercle
• des moyens accessibles à tous d’initier un Cercle.

Plus d’informations sur la page Mettre en place un Système Restauratif.

Les Cercles Restauratifs dans les écoles

Au Brésil, les Cercles Restauratifs ont été expérimentés et évalués dans 89 écoles, publiques ou privées, de 1000 à 4000 élèves, aussi bien avec des enfants, à partir de 5 ans, qu’avec des adultes. Les évaluations ont montré que là où des cercles sont actifs, on constate une réduction de 50 % du nombre de cas où les jeunes sont amenés devant un juge et que plus de 90% des conflits traités avec les cercles ont été résolus à la satisfaction des personnes interrogées. (Voir cet article et ce court reportage vidéo).

En France, des établissements scolaires commencent à expérimenter les Cercles Restauratifs (voir témoignages).
https://documentcloud.adobe.com/link/track?uri=urn%3Aaaid%3Ascds%3AUS%3A7fe1a7f0-0fb6-4838-acd1-1005b5d0c28e

https://vimeo.com/217448042

Marie Dominique TEXIER
Définition du cercle Restauratif
S’asseoir autour du conflit et pour restaurer le lien relationnel, s’asseoir ensemble pour prendre soin du conflit. C’est aussi aller vers le conflit. Issu de Dominic Bartner qui se trouvait au Brésil. il a observés les gens dans les favelas et il a visionné comment les gens traiter leur conflit. S’inscrit dans quelque chose de plus grand qui s’appelle un système restauratif. C’est une communauté qu’on appelle une famille, une association, une école, un ensemble de gens qui partage un certain nombre de choses ensemble.

Les Cercle Restauratifs

Dominic Barter

Dominic Barter a étudié l’interface entre les changements sociaux et personnels et le rôle du conflit depuis les années 1980. Depuis 2004, il collabore avec le Programme des Nations Unies pour le développement, l’UNESCO, le Ministère de la justice, le Ministère de l’éducation et le Secrétariat spécial aux droits de l’homme en tant que consultant et directeur de programme de formation pour les projets pilotes de justice réparatrice au Brésil.

Dominic Barter, coordinateur du Projet de Justice Restaurative du CNVC, développe depuis les années 90 des pratiques restauratives au Brésil. Depuis 2005 son processus de Cercle Restauratif a été au cœur des projets pilotes de Justice Restaurative du Ministère de la Justice brésilien.

Introduits dans les écoles, dans les tribunaux des mineurs, les prisons pour mineurs, les refuges, les services de police, ainsi que dans les communautés locales, les Cercles Restauratifs amènent un profond changement de paradigme en ce qui concerne la Justice – en créant bien-être et sécurité, là où le conflit et le crime avaient apporté peur et division.
Au cours des dernières années, les Cercles Restauratifs ont été donnés dans plus de quarante-huit pays, et des projets se développent dans les tribunaux, les prisons, les écoles, les communautés et les familles.

Les Cercles Restauratifs sont profondément en phase avec les principes de la Communication NonViolente, en créant un pouvoir partagé et en entrant dans le sens sous-jacent des conflits et des crimes, ils se terminent avec des plans d’actions mesurables qui peuvent rapprocher les gens les uns des autres et mener à une guérison de la communauté.
Un cercle restauratif réunit les trois parties affectés par un acte douloureux : ceux qui ont commis l’acte, ceux dont le bien-être a été principalement affecté, et tous les membres de la communauté qui ont été indirectement affectés par cet acte.
En utilisant un processus de dialogue qui permet de focaliser l’attention sur les besoins, les participants sont invités à redécouvrir leur capacité à se comprendre l’un l’autre, à tirer les leçons de ce qui c’est passé, et à élaborer un plan clairement défini dont tous profiteront et qui contribuera à un changement des conditions sociales, dans lesquelles le conflit a surgi.

Les Cercles Restauratifs sont bien plus qu’une simple méthodologie. Ils font partie d’une réponse systémique à la sécurité de nos communautés qui apporte la non-violence à la vie publique de façon tangible et constructive.

1 Démarche volontaire
2 La communauté y a pensé en amont
3 On est pas tout seul le conflit est réglé par l’ensemble de la Communauté
4 Ce qui affecte une personne a un moment donné affecte toute la Communauté a un moment ou un autre , il y a une vision systémique
5 Émergence d’une demande de conflit, allez voir le facilitateur
6 Avant cercle pour recevoir de l’empathie par le facilitateur
7 on va essayer d’écrire une acte et c’est un peu la porte d’entrée du Cercle Restauratif
8 On parle de donneur d’acte et de receveur d’acte par exemple : avec le facilitateur on parlera d’un fait précis par exemple un vélo qui a occasionné une griffe sur la porte d’une voiture. On décrit le plus précisément ce qui s’est passé. Le but est de dire on est ok pour définir, c’est cela qui s’est passé. En résumé, on fait un focus sur ce qui s’est passé.===> cela va être une porte d’entrée pour le cercle après. On va se poser la question : quelle est la personne qui doit être là pour gérer ce conflit là. Il y aura peut-être des personnes du voisinage qui devront être là pour régler le conflit.
9 Chaque personne aura reçu un temps d’empathie par le facilitateur, il y a notion d’équivalence, on a choisi tous ensemble ce processus là. Il n’ y a pas de neutralité, le facilitateur est en connexion avec chacun.
10 Suite du processus : qu’est-ce que tu aimerais faire savoir et à qui ? Expression et accusé de réception du vécu de chacun. De qui s’est passé et des conséquences que cela eut pour toi. Qu’est-ce que tu aimerai faire savoir et à qui ? Expression des ressentis, quand tu as griffé ma voiture sans laissé de mots voici ce que cela m’a fait. Le facilitateur va se tourner vers moi et le facilitateur va lui dire qu’est-ce que tu as entendu lui dire ? Et moi je vais lui dire ce que j’ai entendu pour s’assurer qu’il n’ y a pas une distorsion dans le message que j’ai reçu. On va chercher la compréhension. Je vais reformuler et tu lui diras ce n’est pas tout à fait cela quand le fait s’est déroulé.
11 Recherche pour chacun de l’intention qui a concouru à l’événement de l’acte. On est un peu dans le retour dans le passé pour chercher les intentions et motivations. On cherche à ce que chacun cherche sa responsabilité.

La question :

Pourrait être qu’est-ce que tu voudrais faire savoir et à qui ? De ce qui se passez pour toi au moment où tu as fait l’acte par exemple. Le but est d’être le moins dans l’interprétation possible. Tu vas dire qu’elle était ton intention à ce moment là précis. Chacun dans la Communauté repart avec ses billes. Cela amène un peu plus de part dans la conscience à ma responsabilité de participation dans ce processus.
On rentre dans un processus d’auto-responsabilisation.

12 Accord sur un plan d’action(s) de réparation et/ou de prévention. ===> qu’est-ce qu’on aimerai vouloir arriver dans l’avenir?

La question devient qu’est-ce que je voudrai vouloir faire ? Ou entendre dire par quelqu’un ? Pour aller vers l’avant, c’est la partie que j’appellerai qui est tournée vers l’avenir et l’action.
On gagne en vouloir vivre bien ensemble. On s’ajuste les uns aux autres dans sa zone de pouvoir.
Conclusion : le post cercle on va se revoir par exemple dans un mois. Par ce qui a été posé, ce qui a évolué.

Célébration et ajustement éventuel

===> Voir les choses qui fonctionnent.

Dominic Barter dit “ce qui rend le conflit dangereux c’est de s’en éloigner”
On va trouver ensemble une sorte de réparation ?

https://youtu.be/eZirSyxCvOc

Le cercle restauratif intérieur est un processus individuel pour créer un espace de dialogue entre des parts ou aspects de nous-mêmes.
Basé sur le même principe d’écoute, de dialogue que les cercles restauratifs de Dominic Barter cet outil nous permet d’accéder au potentiel, à la créativité et à la transformation qui s’opère lorsque chaque part de nous se sent prise en compte.

Pour plus d’infos sur cette approche rendez-vous sur mon blog: www.mdtexier.fr

À partir d’une situation personnelle, je vous donne quelques repères sur la façon dont je m’y prend pour pratiquer un Cercle Restauratif Intérieur. film et montage Philippe Garic..

