Construites sur un modèle d’organisation hiérarchique, beaucoup d’entreprises s’égarent dès lors qu’elles abordent le sujet du management.

Tout sauf autoritaire et pyramidal, l’art du management est incarné par un manager capable de se connecter à ce que vit le collaborateur et capable de lui offrir.

Pour ce faire, l’organisation, sa gouvernance, ses processus, doivent être conçus autour de ce dernier.

Pour y parvenir, l’entreprise doit se réinventer et se doter d’une organisation focalisée sur l’humain. Elle doit pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs (dirigeant, managers, employés) engagés, concentrés sur une raison d’être commune à tous. 

Dans ce contexte, la pratique de Holacracy est l’un des moyens pour y arriver. Elle s’appuie sur une organisation totalement réinventée, la responsabilité et l’autonomie de chacun.

Son ADN est intrinsèquement tourné vers l’humain et sa gouvernance vers l’efficacité et la raison d’être.

En se servant judicieusement des nombreux outils qu’elle met à disposition, il est possible de tendre vers cette expérience employé « upgradée » que dirigeants, managers et employés appellent de leurs vœux.

Une petite révolution copernicienne : la « réunion de triage »

 Alors que dans le modèle hiérarchique, de nombreuses décisions sont soumises à validation, le fruit d’une décision unilatérale, Holacracy offre un cadre qui inverse cette dynamique.

Ainsi, l’Article 4 de la Constitution qui régit le nouveau système. Ici, chacun est libre de mettre un point à l’ordre du jour afin de bénéficier d’un espace d’entraide pour traiter son besoin : partager ou recevoir de l’information, solliciter des avis ou donner du travail à ses collègues, ou simplement se faire aider pour clarifier son besoin face à une difficulté. 

La « réunion de triage » est une innovation majeure puisque chacun est libre de s’y exprimer, sans se sentir jugé ou évalué. Elle est conçue comme un espace protégé.

L’«altérocentrage * » y est la règle. Si j’ai un point à mettre à l’ordre du jour, je sais que tous les autres sont là pour m’aider. Tous se mettent au service de celui qui apporte son point, partage sa difficulté et demande de l’aide. Si, pour chacun, la réunion de triage est garante de son épanouissement au travail et du développement de son leadership, car elle lui permet d’apprendre à formuler une demande concrète pour faire avancer ses sujets, elle est aussi la preuve que la pratique de Holacracy met l’humain au cœur de toute sa démarche, quel que soit le sujet abordé : processus, gouvernance ou organisation.

* Altérocentrage ou alterocentrage est un néologisme créé par Jean-Louis Lascoux, pour un usage en médiation, avec le préfixe alter- qui signifie autre et le suffixe -centre, et dont la signification est se centrer sur l’autre de manière consciente et rationnelle dans l’objectif de l’aider dans une réflexion.

Il s’agit d’une technique initiée dans le cadre du développement d’une approche scientifique de la résolution des conflits.

Cette technique instrumente le travail de réflexion en altérité pratiqué par le médiateur au cours du processus.

Définition

Des collaborateurs acteurs du changement

Si l’humain est dans l’ADN de Holacracy, celle-ci va bien au-delà du simple « un homme une voix ». Cette pratique permet à chacun d’être acteur de la transformation.

Chaque collaborateur (Dirigeant, manager, employé) est en capacité de modifier la façon dont les choses fonctionnent dans l’entreprise. Il a la main sur la gouvernance via un processus hautement démocratique décrit dans l’Article 3 de la Constitution, lequel transcende les egos au service de la seule raison d’être de l’entreprise.

Durant ces réunions chaque collaborateur est à même de proposer les changements de structure qui lui semblent nécessaires. Il est non seulement invité à s’exprimer mais surtout à porter, à opérer les changements lui-même. Plus que jamais, il est autonome et responsable, il participe à faire progresser de façon agile l’organisation vers une raison d’être partagée et connue de tous.

Initiative, conscience et souveraineté

On l’a bien compris, la pratique de Holacracy offre l’opportunité de bâtir une organisation qui s’appuie sur une gouvernance et des processus clairs et transparents, sur des collaborateurs qui font preuve d’initiative et peuvent agir en conscience.

L’action individuelle valorisée, chaque collaborateur peut gérer ses rôles sans avoir besoin d’en référer à qui que ce soit. Mieux, chacun est invité à incarner la raison d’être de l’entreprise.

L’Article 4.3 de la Constitution va même jusqu’à inviter le collaborateur à sortir de ses rôles et donc de ses autorités lorsqu’il l’estime nécessaire.

Il peut refuser toute action ou décision s’il considère que celle-ci ne fait pas sens ou se détourne de la raison d’être de l’entreprise. Il est donc libre de prendre toute initiative, y compris en dehors de ses rôles, en son âme et conscience, de faire usage de sa « souveraineté individuelle ».

Une souveraineté qui peut aller jusqu’à l’objection de conscience. Une situation pas si invraisemblable lorsque, par exemple, la raison d’être n’est qu’un un pis-aller pour l’entreprise, un simple affichage sans concrétisation, ni lendemain.

Vous pouvez poursuivre la lecture via Cadre et Dirigeant Magazine.

Sources : Bernard Marie Chiquet

Entrepreneur (Président-Fondateur du cabinet Eurexpert Conseil) et dirigeant de grandes entreprises (Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président, Président de Gedas, filiale du groupe Volkswagen), il quitte le monde de l’entreprise en 2005. Formé à la médiation (CAP’M), à l’executive coaching (HEC), l’intelligence collective (JF Noubel)…

il fonde iGi Partners pour partager ses connaissances et en faire profiter les organisations. Il découvre en 2010 l’Holacracy® et se focalise sur ce nouveau management. Certifié Master Coach (premier en Europe), le plus haut degré de certification en Holacracy.

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Nous allons visionner quelques vidéos sur le fonctionnement de la Gouvernance Partagée

La récolte des productions

Récolte des ressentis

Co-construction d’une propositon

Remarque méta sur processus

Souveraineté,rigidité, indicateurs

1. Prendre le pouvoir est-ce caca ? Pouvoir de , Pouvoir de co-construire ou est-ce un Pouvoir “SUR” ?
2. La prise de décision par consentement peut-être enfermant, surtout au début par exemple ; c’est le moment de clarifier, ce n’est pas le moment de faire ton ressenti en résumé si c’est processus sont là c’est pour une raison bien précise car nos ego transforment nos ressentis et on est manipulé quelque part. On est pas habitué à avoir des espaces sécurisés pour pouvoir s’exprimer. C’est plutôt la foire, c’est celui qui est le plus fort qui va gagner. Donc est habitué à des mécanismes de résistances. Le processus de Guvernance Partagée permet à ce quelque chose se passe. C’est comme dans nos organes, c’est très cadré ; la température du sang, la pression artérielle, les battements du coeur… doit rester dans des fourchettes bien précises sinon cela ne fonctionne pas. En résumé dans ce cadre très stricte se passe le vivant.
3. Il y a des indicateurs : nous faisons quelque chose “ensemble”.
4. Pour mettre en place une Gouvernance Partagée : 1 La capacité à prendre du “meta”(est-ce qu’on est prêt à s’observer ? Et on fait . Quand on prend du temps pour faire une réunion, on prend du temps pour faire du “meta” sur ce qui va être dit ou qui va se passer.

HOLOPTISME

Selon Jean François Noubel, l’holoptisme se définit comme un ” Espace physique ou virtuel dont l’architecture est intentionnellement conçue pour donner à ses acteurs la faculté de voir et percevoir l’ensemble de ce qui s’y déroule “, ou encore « un espace qui permet à tout participant de percevoir en temps réel les manifestations des autres membres du groupe (axe horizontal) ainsi que celles provenant du niveau supérieur émergeant (axe vertical)  ».

Définition développée « L’holoptisme absolu étant une condition nécessaire (mais non suffisante) de l’Intelligence collective originelle , il en va de même pour l’Intelligence Collective globale.

Cette dernière n’est possible que dans une nouvelle forme d’holoptisme, un holoptisme artificiellement reconstitué qui fournit à l’individu une représentation modélisée de la totalité de l’espace dans lequel il évolue.

L’invention de puissantes architectures holoptiques est un des grands enjeux des technologies de l’intelligence collective.

Sur le plan technique, comment constituer de tels espaces artificiels pour des collectifs constitués de nombreux participants ?

En inventant des espaces d’échange et de savoir qui : se montrent accessibles et disponibles à tous en temps réel ; ne surchargent pas d’information, mais au contraire offrent à chacun des synthèses artificielles “angulées” (qui donnent un angle, un point de vue pertinent et adapté à la situation de utilisateur, et non des visions généralistes identiques pour tous) ; permettent la matérialisation (au sens d’un objet perceptible par nos sens, même s’il est virtuel), la visualisation et la circulation d’objets-liens destinés à organiser la convergence et la synchronisation du collectif.

C’est dans ce sens qu’évoluent aujourd’hui, dans les forges du logiciel libre, la plupart des logiciels dits “relationnels” et donc par extension, les médias sociaux 

Exemples « […]

Une équipe de sport fonctionne en situation d’holoptisme car : chaque joueur perçoit ce que font les autres joueurs… chaque joueur perçoit la figure émergente de l’équipe… … et réagit en conséquence, ce qui change la figure globale émergente, et ainsi de suite

Opposé :

« L’opposé de l’holoptisme est le panoptisme. Il consiste en une architecture spatiale organisée de telle sorte que la totalité de l’information converge vers un point central, tout en n’étant que partiellement – voire pas du tout – accessible aux autres .

Les systèmes de surveillance vidéo, les banques, les services de renseignement, les prisons sont des milieux fondés sur le panoptisme, tantôt physiquement spatial, tantôt purement informationnel. Les systèmes d’information dans les entreprises sont un mélange hybride de panoptisme et d’holoptisme ; s’ils offrent une certaine transparence, il n’en demeure pas moins que l’étendue des droits de regard diminue au fur et à mesure que l’on descend dans la hiérarchie. Ils reflètent pleinement les hiérarchies  ». Noubel précise alors : « Rapporté à la question de la sécurité, l’holoptisme est un espace permettant la sousveillance (terme imaginé par Steve Mann *) alors que le panoptisme se rapporte à la surveillance .

* https://fr.wikipedia.org/wiki/Steve_Mann

Historique de la définition et de sa diffusion

« L’holoptisme est une combinaison des mots grecs holos (entier, tout, totalité, utilisé dans le mot “holistique”), optiké (vision) et tekhné (art, technique)

Utilisations et citations

« […] en holoptisme, on est à la fois en souveraineté individuelle, on est soi même, on est complètement unique dans notre zone d’expertise qui est unique, et en même temps, on sert le tout.

C’est à dire qu’il n’y a pas de contradiction entre le collectif et l’individuel. Je sais quoi faire, je peux être en réaction, je peux être en création, je peux être moi même et en même temps je sais quoi faire parce que j’ai accès au tout, et le tout se configure en fonction de qui nous sommes les uns les autres dans notre souveraineté.

Donc, finalement tous ces débats de contradiction ou d’opposition entre l’intérêt individuel et l’intérêt collectif, ils ne se jouent pas dans le contexte holoptique.

Il se joue dans le contexte d’Intelligence collective pyramidale, c’est à dire des que l’on rentre dans les grandes organisations, qui ne sont, non pas holoptiques mais panoptiques ».

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Depuis la publication du livre « reinventing organisations » de Frédéric Laloux, ce que le livre appelle « organisation opale » est repris sous diverses formes : blogs, articles, posts et même groupes de réseaux sociaux. Or avec l’éclairage de la Spirale Dynamique, nous nous rendons compte que ce qui est appelé « opale » dans le livre est différent de l’opale (teal en anglais, jaune dans la Spirale Dynamique) de Wilber.

Ken Wilber a développé une vision du monde intégrale, pluri- et transdisciplinaire qu’il nomme une théorie de tout dans laquelle il définit le spectre de la conscience comme un processus dynamique du développement qui débute par des niveaux prépersonnels, se poursuit par des niveaux personnels eux-mêmes transcendés par des niveaux transpersonnels. Le suffixe trans- signifie « qui traverse l’espace ou la limite, qui est de l’autre côté de la limite que désigne le substantif de la base ».

Son souci principal a été de chercher une conception du monde qui puisse inclure et accueillir tous les dimensions, niveaux, domaines, vagues, modes, individus, cultures, etc. ad infinitum, car pour lui : tout le monde a raison et chacun « détient une part importante de la vérité, et toutes ces parts de vérités se doivent d’être honorées, chéries et comprises dans un embrassement plus courtois, plus ample et plus compassionnel ».

Comme il le précise lui-même, il n’attaque jamais la croyance centrale d’aucune discipline, mais seulement la revendication que telle ou telle discipline a de détenir la vérité unique. Car pour lui, chaque approche est vraie pour l’essentiel… mais partielle. Et il se répète : « vraie mais partielle, vraie mais partielle, vraie mais partielle… », et de rajouter : « … sur ma tombe, j’espère de tout cœur qu’un jour quelqu’un écrira : ce qu’il a dit était vrai mais partiel ».

L’approche intégrale de Ken Wilber est une tentative de réponse « simplexe[1] » afin d’aborder cette complexité avec plus de perspicacité, et donc, une meilleure compréhension du monde dans lequel nous vivons. Wilber présente une manière d’organiser tout ce que l’on sait du monde selon des approches, scientifiques, philosophiques, spirituelles, pratiques, etc. en isolant leur dénominateur commun afin d’en dégager une cohérence d’ensemble.