Merci à lui ! pour voir la vidéo avec les titres en blanc: https://youtu.be/J-XO7jmKaLU
Les indications pour la pratique : 0’15 identifier ce qui fait tension en moi
0’25 exemple : tiraillement/tension interne, procrastination, décision à prendre 0’45 identifier les parts en tension 0’55 trouver un objet/ support
1’15 facilitateur= gardien du processus
1’30 une part= un aspect ou facette de moi-même
2’15 identifier les parts en les matérialisant chacune (possibilité de leur donner un nom)
3’00 donner de l’empathie à chaque part : qu’est-ce qui est important pour elle ?
4’50 s’adresser à chaque part comme si c’était une personne extérieure
5’10 faire dialoguer les parts 5’20 pour info voir http://www.cerclesrestauratifs.org (Dominic Barter)
5’45 facilitateur demande « qui aimerait faire savoir et à qui comment il se sent en lien avec cette situation et ses conséquences ? »
6’00 laisser une part (A) s’exprimer authentiquement à une autre part (B)= expression
6’30 L’autre part (B) dit à (A) ce qu’elle a entendu, compris = reflet
7’12 la part (A) dit si ce qui a été reflété par (B) est bien ce qu’elle voulait dire = vérification
7’20 processus de dialogue= expression, reflet, vérification 7’30 au tour de la part (B) de s’exprimer et d’être reflétée
8’30 poursuivre le processus de dialogue : expression, reflet, vérification
8’43 s’appuyer sur l’expression des besoins si possible (cf. Communication Non Violente) 10′ rajouter une part au cours de route si cela est nécessaire
12’16 laisser s’exprimer ce qui émerge même si c’est illogique ou bizarre
14’20 prendre en compte les résistances
15′ inclure les parts « protectrices »
15’20 donner de l’empathie aux résistances
20′ poursuivre les échanges avec le processus de dialogue : expression, reflet, vérification
23′ 15 laisser les émotions émerger et s’exprimer
29′ vivre l’expérience de la transformation intérieurement
29’40 possibilité de continuer : « qu’est-ce que j’ai envie de faire maintenant ? »
30′ possibilité de s’arrêter quand une transformation est ressentie
31’40 sensations internes= indicateurs
32’40 trouver du soutien dans un groupe de pratique
32’50 vous souhaitez un accompagnement individuel avec cette approche ? Contactez moi : mdtexier@gmail.com

https://youtu.be/T0-VJ2IH0tI

Documentaire sur l’empathie – Dominic Barter (2 sur 3) en VO
Sources

• http://www.restorativecircles.org/
• http://www.vimeo.com/user2006436
• http://www.youtube.com/watch?v=XH9XZHVCN4g
• http://www.overstream.net/profile.php?username=RemiR
• http://www.overstream.net/view.php?oid=tguzslu4sflr en (VOSTFR)

Témoignage
https://youtu.be/A1s6wKeGLQk

Extrait du site restorativecircles.org :

Pour en savoir un peu plus sur les personnes artisans de Paix
“24 Peaces est un parcours d’artiste qui invite les gens à poser la question” Qu’est-ce que la paix? “Et à les connecter puissamment avec leur propre capacité à créer la paix de manière à ce qu’ils soient motivés à agir.”
http://www.24peaces.org/

Les cercles de restauration sont facilités en 3 étapes conçues pour identifier les facteurs clés du conflit, parvenir à des accords sur les étapes suivantes et évaluer les résultats. En forme de cercle, ils invitent au partage du pouvoir, à la compréhension mutuelle, à la responsabilité personnelle et à l’action efficace.

Veuillez regarder les vidéos , lire les articles en ligne , assister à l’une de nos activités d’ apprentissage et collaborer avec ceux qui élaborent des réponses concrètes à la sécurité et à l’autonomisation des communautés.

Aussi, comme nous sur Facebook, ici: http://www.facebook.com/RestorativeCircles
Consultez-nous quotidiennement sur Twitter: http://twitter.com/restoracircles
Groupe YAHOO Restorative Circle ====> https://fr.groups.yahoo.com/neo/groups/rc-facilitateurs/info

Les cercles de gouvernance

Gouvernance de l’accompagnement

Un cercle de gouvernance est ouvert entre les deux structures dès le début de l’accompagnement. Il est constitué de une ou deux personnes de l’équipe accompagnée et de une ou deux personnes de l’UdN investis dans le projet.

Ce cercle constitue l’espace de gouvernance de la relation partenaire entre « l’accompagnant » et « l’accompagné ».

Ce cercle est l’espace pour :

• Ouvrir et clore l’accompagnement.
• Co-évaluer le travail réalisé, ajuster et co-construire le pas à pas de l’accompagnement pour les étapes suivantes.
• Se concerter sur l’échange des richesses entre les organisations (contrat de conscience)
• Réguler d’éventuelles tensions entre les partenaires.
  

Ce cercle se réunit à la fin de chaque étape et peut être convoqué sur simple demande de l’une des deux structures en cours d’étape si nécessaire.
C’est donc l’espace de partage et d’échange permettant de prendre soin de la qualité du travail commun et de la relation partenariale.
Ce cercle est gouverné en gestion par consentement.
Les relations entre ses membres tendent à respecter ce cadre de sécurité suivant:

• Bienveillance pour soi, pour l’autre et pour le cercle.
• Confidentialité des situations exposées par les Je et par les organisations.
• Souveraineté individuelle des je :
  • En temps que représentant de leur organisation
  • En temps qu’individu et membres du cercle
  • Respect des décisions prises en groupe.
    

Cette charte relationnelle fera l’objet d’une explication précise par l’UdN auprès des participants et d’une validation en gestion par consentement par le cercle.

Processus de sortie

Si l’une des deux organisations souhaite mettre fin au travail collectif en cours, le cercle de gouvernance de l’accompagnement est réuni afin d’entendre les raisons qui motivent la rupture du contrat par le demandeur et les réflexions et/ou ressentis vécus par les autres membres.

La décision des modalités de cette rupture fera l’objet d’une décision par le processus de gestion par consentement.

La médiation

Jacques Salzer. Biographie : Créateur de la formation à la médiation du Cnam, il coordonne ou collabore à des enseignements en médiation partout dans le monde.

Diplômé d’HEC et de l’IEP Paris (Économie publique), il a été maître de conférences de 1974 à 2004 à l’université Paris-Dauphine et au Cnam

https://youtu.be/gRCkDWax0VE

Et si nous parlions d’exclusion ?

Le sujet de l’exclusion d’une personne est un sujet délicat, qui souvent est mis de côté dans les organisations, jusqu’au jour où il devient incontournable.

L’UdN considère qu’un cadre de sécurité dans une organisation en gouvernance partagée, doit contenir un processus permettant d’envisager, en dernier recours, l’exclusion d’un⋅e membre, cela bien sur au bout d’un processus de médiation.

C’est selon nous une condition indispensable pour pouvoir réellement partager le pouvoir dans une organisation.

L’exercice consiste à en parler sur le forum, à partager votre point de vue sur la question, les expériences qui le nourrissent… pour cela cliquez ICI

Sources des Cercles : Percolab

Regardez « MOOC Gouvernance – Le deviant, l’opposant et le marginal » sur #Vimeo https://vimeo.com/217911382

Exemple CERCLES & RÔLES : L’EurOasis s’organise en Cercles et en Rôles qui sont autonomes dans leurs décisions pour peu qu’ils respectent la raison d’être qui leur a été donnée par le cercle supérieur (les décisions ne sont pas centralisées, il n’y a pas de “chefs”).

Un Cercle ou un Rôle définissent une fonction de l’organisation et n’est pas une (ou des) personne(s) [cette fonction existe au delà des personnes qui l’énergise]

Un Cercle ou un Rôle se décrit au travers :

▪ d’une raison d’être : c’est ce qui manquerait à l’organisation si ce rôle n’existait pas,
▪ de redevabilités : c’est ce qui est attendu vis-à-vis de ce rôle,
▪ d’un périmètre d’autorité et de décision, c’est-à-dire les endroits où seul ce rôle est en droit d’intervenir.

Ces éléments constituent son domaine d’autorité, dans lequel il est souverain pour décider seul des actions à mener, de comment les mener et des stratégies à adopter pour satisfaire à ses redevabilités et réaliser sa raison d’être.

En résumé :

● Un Cercle ou un Rôle est une fonction de l’organisation.
● Une redevabilité est une action récurrente permettant de clarifier la mise en œuvre du rôle LIENS : Chaque CERCLE est relié au cercle supérieur par 2 “liens”

● Le 1er lien représente le cercle supérieur et donc porte la raison d’être et la mission du cercle. Il s’assure que le cercle rempli sa mission
● Le 2nd lien représente le cercle au niveau du cercle supérieur et se fait le porte parole du cercle

Ce billet vous a inspiré, plu  ? pensez à le partager !

Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !

Atelier : de Développement Personnel : mode d’emploi d’utilisation du “Jeu de cartes”

1. Développement personnel

Chaque semaine, choisissez une carte avec laquelle vous voulez vous améliorer et réfléchissez à la façon dont vous l’avez déjà utilisée, la façon dont vous auriez pu l’utiliser et la façon dont vous aimeriez l’utiliser dans l’avenir.