La pensée intégrale, qui peut paraître complexe au néophyte, tend à simplifier toutes nos connaissances humaines dans tous les domaines de la vie depuis que le monde est monde, mais sans réduire cette connaissance à un réductionnisme mutilant tueur de créativités. Entreprise considérable s’il en est, il faut étudier cet auteur pour en comprendre la pensée et entrer dans ses représentations, car il nous donne des outils efficaces pour mieux appréhender les problèmes auxquels nous sommes tous confrontés.

Nous pouvons déjà noter que le papillon n’est pas une chenille améliorée… et que donc un mode de pensée de « chenille » ne nous permet pas d’accéder au papillon …

Nous allons déjà lever une confusion très courante des adeptes de la Spirale Dynamique (SD) : la SD N’ADRESSE PAS DES COMPORTEMENTS OU DES PROCEDURES, la SD adresse des valeurs (croyances) par des mèmes de valeurs ( voir Wikipedia ) qui vont nous donner des stratégies d’adaptation à notre environnement ( voir : Clare Graves – Wikipedia )

Les valeurs de teal / opale / jaune, sont les suivantes :

• Fonctionnalité
• Ad hoc (approprié)
• Systémique
• Valeurs des niveaux antérieurs (vert, orange, bleu/ambre, rouge, etc) transcendés (principe holarchique de la SD)

Fonctionnalité

Le Mindset jaune/opale se focalise sur ce qui marche. Autant « vert », soumis à sa curiosité tout azimuth (livres, net, learning expeditions), teste dans l’espoir de trouver LA bonne solution tout seul (rejet de l’expertise de orange), autant « jaune:opale » met l’accent sur ses compétences (individuelles et surtout systémiques) pour tester rapidement la short list qu’il aura établit par l’application de ses compétences.

Ad hoc / approprié

Le Mindset jaune/opale recherche UNE solution appropriée, qui marche et qui est OPTIMALE. C’est ce qui le différencie de l’approche « orange » qui cherche la « meilleure » solution, ce qui peut être jouable avec un nombre de paramètres restreints dans un monde linéaire et peu complexe, mais qui devient totalement inopérant quand la complexité et la vitesse de transition deviennent très fortes.

Systémique

Le Mindset jaune/opale est dans la pensée systémique, la « pensée complexe » chère à Edgar Morin ( Wikipedia ). L’approche systémique se veut globale et écologique avec une vision gagnant-gagnant-gagnant (gagnant pour les deux acteurs ET gagnant pour la communauté, le monde). L’ensemble des paramètres sont ici pris en compte, en sachant que des paramètres négligeables à un moment donné peut devenir prépondérants à un autre moment/circonstance. « Jaune/opale » est le premier niveau paradigmatique réellement écologique, beaucoup d’approches qui se revendiquent de l’écologie sont souvent dans le niveau « bleu/ambre » (nous avons la « vérité » et nous allons pouvoir vous sauver).

Intégration des valeurs précédentes transcendées

Le Mindset jaune/opale intègre les valeurs de « vert » ( communauté, partage, harmonie et relativité) et des niveaux précédents (croissance, réussite, optimisme, pragmatisme, rigueur, obéissance consentie, notion de punition & récompense, etc.)

Pour résumer, le niveau « jaune-opale » de la SD (Wilber inclus) est assez différent de ce qui est décrit dans le livre « reinventing organisation » qui soumet plus une vision personnelle de l’auteur qu’une approche clinique et scientifique comme le fait la SD. Cette vision personnelle a néanmoins l’avantage d’inspirer des gens à se questionner (et passer à l’action) ainsi qu’à nous donner des exemples d’entreprise qui fonctionnent (ou ont fonctionné) dans un mode de « vert très sain ».

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Sous le modèle de APPLE :Pourquoi ? COMMENT ? STEVE JOBS STEVE JOBS

• Publié le 2 juillet 2019

Sources : Patrick Francoisse

J’accompagne les entreprises pour libérer leur potentiel de performance
 L’entreprise libérée, un mode de gouvernance qui fait figure d’avant-garde et l’objet de nombreux débats.

Mais qu’en est-il vraiment ? 

Cinq témoignages dans cette table ronde organisée par Coaching Ways à Lille le 25 juin 2019

Alors … utopie ou nécessité ?

Quelques questions

L’entreprise libérée : de quoi s’agit-il ? Pourquoi ? Comment ?

Dans un monde sans cesse en évolution, les organisations doivent continuellement s’adapter à un environnement de plus en plus compétitif, changeant et complexe.Certaines entreprises ont déjà franchi le pas de la libération : elles nous éclairent sur les écueils, les prises de conscience et apprentissages qu’elles ont faits.

Ce parcours de libération de l’entreprise ne s’improvise pas et demande du temps. Parmi les questions qui se posent alors :

• Comment libérer le pouvoir pour servir l’intelligence collective?
• Comment développer les compétences de résilience de l’organisation et des équipes face aux défis constants de l’entreprise?
• Comment développer une culture du changement perpétuel plutôt que ponctuel?
• Comment développer une gouvernance inclusive des équipes?

Autour de cette table ronde
Pour répondre à ces questions, cette table ronde a réuni: 

• Edouard Frignet Des Préaux : ancien cadre dirigeant pendant plus de 30 ans chez W.L. Gore, entreprise américaine à l’origine du célèbre tissu Gore-Tex®, appliquant certains thèmes de l’entreprise libérée depuis 60 ans. Edouard accompagne aujourd’hui des entreprises dans cette démarche à travers son cabinet Liberté & Associés.
• Yoann Sarels: Dirigeant associé de l’entreprise Organisation Z, dont le métier est la transformation des entreprises vers des structures plus horizontales et responsables. Yoann est aussi co-auteur du livre « L’Organization Z », partageant les réflexions et mises en oeuvre pratiques de la libération de l’organisation.
• Thibault Nicollet: Dirigeant de Nord Avenir Technologies, il a tenté pour son organisation l’aventure de l’entreprise libérée.
• Mario Rastelli : Expert de la gouvernance d’entreprise, de l’accompagnement au changement, et du développement du leadership et spécialiste de la sociocratie. Mario est aussi membre du comité stratégique Coaching Ways International.
• Christian Legrand: Co-dirigeant de l’organisme de formation coaching Coaching Ways France et de l’entreprise de coaching Coaching Ways France Executive, dédiée à l’accompagnement du changement en entreprise. Christian apporte aussi la vision de l’entreprise libérée dont la mise en place est en cours dans les deux structures qu’il dirige.

Cette table ronde était animée par Anne Delvaux, ancienne présentatrice et secrétaire de rédaction du JT de la RTBF (Belgique), enseignante à l’Ecole de Communication de l’Université Catholique de Louvain-La-Neuve, devenue aujourd’hui business coach.

De gauche à droite : Christian Legrand, Yoann Sarels, Mario Rastelli et Edouard Frignet des Préaux

Mais qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?
Edouard : C’est une entreprise qui se libère de la structure pyramidale et s’organise selon 3 grands principes :

1. laisser plus d’auto-direction à chacun des salariés
2. se mettre d’accord sur la vision et donner du sens
3. se mettre d’accord sur des valeurs partagées, sur lesquelles tout le monde s’appuie

Yoann : C’est aussi une entreprise qui se libère des processus contraignants, typiques des entreprises en « silos » où tous les fonctionnements sont prévus et dictés. Le propos consiste à rendre de l’autonomie à chaque individu dans l’entreprise, à libérer son potentiel, qu’il puisse être responsable de ses décisions et avancer. Il s’agit d’appliquer les principes de l’agilité au niveau de l’entreprise, de sa structure complète et pas seulement au sein d’une petite équipe.

Christian : Il s’agit d’aller vers plus de responsabilités et redonner à chacun la confiance qu’il a des réponses à donner aux situations et qu’il puisse ainsi développer de l’autonomie. On libère donc aussi le pouvoir de décision. Une entreprise libérée se libère de la structure pyramidale et des processus contraignants et libère le pouvoir de décision.

Edouard : Chacun s’engage soi-même vis-à-vis du groupe, du collectif en disant ce qu’il va faire. Des petits groupes se constituent qui vont travailler en auto-direction, ce qui permet d’avancer avec une rapidité et une puissance bien plus importante. Chacun va considérer qu’il est important de donner du feedback sur ce qu’il fait, parce qu’il a envie de le faire, pour avoir un retour du groupe. C’est le principe de l’auto-contrôle. Une entreprise libérée est donc très structurée, si ce n’est qu’on inverse le processus, puisque c’est la base qui se structure pour prendre ses propres décisions et s’auto-contrôler.

Edouard : Quand on parle de libération d’entreprise, c’est un mot qui choque souvent. Ca ne veut pas dire que l’entreprise était emprisonnée, mais que ceux l’ont créée et ceux qui sont dedans ont tissé des liens tout autour. A chaque fois que nous rencontrons un problème, nous ajoutons un contrôle, puis un contrôle du contrôle, par celui qui est au-dessus, par celui qui est à côté, … Et à la fin, ça devient complètement aberrant. Dans la libération, tous ces liens doivent être défaits par ceux qui sont dedans, et en premier, par ceux qui dirigent l’entreprise.

Parce que l’entreprise est emprisonnée ?

Après, il faut mettre en place le cadre, les conditions. Mais sur le fond, c’est une question de volonté. Parce que tout le monde peut trouver des arguments pour ne pas le faire. Certes, le monde extérieur (banques, actionnaires, …) vous donne des contraintes, mais il ne doit pas venir polluer le système de libération que vous voulez mettre en place…

Vous avez donc votre monde intérieur, dans lequel vous fonctionnez de manière extrêmement libre, très ouverte ; et le monde extérieur qui vous donne de vraies contraintes, auxquelles il faut se conformer. Ce n’est pas parce que l’Etat ou vos clients vous imposent des contrôles extérieurs, qu’il faut également mettre des contrôles à l’intérieur. Il faut se conformer aux contrôles extérieurs, mais en laissant l’intérieur s’organiser autour de ces contraintes.

Une vision co-construite avec tous

Christian : Le leader est légitime en tant que visionnaire. Dans une entreprise libérée, il est primordial qu’il incarne cette vision, notamment par l’exemplarité et qu’il soit capable de la partager.
Il est aussi essentiel de développer une stratégie de la bienveillance et d’instaurer le droit à l’erreur, qui va permettre à chacun d’oser incarner cette vision.

Mario : la vision doit être claire pour tous. Elle doit aussi avoir un caractère inspirant tel que chacun organise ses décisions de manière à ce qu’elles convergent vers cette vision.

Yoann : Il s’agit de co-construire la vision. Le fondateur lance une idée, ce qu’on appelle aussi la raison d’être, l’intention quand il crée l’entreprise.
Ensuite, tout le monde doit pouvoir participer à la vision, la co-construire, que chacun soit acteur. Et la vision globale devient la somme des contributions. Chacun adapte sa vision personnelle pour rejoindre celle du groupe, qui devient une vision collective, qui permet à tout le monde de s’engager dans la même direction, de comprendre ce qu’il va faire dans l’entreprise.Le leader donne la vision, la raison d’être quand il crée l’entreprise.Ensuite chacun participe à la vision, la co-construit et adapte sa vision personnelle pour rejoindre celle du groupe qui devient ainsi une vision collective et permet à tout le monde de s’engager.

Yoann : La vision doit aussi s’ajuster à l’environnement de l’entreprise, à son évolution, qui prend en compte l’intégration de nouveaux collaborateurs qui vont apporter leur valeur ajoutée. Elle n’est pas figée indéfiniment dans le temps. C’est un processus vivant qu’il faut répéter régulièrement.

Comment ça fonctionne sans hiérarchie ?

Edouard : On aborde là un aspect très pragmatique : comment ça fonctionne ? La vision est un moyen de prendre des décisions stratégiques, parfois même très lourdes en conséquence, notamment en termes de choix d’investissement ou de cession d’activités. Ce qui permet de ne pas mettre en danger l’entreprise. Mais elle ne permet pas de prendre toutes les décisions au quotidien. Ce sont les valeurs qui vont aider à se retrouver et à avancer.

Yoann : On travaille sur la confiance. On fait confiance aux hommes. Si le dirigeant n’accepte pas de faire confiance, ce n’est pas la peine de rentrer dans cette démarche : ça ne marchera pas.
Ensuite, il y a un contrôle qui s’exerce par le groupe qui peut se rendre compte qu’une décision individuelle ne rentre pas tout à fait en alignement avec la vision ou par rapport à telle valeur. Et c’est au groupe de gérer cette tension.

Edouard :L’idée c’est que tout le monde travaille en confiance et que le contrôle s’exerce de manière assez naturelle à travers le groupe. Chacun a pris des engagements vis-à-vis de son groupe et rend compte à ce groupe de ce qu’il a fait, comment il a avancé, la plus-value qu’il a apportée. Et le groupe s’auto-structure autour du fait qu’il doit s’auto-contrôler pour pouvoir avancer. Et, dans la plupart des cas, ce n’est pas une difficulté pour les salariés. Il se met en place de façon naturelle, différente, mais tout aussi efficace que dans une entreprise traditionnelle. Et les salariés vont l’adapter au fur et à mesure. L’entreprise libérée fonctionne sur la confiance accordée à chacun et un auto-contrôle exercé par le groupe auquel il appartient.Mario :  De plus, pour la plupart des décisions, la réalité immédiate fournit un contrôle direct, qui permet de réajuster le tir. Pour d’autres décisions, le feedback arrive bien plus tard, à une échéance qui demande de prévoir et d’anticiper. La proposition consiste alors à établir un tableau de bord qui mesure les étapes intermédiaires.
Mettre de côté les égos … et gérer les conflits

Christian : Il va souvent se passer des jeux de pouvoir, qui vont se traduire par des allergies. Dans les groupes, vous allez avoir par exemple quelqu’un qui a le sens de la perfection. Et si dans la même équipe, il y a quelqu’un qui veut aller vite, qui passe à la tâche suivante quand la première est accomplie à 80-90 % et la finira en route, ces 2 personnes vont avoir du mal à cohabiter. L’une va penser que l’autre ralentit tout le monde et l’autre que sa collègue la met en insécurité. Il n’est pas possible de changer l’autre. Mais on peut arriver à communiquer et à travailler ensemble … on va parler de communication non violente, de respect des différences.