Gardez la carte dans un endroit visible et revenez-y à plusieurs reprises au cours de la semaine. Remarquez les situations dans lesquelles la carte a été utilisée de façon exemplaire et soyez attentif à la façon dont elle est utilisée par d’autres. NB : Si vous jouez le rôle de formateur, vous pouvez aussi encourager vos étudiants à faire des recherches sur des formes et des dynamiques spécifiques.

2. Développement du groupe

Invitez le groupe à s’asseoir autour des cartes étalées.

Donnez à chacun un ou deux types de jetons (pièces, trombones, fèves, etc.) 

et invitez-les à mettre un jeton sur :

(a) une carte avec laquelle ils se sentent à l’aise ;

et (b) les cartes avec lesquelles ils aimeraient s’améliorer.

Donnez à chacun un moment pour partager les raisons de son choix.

Vous pouvez aussi inviter les personnes avec le plus d’expérience à partager leurs connaissances en leur proposant de raconter des exemples concrets.

Pour l’organisation d’événements

1. Clarifier les objectifs de l’événement

Choisissez entre une et cinq cartes qui représentent l’objectif (ou le besoin) le plus important de votre événement.

• Lors des rencontres de travail suivantes, demandez-vous: « Sommes-nous toujours alignés avec nos objectifs/besoins ?

• Sinon, que devons-nous faire différemment ? »

2. Dresser un aperçu du déroulement de l’événement

Choisissez une séquence de cartes (entre 3 et 12) qui représentent la façon dont vous pensez que l’événement pourrait se dérouler. Par exemple : ouverture et bienvenue, définition de l’intention, etc. Ensuite, réfléchissez à chacune de ces phases et à leurs implications spécifiques en lien avec votre événement.

3. Planifier les étapes de réalisation de votre événement

Placez un grand tableau dans la salle.

Les lignes seront les 9 catégories de cartes et les colonnes seront les différentes étapes de réalisation de votre événement (par exemple : « début des préparatifs », « derniers ajustements », « pendant l’événement », « retour »).

Classez les cartes par catégorie et donnez chaque catégorie à un membre de l’équipe ou à un sous-groupe.

Demandez à quelqu’un de décrire l’événement: l’objectif, les prémisses, les obstacles que vous pourriez rencontrer, etc.

Invitez chacun à choisir les cartes parmi celles de leur catégorie qui pourraient être utilisées lors des différentes étapes et à les coller dans la case du tableau appropriée (utilisez un adhésif non permanent).

Une fois complété, faites le tour du tableau et demandez à l’équipe de dresser un portrait fidèle de la stratégie souhaitée pour la préparation de l’événement.

Pour faciliter la réflexion et l’évaluation post-événement

1. Étalez les cartes pour que tous puissent les voir. Racontez le déroulement. Partagez l’histoire de l’événement et identifiez les formes qui ont été présentes, ainsi que celles auxquelles vous auriez pu faire appel de façon plus juste.
2. Si vous avez utilisé les cartes et/ou les catégories pour plani- fier l’événement, revenez sur ces mêmes formes et évaluez la façon dont elles ont été utilisées. Y a-t-il des améliorations pour une prochaine fois ?
3. Choisissez quelques formes au hasard et faites une rétrospective de l’événement à la lumière de celles-ci.

Pendant les sessions de travail

1. Chacun sa carte

Au fur et à mesure que les personnes arrivent, demandez-leur de tirer une carte et invitez-les à prendre soin de ce thème pendant la durée de la rencontre.

2. Clarté en début de séance

Pendant l’ouverture de la séance, invitez l’un des participants à tirer une carte au hasard et à l’offrir au groupe en guise d’inspiration pour la rencontre.

3. Faire face aux blocages

Servez-vous du jeu pour débloquer le groupe:

• en proposant aux participants de réfléchir et de discuter des éléments qui pourraient être manifestes de ce blocage (vous pouvez faire passer les cartes ou en lire la liste) ;
• en demandant qui aurait une « carte de secours » à présenter pour sortir de l’impasse et en accompagnant le groupe vers sa mise en œuvre ;
• en repérant les cartes qui représentent les intentions (positives et sous-jacentes) des résistants ou des différentes tendances en présence ;
• en tirant une carte « oracle », tel que décrit ci-dessous.

Pour une lecture intuitive – les cartes « oracle »

Qu’est-ce qu’un oracle?

Quelques éléments de définition
Le terme oracle est souvent employé à défaut d’autre chose, car il est courant de le considérer (à tort ou à raison) comme un terme générique désignant tout objet permettant d’obtenir des prédictions. Ceci est à la fois vrai et faux, au sens où ce seul aspect n’est pas pleinement représentatif de ce qu’est un oracle.

Pour plus d’info sur la notion d’oracle : ===>http://www.le-chaudron-de-morrigann.com/blog/cartomancie/qu-est-ce-qu-un-oracle-quelques-elements-de-definition.html

Concentrez-vous quelques instants sur la situation pour laquelle vous avez envie d’avoir plus de clarté et acceptez toutes les pensées qui vous viennent à l’esprit.

Tirez une carte pour trouver de l’inspiration quant à vos prochains pas. Vous pouvez aussi en tirer plusieurs, comme au tarot.

Par exemple, tirez cinq cartes en séquence représentant :

(a) le contexte,

(b) les influences du moment,

(c) le défi auquel vous faites face actuellement,

(d) des influences inattendues à venir,

(e) la résolution. Pour d’autres types de lectures, il suffit d’effectuer une simple recherche et vous en trouverez de nombreux exemples.

Utilisez les cartes en solo ou en groupe pour explorer l’avenir, vos options, vos opportunités, etc.

Laissez votre imagination vous guider et ajoutez-y du plaisir et de la créativité.

Pour partager des histoires

Distribuez les cartes au hasard pour que chacun en ait une partie. Invitez quelqu’un à lire, à raconter ou à inventer une histoire au sujet d’un événement: 

(a) qui a fait l’objet d’une excellente facilitation ;

(b) qui a fait l’objet d’une piètre facilitation, ou ;

(c) qu’il va faciliter dans l’avenir. Invitez les participants à utiliser les cartes qu’ils considèrent comme :

• ayant été utilisées dans des événements facilités correctement ;
• pouvant être utilisés pour améliorer la facilitation ;
• pouvant être utilisés dans l’événement à venir.

Ce billet vous a inspiré, plu  ? pensez à le partager !

Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !

Annonce de la série de vidéos : INSIGHTS FOR THE JOURNEY OU PERSPECTIVE POUR LE VOYAGE

Introduction de Frédéric Laloux

Cette série de vidéos vit dans l’économie du don.

Les vidéos sont d’accès libre, mais ne sont pas « gratuites » pour autant.

Je les partage avec vous avec l’invitation que vous rentriez dans le flux du donner et du recevoir, et de donner en retour ce qui vous semble juste.

• Quelle valeur ces vidéos vous ont apportée?
• Quel élan sentez-vous en retour?
• Quelle somme serait juste de m’offrir pour me soutenir dans mon travail?
• L’économie du don est une invitation à entrer dans une danse de générosité avec moi.
• Voulez-vous danser avec moi ?

Ces vidéos sont organisées en huit sujets, , chaque sujet comprend une série de vidéos faisant entre 5 et 15 minutes , Frédéric LALOUX est l’auteur de ces vidéos.

Une série de vidéos pour vous aider à réinventer votre organisation
130 idées. 8 sujets.

1. Pensées pour les hauts dirigeants
2. Perspectives du voyage
3. Commencer le voyage
4. Autogestion
5. Viser la complétude
6. But évolutif
7. Si le PDG n’est pas à bord
8. Pour les entraîneurs, les consultants et les animateurs

Questionnements

1 Est-ce que des internautes, les entrepreneurs seraient prêts à visionner une à  plusieurs vidéos selon leur convenance ?

2 En faire un résumé en analysant les avantages et inconvénients sur un google.doc

3 Évoquer en quoi cela les faits progresser dans le domaine de la Gouvernance Partagée, de la Sociocratie, de l’Holocracy

4 Est-il possible selon vous de structurer et de gérer les organisations d’une toute nouvelle manière autre que le modèle en Silo ou Pyramidale ?

5  Au niveau professionnel (coachs, consultants et facilitateurs, autres) en quoi la pratique d’entreprise libérée ou mode opale vous facilite la prise de décision managariale ?