Yoann :On s’est posé la question comment gérer les conflits sans la présence du manager. On a donc mis en place une formation à la communication non violente, pour avoir des outils et des bonnes pratiques pour gérer les tensions. Comme tout le monde est formé, c’est très simple et c’est fluide. C’est une formation obligatoire lors de l’intégration de nouvelles personnes. L’idée, c’est de se ré-approprier les compétences du manager traditionnel soit au niveau individuel soit au niveau de l’équipe et d’identifier quels processus mettre en place pour gérer le groupe : feedback, gestion des conflits, …Quelles sont les étapes du changement ?

Edouard : L’entreprise libérée est une philosophie de confiance, dans laquelle on laisse beaucoup plus aux salariés la liberté de prendre des décisions sur un certain nombre de sujets qui les regardent, sur lesquels ils sont formés et compétents. Il faut donc commencer par donner cette confiance à l’ensemble des salariés.
Ça commence aussi par l’équité, à ne pas confondre avec l’égalité. Il s’agit de donner les ressources qu’il faut, adaptées à chaque individu pour qu’il soit en position de voir les choses, d’être confortable.Au départ, il n’est pas nécessaire de parler d’entreprise libérée, mais bien de commencer par mettre en place des éléments d’équité qui se voient.

Yoann :Et puis, il faut que le dirigeant accepte de lâcher prise. Son rôle est primordial dans ce processus de transformation, parce que l’entreprise ne se libère pas au-delà de ce que permet le leader.Le chef d’entreprise se pose plein de questions. Il a des craintes ou des croyances. Il est important de se poser ces questions, de trouver des personnes à qui les poser ou de trouver des personnes qui vont les lui poser.Le leader doit accorder sa confiance à l’ensemble des salariés, instaurer des règles d’équité et accepter de lâcher prise.

Edouard : Le plus gros changement dans une philosophie d’entreprise libérée, ça va être d’accompagner le leader dans un changement de rôle. Ce n’est pas pour autant que les managers disparaissent. On n’est plus dans un système de leadership qui est un guide, qui emmène et qui est reconnu par ceux qu’il emmène. Et le premier de ces leaders, c’est celui qui a créé l’entreprise et qui doit emmener l’ensemble du processus.Quand on parle de libération d’entreprise , il peut y avoir un peu de processus, des étapes, mais globalement, c’est à chaque entreprise d’inventer et de créer son propre processus.

Les 4 étapes du changement

1. Une suppression progressive de la hiérarchie

2. Passer du contrôle à l’accompagnement des salariés

3. Accepter que la transition prenne du temps

4. Prévenir les conflits

Comment faire pour une libération pérenne ?

Edouard : L’aspect financier est très important. Et il est pris en compte dans les valeurs. C’est que nous appelions la ligne de flottaison : on peut percer au-dessus, faire des essais, avoir le droit à l’erreur ou plutôt le droit de réussir. Mais on ne peut pas percer en dessous; tout le monde en a conscience et se demande : « est-ce que je prends un risque pour l’ensemble ? »

Yoann : Il ne suffit pas de déclarer qu’on bascule en entreprise libérée. Il y a énormément d’énergie à mettre dans ce processus de transformation, pour imprimer une vision, pour la maintenir, construire un cadre de travail.Tout ça demande beaucoup d’énergie, non pas pour surveiller les gens, mais à l’inverse pour libérer le potentiel de chacun, pour faire en sorte que les gens soient dans un cadre de travail agréable, qui permet d’innover, de prendre des initiatives, de collaborer. Ce qu’il faut aussi, c’est ne pas avoir de tabous dans ce type de transformation. Il y a des sujets difficiles à aborder, tout ne se fait pas en un coup. Il faut identifier les sujets sensibles et les traiter. Dans les sujets difficiles, il y a notamment la répartition de la richesse financière de l’entreprise, comment on rémunère les collaborateurs, comment les bénéfices de l’entreprise sont reversés au sein de l’entreprise, aux collaborateurs, aux actionnaires. Il ne s’agit pas de traiter ces questions dès le départ, mais il ne faut pas non plus les mettre de côté.En fait, le premier réflexe face à une difficulté, c’est de reprendre les façons de faire qu’on a connu avant, que ce soit dans une situation conflictuelle ou bloquée. C’est pour cela qu’il est important de se faire accompagner, pour que face à une difficulté, on puisse se poser les bonnes questions, voir les solutions qui sont devant nous, rencontrer d’autres entreprises qui ont connu ces difficultés.L’entreprise libérée, un modèle pour tous ?

Thibault : J’ai créé en janvier 2016 une entreprise que j’ai voulue animée de mes valeurs de sécurité, de fiabilité et surtout de mes valeurs humanistes : droit à l’erreur, bienveillance et bien d’autres valeurs que véhicule l’entreprise libérée.Nous étions 4 au départ. Fort de notre succès, nous avons connu un taux de croissance très rapide et sommes passés 50 personnes en l’espace de 3 ans.Dans ces conditions, difficile de s’imprégner de la culture de l’entreprise : nos salariés ne comprenaient pas que nous prônions des postes autonomes. Ils n’avaient pas de repères, ils n’arrivaient pas à se projeter. D’autres profitaient de la situation pour faire valoir leur égo et s’imposer aux autres. Ils n’avaient pas compris l’intelligence collective.Je me voyais aller droit dans le mur et j’ai donc fait machine arrière, pour le bien de l’entreprise. J’ai mis en place un système plus directif, tout en restant fidèle à mes valeurs. Et nous retournerons certainement plus tard à l’entreprise libérée.Il appartient donc à chaque chef d’entreprise d’adapter les concepts de l’entreprise libérée à la réalité économique et à l’environnement de l’entreprise.

Mario :Toutes les entreprises peuvent se libérer, mais le danger, c’est de le faire « à la sauvage », trop rapidement. Il faut le faire petit pas par petit pas. En commençant par clarifier qui on est, comment on fonctionne, d’où on vient, quelles sont nos peurs et comment on les adresse, avant de définir où aller.

Edouard : Tout est possible, quelles que soient la forme, la taille ou la structure financière de l’entreprise. Ce qui est important, c’est que le leader ou le CODIR *qui emmène cette transformation soit habité par cette volonté, parce que ce sont eux qui vont entraîner leurs équipes.* Le Codir n’est pas une réunion comme les autres.Codir, Comex voire Comag, peu importe son nom, le comité qui réunit les principaux cadres de la direction d’une entreprise n’a pas toujours vocation à être un lieu de décision.

Et les salariés qui ne suivent pas ?
Thibault : Là où j’ai échoué, c’est que j’ai passé beaucoup trop de temps à essayer de convaincre les personnes de ce qui était bien pour elles. J’aurais dû me concentrer sur ceux qui adhéraient totalement au projet. Les quelques-uns qui résistent ne seront jamais convaincus. Il faut travailler avec les autres. Et le fait de mettre en place avec les autres qui montrera aux autres que cette organisation marchera.
Edouard : C’est une situation assez générale : la plupart des règles mises en place dans l’entreprise sont là pour répondre à des problèmes causés par 10 % du personnel. Et 90 % sont handicapés par ces règles. Donc, que faut-il faire ? Je vous laisse répondre.
Yoann :Il ne faut pas faire le management des 3 %, c’est-à-dire, fixer des règles pour les 3 % des gens qui vont freiner des quatre fers pour la transformation.
Dans ces transformations, on ne peut pas promettre que 100 % des gens vont suivre. On constate en général que 10 % des gens vont quitter l’entreprise, parce qu’ils ne vont pas s’y retrouver dans cette nouvelle culture d’entreprise. Mais ce n’est pas grave. Vaut-il mieux que ces 10 % quittent l’entreprise maintenant ou risquer de perdre les 10 % les plus engagés ? Vaut-il mieux que les 10 % qui résistent quittent l’entreprise maintenant ou risquer de perdre les 10 % les plus engagés ?

L’entreprise libérée, pour quels résultats ?

Edouard :L’entreprise où je travaillais, W.L. Gore, 60 ans, 10 000 salariés, 4 divisions, est un exemple de réussite. Et il y en a d’autres. Vous n’imaginez pas la puissance de créativité que vous avez dans une entreprise libérée, parmi tous les salariés : si vous ouvrez les vannes, ça sort ! Ça redonne vraiment du sens à la créativité que nous avons tous, du sens à l’ensemble des salariés pour qu’ils aient envie d’apporter cette créativité.Et puis, on ouvre les vannes de l’énergie. Dans une entreprise traditionnelle aujourd’hui, si on fait la moyenne sur l’ensemble de l’Europe, il n’y a que 10 à 15 % des salariés qui sont véritablement engagés dans l’entreprise. La plus grande partie des autres se contentent d’exécuter le travail qu’on lui demande ; et puis il y a ceux qui sont carrément contre l’entreprise, ceux qui « rament à l’envers ». Donc, si on libère l’énergie, on peut avancer à une vitesse incroyable. Bien sûr, après, il faut diriger cette énergie, d’où l’importance de la vision.Sans oublier le bonheur dans le travail, qui vient parce qu’on vous fait confiance et que vous pouvez vous développer en termes de talents.

Yoann :  Au-delà des indicateurs humains et financiers que je constate dans la plupart des entreprises libérées, il y a deux autres indicateurs forts : l’attractivité de l’entreprise, surtout pour les nouvelles générations; et la capacité des gens à s’impliquer dans la durée, en partageant tous une vision long terme. Et cet élan collectif est plaisant à vivre au quotidien.

Conclusions
Libérer l’entreprise implique en premier lieu que le chef d’entreprise abandonne son égo, fasse confiance à ses salariés pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Il doit être accompagné, pour se poser les bonnes questions et rencontrer d’autres entreprises qui ont connu les mêmes difficultés..Il lui appartient de communiquer une vision inspirante et d’incarner les valeurs qui l’animent.

La libération s’accompagne d’un changement de culture de l’entreprise qui demande du temps, pour partager une vision collective et construire le cadre de travail.Le jeu en vaut la chandelle : libération de la créativité, engagement des salariés, attractivité de l’entreprise, autant de facteurs avec un impact positif sur le résultat financier.

Envie d’aller plus loin ?

Vous souhaitez partager une vision inspirante, développer un cadre de travail qui donne du sens et responsabiliser vos salariés, venez rejoindre Patrick Francoisse sur son site internet pour découvrir les détails de sa collaboration.
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Holacratie : Définition

Pour dynamiter l’ancien modèle de management traditionnel qui consiste à prendre des décisions au sommet de la pyramide de l’entreprise et à les faire descendre et appliquer jusqu’en bas, un nouveau pattern décisionnel a vu le jour en 2001 : l’holacratie.

C’est Brian Robertson, président de Ternary Softwares (entreprise américaine de logiciels), qui a imaginé ce chamboulement pour obtenir des mécanismes de fonctionnement plus agiles. Contrairement à un système oligarchique, l’holacratie consiste en un management horizontal, où chaque partie du tout, dont elle dépend, est autonome et décisionnaire.

C’est quoi l’Holocratie ?

Qu’est-ce que l’Holacratie ?

L’Holacratie, ou holacracy, est un nouveau style de management horizontal.

La responsabilité et les prises de décisions appartiennent aux salariés et à des équipes automanagées.

Chacun est autonome et choisit ses missions tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise. Les employés adhèrent à une vision commune.

La communication et la culture d’entreprise sont des valeurs centrales qui fédèrent l’équipe.

Pour résumer, l’holacratie c’est : Plus de collaboration et moins de tensions.

L’Holacratie règle les tensions en groupe et responsabilise les individus dans leurs interactions avec les autres.

Une structure organisationnelle flexible. Le travail n’est pas divisé en silos ou départements. Les individus se concentrent sur les missions à accomplir en autonomie.

Les relations hiérarchiques sont remplacées par des individus ayant des rôles à responsabilités clairs ainsi que des règles d’interactions saines. Plus d’autonomie pour les équipes et les employés.

L’Holacratie prône l’action et la prise de décision autonome sans attendre l’approbation permanente d’un patron. Les individus fonctionnent comme de vrais intrapreneurs. Une forte capacité d’adaptation. La prise de décisions est rapide, efficace et permet une évolution itérative continue. La structure s’adapte rapidement à la croissance de l’organisation et à l’environnement économique.

Ce management horizontal ne correspond pas à toutes les entreprises, et l’apprentissage de nouvelles méthodes de travail peut être difficile pour des employés qui ont toujours utilisé des méthodes traditionnelles.

Fiche : Constitution Holacracy 4.1

Microscopique introduction à l’Holacracy

Qu’est-ce qui empêche les gens de travailler ensemble de la façon la plus efficace possible ? C’est la question qui a donné naissance aux prémices d’Holacracy, dont la première Constitution fut rédigée en 2009. Il s’agit d’une technologie organisationnelle qui met à profit l’intelligence collective des individus qui composent l’organisation dans le but de servir sa raison d’être.

Préambule

La présente “Constitution” définit les règles et les processus pour la gouvernance et les opérations d’une organisation.