Quelques liens utiles:
Le site de référence, traduit en français, où trouver ces vidéos:

• https://thejourney.reinventingorganizations.com/accueil.html
• Comment activer les sous-titres sur YouTube https://support.google.com/youtube/answer/100078?co=GENIE.Platform%3DDesktop&hl=fr
• Accès aux vidéos
  https://thejourney.reinventingorganizations.com/videos.html
  
  Vous pouvez en savoir plus sur le travail de Frédéric à travers son livre « Reinventing Organizations » sur son site internet.

Frédéric LALOUX suite à la création de son livre a pour observer des malentendus que l’on rencontre souvent et que les entreprises tombent dans une série de travers.

Une série de questions reviennent sans cesse au sujet de situations qu’ils rencontraient souvent. Certaines approchent avaient l’air de fonctionner de manière très efficace et ce pour différentes organisations. Il s’est retrouvé avec une série de notes intéressantes et à un moment Frédéric Laloux s’est senti le besoin de devoir partager toutes ces idées.

Ces idées n’ont pas la prétention d’être validées scientifiquement. Il n’a pas fait de recherche systématique, il partage simplement avec nous certains modèles qui ont émergé des conversations.

Dans le livre “Reiveinting Organisations” Frédéric LALOUX se posait la question : “Est-il possible de structurer et de gérer les organisations d’une toute nouvelle manière ?

Il croit que la réponse est évidente mais cela amène à une autre question : Comment faire ? Comment transformer une organisation existante composée de cent personnes, de mille, de cent mille personnes , c’est un tout nouveau domaine d’étude, un tout nouveau champ de possibles qui s’ouvre à nous.

Beaucoup d’organisations se lancent dans cette aventure et que nous voyons émerger des réponses.

Cette série de 100 vidéos vont vous permettre de savoir où vous en êtes dans votre organisation.

Cela pourrait vous aider à identifier les pièges dans lesquels vous pourriez tomber ou à censurer vos bonnes idées. Vous qui êtes coachs, consultants et facilitateurs.

Frédéric LALOUX dit je vous bien regarder l’ensemble de la série en prenant des notes. Identifiez ce qui résonne en vous, ou pas et faites-en un cours, une formation de qualité.

Partagez la vidéo, envoyez là à toute l’organisation et discutez ensemble. C’est plus simple que de photocopier trois pages d’un livre et d’essayer ensuite de le diffuser.

https://thejourney.reinventingorganizations.com/about.html

Je mentionnerai 4 types de supports pour aller plus en profondeur.

1. Beaucoup d’équipes ont besoin de créer des contextes adéquats pour que les contextes aient lieu. C’est à dire susciter des réunions et fournir des sujets que les équipes-clés peuvent discuter pour les aider à progresser vers l’auto-gouvernance. Certaines équipes seront capables de faire cela d’elle-même; elles-ont cette maturité. Allons-y carrément : ” Nous allons nous autogouverner, réussissons-nous, parlons de ceci et puis ayons une autre réunion et parlons de cela. Mais pour la plupart des équipes, il est utile de leur fournir une sorte de format de réunion: “Réunissons nous à propos de ceci… et voici certains sujets que nous estimons être cruciaux pour démarrer l’autogouvernance. Je vous donne quelques exemples : je pense que c’est crucial qu’au début une équipe ait une réunion, une conversation autour de la question: quels sont les résultats de l’équipe que nous ambitionnons ? Ils définissent pour eux-même les résultats qui signifient qu’ils sont fiers de leur travail. Montrent qu’ils contrôlent leur travail; qu’ils ont des performances solides. C’est à eux de définir ce que cela signifie. Cela peut-être le nombre de dossiers qu’ils traitent par jour. Cela peut-être la qualité, la quantité; cela peut-être toutes sortes de choses. C’est à eux de décider. “Comment allons-nous prouver à nous-même que nous faisons du bon travail ? il est essentiel pour les équipes de se définir un niveau qu’elles désirent atteindre.
2. Une autre discussion qu’il est crucial d’avoir au sein des équipes est de parler des ressources de l’équipe, quelles ressources avons-nous besoin pour commencer l’auto-gouvernance ? Peut-être avons-nous déjà ce dont nous avons besoin et c’est super. Mais peut-être avons nous besoin de beaucoup plus de données, d’informations. Si nous sommes amenés à résoudre cela plutôt que le manager. Nous avons besoin de tel type de données ou de tel type d’information sur base quotidienne ou hebdomadaire ou bien “nous voulons une personne des RH dans notre équipe” ou autre. Donc l’équipe définit les ressources dont elle a besoin.
3. Une troisième conversation importante à avoir est : quelles sont les règles du jeu” ? Les 5 processus cruciaux de l’autogouvernance, alors vous connaissez le “palmarès” habituel, ce que l’équipe définit en premier. 1. Comment allons nous prendre des décisions ? 2. Qui a quel rôle ? 3 Comment gérer les conflits ? 4. Comment faire en sorte que l’information soit facilement accessible et transparente pour chacun ? 5. Comment gérer les performances ? Que faire quand au niveau de l’équipe ou au niveau individuel vous ne respectez pas nos propres standards ? Et donc c’est important pour les équipes de définir leurs règles du jeu de sorte qu’ils sachent fonctionner. Ceci est un exemple du type de contexte que vous pouvez aider à créer en disant, je pense que c’est important que vous parliez et définissez ces choses-là.
4. Le quatrième type de support que vous pouvez donner à ces équipes est la formation. De façon quasi inévitable, quand les personnes évoluent vers de l’auto-gouvernance, elles voudront acquérir des compétences d’écoute, des compétences d’affirmation de soi, apprendre à donner du feed-back, des compétences pour savoir avoir des conversations difficiles, en résolution de conflit… Mon expérience est que le mieux c’est quand les équipes sont prêtes à y aller et qu’elles commencent à affronter ces choses. J’ai attendu de certaines organisations ayant formé les personnes en amont mais alors c’était trop abstrait. Vous suivez toutes ces formations dont vous pensez que vous aurez besoin plus tard quand vous passerez à l’auto-gouvernance. C’est souvent beaucoup mieux de se frotter à l’auto-gouvernance, d’avoir quelques conflits et là seulement d’injecter la formation au bon moment. Donc, il y a types de mécanismes de support dont la plupart des équipes ont besoin à un moment donné et que vous pouvez mettre à leur disposition quand ils en ont besoin Il y a encore une question que je considère intéressante, avec quelle équipe commencer ? Et je pense qu’une idée intéressante est de faire sur le mode du volontariat et de le faire parce que les gens en ont envie. Donc vous pouvez lancer une invitation et vous voyez quelle équipe commence et veut poursuivre. Il y a un concept vraiment intéressant que j’ai appris du Ministère Belge du Transport, où ils avaient une sorte de “carotte” très astucieuse pour inviter à adopter l’auto-gouvernance, ils ont dit aux équipes : ” Si vous voulez, si vous adoptiez l’auto-gouvernance, vous pourriez travailler un à deux jours de chez vous. vous n’auriez plus à venir au ministère, vous éviteriez les bouchons et votre vie serait plus flexible. Ceci est possible en auto-gouvernance car vous vous gérez vous-même. Nous ne vérifierons plus combien d’heures vous faites. Nous ne pointerons plus en début et fin de journée. Si vous voulez le faire, alors vous devez transiter vers l’auto-gouvernance, vous aurez alors à définir des choses par vous mêmes comme par exemple: “quels sont les résultats que vous voulez atteindre ? “de manière à ce que les personnes en dehors sachent que vous faites du bon travail… Donc je pense que ça c’est une question vraiment intéressante: quel type de carotte proposer pour que les équipes se lancent dans l’auto-gouvernance ?

Cette série de vidéos est-elle un retour sur la  réinvention des organisations?

Non, ce serait ennuyeux! 

J’ai écrit le livre Réinventer les organisations pour tenter de répondre à cette question: est-il possible de structurer et de gérer des organisations selon des méthodes entièrement nouvelles et plus vivantes? Je crois que la réponse est maintenant bien évidemment: oui, nous pouvons! 

Mais cela ouvre une nouvelle question tout: T poule comment voulez – vous le faire? Comment transformer une organisation de 100, 1 000, 100 000 personnes, par exemple? C’est un tout nouveau champ qui s’ouvre devant nos yeux.

Pourquoi des vidéos? 

Frédéric Laloux a choisi de créer une série de vidéos plutôt qu’un livre parce que je pensais que parler avec une caméra serait plus facile, plus rapide et plus amusant que de vivre des mois dans un éditeur de Word. 

J‘ai aussi pensé qu’il serait beaucoup plus facile pour vous de partager! Vous avez trouvé une vidéo qui vous intéresse vraiment? Partagez-le simplement avec tous les membres de l’organisation! Cela vaut certainement mieux de photocopier trois pages d’un livre et de l’envoyer.

1.2. Qu’est-ce qui nous motive vraiment

Transcription :

Quand je parle aux dirigeants qui sont entrain de transformer une organisation, ils veulent que nous discutions du comment, alors que je veux continuer de discuter du pourquoi avec eux. Il y a une importante raison derrière cela. Et j’ai remarqué, c’est que les dirigeants et fondateurs des organisations où j’ai fait des recherches étaient pour certains très extravertis, d’autres très introvertis. Certains très charismatiques, d’autres moins.

Il semblerait qu’ils avaient en commun, que leur désir de faire les choses d’une façon différente venait de quelque part de très profond. Il y avait quelque chose en eux qui leur rendait impossible de gérer une organisation d’une manière traditionnelle. Il y avait vraiment une motivation très profonde et j’ai compris qu’il était très important de puiser dans cette énergie pour que le bénéfice de la transformation.

J’avais vraiment compris ça le jour où j’ai discuté avec la dirigeante d’un hôpital universitaire. Elle voulait transformer l’organisation en quelque chose autour de l’auto-gouvernance pour les équipes, pour les infirmières.

Cela avait l’air important pour elle et elle a commencé à parler de la vision qu’elle avait pour cette organisation et elle a plus ou moins utilisé le terme qu’elle voulait “libérer” l’organisation et cela ne s’est pas bien passé avec un grand nombre de personnes. Il y avait beaucoup de résistance avec cette idée. Les gens disaient “enfin”, c’est ridicule, c’est un hôpital”.

On parle de vie et de mort ici. Vous ne pouvez pas simplement laisser les personnes être libres et faire ce qu’ils veulent. donc, je lui ai demandé, qu’est-ce que c’est ? Qu’est-ce qui vous motive ? Qu’est-ce qui vous force à faire ça ? Il y a des centaines de dirigeants d’hôpitaux universitaires qui ne pensent pas du tout à ça. Qu’est-ce qui vous fait penser à ça ? Dans une premier temps ce fut pour elle de trouver la réponse. J’ai continué de la pousser encore et encore.

A un moment, elle m’a raconté cette histoire. Elle m’a dit : “Tu sais il y a un, je traversais ces couloirs sans fin dans l’hôpital à 15 h 45 parce que j’avais une réunion à l’extérieur et en sortant de ces corridors sans fin j’ai vu plein d’infirmières attendre dans le couloir qu’il soit 16 h 00 pour pouvoir pointer et partir” et elle a dit qu’à ce moment elle a senti cette profonde tristesse et dégoût de cette organisation a fait à ces infirmières.

Les infirmières n’avaient pas rejoint l’organisation pour devenir milliardaire mais par profonde vocation. Et cette organisation avait changé ces personnes démoralisée, sans vie, qui attendent juste qu’il soit 16 h 00 pour partir. Cela l’avait touchée profondément et quand elle m’a expliqué cette histoire, je me souviens que j’ai eu des frissons dans le dos, j’avais été très ému.

Evidemment quand elle a commencé à raconter cette histoire de cette manière, quand ça vient de ce genre d’endroit vous savez la résistance disparaît, les gens veulent en faire partie. Les gens peuvent résister à un concept comme devenir une organisation opale ou une entreprise libérée.

Mais personne ne résistera à cette histoire, personne ne dira c’est une bonne chose que les infirmières soient démoralisées lorsqu’elles veulent pointer et partir. Les gens sont attirés par ça. Les gens veulent que cette vision devienne vraie. Alors j’ai continué de demander : chers dirigeants dites moi, pourquoi vous voulez faire ça ? J’ai remarqué que comme avec elle, la réponse n’était pas facile à trouver. Nous n’avons pas l’habitude de regarder profondément.

En résumé :

Avantages

le questionnement “bienveillant”  pour laisser la motivation s’exprimer. Il semblerait qu’ils avaient en commun, que leur désir de faire les choses d’une façon différente venait de quelque part de très profond. Il y avait quelque chose en eux qui leur rendait impossible de gérer une organisation d’une manière traditionnelle. Il y avait vraiment une motivation très profonde et j’ai compris qu’il était très important de puiser dans cette énergie pour que le bénéfice de la transformation

Difficultés 

Quand je parle aux dirigeants qui sont entrain de transformer une organisation, ils veulent que nous discutions du comment, alors que je veux continuer de discuter du pourquoi avec eux.

La dirigeante de l’hôpital a commencé à parler de la vision qu’elle avait pour cette organisation et elle a plus ou moins utilisé le terme qu’elle voulait “libérer” l’organisation et cela ne s’est pas bien passé avec un grand nombre de personnes.

Il y a un phénomène de résistance quand on projette une vision pour les salariées de son entreprise.

__________________________

2.15 Les méthodes de consulting traditionnelles semblent en désaccord avec ce type de transformation. Existe t’il un rôle néanmoins pour les coachs, les facilitateurs ou les consultants ? Et si oui, quel est-il ?

Les vidéos disponibles ( au 8-Septembre-2019)

Si vous êtes intéressés par les vidéos et que vous voulez connaître la liste des vidéos ayant déjà des sous-titres français, c’est ici !

 Section 1 (12 vidéos): Quelques réflexions pour les dirigeants, toutes les vidéos sont traduites.
Les vidéos: https://thejourney.reinventingorganizations.com/videacuteos.html#1
La playlist Youtube: (FR) 1. Quelques réflexions pour les dirigeants – VOSTFR – (Série Vidéo « Insights for the Journey »)

 Section 2 (16 vidéos): Quelques réflexions à propos de l’aventure, toutes les vidéos sont traduites.
Les vidéos: https://thejourney.reinventingorganizations.com/videacuteos.html#2
La playlist Youtube:(FR) 2. Quelques réflexions à propos de l’aventure – VOSTFR – (Série Vidéo « Insights for the Journey »)

 Section 3 (12 vidéos): Démarrer l’aventure (Starting the journey), toutes les vidéos sont traduites.
Les vidéos: https://thejourney.reinventingorganizations.com/videacuteos.html#3
La playlist Youtube:(FR) 3. Démarrer l’aventure – VOSTFR – (Série Vidéo « Insights for the Journey »)

 Section 4.1 (23 vidéos): Autogouvernance: principes et malentendus, toutes les vidéos sont traduites.
Les vidéos: https://thejourney.reinventingorganizations.com/videacuteos.html#4
La playlist Youtube: (FR) 4.1 Autogouvernance: principes et malentendus – VOSTFR – (Série Vidéo « Insights for the Journey »)

 Section 4.2 (14 Vidéos): Autogouvernance: comment se lancer, toutes les vidéos sont traduites.
Les vidéos: https://thejourney.reinventingorganizations.com/videacuteos.html#4
La playlist Youtube: (FR) 4.2 Autogouvernance: comment démarrer – VOSTFR – (Série Vidéo « Insights for the Journey »)

 Section 4.3 (9 vidéos): Autogouvernance: équipes, collègues et anciens managers, toutes les vidéos sont traduites.
Les vidéos: https://thejourney.reinventingorganizations.com/videacuteos.html#4
La playlist Youtube: (FR) 4.3 Autogouvernance: équipes, collègues et anciens managers – VOSTFR – (Série Vidéo « Insights for the Journey »)

 Section 4.4 (10 vidéos): Autogouvernance: problèmes typiques, toutes les vidéos sont traduites.
Les vidéos: https://thejourney.reinventingorganizations.com/videacuteos.html#4
La playlist Youtube: (FR) 4.4 Autogouvernance: problèmes typiques – VOSTFR – (Série Vidéo « Insights for the Journey »)

Section 5 (10 vidéos): En quête de plénitude, en cours.

Section 6 (11 vidéos): Raison d’être évolutive, en cours.
A venir:

Section 7: Si le CEO n’est pas partant…
Section 8: Pour les coachs consultants et facilitateurs

Les livres de références:

Reinventing Organizations: Vers des communautés de travail inspirées
de Frédéric Laloux. C’est le livre de références avec plein d’exemples. Si vous ne devez en lire qu’un c’est celui-ci.
www.reinventingorganizations.com

L’Entreprise libérée
de Isaac Getz. C’est notamment lui qui apparaît au début du reportage « Le bonheur au travail » et c’est lui qui a popularisé le terme « Entreprise libérée ».
liberteetcie.com

Vidéos et Reportages

Nouveau ! Frédéric Laloux est en train de réaliser une série de vidéos sur sur « comment » transformer votre organisation en entreprise libérée (ou Reinventing Organization)

Documentaire le bonheur au travail. Co-production RTBF et ARTE. On y voit beaucoup d’entreprise libérées et des témoignages intéressants.
boutique.arte.tv/detail/bonheur_travail
archive.org/details/LeBonheurAuTravailDu18Fevrier2015DocumentairesRTBFVideo

La conférence de Frédéric Laloux qui résume bien l’esprit du livre Reinventing Organizations.

https://youtu.be/NZKqPoQiaDE

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Dynamique Spirale ®

Tous les instruments ValueMatch sont basés sur la philosophie Spiral Dynamics ® (Integral), développée par les professeurs Clare W. Graveset Dr. ir . Don Beck . 