Les “Ratifieurs” adoptent ces règles comme étant la structure d’autorité formelle de l’ “Organisation” telle que spécifiée lors de l’adoption de la Constitution, laquelle peut être, soit l’entité dans son ensemble, soit une partie de l’entité que les Ratifieurs ont le pouvoir de gouverner et de diriger.

Les Ratifieurs et tout tiers qui accepte de participer à la gouvernance et aux opérations de l’Organisation (ses “Associés”) peuvent se prévaloir des autorités conférées par la présente Constitution et acceptent d’être liés par les obligations et contraintes que celle-ci prévoit.

Article 1 : Énergiser des Rôles

1.1 Définition d’un rôle

Les Associés de l’Organisation sont généralement tenus de réaliser un travail pour le compte de l’Organisation en agissant dans le cadre d’un Rôle explicitement défini. Un « Rôle » est une entité organisationnelle dotée d’un nom descriptif et d’une ou plusieurs caractéristiques suivantes :

• (a) la “Raison d’Être”, qui désigne une capacité, un potentiel ou un but inaccessible que le Rôle va poursuivre ou manifester au nom de l’Organisation.
• (b) un ou plusieurs “Domaines”, qui sont des choses que le Rôle est le seul à pouvoir contrôler et réglementer comme sa propriété, au nom de l’Organisation.
• (c) une ou plusieurs “Redevabilités”, qui désignent des activités dans la durée de l’Organisation que le Rôle va mettre en œuvre.

1.2 Responsabilités liées au Rôle

En votre qualité d’Associé de l’Organisation, vous avez les responsabilités suivantes dans le cadre de chaque Rôle auquel vous êtes affecté et que vous acceptez de remplir :

1.2.1 Processer les Tensions

Vous êtes chargé de suivre la façon dont la Raison d’Être et les Redevabilités de votre Rôle sont exprimées et de la comparer avec votre vision de leur manifestation potentielle idéale, afin d’identifier les écarts entre la réalité et le potentiel que vous percevez (chaque écart est une « Tension »). Vous êtes par ailleurs chargé de tenter de résoudre ces Tensions en utilisant les autorités et autres mécanismes dont vous disposez en vertu de la présente Constitution.

1.2.2 Processer les Raisons d’Être et les Redevabilités

Vous êtes chargé d’examiner régulièrement la façon de mettre en œuvre la Raison d’Être et chacune des Redevabilités de votre Rôle, en définissant :

• (a) les “Prochaine-Actions” qui désignent les actions que vous pouvez exécuter immédiatement et dont l’exécution immédiate est fort utile, du moins en l’absence de priorités concurrentes ; et
• (b) les “Projets” qui désignent des résultats précis qui requièrent l’exécution de plusieurs actions consécutives, et qu’il est utile de poursuivre, du moins en l’absence de priorités concurrentes.

1.2.3 Processer les Projets

Vous êtes chargé d’examiner régulièrement la façon de mener à bien chaque Projet sur lequel vous travaillez activement dans votre Rôle, en définissant notamment les éventuelles Prochaine-Actions utiles à l’avancement du Projet.

1.2.4 Suivre les Projets, les Prochaine-Actions et les Tensions

Vous êtes chargé d’enregistrer et de suivre tous les Projets et Prochaine-Actions dans votre Rôle dans une base de données ou sous une forme tangible similaire, et de revoir régulièrement et mettre à jour cette base de données de façon à ce que la liste du travail encours et potentiel de votre Rôle demeure fiable.

Vous êtes aussi chargé de suivre les Tensions identifiées dans votre Rôle, au moins le temps de les processer en Projets ou Prochaine-Actions attendus, ou de les résoudre autrement.

1.2.5 Diriger l’Attention et les Ressources

À chaque fois que vous êtes disponible pour agir dans votre Rôle, vous êtes chargé d’examiner les Prochaine-Actions possibles que vous pourriez exécuter de façon efficiente et efficace à ce moment précis, puis d’exécuter l’action qui vous parait apporter le plus de valeur à l’Organisation.

1.3 Autorité d’Action

En tant qu’Associé affecté à un Rôle, vous avez l’autorité pour exécuter toute Prochaine-Action que vous avez de bonnes raisons de croire utile pour exprimer la Raison d’Être ou les Redevabilités de votre Rôle.
Toutefois, vous ne pouvez pas exercer de contrôle ou avoir un impact concret sur un Domaine détenu par un autre Rôle ou une autre entité souveraine, sauf si vous y êtes autorisé.

L’autorité conférée par le présent paragraphe est par ailleurs limitée par les dispositions de la Section 2.1.3.

1.4 Autorité sur les Domaines

En tant qu’Associé affecté à un Rôle, vous avez l’autorité de contrôler et de réguler chaque Domaine de votre Rôle. Vous pouvez exercer cette autorité au cas par cas, lorsque des tiers demandent l’autorisation d’affecter l’un de vos Domaines, en examinant la demande puis, en l’acceptant ou en la refusant.

Vous pouvez également définir des “Politiques” pour vos Domaines, soit pour accorder à des tiers de l’autorité pour contrôler ou exercer un impact concret sur un Domaine, soit pour limiter la façon dont les tiers peuvent affecter un Domaine lorsqu’ils y sont déjà autorisés. Pour qu’une Politique soit valide, vous devez d’abord la publier sur un forum accessible à l’ensemble des Associés susceptibles d’être concernés.
Les autorités qui vous sont accordées dans la présente section peuvent en outre être limitées par des contraintes définies dans la Section 2.1.3.

Article 2 : Structure de Cercle

2.1 Notions de base

Un “Cercle”est un Rôle qui peut être décomposé et contenir lui-même des Rôles en vue de réaliser sa Raison d’Être, de contrôler ses Domaines et de mettre en œuvre ses Redevabilités.
Les Rôles définis par un Cercle sont ses “Rôles Définis” et toute personne remplissant l’un de ses Rôles Définis est un “Membre de Cercle” dudit Cercle.

2.1.1 Définir des Rôles et des Politiques

Chaque Cercle va utiliser le “Processus de Gouvernance” décrit à l’Article III de la présente Constitution pour définir et modifier des Rôles au sein du Cercle ou des Politiques régissant les Domaines du Cercle. Il est interdit de définir ou de modifier des Rôles ou des Politiques d’un Cercle en dehors de son Processus de Gouvernance, sauf si c’est expressément autorisé par d’autres règles prévues par la présente Constitution.
De plus, chaque Cercle peut contrôler ses propres fonctions et activités, lesquelles sont considérées comme un des Domaines du Cercle, dans le but de définir des Politiques visant à limiter les Rôles du Cercle.

2.1.2 Les Rôles peuvent affecter les Domaines du Cercle

Si vous remplissez un Rôle dans un Cercle, vous êtes autorisé à utiliser et à affecter tout Domaine contrôlé par le Cercle lui-même, ou tout Domaine sur lequel ce Cercle est autorisé à exercer un impact. Toutefois, vous devez respecter toute contrainte qui agit sur le Cercle lui-même ou qui est définie par Politique du Cercle, et vous ne pouvez pas contrôler ou réguler entièrement le Domaine selon les modalités de la Section 1.4 .
De plus, vous ne pouvez pas transférer ou disposer du Domaine en tant que tel ni des actifs significatifs du Domaine, ni limiter considérablement les droits du Cercle relatifs au Domaine. Toutefois, ces restrictions ne s’appliquent pas si un Rôle ou un processus qui détient l’autorité requise vous y autorise.

2.1.3 Délégation de Contrôle

Lorsqu’un Cercle définit un Domaine sur l’un de ses Rôles, l’autorité du Cercle pour affecter, contrôler et réguler ledit Domaine, est désormais déléguée audit Rôle et retirée au Cercle.
Toutefois, le Cercle conserve le droit de modifier ou de supprimer cette délégation d’autorité sur le Domaine, ou de définir ou de modifier des Politiques visant à élargir ou à limiter l’autorité du Rôle sur le Domaine.

Par défaut, toute délégation du Domaine par ce biais exclut l’autorité de disposer du Domaine lui-même ou de tout actif significatif du Domaine, ou de transférer ces actifs à l’extérieur du Cercle ou de limiter considérablement les droits du Cercle relatifs au Domaine. Un Cercle peut également déléguer ces autorités ainsi retenues par une Politique du Cercle qui accorde de manière explicite les autorisations souhaitées.
Dans tous les cas, toutes les délégations de Domaine sont toujours limitées aux autorités que le Cercle détient en premier lieu.

2.2 Premier Lien du Cercle

Chaque Cercle possède un “Rôle Premier Lien” dont la définition figure à l’Annexe A et dont les responsabilités et autorités sont définies plus loin dans la présente Section.
La personne qui remplit le Rôle de Premier Lien, lorsqu’elle agit en cette qualité, est dénommée “Rôle Premier Lien” du Cercle.

2.2.1 Porte les Fonctions Indifférenciées

Le Premier Lien du Cercle hérite de la Raison d’Être et des Redevabilités qui sont sur le Cercle en tant que tel, et contrôle tous les Domaines définis sur le Cercle, comme si le Cercle n’était qu’un Rôle rempli par le Premier Lien.

Toutefois, ceci ne vaut que dans la mesure où ces Redevabilités et Domaines n’ont pas été transférés à un Rôle dans le Cercle, ou délégués autrement.
En outre, le Premier Lien n’est pas autorisé à définir des Politiques qui limitent les Rôles du Cercle, sauf par l’intermédiaire du Processus de Gouvernance du Cercle.

2.2.2 Définit les Priorités et Stratégies

Le Premier Lien du Cercle peut définir des priorités relatives pour le Cercle.
De plus, le Premier Lien peut définir une “Stratégie” plus générale pour le Cercle, ou plusieurs Stratégies, sous la forme d’heuristiques servant à guider en continu les Rôles du Cercle dans l’établissement de leurs priorités.

2.2.3 Modifier le Rôle Premier Lien

Un Cercle ne peut pas ajouter des Redevabilités ou d’autres fonctions à son propre Rôle Premier Lien, ni modifier la Raison d’Être dudit Rôle, ni supprimer complètement le Rôle.
Toutefois, un Cercle peut supprimer des Redevabilités,

Domaines, autorités ou fonctions de son Rôle Premier Lien, soit en les transférant à un autre Rôle au sein du Cercle, soit en définissant d’autres moyens pour les mettre en œuvre. Dans ce cas, cela supprime automatiquement l’élément ou l’autorité concerné du Rôle Premier Lien, et ce, pendant toute la durée de la délégation.

2.3 Membres Structurels de Cercle

Certains Membres de Cercle sont autorisés à participer au Processus de Gouvernance du Cercle et sont dénommés “Membres Structurels de Cercle” du Cercle.
Les Membres Structurels de Cercle sont déterminés conformément aux règles suivantes :

2.3.1 Membres Structurels

Sauf cas de nomination à titre exceptionnel ou d’exclusion faite selon les modalités de la présente section, les Membres Structurels de Cercle d’un Cercle sont :

• (a) chaque Associé qui remplit un Rôle Défini au sein du Cercle ;
• (b) le Premier Lien du Cercle, tel que défini dans la Section 2.2 ;
• (c) chaque Second Lien élu vers le Cercle, tel que défini dans la Section 2.6.4 ;
• (d) et chaque Lien Transverse vers le Cercle, tel que défini dans la Section 2.7.

2.3.2 Exclusion pour des Rôles affectés à plusieurs personnes

Si plusieurs Associés sont affectés à un même Rôle Défini au sein d’un Cercle, le Cercle peut adopter une Politique permettant de limiter le nombre d’Associés qui sont des Membres Structurels de Cercle du fait de cette affectation audit Rôle. Toutefois, la Politique doit autoriser au moins l’un des Associés affecté au Rôle à représenter ce dernier en qualité de Membre Structurel de Cercle et elle doit préciser les modalités de désignation de ce représentant.

De plus, tout Associé qui représente un Rôle est tenu d’examiner et de processer les Tensions transmises par les Associés exclus, exactement de la même manière dont procède un Second Lien avec son Sous-Cercle, sauf si la Politique prévoit d’autres moyens pour que les Associés exclus puissent processer leurs Tensions relatives audit Rôle.

2.3.3 Exclusion pour allocations mineures

Parfois, un Associé consacre une attention très réduite, voire insignifiante, à un Rôle Défini au sein d’un Cercle. Si le Premier Lien du Cercle a des raisons de croire que c’est le cas, il peut exclure l’Associé concerné de sa fonction de Membre Structurel de Cercle acquise du fait de son affectation audit Rôle.
En cas d’exclusion d’un Associé pour les motifs précités, le Premier Lien du Cercle est tenu d’examiner et de processer les Tensions transmises par l’Associé exclu, exactement de la même manière dont procède un Second Lien avec son Sous-Cercle, sauf si d’autres moyens sont prévus pour que l’Associé puisse processer ses Tensions relatives audit Rôle.

2.3.4 Nomination à titre exceptionnel de Membres Structurels de Cercle

Le Premier Lien d’un Cercle peut nommer, à titre exceptionnel, des personnes supplémentaires dans la fonction de Membre Structurel de Cercle du Cercle, au delà de celles qui sont requises par la présente Constitution, et peut plus tard, à tout moment, supprimer ces nominations.

2.4 Affectation à un Rôle

Le Premier Lien d’un Cercle peut affecter des personnes pour remplir les Rôles Définis au sein du Cercle, à moins que cette autorité n’ait été limitée ou déléguée.

2.4.1 Rôles vacants

Chaque fois qu’un Rôle Défini dans un Cercle est vacant, le Premier Lien du Cercle est réputé remplir ce Rôle.

2.4.2 Affecter plusieurs personnes à un Rôle

Le Premier Lien peut affecter plusieurs personnes à un même Rôle Défini, tant que cela ne réduit pas la clarté sur qui doit mettre en œuvre les Redevabilités et exercer les autorités du Rôle dans les situations courantes.
Une des façons pour conserver cette clarté est que le Premier Lien définisse un “Focus” propre à chacune des affectations, sous la forme de périmètre ou de contexte, qui constitue le cadre dans lequel la personne doit exercer le Rôle.
Lorsque l’affectation d’une personne à un Rôle comporte un Focus, la Raison d’Être, les Redevabilités et les Domaines définis pour ce Rôle s’appliquent uniquement dans le cadre du Focus défini pour cette personne.

2.4.3 Démission d’un Rôle

Sauf dispositions contraires, vous pouvez démissionner à tout moment d’un Rôle que vous remplissez, en notifiant celui qui contrôle les affectations à ce Rôle, qui est généralement, le Premier Lien du Cercle.

2.5 Rôles Élus

Chaque Cercle possède un “Rôle Facilitateur”, un “Rôle Secrétaire”, et un “Rôle Second Lien” dont les définitions figurent à l’Annexe A. Il s’agit des “Rôles Élus” d’un Cercle, et la personne remplissant chacun de ces Rôles devient respectivement le “Facilitateur” , le “Secrétaire” ou le “Second Lien” lorsqu’elle agit dans sa qualité de Rôle Élu.

2.5.1 Élections et éligibilité

Le Facilitateur de chaque Cercle devra faciliter régulièrement des élections afin d’élire un Membre Structurel de Cercle dudit Cercle pour chacun de ces Rôles Élus, conformément au processus et aux règles définis à l’Article III.
Tout Membre Structurel de Cercle est éligible et peut remplir plusieurs Rôles Élus, sauf le Premier Lien d’un Cercle, qui ne peut être élu ni Facilitateur ni Second Lien.

2.5.2 Durée du mandat et réélection

Lors du processus d’élection, le Facilitateur est tenu de préciser la durée du mandat à chaque élection. À l’expiration de la durée d’un mandat, le Secrétaire est tenu d’organiser dans les meilleurs délais une nouvelle élection du Rôle Élu concerné. Toutefois, même avant l’expiration d’un mandat, tout Membre Structurel de Cercle du Cercle peut déclencher une nouvelle élection conformément au processus défini à l’Article III.

2.5.3 Modifier les Rôles Élus

Un Cercle peut ajouter des Redevabilités ou des Domaines à ses Rôles Élus, et modifier ou supprimer ces ajouts.
Toutefois, un Cercle peut uniquement effectuer des ajouts à son propre Rôle Second Lien et non à un Rôle Second Lien vers le Cercle désigné par un Sous-Cercle.
De plus, aucun Cercle ne peut modifier ou supprimer Raison d’Être, Domaine, Redevabilités ou autorités conférés à un Rôle Élu par la présente Constitution, ni supprimer entièrement un Rôle Élu.

2.5.4 Remplacement des Rôles Élus

Un remplaçant peut remplir temporairement un Rôle Élu, lorsque ce dernier est vacant, ou lorsque la personne qui remplit habituellement le rôle est indisponible au moment d’une réunion du Cercle ou s’en sent incapable ou encore est peu disposée à endosser les fonctions du Rôle.
Lorsqu’un remplacement est nécessaire, dans l’un des cas précités, le remplaçant sera, dans l’ordre de priorité suivant :

• (a) une personne explicitement désignée par la personne qui doit être remplacée ; ou
• (b) le tenant du Rôle Facilitateur du Cercle ; ou
• (c) le tenant du Rôle Secrétaire du Cercle ; ou
• (d) le Premier Lien du Cercle ; ou
• (e) le premier Membre Structurel de Cercle du Cercle qui déclare vouloir jouer le Rôle en remplacement.

2.6 Sous-Cercle

Un Cercle peut transformer des Rôles Définis en Cercles à part entière, par le biais de son Processus de Gouvernance.

Dans ce cas, le Cercle nouvellement créé devient son “Sous-Cercle” », tandis que le Cercle qui le contient devient le “Super-Cercle” de ce nouveau Sous-Cercle.

2.6.1 Modifier un Sous-Cercle

Un Cercle peut modifier Raison d’Être, Domaines ou Redevabilités d’un Sous-Cercle.
Un Cercle peut également transférer ses propres Rôles Définis ou ses Politiques vers un Sous-Cercle, ou récupérer en son sein des Rôles Définis ou Politiques du Sous-Cercle.
Toutes ces modifications doivent s’effectuer par le biais du Processus de Gouvernance du Cercle.
En dehors de ces changements autorisés, un Cercle ne peut pas modifier les Rôles Définis ou les Politiques qui sont contenus dans un Sous-Cercle.

2.6.2 Supprimer un Sous-Cercle

Un Cercle peut supprimer, par le biais de son Processus de Gouvernance, tout Sous-Cercle, soit en supprimant entièrement le Sous-Cercle ainsi que l’ensemble des éléments qu’il comporte, soit en récupérant au sein du Cercle certains éléments qui sont sélectionnés dans le Sous-Cercle. Un Sous-Cercle peut également être supprimé en le faisant redevenir un simple Rôle.

2.6.3 Premier Lien d’un Sous-Cercle

Le Premier Lien d’un Cercle peut affecter une personne pour remplir le Rôle de Premier Lien pour chaque Sous-Cercle, selon les mêmes règles que le Premier Lien utilise pour affecter n’importe lequel des Rôles Définis du Cercle.

2.6.4 Second Lien vers le Super-Cercle

Chaque Cercle élit un Second Lien vers le Super-Cercle. Toutefois, cette élection n’est pas nécessaire lorsqu’un Cercle n’a pas d’autres Membres Structurels de Cercle que ceux qui agissent en qualité de Premier Lien et de Liens Transverses vers le Cercle. Dans ce cas, même si l’élection a lieu, le Second Lien élu ne devient pas Membre Structurel de Cercle du Super-Cercle.

2.7 Lien Transverse

Un Cercle peut mettre en place une “Politique de Lien Transverse” pour inviter une entité ou un groupe à participer au Processus de Gouvernance et aux opérations au sein d’un autre Cercle. L’entité ou le groupe ainsi invité à participer devient l’“Entité Reliée”, et peut être externe à l’Organisation, ou bien être un autre Rôle ou un autre Cercle de la même Organisation. Le Cercle qui accueille ce lien est appelé le “Cercle Cible”, et c’est nécessairement le Cercle qui a créé la Politique ou l’un de ses Sous-Cercles.
Une fois la politique de Lien Transverse adoptée, l’Entité Reliée peut désigner un représentant pour participer au Cercle Cible selon les modalités prévues dans la présente section, sauf si des dispositions contraires sont prévues dans ladite Politique.

2.7.1 Rôle Lien Transverse

Si l’Entité Reliée est un Rôle, alors ce Rôle peut participer au Cercle Cible selon les modalités décrites ci-après. Il devient le “Rôle Lien Transverse” et la personne qui le remplit devient le “Lien Transverse”.
Si l’Entité Reliée est un Cercle ou un groupe, alors un nouveau Rôle Lien Transverse ad hoc est automatiquement créé, et ce Rôle fait partie à la fois de l’Entité Reliée et du Cercle Cible, tout comme un Rôle de Second Lien. Dans ce cas, le Rôle Lien Transverse a les mêmes Raison d’Être et Redevabilités que le Rôle Second Lien, à la différence près que le “Sous-Cercle” référencé en Annexe A dans la définition du Rôle Second Lien est à remplacer par l’“Entité Reliée” et le “Super-Cercle” par le “Cercle Cible”.
Si la Raison d’Être et les Redevabilités de l’Entité Reliée ne sont pas suffisamment claires, alors la Politique de Lien Transverse doit préciser davantage ce que le Rôle Lien Transverse va représenter dans le Cercle Cible.

2.7.2 Affectation du Lien Transverse

Si l’Entité Reliée est un Cercle ou un groupe, elle peut affecter une personne pour remplir le Rôle Lien Transverse selon les mêmes règles qu’elle utilise pour affecter les personnes dans les Rôles Définis ou fonctions professionnelles similaires.
Si une Entité Reliée représente un groupe qui ne dispose pas d’un lieu unique d’autorité pour procéder à cette affectation, alors le Cercle Cible peut désigner à sa place une personne pour le Rôle de Lien Transverse, sauf indication contraire de la Politique de Lien Transverse.
Dans tous les cas, une seule personne peut être affectée pour remplir chaque Rôle Lien Transverse, sauf autorisation spécifique de la Politique de Lien Transverse.
Chaque fois qu’un Rôle Lien Transverse est vacant, il est considéré comme inexistant, n’a pas d’effet et il n’y a pas d’affectation par défaut.

2.7.3 Autorité du Lien Transverse

Le Lien Transverse devient un Membre Structurel de Cercle du Cercle Cible, et peut se prévaloir des autorités d’un Membre Structurel de Cercle pour processer les Tensions liées au Cercle Cible qui limitent l’Entité Reliée.
En plus d’éliminer ces limitations, un Lien Transverse ne peut toutefois pas utiliser le Cercle Cible pour développer les capacités de l’Entité Reliée, à moins que lesdites capacités ne permettent au Cercle Cible d’exprimer davantage sa Raison d’Être ou ses Redevabilités.

2.7.4 Ajouts au Rôle Lien Transverse

Une Entité Reliée peut modifier son Rôle Lien Transverse par le biais de son propre Processus de Gouvernance.
Un Cercle Cible peut ajouter des Domaines ou des Redevabilités à un Rôle Lien Transverse par le biais de son propre Processus de Gouvernance, et peut, par la suite, modifier ou supprimer les éléments ajoutés.

2.7.5 Limites et délégation

L’Entité Reliée invitée dans un Cercle Cible peut être un Rôle contenu dans un autre Cercle. Dans ce cas, cet autre Cercle peut changer l’Entité Reliée par un autre de ses Rôles qu’il estime plus approprié, ou déléguer la sélection de l’Entité Reliée à l’un de ses Sous-Cercles.
Le Cercle Cible peut également déléguer l’obligation d’accueillir un lien à l’un de ses propres Sous-Cercles, auquel cas, ce Sous-Cercle deviendra le Cercle Cible de ce Lien.
Dans les deux cas, toute délégation doit être faite au travers d’une Politique du Cercle stipulant la délégation. Par ailleurs, tout changement ou toute délégation doit être conforme aux éventuelles contraintes ou directives énoncées dans la Politique de Lien Transverse qui a invité le lien en premier lieu.

Article 3 : Processus de Gouvernance

3.1 Cadre de la Gouvernance

Le Processus de Gouvernance d’un Cercle a le pouvoir de :

• (a) définir, modifier ou supprimer les Rôles et les Sous-Cercles du Cercle ; et
• (b) définir, modifier ou supprimer les Politiques du Cercle ; et
• (c) tenir les élections des Rôles Élus du Cercle.

À chaque instant, la “Gouvernance” en vigueur d’un Cercle est définie par l’ensemble des résultats encore présents et issus du Processus de Gouvernance du Cercle.
Seuls les résultats présentés dans cette section constituent de la Gouvernance valide pour un Cercle. Nul n’est autorisé à enregistrer d’autres résultats dans les registres de Gouvernance du Cercle.

3.2 Modifier la Gouvernance

Tout Membre Structurel de Cercle peut proposer de modifier la Gouvernance de son Cercle, en faisant une “Proposition”en qualité de “Proposeur”.
Avant qu’une proposition ne soit adoptée, tous les Membres Structurels de Cercle doivent avoir la possibilité de soulever des Tensions concernant l’adoption de la Proposition. Toute Tension ainsi soulevée est considérée comme une “Objection”si elle répond aux critères définis dans cet Article, et la personne qui l’a soulevée devient l’“Objecteur”.
Les propositions sont réputées adoptées et modifient la gouvernance du Cercle seulement si aucune Objection n’est soulevée. Si des Objections sont soulevées, le Proposeur et chaque Objecteur doivent trouver un moyen de résoudre les Objections avant l’adoption de la proposition par le Cercle, après quoi tous les Membres Structurels de Cercle doivent disposer à nouveau de la possibilité de soulever d’autres Objections avant que la Proposition ne soit adoptée.

3.2.1 Faire des Propositions

Tout Membre Structurel de Cercle peut faire une proposition pendant une “Réunion de Gouvernance” du Cercle conformément aux dispositions de la Section 3.3. Par ailleurs, un Membre Structurel de Cercle peut diffuser une Proposition à tous les autres Membres Structurels de Cercle de façon asynchrone, en dehors d’une Réunion de Gouvernance, en utilisant un mode de communication par écrit approuvé à cet effet par le Secrétaire du Cercle.
Dans ce cas, le Facilitateur peut, soit appliquer le même processus et les mêmes règles que celles qui s’appliquent pendant une Réunion Gouvernance, soit autoriser chaque Membre Structurel de Cercle à déclarer directement s’il a ou non des Objections à intégrer. De plus, à tout moment avant l’adoption d’une Proposition en mode asynchrone, le Facilitateur ou tout Membre Structurel de Cercle peuvent mettre fin au processus asynchrone en demandant au Proposeur d’apporter sa Proposition à une Réunion de Gouvernance, et en avertissant le Secrétaire du Cercle.
Un Cercle peut adopter des Politiques visant à définir plus précisément quand et comment les Propositions peuvent être faites et/ou processées en dehors d’une Réunion de Gouvernance. Cependant, aucune Politique ne peut limiter le droit de mettre fin au processus asynchrone en reportant la proposition à une prochaine Réunion de Gouvernance. Un Cercle peut également mettre en place une Politique pour fixer un délai limite de réponse aux Propositions asynchrones émises, à l’issue duquel toute Proposition asynchrone est automatiquement adoptée si aucune Objection n’a été soulevée et si aucune demande pour reporter la Proposition à la prochaine réunion n’a été faite.