Ceci est un modèle et un langage pour interpréter le développement évolutif des personnes, des organisations et de la société. 

C’est une nouvelle façon de cartographier et de comprendre les interactions entre les personnes. Il distingue différents systèmes de valeurs (motivations, visions du monde et règles de la vie) des personnes et des cultures (voir le diagramme en-dessous). 

En outre, une partie importante de Spiral Dynamics est la description de la façon dont les personnes et l’environnement changent et des étapes franchies dans ce changement.

Spiral Dynamics ® Integral peut être appliqué aux niveaux individuel, organisationnel, social et géopolitique. 

ValueMatch a beaucoup travaillé pour définir la manière dont les systèmes de valeurs sont visibles dans les organisations.

Vous trouverez ci-dessous une description détaillée de Spiral Dynamics et des systèmes de valeurs.

Description détaillée Spiral Dynamics ®

Description détaillée Spiral Dynamics ®

Pour comprendre la dynamique entre les personnes au sein des équipes et des organisations, nous devons examiner, au-delà des pensées et des comportements, les motifs sous-jacents à la base des pensées et des comportements des personnes. 

Chaque personne est motivée, mais pas pour les mêmes choses. 

De nombreux conflits, incompréhensions et frictions surviennent dans les organisations parce que nous attendons des autres qu’ils aient les mêmes motivations et motivations que nous. Ce n’est certainement pas le cas dans la plupart des organisations, et ce n’est pas nécessaire; Même les personnes ayant des motivations et des motivations très différentes peuvent bien travailler ensemble s’il existe un accord sur la direction et un objectif clair et partagé.

Graves et Dynamique Spirale

Dr. Clare W. Graves, professeur de psychologie à Union College à New York, a mené une recherche approfondie sur ce qui motive et rend les gens heureux entre les années 1950 et 1980 et a découvert qu’il existe un certain nombre d’étapes claires à distinguer. développement humain. 

À chacune de ces étapes, que nous appelons systèmes de valeurs, les personnes ont des motivations et des motivations différentes. 

Chaque système de valeurs est créé comme une interaction avec des conditions de vie ou de travail spécifiques. 

Par exemple, les personnes qui vivent dans une culture tribale ont un système de valeurs dominant différent de ceux qui vivent dans un pays régi par des seigneurs de la guerre ou des dictateurs et qui en diffèrent dans une société strictement religieuse ou démocratique. 

Par exemple, vous pouvez indiquer qu’un système de valeurs reflète l’interaction entre la psyché d’un individu ou d’un groupe avec un environnement spécifique. 

À mesure que les gens se sont développés, les conditions de vie et les systèmes de valeurs associés sont devenus de plus en plus complexes.

Le travail de Graves a été poursuivi par le Dr Don Beck et Chris Cowan, qui ont attribué un code de couleur à chaque système de valeurs et appelé le modèle Spiral Dynamics, voir le chapitre “Aperçu des fonctionnalités”. 

Cela montre six des huit systèmes décrits par Graves. 

Le premier système, beige, n’est pas pertinent pour l’analyse dans les organisations et le huitième système, turquoise, est à peine développé et également non pertinent pour l’application ici.

Le travail de Graves peut être utilisé pour analyser l’interaction entre les personnes et la société et entre celles des personnes et l’environnement de travail. Chaque système de valeur est mieux développé dans un environnement de travail spécifique. 

Par exemple, une personne qui s’est fortement développée dans la pensée concurrentielle (une caractéristique du système de valeurs orange) se sentira probablement mieux chez elle dans un résultat et une organisation “orange” axée sur le commerce que dans une organisation “verte” axée sur les personnes et l’harmonie.

La dynamique

Les systèmes de valeurs successifs deviennent de plus en plus complexes et s’appliquent à la fois aux conditions de vie et à la psyché nécessaires pour y faire face. 

Cette évolution se manifeste dans notre société de plus en plus complexe, de la culture tribale d’origine à la société contemporaine. Mais en tant qu’individu au cours de nos vies, nous sommes confrontés à des conditions de vie de plus en plus complexes, à la suite desquelles notre psychisme se développe. Incidemment, cette complexité réside principalement dans les interactions sociales et ne dit rien sur l’intelligence. 

Quelqu’un qui a un motif vert hautement développé n’est pas plus intelligent que quelqu’un qui est très développé dans le système orange. Il n’y a pas non plus de système de valeur meilleure ou pire, chaque système a sa fonction dans le bon environnement. Ce qui se développe chez chaque individu

Chaque nouveau système de valeur ne peut se développer dans les personnes, les équipes et les organisations que si les systèmes précédents ont été suffisamment développés et développés. Par exemple, avec une équipe de projet travaillant sur un projet complexe qui requiert une stratégie, une “orange”, une réflexion et une action, il doit disposer d’une structure et d’un ordre suffisants. 

Ce sont des aspects qui se sont développés dans le système bleu précédent. Si ceux-ci ne se sont pas suffisamment développés, le système orange s’effondrera en raison de son fondement bleu. La pensée à court terme et le chaos qui dominent le système rouge qui le précède commencent à l’emporter.

Il est important de reconnaître que les systèmes de valeur décrivent la façon dont les gens pensent les choses, pas ce qu’ils pensent.

 Par exemple, il explique pourquoi la religion est importante pour une personne à un moment donné, et non la religion ou les convictions de quelqu’un.

Les systèmes de valeurs ne parlent donc pas des préférences personnelles, mais des étapes de développement que nous traversons comme les autres et qui s’expriment dans nos pulsions, regardent le monde et la manière dont nous faisons des choix. Ce qui nous motive peut varier dans différents domaines de notre vie, tels que le travail ou la famille, et peut changer rapidement si les conditions de vie changent brusquement, par exemple si une personne est sous pression parce qu’elle perd son emploi et ne peut plus payer l’hypothèque.

Pour que les systèmes de valeurs ne soient pas statiques, différentes parties de notre vie ou des conditions de vie changeantes peuvent parfois réveiller des systèmes de valeurs très différents en nous. Par exemple, en cas de maladie d’un membre de la famille, le système violet peut devenir prioritaire en nous ou une compétition sportive peut faire ressortir le rouge.

Les huit systèmes de valeur

Nous décrivons ci-dessous les huit systèmes de valeurs.

Beige

Le premier système est beige. C’est en fait la première forme d’existence humaine, instinctive et axée sur la survie. 

La prise de conscience du temps n’est que l’ici et maintenant et l’accent est mis sur la satisfaction des besoins physiques.

Ce système est visible chez les nouveau-nés, chez les toxicomanes et émerge dans des situations mettant la vie en danger, telles que des catastrophes naturelles. La seule motivation est la survie. Le système beige n’est pas mesuré dans le questionnaire ValueMatch, car ce système n’a qu’une pertinence limitée pour la population d’aujourd’hui.

Violet

À des périodes où l’humanité était confrontée à des circonstances difficiles (par exemple, faim, froid, danger et menace), les personnes cherchaient la sécurité ensemble et apprenaient à travailler ensemble. Les gens sont venus vivre ensemble en tant que tribu et ont développé la capacité de parler et les manières sociales.

Cela annonçait le deuxième système en violet, ce qui donnait une impulsion forte à l’esprit associatif de l’homme. Les objets et les phénomènes naturels ont pris un sens sous la forme d’esprits. La tribu assurait la sécurité et la personne était fidèle aux coutumes de la tribu. Le sens du temps était cyclique, les gens vivaient au rythme de la nature et des saisons.

Ce système est très visible aujourd’hui dans les liens familiaux et dans le développement des enfants lorsque les contes de fées, les câlins et les rituels prennent tout leur sens. 

Dans les organisations, le violet est visible dans les règles non écrites et les rituels contraignants tels que les boissons, les sorties et les gâteaux d’anniversaire. En temps de crise, ce système devient plus actif et vous voyez que les gens recherchent la sécurité d’un groupe.

Rouge

Dans la sûreté et la sécurité du groupe violet, naît la conscience du moi ou son individualité (comparable à la phase d’obstination de l’enfant dans laquelle le premier acquiert un sens). 

Ce moi prend conscience de son dynamisme personnel et de sa capacité à imposer sa volonté aux autres, c’est ce que nous appelons le système rouge. Le thème est: “Défendez vos intérêts, satisfaisez vos désirs en faisant ce que vous voulez, indépendamment des autres.” 