3.2.2 Critères de Validité d’une Proposition

Certaines Propositions ne sont pas autorisées dans le cadre du Processus de Gouvernance d’un Cercle, et le Facilitateur peut les abandonner avant qu’elles ne soient complètement processées.
Pour être valide à processer, une Proposition doit permettre de résoudre ou de réduire une Tension perçue par le Proposeur.
De plus, une Proposition doit normalement aider le Proposeur à mieux exprimer la Raison d’Être ou une Redevabilité de l’un de ses Rôles dans le Cercle. Toutefois, une Proposition peut aussi aider un autre Membre de Cercle à mieux exprimer l’un des Rôles de cette personne dans le Cercle mais seulement dans le cas où ladite personne a autorisé le Proposeur à représenter ledit Rôle. Enfin, une Proposition est toujours valide, indépendamment des critères précités, si elle est faite uniquement dans le but de faire évoluer la Gouvernance du Cercle afin de mieux refléter la réalité de l’activité, ou pour déclencher une nouvelle élection d’un Rôle Élu.

3.2.3 Tester les Propositions

Le Facilitateur peut tester la validité d’une Proposition en posant des questions au Proposeur. Pour que la Proposition passe le test, le Proposeur doit être en mesure de décrire la Tension et de donner un exemple de situation réelle, actuelle ou passée, dans laquelle la Proposition aurait déjà permis de réduire cette Tension et d’aider le Cercle de l’une des manières autorisées par la section précédente. Le Facilitateur doit abandonner la Proposition s’il estime que le Proposeur n’a pas rempli ces conditions.
Toutefois, pour évaluer la validité d’une Proposition, le Facilitateur peut seulement juger si le Proposeur a présenté l’exemple et les explications qui sont requis, et si ceux-ci ont été présentés selon un raisonnement logique et sont donc raisonnables. Le Facilitateur ne peut pas porter de jugement quant à leur exactitude, ni juger si la Proposition est susceptible de traiter la Tension.

3.2.4 Critères de Validité d’une Objection

Certaines Tensions ne comptent pas comme Objection, et peuvent être ignorées lorsqu’une Proposition est processée. Une Tension compte comme Objection si elle répond à tous les critères définis aux points (a) à (d) ci-dessous, ou au critère spécifique défini au point (e) :

• (a) Si la Tension n’était pas traitée, la capacité du Cercle à manifester sa Raison d’Être ou à mettre en œuvre ses Redevabilités serait dégradée. Ainsi, la Tension n’est pas seulement déclenchée par une meilleure idée ou par un potentiel d’amélioration, mais parce que la Proposition pourrait réellement faire régresser les capacités actuelles du Cercle. Aux fins du présent critère, une diminution de la clarté équivaut à une dégradation de la capacité, alors qu’un simple défaut d’amélioration de clarté ne vaut pas dégradation de capacité.
• (b) La Tension n’existe pas déjà au sein du Cercle, en l’absence de la Proposition. Ainsi, la Tension serait créée spécifiquement par l’adoption de la Proposition, et n’existerait pas si la Proposition était retirée.
• (c) La Tension est déclenchée par des faits ou des événements connus à ce jour, sans aucune forme de prédiction de ce qui pourrait arriver dans le futur. Il est toutefois possible de se baser sur des prédictions lorsqu’il n’y a probablement pas dans le futur d’opportunité suffisante pour détecter et pouvoir s’adapter avant qu’un impact significatif ne se produise.
• (d) La Tension limite la capacité de l’Objecteur à exprimer la Raison d’Être ou une Redevabilité de l’un de ses Rôles dans le Cercle ; ou, si elle limite un autre Rôle, l’Objecteur est autorisé à représenter ce Rôle par un Membre du Cercle qui remplit normalement ce Rôle.

Cependant, quels que soient les critères ci-dessus, une Tension concernant l’adoption d’une Proposition compte toujours comme une Objection si :

• (e) Processer ou adopter la Proposition enfreint les règles définies dans la présente Constitution ou amène le Cercle ou ses membres à agir en dehors de l’autorité accordée en vertu de la présente Constitution. Par exemple, Prochaine-Actions, Projets, et décisions opérationnelles spécifiques sont typiquement des résultats de Gouvernance non valide conformément aux dispositions de la Section 3.1, ainsi toute personne impliquée pourrait soulever l’Objection qu’une telle Proposition visant à adopter ces résultats est susceptible de constituer une violation des règles de la Constitution.

3.2.5 Tester les Objections

Le Facilitateur peut tester la validité d’une Objection formulée en posant des questions à l’Objecteur. Pour que l’Objection formulée passe le test, l’Objecteur doit être en mesure de présenter un argument raisonnable pour expliquer en quoi l’Objection répond à chacun des critères spécifiques requis pour une Objection. Le Facilitateur doit abandonner l’Objection s’il estime que l’Objecteur n’a pas rempli ces conditions.
Pour évaluer la validité d’une Objection formulée, le Facilitateur peut seulement juger si l’Objecteur a présenté les arguments qui sont requis, et si ceux-ci ont été présentés selon un raisonnement logique et sont donc raisonnables. Le Facilitateur ne peut pas porter de jugement quant à l’exactitude d’un argument, ni juger de son importance.
Toutefois, lorsqu’une Objection à une Proposition invoque une violation de la Constitution, conformément à la Section 3.2.4 (e), le Facilitateur peut demander au Secrétaire du Cercle une interprétation pour juger si la Proposition constitue réellement une violation de la Constitution. Si le Secrétaire conclut que ce n’est pas le cas, le Facilitateur devra alors rejeter l’Objection.

3.2.6 Règles de l’Intégration

Lorsqu’une Objection à une Proposition est soulevée, les règles complémentaires exposées ci-après s’appliquent tout au long de la recherche d’une solution :

• (a) Le Facilitateur est tenu de tester une Objection à la demande de tout Membre Structurel de Cercle, et de l’abandonner si elle ne répond pas aux critères de validité décrits dans la Section 3.2.4.
• (b) L’Objecteur doit tenter de trouver une modification à la Proposition qui permettra de résoudre l’Objection et de répondre toujours à la Tension du Proposeur. Les autres peuvent aider. Si le Facilitateur conclut que l’Objecteur ne fait pas d’effort de bonne foi à tout moment pour trouver une modification possible, il devra considérer l’Objection comme caduque et poursuivre le traitement de la Proposition comme si l’Objection n’avait pas été soulevée.
• (c) Tout Membre Structurel de Cercle peut poser des questions de clarification au Proposeur concernant la Tension qui sous-tend la Proposition, ou concernant des exemples que le Proposeur a donné pour illustrer la Tension. Si le Facilitateur conclut que le Proposeur ne fait pas d’effort de bonne foi à tout moment pour répondre à ces questions, il devra considérer la Proposition invalide à processer et l’abandonner.
• (d) L’Objecteur peut suggérer une modification de la Proposition et avancer des arguments raisonnables permettant d’expliquer en quoi cette Proposition modifiée devrait résoudre et éviter la Tension dans chacune des situations spécifiques que le Proposeur a décrite pour illustrer sa Tension. Puis, à la demande de l’Objecteur, le Proposeur doit présenter un argument raisonnable expliquant pourquoi la Proposition modifiée ne permet pas de résoudre ou d’éviter la Tension dans au moins l’une des situations spécifiques déjà présentée. Sinon, le Proposeur peut présenter un nouvel exemple de situation que la Proposition modifiée ne permet pas de résoudre, mais qui doit également remplir les critères pour processer une Proposition tels que visés dans la Section 3.2.2. Si le Facilitateur conclut que le Proposeur n’a pas rempli ces conditions, il devra considérer la Proposition invalide à processer et l’abandonner.

3.3 Réunions de Gouvernance

Le Secrétaire d’un Cercle est chargé d’organiser les Réunions de Gouvernance pour mettre en œuvre le processus de Gouvernance du Cercle.
En plus des Réunions de Gouvernance ordinaires et récurrentes, le Secrétaire est chargé d’organiser rapidement des Réunions de Gouvernance exceptionnelles supplémentaires à la demande de tout Membre Structurel du Cercle.
Le Facilitateur est chargé de présider toutes les Réunions de Gouvernance conformément aux règles exposées ci-après et aux Politiques applicables au Cercle.

3.3.1 Participation

Tous les Membres Structurels de Cercle sont autorisés à participer pleinement à toutes les Réunions de Gouvernance d’un Cercle. Le Facilitateur et le Secrétaire sont également autorisés à participer pleinement et deviennent de fait Membres Structurels de Cercle pour la durée d’une Réunion de Gouvernance, même s’ils ne sont pas Membres Structurels de Cercle en temps normal.
De plus, le Premier Lien du Cercle, les Second Liens et les Liens Transverses vers le Cercle peuvent chacun inviter jusqu’à une personne supplémentaire, uniquement dans le but d’aider ce lien à processer une Tension spécifique. Le participant ainsi invité devient alors Membre Structurel de Cercle pour la durée de cette Réunion de Gouvernance.
Au-delà des personnes visées dans le présent paragraphe, personne d’autre n’est autorisé à participer aux Réunions de Gouvernance du Cercle à moins d’y être invité explicitement par une Politique du Cercle.

3.3.2 Préavis et Quorum

Un Cercle ne peut conduire son Processus de Gouvernance lors d’une réunion que si le Secrétaire a préalablement informé avec un préavis raisonnable tous les Membres Structurels de Cercle de la tenue d’une Réunion de Gouvernance, en précisant la date, l’heure et le lieu où celle-ci se tiendra.
Au-delà de cette exigence sur le préavis, aucun quorum n’est requis pour que le Cercle puisse tenir une Réunion de Gouvernance, sauf disposition contraire figurant dans une Politique du Cercle.
Toute personne qui n’assiste pas à une Réunion de Gouvernance est réputée comme ayant eu l’occasion d’examiner toutes les Propositions faites au cours de la réunion et comme n’ayant soulevé aucune Objection quant à leur adoption.

3.3.3 Processus de Réunion

Le Facilitateur est tenu d’appliquer le processus suivant lors des Réunions de Gouvernance :

• (a) Tour d’Inclusion : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à faire part de son état d’esprit ou de ses réflexions, ou à partager toute autre forme de commentaire d’ouverture pour la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.
• (b) Points Administratifs : le Facilitateur laisse un espace pour aborder et résoudre tout sujet administratif ou logistique qu’il juge nécessaire.
• (c) Établissement de l’Ordre du Jour et Traitement : le Facilitateur établit un ordre du jour des Tensions à processer, puis traite chaque point de l’ordre du jour, un à la fois.
• (d) Tour de Clôture : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à partager une réflexion de clôture ou toute autre pensée déclenchée par la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.

Une Politique du Cercle peut ajouter des choses à ce processus, mais ne peut en aucun cas être incompatible avec les étapes ou les autres règles définies dans cet Article de la Constitution.

3.3.4 Établissement de l’Ordre du Jour

Le Facilitateur doit établir un ordre du jour des Tensions à processer lors d’une Réunion de Gouvernance en sollicitant et en notant les points de l’ordre du jour exprimés par tous les participants. Ceci doit être fait au cours de la réunion et non à l’avance, et chaque participant peut ajouter autant de points à l’ordre du jour qu’il le souhaite. Les participants peuvent aussi ajouter des points supplémentaires à l’ordre du jour au cours de la réunion, ceci seulement entre le traitement de deux points de l’ordre du jour.

• (a) Format des Points de l’Ordre du Jour : chaque point de l’ordre du jour d’une Réunion de Gouvernance correspond à une Tension à processer, détectée par le Participant qui l’a ajoutée à l’ordre du jour. En ajoutant un point à l’ordre du jour, un participant doit simplement indiquer un court libellé de la Tension mais ne peut pas expliquer ou parler de la Tension plus avant : ceci pourra se faire lorsque ce point de l’ordre du jour sera abordé.
• (b) Ordre de Traitement des Points de l’Ordre du Jour : le Facilitateur peut décider de l’ordre dans lequel les points de l’ordre du jour seront traités, en appliquant le processus ou les critères qu’il juge appropriés. Le Facilitateur doit toutefois placer les points de l’ordre du jour qui requièrent l’élection de l’un des Rôles Élus du Cercle avant tous les autres points de l’ordre du jour dans le cas où l’un des participants à la réunion en fait la demande. De plus, si la réunion a été organisée à la demande expresse d’un participant, le Facilitateur doit placer tous les points de l’ordre du jour apportés par ce participant avant les points apportés par les autres participants, à moins que ledit participant n’autorise qu’il en soit procédé autrement.
• (c) Traitement des Points de l’Ordre du Jour : après avoir déterminé l’ordre initial des points à l’ordre du jour, le Facilitateur doit amener les participants à processer chaque point de l’ordre du jour, un à la fois. Pour traiter un point de l’ordre du jour qui appelle une élection, le Facilitateur doit utiliser le « Processus d’Élection Intégrative » défini dans la Section 3.3.6. Pour les autres points de l’ordre du jour, le Facilitateur doit utiliser le « Processus de Prise de Décision Intégrative » défini dans la Section 3.3.5.

3.3.5 Processus de Prise de Décision Intégrative

Le Facilitateur doit conduire le processus de Prise de Décision Intégrative de la manière suivante :

• (a) Présenter la Proposition : tout d’abord, le Proposeur peut décrire la Tension, et présente une Proposition visant à résoudre la Tension. Si le Proposeur demande de l’aide pour élaborer une Proposition, le Facilitateur peut autoriser une discussion ou tout autre processus collaboratif pour l’aider. Toutefois, le Facilitateur doit concentrer cette activité seulement sur l’élaboration d’une première Proposition centrée sur la Tension du Proposeur, et non sur la résolution d’autres Tensions ou sur l’intégration des préoccupations des autres dans ladite Proposition.
• (b) Questions de Clarification : une fois la Proposition faite par le Proposeur, les autres participants peuvent poser des questions de clarification pour mieux comprendre la Proposition ou la Tension sous-jacente. Le Proposeur peut répondre à chaque question, ou ne pas le faire s’il n’a pas la réponse. Le Facilitateur doit interdire l’expression de toute réaction ou commentaire à propos de la Proposition et empêcher toute forme de discussion. Au cours de cette étape, ou plus généralement à tout moment dans le processus où un participant peut parler, ce dernier peut demander au Secrétaire de lire la Proposition qui a été saisie ou de clarifier la Gouvernance actuellement en vigueur, et le Secrétaire est tenu de répondre à la demande.
• (c) Tour de Réaction : lorsqu’il n’y a plus de Questions de Clarification, chaque participant sauf le Proposeur, peut partager à son tour, ses réactions par rapport à la Proposition. Le Facilitateur doit immédiatement stopper et interdire tout commentaire en dehors du tour, toute tentative d’engager les autres dans un dialogue ou tout échange de quelque sorte que ce soit, ainsi que toute réaction à d’autres réactions et non à la Proposition.
• (d) Clarifier et Modifier : après le Tour de Réaction, le Proposeur peut partager des commentaires en réponse aux réactions et/ou apporter des modifications à la Proposition. Toutefois, le but premier de toute modification doit être de tenter de répondre au mieux à la Tension du Proposeur et non aux Tensions soulevées par les autres. Lors de cette étape, le Facilitateur doit immédiatement stopper et interdire tout commentaire de la part de quiconque autre que le Proposeur ou le Secrétaire, et les interventions du Secrétaire se doivent d’être limitées uniquement à la saisie de la modification de la Proposition.
• (e) Tour d’Objection : ensuite, chaque participant, à son tour, peut soulever des Objections potentielles à l’adoption de la Proposition. Le Facilitateur doit stopper et interdire toute forme de discussion ou de réaction. Le Facilitateur peut tester les Objections comme décrit dans la Section 3.2.5, et doit noter toute Objection valide qui subsiste à la suite du test. S’il n’y a aucune Objection valide, le Secrétaire enregistre la Proposition en tant que Gouvernance adoptée pour le Cercle.
• (f) Intégration : en cas d’Objection valide, le Facilitateur doit ensuite faciliter une discussion visant à modifier la Proposition afin de résoudre chaque Objection, une à la fois. Le Facilitateur marque l’Objection comme étant résolue une fois que l’Objecteur confirme que la Proposition ainsi modifiée ne déclencherait plus l’Objection, et que le Proposeur confirme que la Proposition ainsi modifiée répond toujours à sa Tension initiale. Durant la discussion, le Facilitateur doit appliquer les règles d’intégration décrites dans la Section 3.2.6. Lorsque toutes les Objections qui ont été notées sont traitées, le Facilitateur refait un Tour d’Objection afin de vérifier s’il n’y a pas de nouvelle Objection à la Proposition ainsi modifiée.

3.3.6 Processus d’Élection Intégrative

Le Facilitateur doit conduire le Processus d’Élection Intégrative de la manière suivante :

• (a) Décrire le Rôle : tout d’abord, le Facilitateur doit indiquer le Rôle dont il s’agit ainsi que la durée du mandat pour cette élection. Le Facilitateur peut aussi décrire les fonctions du Rôle et communiquer toute information pertinente concernant ce Rôle.
• (b) Remplir les Bulletins de vote : chaque participant remplit un bulletin de vote et nomme, parmi les candidats éligibles, la personne qu’il estime convenir le mieux au Rôle. Chaque participant doit aussi indiquer son nom sur le bulletin de vote et nul ne peut s’abstenir ou nommer plusieurs personnes. Avant et durant cette étape, le Facilitateur doit stopper immédiatement tout commentaire ou discussion sur les candidats possibles et les éventuelles nominations.
• (c) Tour de Nomination : une fois tous les bulletins de vote recueillis, le Facilitateur doit partager le contenu de chaque bulletin de vote, un par un, avec l’ensemble des participants. Lorsque le Facilitateur lit à voix haute un bulletin, son auteur doit indiquer pourquoi il estime que son candidat correspond au Rôle. Le Facilitateur doit stopper tout forme de commentaire ou de réaction ainsi que tout commentaire de l’auteur concernant d’autres candidats possibles en plus de la personne qu’il a désignée.
• (d) Tour de Changement de Nomination : une fois que toutes les nominations sont partagées, le Facilitateur doit permettre à chaque participant de changer sa nomination s’il le souhaite. Un participant qui décide de nommer un autre candidat peut expliquer les raisons qui l’ont poussé à le faire, mais le Facilitateur doit stopper tout autre commentaire ou discussion.
• (e) Faire une Proposition : ensuite, le Facilitateur doit compter les voix et faire une Proposition pour élire le candidat qui a reçu le plus de nominations, et ce, pour la durée qui est spécifiée. Si plusieurs candidats sont placés à égalité avec le plus grand nombre de voix, le Facilitateur peut recourir à l’une des options suivantes : (i) sélectionner au hasard et à l’aveugle l’un des candidats placés ex æquo et proposer cette personne ; ou (ii) si la personne actuellement en charge du Rôle fait partie des ex æquo, proposer cette personne ; ou (iii) si un seul des candidats placés ex æquo s’est proposé lui-même, proposer cette personne ; ou (iv) revenir à l’étape précédente et demander à chaque participant qui a désigné un autre candidat que ceux qui sont placés ex æquo, de modifier sa nomination en désignant l’un des candidats placés ex æquo, puis retourner au début de cette étape et appliquer à nouveau les règles.
• (f) Processer la Proposition : une fois que le Facilitateur a fait une Proposition pour élire un candidat, il doit passer au Processus de Prise de Décision Intégrative pour résoudre cette Proposition. Toutefois, le Facilitateur doit commencer directement par le Tour d’Objection, et, si le candidat proposé est présent, le Facilitateur doit lui demander en dernier s’il a une Objection. En cas d’Objection, le Facilitateur peut choisir de la traiter normalement ou de retirer la Proposition, soit immédiatement après le Tour d’Objection, soit à tout moment durant l’étape d’intégration. Si le Facilitateur choisit de retirer la Proposition, il doit revenir à l’étape précédente de ce processus, retirer toutes les nominations pour le candidat proposé précédemment et appliquer à nouveau les règles de l’étape précédente pour sélectionner un autre candidat à proposer à la place.

3.3.7 Décisions Opérationnelles pendant les Réunions de Gouvernance

Les Réunions de Gouvernance visent essentiellement à soutenir le Processus de Gouvernance d’un Cercle. Dans la mesure où cela ne le détourne pas de l’objectif visé, tout participant peut toutefois accepter des Projets ou des Prochaine-Actions pendant une Réunion de Gouvernance, ou encore prendre des décisions opérationnelles qui sont en dehors du champ d’application du Processus de Gouvernance du Cercle. Cependant, le Secrétaire n’est pas autorisé à saisir de tels résultats ou décisions opérationnelles dans le compte-rendu de la Réunion de Gouvernance ou dans les registres du Cercle. Qui plus est, les résultats et décisions opérationnels pris lors d’une Réunion de Gouvernance n’ont ni plus ni moins de poids ou d’autorité que ceux pris en dehors d’une Réunion de Gouvernance.

3.4 Interpréter la Constitution et la Gouvernance

En tant qu’Associé de l’Organisation, vous pouvez faire appel à votre jugement raisonnable pour interpréter la Constitution et la Gouvernance de l’Organisation, y compris la manière dont elles s’appliquent dans une situation spécifique, et ensuite agir sur la base de votre interprétation. Vous pouvez également vous appuyer sur une interprétation explicite fournie par le Secrétaire du Cercle concerné par ladite Gouvernance. Toutefois, dans les deux cas, les modalités additionnelles suivantes s’appliquent :

3.4.1 L’interprétation du Secrétaire l’emporte

Si votre interprétation est en contradiction avec une décision d’interprétation rendue par le Secrétaire, l’interprétation du Secrétaire l’emporte sur la vôtre et s’applique à la place, et vous êtes tenu de vous y conformer jusqu’au changement de la Gouvernance qui la sous-tend.

3.4.2 L’interprétation du Super-Cercle l’emporte

Le Secrétaire d’un Cercle peut infirmer une interprétation donnée par le Secrétaire de l’un des Sous-Cercles. Si deux Secrétaires rendent des décisions contradictoires et l’une émane du Secrétaire d’un Cercle qui contient l’autre Cercle, vous êtes alors tenu de vous conformer à l’interprétation donnée par le Secrétaire du Cercle plus large.

3.4.3 Les interprétations deviennent la norme

Après avoir statué sur une interprétation, le Secrétaire peut décider de publier cette interprétation ainsi que la logique qui la sous-tend, dans les registres de Gouvernance du Cercle. En cas de publication, le Secrétaire de ce Cercle et les Secrétaires de tous les Cercles contenus dans ce dernier, sont chargés d’harmoniser toutes les décisions à venir avec la logique et les interprétations publiées précédemment.
Un Secrétaire peut contredire la logique ou les interprétations déjà publiées seulement dans le cas où un nouvel argument irréfutable ou une circonstance probante justifie un renversement. Toutefois, suite à une telle contradiction, la nouvelle logique et les interprétations deviennent la norme en vigueur sur lesquelles toutes les décisions futures devront s’aligner.

3.4.4 Rayer la Gouvernance Invalide

Tout Membre de Cercle d’un Cercle peut demander à son Secrétaire de se prononcer sur la validité de n’importe quelle Gouvernance du Cercle, ou de tout Rôle ou Sous-Cercle contenu directement ou indirectement dans le Cercle. À la suite d’une telle demande, si le Secrétaire conclut que la Gouvernance est contraire aux règles de la présente Constitution, le Secrétaire doit alors rayer la Gouvernance non conforme des registres en vigueur. Après avoir accompli cet acte, le Secrétaire doit communiquer sans délai sa décision et les raisons qui l’ont amenées à la prendre, aux Membres Structurels de Cercle qui appliquaient la Gouvernance non conforme.

3.5 Rupture de Processus

Une “Rupture de Processus” se produit lorsqu’un Cercle présente un schéma de comportement incompatible avec les règles de la présente Constitution.

3.5.1 Rupture due à un échec de la Gouvernance

Le Facilitateur d’un Cercle peut déclarer une Rupture de Processus au sein du Cercle si les Membres Structurels de Cercle ne parviennent pas à processer avec succès une Proposition lors d’une Réunion de Gouvernance, même après qu’un temps suffisamment long ait été pris pour le faire. Dans le cas où le Proposeur a demandé une Réunion de Gouvernance exceptionnelle spécialement pour traiter cette Proposition, alors ce dernier peut aussi déclarer une Rupture de Processus.

3.5.2 Rupture due à un comportement anticonstitutionnel

Le Facilitateur d’un Cercle peut déclarer une Rupture de Processus au sein de l’un de ses Sous-Cercles s’il découvre au sein d’un Sous-Cercle, un schéma de comportement ou des résultats qui sont incompatibles avec les règles de la présente Constitution. Toutefois, si ce Facilitateur est également le Premier Lien ou le Facilitateur du Sous-Cercle, alors le Secrétaire ou le Second Lien du Super-Cercle peut aussi faire cette déclaration.

3.5.3 Rétablissement de Processus

Toute déclaration de Rupture de Processus au sein d’un Cercle par une partie autorisée, déclenche les évènements suivants :

• (a) le Facilitateur du Super-Cercle prend un Projet pour rétablir le processus dans les règles au sein du Cercle ; et
• (b) le Facilitateur du Super-Cercle acquiert l’autorité pour prendre le relais du Facilitateur ou du Secrétaire du Cercle, ou désigner quelqu’un d’autre pour le faire ; et
• (c) le Facilitateur du Super-Cercle acquiert l’autorité pour juger de l’exactitude des arguments présentés pour valider les Propositions ou les Objections durant le Processus de Gouvernance du Cercle.

Ces autorités sont temporaires et cessent dès que le Facilitateur du Super-Cercle conclut que le processus a été rétabli dans les règles au sein du Cercle.

3.5.4 Escalade de Rupture de Processus

La Rupture de Processus d’un Cercle peut ne pas être considérée comme une Rupture de Processus de son Super-Cercle aussi longtemps que le Facilitateur du Super-Cercle cherche à résoudre avec rapidité et assiduité la Rupture de Processus.
Toutefois, dans le cas où la Rupture de Processus n’est pas résolue dans un délai raisonnable, alors le Facilitateur de n’importe quel Super-Cercle qui contient en bout de ligne le Cercle non conforme peut aussi déclarer une Rupture de Processus au sein du Super-Cercle du Cercle non conforme.

Article 4: Processus Opérationnel

4.1 Devoirs des Membres de Cercle

Lorsque vous remplissez un Rôle dans un Cercle, vous avez des devoirs envers les autres Membres du Cercle, lorsqu’ils agissent pour le compte de Rôles du même Cercle. Ces devoirs figurent ci-après.