Le système rouge libère de fortes forces IK telles que la joie de vivre et une poursuite effrénée du pouvoir et de la possession. 

Tandis que la personne violette rampe ensemble en danger, la personne rouge aborde le danger avec courage et détermination. 

Lorsque les tribus se disputent les habitats, ce sont les chefs rouges qui triomphent. Red ne connaît pas la culpabilité, mais met l’accent sur le respect et la réputation,

Aujourd’hui, le rouge est visible dans le besoin d’appliquer et le comportement d’intimidation des enfants et dans la pratique de sports physiques tels que le rugby, mais également dans les gangs de rue et le vandalisme dans le football. En matière de gestion, un rouge sain donne l’esprit de décision mais, s’il y parvient, il peut entraîner domination, abus de pouvoir et insécurité parmi les employés.

Bleu

Le système rouge crée en fin de compte le chaos et un large fossé entre riches et pauvres et entre souverains et opprimés. 

En réponse à cela, il y a un besoin de paix, d’ordre et de stabilité: le système bleu se développe. Là où le rouge visait la satisfaction ici et maintenant au détriment de tout et de tout le monde, les gens se rendent compte que la communauté bénéficie de la possibilité de contrôler ses désirs. Leur vie acquiert un sens dans le contexte de leur propre groupe, dans lequel des valeurs et des normes similaires sont maintenues. Ce n’est pas l’ici et le maintenant qui sont les plus importants, mais une vie subordonnée à un Dieu, une vérité, un droit chemin. Les gens sont disposés à suivre les règles et à se conformer à un plan global, pour être récompensés plus tard.

Bien sûr, dans notre société, le bleu est fortement visible dans les différentes dénominations, mais il constitue également le motif fondamental des “idéologies“, telles que le communisme athée. Le système bleu a beaucoup structuré notre société, comme le gouvernement avec ses lois et règlements, son système juridique, son registre foncier, ses infrastructures, etc.

Les organisations ne peuvent pas survivre sans la structure bleue, mais si elle prend une forme malsaine, il y a trop de bureaucratie et elle devient rigide, de sorte qu’elle ne peut pas s’adapter aux changements de l’environnement. De plus, le bleu crée une pensée dogmatique juste / faux et un sentiment de culpabilité qui ne peut être pardonné si les règles sont déviées.

Orange

La contrainte de groupe bleu supprime la liberté individuelle et l’expression. Il y a une prise de conscience qu’en tant que personne, vous devez pouvoir déterminer votre propre vie et réussir! Le système orange en découle en mettant fortement l’accent sur la liberté individuelle de pensée et l’autodétermination. Tout comme le rouge, l’orange est centré sur l’expression de soi, mais il le fait de manière stratégique. Orange comprend du bleu et travaillera donc aussi sainement que possible au sein des structures. Bien que ce soit aussi un sport à traquer et à utiliser. Là où le rouge domine grâce à l’exercice du pouvoir, orange joue avant tout pour le plaisir de gagner. Il est donc dans l’intérêt des autres joueurs de continuer à jouer encore et encore.

Notre économie occidentale est forte en orange: ambitieuse, axée sur la croissance, l’innovation et la réussite individuelle. 

De nombreuses formations sur le leadership personnel et l’efficacité stimulent cette motivation chez les personnes.

Orange dans les organisations garantit le succès financier, le travail stratégique et axé sur les objectifs, mais s’il réussit, il peut également déplacer l’ordre bleu et ainsi détruire une organisation.

Vert

Orange apporte beaucoup d’abondance, mais la «race de rat» crée également un sentiment de vide et de solitude. Aux Pays-Bas, de nombreuses personnes connaissent l’expérience de tout faire, comme un bon travail, leur propre maison, une famille, mais se demandent-elles si c’est tout ce qu’il y a? 

Le système vert découle d’un besoin de sens, d’attention portée au bien-être des personnes et à la paix intérieure. Pour une vie en harmonie avec les hommes et la nature. Le vert fait attention aux sentiments et aux émotions et ramène l’intuition et la spiritualité dans le monde orange mécanique et matériel. Parce que le vert ne naît que lorsqu’il y a une telle prospérité que les gens ne passent pas tout leur temps à travailler et à créer du succès, ce système n’apparaît que dans les sociétés prospères et à peine dans les deuxième et troisième mondes.

Ce système s’est fortement développé aux Pays-Bas au cours des dernières décennies, en particulier dans les années 60 avec la montée de l’État providence, qui met l’accent sur la protection et le bien-être sociaux et l’émancipation des minorités. Groen répare de nombreux déficits humains et restitue des qualités perdues dans d’autres parties de la spirale, telles que l’égalité entre les hommes et les femmes, l’équilibre entre le travail et la vie privée, l’équilibre entre l’homme et la nature et la (re) découverte de la spiritualité.

Dans la gestion, le vert est visible dans les soins apportés aux employés et à leur développement personnel, à la nécessité d’organisations plates avec des équipes autogérées, mais aussi à la nécessité de faire participer tout le monde, sans fin, à des séances d’introduction et de consultation sans résultats.

Le vert ramène des aspects importants dans la spirale et il est très difficile de faire face aux problèmes créés par notre société. L’un des écueils les plus importants du vert est qu’il ne reconnaît pas la hiérarchie dans le développement des personnes et ignore donc les qualités des systèmes de valeurs antérieurs. Le vert lutte contre la bonne / fausse conception du bleu, mais sape les règles et la structure. Il lutte contre la distinction entre les gagnants et les perdants et le manque de dignité humaine en orange, mais sape ainsi le système qui a créé la prospérité, de sorte qu’il puisse y avoir une place pour l’attention du côté humain de l’existence.

Green ne sait pas non plus comment gérer les expressions malsaines du rouge, car il ne veut pas imposer de limites aux comportements inappropriés qui sont totalement tolérés. Ce sont précisément les aspects avec lesquels de nombreuses personnes, organisations et toute notre société se débattent aux Pays-Bas. Par exemple, de nombreuses organisations constatent un besoin à la fois de force (rouge) et de bonne structure (bleu), de travail axé sur les résultats (orange) et de bons soins pour les personnes (vert). Pour combiner ces éléments, un niveau de réflexion plus complexe est nécessaire et est en cours.

Jaune

Clare Graves a découvert dans ses recherches qu’à un certain stade de leur développement, les personnes pouvaient franchir un pas énorme en perdant la peur de l’échec, en augmentant énormément la créativité et en leur permettant de résoudre des problèmes beaucoup plus complexes. Nous appelons cela le système jaune dans lequel les gens ne sont plus chassés de l’extérieur, par la pression sociale, mais de l’intérieur, de manière autonome. Comme il s’agit encore d’un système relativement inconnu, nous décrivons le jaune de manière un peu plus détaillée.

En jaune, les gens reconnaissent tous les systèmes de valeurs sous-jacents en eux-mêmes et les autres et sont capables de coordonner ces systèmes les uns avec les autres. Il répond aux menaces, telles que la crise climatique croissante, non pas par peur, mais se demande quelle solution le système global offre. Geel voit la vie comme un kaléidoscope de possibilités dans lesquelles vous, en tant qu’être humain, trouvez votre destination unique en s’adaptant au flux naturel qui anime notre développement. A partir de ce système dynamique, il est également plus facile pour les gens de voir que les autres sont motivés par leur propre système de valeurs et que l’on ne tente plus de convaincre les autres de leur propre point de vue (système de valeurs). Jaune peut gérer le chaos et les changements turbulents et laisser le temps travailler pour lui (pensez à des concepts tels que la synchronicité et la sérendipité).

On trouve des exemples de pensée jaune dans les travaux de Peter Senge et dans des systèmes résultant d’un chaos apparent, tels que Wikipedia et le développement de logiciels Open Source. Ce système jaune émerge aux Pays-Bas en réponse à la complexité croissante de notre société et à l’incapacité de l’orange et du vert à trouver des solutions adéquates à des problèmes tels que les valeurs contradictoires entre les groupes de population, notre système de santé devenant inabordable et le changement climatique. Geel est en mesure de mener à bien des projets complexes avec de nombreux groupes d’intérêts différents sans gestion centrale.

Dans la gestion, le jaune est visible dans les croquis de perspectives à long terme dans lesquelles les intérêts de l’organisation et de la société coïncident (économie circulaire), opérant au sein de réseaux autonomes et la possibilité d’adapter le style de gestion à la situation. Jaune ne pense pas en dehors de la boîte, mais vit en dehors de la boîte avec laquelle il crée des organisations qui servent toutes les personnes impliquées, la société et le développement que connaît actuellement le monde. Par exemple, Moyee Coffee fait la transition du commerce équitable, dans lequel nous donnons aux caféiculteurs un meilleur prix pour le café, à Fair Chain, où les Africains prennent eux-mêmes la chaîne du café et deviennent indépendants de l’aide au développement occidentale et des multinationales.

Le jaune, bien sûr, a aussi ses distorsions, mais comme on ne l’a pas encore montré beaucoup, on ne peut pas en dire beaucoup. Dans sa déformation, le jaune est perçu comme représentant des choses inutilement complexes, impatientes d’incompétence et tout à fait inimitables.

Turquoise

Inévitablement lors de l’émergence d’un système d’expression de soi ou focalisé sur les connaissances indigènes (comme le beige, le rouge, l’orange et le jaune), il est suivi par un système d’abnégation centré sur le WE, un système qui réunit (comme le violet, le bleu et le vert) . Outre l’émergence du jaune, le système suivant, turquoise, commence à être visible dans certaines parties du monde. Ce système a une vision holistique du monde et les gens vivent leur existence comme un avec tout ce qui est, la terre et l’univers. Turquoise considère le monde comme un organisme unique, dynamique et doté d’une conscience collective. Le moi est à la fois autonome et forme une unité homogène avec le tout. Ce système commence à se développer davantage et se traduit par un intérêt croissant pour l’intégration de la science et de la spiritualité.

Bien que beaucoup prétendent être turquoise, on en voit rarement les expressions réelles dans la société. Nous le voyons reflété dans des modèles tels que le Zero Point Field décrit par Lynn McTaggert, la conscience cosmique de l’œuvre de Brian Swimme ou les théories de David Bohm et de Rupert Sheldrake. 
Ce système de valeurs créera éventuellement la conscience et la cohérence nécessaires pour faire face à la crise climatique croissante. Les profils ValueMatch ignorent ce système car il ne joue pas encore de rôle dans nos organisations et notre société actuelles et la pratique enseigne également qu’il est actuellement difficile à mesurer à l’aide de questionnaires.

Comme vous l’avez probablement remarqué, les systèmes d’expression personnelle alternent avec des systèmes d’abnégation. C’est le pendule récurrent entre le yin et le yang, ou l’aspect masculin et féminin de nos vies. Certaines personnes se développent davantage du côté de l’expression de soi, avec un développement relativement court dans les systèmes de sacrifice de soi et vice versa.

De nombreux systèmes de valeurs sont présents dans notre société et les organisations et les personnes fonctionnent mieux lorsqu’elles se trouvent dans un environnement qui correspond à leur système de valeurs dominant. Les instruments ValueMatch permettent de déterminer quelles personnes fonctionnent le mieux dans divers environnements. Bien que nous décrivions que les systèmes de valeur développés plus tard sont plus complexes que les systèmes précédents, cela ne signifie pas qu’ils sont meilleurs ni que les personnes qui les ont développés sont plus intelligents. ValueMatch consiste à amener les gens à s’épanouir et ils le font précisément là où leurs conditions de vie / travail correspondent à leur système de valeurs dominant.

Dynamique de changement

Clare W. Graves a également décrit la manière dont les gens passent d’un système de valeurs à un autre. Sa description ne s’applique pas seulement aux changements entre les systèmes de valeurs, mais en principe à tous les changements que subissent les personnes et la société. 

Un processus de modification se déroule généralement comme indiqué dans l’image ci-dessous. Vous y voyez l’harmonie avec votre environnement sur l’axe vertical. En haut du graphique, il y a beaucoup d’harmonie. En bas du graphique, il y a beaucoup de manque d’harmonie. L’axe horizontal indique votre position dans le processus de changement. Il est bon de réaliser que les processus de changement ne se déroulent souvent pas de manière linéaire et que vous pouvez avancer et revenir le long des lignes. Cela rend difficile la prévision des progrès futurs.

La stabilité (la surface de couleur jaune) indique dans quelle mesure votre environnement de vie et de travail vous convient. Un score élevé d’Alfa indique que vous vivez beaucoup d’harmonie dans votre environnement de vie et de travail. Les changements survenus en vous-même ou dans votre environnement de vie créent initialement une tension (zone grise), qui devient visible dans un score bêta supérieur. Parfois, cela concerne de petites choses qui peuvent être résolues assez rapidement pour revenir à l’harmonie, par exemple si votre travail actuel ne vous convient pas et si vous effectuez d’autres tâches au sein de votre service qui sont mieux adaptées à votre situation et vous permettent de retourner à Alfa. .

Si la tension ne peut pas être réduite avec de petites modifications, cela signifie que des modifications plus importantes sont en cours. 

Ces changements peuvent être initiés par des changements internes, qui peuvent impliquer un changement vers une nouvelle vision du monde (système de valeurs), ou par des changements externes dans vos conditions de vie, tels que des changements dans l’organisation dans laquelle vous travaillez ou une dynamique dans votre relation. Nous sommes généralement réticents face à ce type de changements, car cela signifie souvent que nous devons dire (en partie) au revoir à notre environnement familier, mais aussi parce que, souvent, aucune solution n’est visible ou parce que notre nouvelle vision du monde doit encore évoluer. 

En conséquence, nous rencontrons un blocage qui bloque le changement, ce qui provoque une tension supplémentaire (ceci se traduit par des scores plus élevés pour Beta et Gamma). Cette tension monte si haut qu’à un moment donné, nous ne pouvons plus ignorer le changement et présenter des solutions. À un moment donné, nous brisons ce blocus et donnons de la place au renouveau (Delta). Ensuite, les choses bougent, la surface bleue, et le changement prend forme dans votre vie. Cela peut être, par exemple, un nouvel emploi, un changement dans votre cadre de vie ou un changement majeur dans votre relation personnelle. Dès que le renouveau est intégré dans votre vie, vous expérimentez une harmonie avec votre environnement de vie ou de travail. Ceci est exprimé dans un score plus élevé de New Alfa, ce qui indique une stabilité accrue dans votre vie. À un moment donné, nous brisons ce blocus et donnons de la place au renouveau (Delta). Ensuite, les choses bougent, la surface bleue, et le changement prend forme dans votre vie. Cela peut être, par exemple, un nouvel emploi, un changement dans votre cadre de vie ou un changement majeur dans votre relation personnelle.

 Dès que le renouveau est intégré dans votre vie, vous expérimentez une harmonie avec votre environnement de vie ou de travail. Ceci est exprimé dans un score plus élevé de New Alfa, ce qui indique une stabilité accrue dans votre vie. À un moment donné, nous brisons ce blocus et donnons de la place au renouveau (Delta). Ensuite, les choses bougent, la surface bleue, et le changement prend forme dans votre vie. Cela peut être, par exemple, un nouvel emploi, un changement dans votre cadre de vie ou un changement majeur dans votre relation personnelle. Dès que le renouveau est intégré dans votre vie, vous expérimentez une harmonie avec votre environnement de vie ou de travail. Ceci est exprimé dans un score plus élevé de New Alfa, ce qui indique une stabilité accrue dans votre vie. vous expérimentez l’harmonie avec votre environnement de vie ou de travail. Ceci est exprimé dans un score plus élevé de New Alfa, ce qui indique une stabilité accrue dans votre vie. vous expérimentez l’harmonie avec votre environnement de vie ou de travail. Ceci est exprimé dans un score plus élevé de New Alfa, ce qui indique une stabilité accrue dans votre vie.

Plus nous pouvons abandonner facilement l’ancienne situation, par exemple parce que nous sommes moins attachés émotionnellement à celle-ci ou parce que nous savons déjà comment le changement va se concrétiser, le changement peut s’opérer via la voie alternative du Flex *. Le Flex représente des changements turbulents auxquels vous pouvez vous rendre plus facilement. C’est pourquoi le blocus manque dans cette voie.

* C’est le cas notamment de “flex“. Ce mot, dont l’usage remonte au milieu des années 2000, possède deux définitions. … Mais l’expression peut aussi avoir une autre définition, inspirée par l’anglais, cette fois-ci. Dans la langue de Shakespeare, “flex” signifie se mettre en avant de manière exagérée

Les plus grands changements dans nos vies impliquent presque toujours des transitions entre les systèmes de valeurs. Cela manque souvent de clarté parce que nous ne savons tout simplement pas encore où il va. 

Au cours de ces transitions, nous percevrons non seulement littéralement nos vies, mais nous aussi nous-mêmes sous un angle différent et nous serons inévitablement confrontés à une période de non-savoir. Nous en faisons l’expérience comme si le fond de notre existence était balayé et que nous y résistions émotionnellement. 

C’est pourquoi cette catégorie de changements passe presque toujours par l’expérience du désespoir et de la dépression (score élevé de Gamma).

Sources : ValueMatch ===> https://www.valuematch.net/nl/nl-spiral-dynamics-assessments

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