4.1.1 Devoir de transparence

À la demande des autres Membres du Cercle, vous devez faire preuve de transparence dans chacun des domaines suivants :

• (a) Projets et Prochaine-Actions : vous devez partager tout Projet et/ou Prochaine-Action que vous suivez dans vos Rôles dans le Cercle.
• (b) Priorité Relative : vous devez exprimer votre jugement concernant la priorité relative de tout Projet ou Prochaine-Action que vous poursuivez dans le cadre de vos Rôles dans le Cercle, versus toutes les autres activités possibles qui se disputent votre attention ou vos ressources.
• (c) Projections : vous devez fournir une date projetée à laquelle vous pensez terminer tout Projet ou Prochaine Action que vous poursuivez dans l’un de vos Rôles du Cercle. Une estimation approximative tenant compte de votre contexte et priorités du moment, sans analyse ou planning détaillé, est suffisante. Cette projection n’est en aucune façon un engagement qui vous lie, et à moins que la Gouvernance n’indique le contraire, vous n’êtes pas tenu de faire un suivi de la projection, ni de gérer votre travail de façon à l’atteindre ou encore d’assurer un suivi auprès du demandeur si un changement intervient.
• (d) Points de Check-list et Indicateurs : vous devez déclarer, pour toutes les actions récurrentes et régulières que vous réalisez dans le cadre de vos Rôles dans le Cercle, si vous les avez terminées. Vous devez également suivre et rapporter tout indicateur confié à vos Rôles par le Premier Lien du Cercle, ou par tout autre Rôle ou processus disposant de l’autorité pour définir les indicateurs du Cercle.

4.1.2 Devoir de processer

Vous avez le devoir de processer promptement les messages et les requêtes des Membres du Cercle de la manière suivante :

• (a) Requête pour Processer : les autres Membres de Cercle peuvent vous demander de processer toute Redevabilité ou Projet dans le cadre d’un Rôle que vous remplissez au sein du Cercle. Si vous n’avez aucune Prochaine-Action de notée à ce sujet, vous devez en identifier une qui vous semble appropriée et la noter. S’il n’y en a pas, vous devez expliquer ce sur quoi vous êtes en attente. Il peut s’agir, soit d’une Prochaine-Action ou d’un Projet pris par un autre Rôle, soit d’un évènement ou d’une condition spécifique qui doit se produire avant que vous ne puissiez prendre une Prochaine-Action.
• (b) Requête pour un Projet ou une Prochaine-Action : les autres Membres de Cercle peuvent vous demander de prendre une Prochaine Action ou un Projet particulier dans le cadre de l’un de vos Rôles dans le Cercle. Si cette Prochaine Action ou ce Projet vous parait sensé, vous devez l’accepter et le suivre. Dans le cas contraire, vous devez expliquer votre raisonnement, ou alors indiquer une autre Prochaine-Action ou Projet que vous prenez et qui vous semble répondre à l’objectif du demandeur.
• (c) Requête pour affecter un Domaine : les autres Membres de Cercle peuvent vous demander d’affecter un Domaine contrôlé par l’un de vos Rôles dans le Cercle. Si vous ne voyez pas d’objection à la demande, vous devez l’autoriser. Dans le cas contraire, vous devez expliquer votre(vos) Objection(s) au demandeur.

4.1.3 Devoir de priorisation

Vous avez le devoir de prioriser là où vous dirigez votre attention et vos ressources, dans le respect des contraintes suivantes :

• (a) Processer avant toute autre action : en règle générale, vous devez donner la priorité au traitement des messages entrants provenant des autres Membres du Cercle devant l’exécution de vos propres Prochaine-Actions. Vous pouvez toutefois temporairement différer le traitement des messages pour les processer en bloc sur un seul créneau horaire ou à un moment plus opportun, sous réserve toutefois que les messages soient processés dans un délai raisonnablement rapide. Processer signifie s’engager dans le respect des règles et des devoirs décrits dans cette section, ce qui inclut, l’examen du message, la définition et la saisie le cas échéant de Prochaine-Actions ou de Projets, et, lorsque cela vous est demandé, la réponse sur la manière dont le message a été traité. Processer ne signifie pas exécuter les Prochaine-Actions ou Projets, qui n’est pas couvert par cette règle de priorisation.
• (b) Participer aux Réunions avant toute autre action : lorsqu’un Membre du Cercle vous demande de participer à l’une des réunions requises par la présente Constitution, vous devez donner la priorité à votre participation devant l’exécution de vos propres Prochaine-Actions. Vous avez toutefois toujours la possibilité de refuser la demande si vous avez déjà des projets de programmés au même moment que la réunion, ou si la demande porte sur une série de réunions dans la durée ou sur un type de réunion, plutôt que sur une réunion spécifique.
• (c) Les besoins du Cercle avant les objectifs individuels : vous devez intégrer et vous aligner sur toutes les priorités officielles et toutes les Stratégies du Cercle, telles que celles spécifiées par le Premier Lien du Cercle, lorsque vous évaluez comment utiliser votre temps, votre attention et vos ressources dans votre travail dans le Cercle.

4.1.4 Devoirs transmis par les Liens

En tant que Premier Lien, Second Lien ou Lien Transverse vers un Cercle, vous pouvez inviter quelqu’un d’autre à engager avec les Membres de Cercle du Cercle selon les mêmes devoirs que ceux spécifiés dans cette section. Vous ne pouvez adresser cette invitation que pour aider à processer une Tension spécifique qui affecte l’entité source dont vous êtes le lien, et seulement dans le cas où vous ressentez vous aussi la Tension et que vous restez impliqué dans son traitement. La personne que vous invitez de façon temporaire devient un Membre de Cercle à part entière, tout comme si cette personne remplissait également votre Rôle de lien, mais seulement pour ce qui concerne le traitement de cette Tension spécifique. Vous pouvez annuler cette invitation à tout moment.

4.1.5 Les Attentes implicites n’ont aucun poids

Toutes vos responsabilités et contraintes en tant qu’Associé de l’Organisation sont définies dans la présente Constitution et dans la Gouvernance qui en résulte. Toute attente ou contrainte, antérieure ou implicite ne fait pas autorité et n’a aucun poids, à moins que la Gouvernance d’un Cercle ne l’autorise explicitement, ou si elle fait partie des obligations élémentaires ou d’un accord contractuel que vous avez conclu personnellement ou qui a été conclu avec l’Organisation.

4.2 Réunion de Triage

Le Secrétaire d’un Cercle est en charge de l’organisation des « Réunions de Triage » visant à faciliter les opérations du Cercle. Le Facilitateur est chargé de présider les Réunions de Triage conformément aux règles exposées ci-après et aux politiques du Cercle concernées.

4.2.1 Focalisation et intention

Les Réunions de Triage sont organisées pour :

• (a) partager les informations sur l’état d’achèvement des actions récurrentes, figurant sur les check-lists détenues par les Rôles du Cercle ;
• (b) partager les indicateurs réguliers présentés par les Rôles du Cercle auxquels ils sont attribués ;
• (c) partager les nouvelles sur l’avancement des Projets et autres travaux réalisés par les Rôles du Cercle ; et
• (d) trier les Tensions qui limitent les rôles du Cercle en Prochaine-Actions, Projets ou autres résultats permettant de réduire ces Tensions.

4.2.2 Participation

Tous les Membres Structurels de Cercle et toute autre personne habituellement invitée à participer aux Réunions de Gouvernance du Cercle sont également invités à participer à ces Réunions de Triage, sauf disposition contraire prévue par Politique. Aucun préavis ni quorum n’est requis pour les Réunions de Triage, sauf disposition contraire prévue par Politique.

4.2.3 Facilitation et Processus

Le Facilitateur est généralement tenu d’appliquer le processus suivant lors des Réunions de Triage :

• (a) Tour d’inclusion : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à faire part de son état d’esprit ou ses réflexions, ou à partager toute autre forme de commentaire d’ouverture pour la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.
• (b) Revue de la Check-list : le Facilitateur demande à chaque participant de vérifier l’achèvement de toutes les actions récurrentes figurant sur la check-list de ce participant.
• (c) Revue des Indicateurs : le Facilitateur demande à chaque participant de partager les données correspondant aux indicateurs qui lui ont été attribués par le Premier Lien ou tout autre rôle ou processus en charge de définir les indicateurs du Cercle.
• (d) Progrès Réalisés : le Facilitateur demande à chaque participant de souligner les progrès réalisés dans l’accomplissement de tout Projet ou l’expression de toute Redevabilité pour chacun de ses Rôles dans le Cercle. Les participants ne peuvent partager que les progrès réalisés depuis le dernier rapport, et non faire un point général sur un Projet ou une Redevabilité. Chaque participant peut décider quels Projets ou Redevabilités méritent de faire l’objet d’un rapport, mais si un autre Membre du Cercle demande explicitement des nouvelles d’un Projet spécifique, il convient d’inclure ce Projet tant que celui-ci n’est pas achevé ou abandonné. Concernant les rapports sur un Projet ou une Redevabilité d’un Sous-Cercle, le Facilitateur se doit d’autoriser à la fois le Premier Lien et le Second Lien du Sous-Cercle à partager les progrès réalisés.
• (e) Points de Triage : le Facilitateur est chargé de dresser l’ordre du jour des Tensions à traiter au cours de la Réunion de Triage en demandant les points de l’ordre du jour à tous les participants, selon les mêmes règles que celles qui s’appliquent lors d’une Réunion de Gouvernance et qui sont définies dans la Section 3.3.4. Toutefois, lors des Réunions de Triage, le Facilitateur traite les points de l’ordre du jour en autorisant simplement la personne qui a apporté le point à engager avec les autres participants dans leurs Rôles et devoirs comme elle le souhaite, jusqu’à ce qu’une voie pour résoudre la Tension soit identifiée. Si des Prochaine-Actions ou des Projets sont acceptés lors de ces discussions, le Secrétaire est chargé de les enregistrer et de diffuser tous les résultats à l’ensemble des participants. Le Facilitateur doit tenter de laisser du temps pour traiter chaque point de l’ordre du jour au cours de la réunion, et pour ce faire, il peut interrompre le traitement d’un point qui prendrait plus de temps que la juste part qui lui revient compte-tenu du temps restant.
• (f) Tour de Clôture : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à partager une réflexion de clôture ou toute autre pensée déclenchée par la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.

Un Cercle peut adopter une Politique permettant d’ajouter des choses ou de modifier ce processus requis.

4.2.4 Remplacement des membres absents

Si un Rôle Défini du Cercle n’est pas représenté ou n’est représenté que partiellement lors d’une Réunion de Triage en raison de l’absence d’un membre, le Premier Lien du Cercle peut agir dans ce Rôle pour combler l’absence. Si le Premier Lien est également absent, tout participant peut accepter des Prochaine-Actions ou Projets pour le compte de ce Rôle, mais ceux-ci peuvent être traités comme des requêtes telles que définies à la Section 4.1.2(b) par la personne qui remplit habituellement le Rôle.

4.3 Action Individuelle

En tant qu’Associé de l’Organisation, vous êtes autorisé dans certains cas à agir en dehors des autorités que vous confèrent vos Rôles, ou même à enfreindre les règles de la présente Constitution. En agissant en vertu de cette autorité étendue, vous prenez une « Action Individuelle », et vous devez respecter les règles suivantes :

4.3.1 Situations autorisées

Vous pouvez prendre une Action Individuelle seulement si toutes les conditions suivantes sont remplies :

• (a) Vous agissez en toute bonne foi pour servir la Raison d’Être ou exprimer les Redevabilités d’un certain Rôle au sein de l’Organisation ou de l’Organisation elle-même dans son ensemble.
• (b) Vous avez de bonnes raisons de croire que votre action permettra de résoudre ou d’éviter davantage de Tension pour l’Organisation qu’elle n’est susceptible d’en créer.
• (c) Votre Action n’amène pas, n’engage pas, ou n’autorise pas, ni ne contribue autrement à disposer des ressources ou autres actifs de l’Organisation, au-delà de ce que vous êtes autorisé à dépenser.
• (d) Si votre action est susceptible d’enfreindre un Domaine ou une Politique, vous avez de bonnes raisons de croire que vous ne pouvez pas retarder l’action suffisamment longtemps pour demander les autorisations qui sont normalement requises ou pour proposer un changement de Gouvernance qui autoriserait votre action, sans que la valeur potentielle de cette action ne soit fortement compromise.

4.3.2 Communication et Restauration

À la suite d’une Action Individuelle, vous êtes tenu d’expliquer votre action et l’intention sous-jacente à tout Associé qui remplit un Rôle pouvant être affecté de manière significative. À la demande de l’un de ces Associés, vous êtes également tenu de prendre toute mesure raisonnable additionnelle visant à aider la résolution des Tensions créées par votre Action Individuelle.
Si votre Action Individuelle interférait réellement avec un autre Rôle ou violait un Domaine ou une Politique, vous devez alors cesser de prendre toute Action individuelle similaire à la demande de la personne qui habituellement contrôle ce Rôle, ce Domaine ou cette Politique, ou à la demande du Premier Lien du Cercle qui contient l’entité concernée.

4.3.3 Clarifier la Gouvernance

Si votre Action Individuelle est un cas d’activité récurrente ou de fonction dans la durée requise pour un Cercle, et que cette activité ou fonction n’est pas déjà formulée de façon explicite par la Gouvernance du Cercle, vous êtes alors en charge de prendre des mesures de suivi pour combler cette lacune. Ce suivi peut comporter une proposition de Gouvernance pour couvrir le besoin ou des mesures visant à supprimer à la base l’apparition de ce besoin d’activité ou de fonction.

4.3.4 Priorité des conditions corollaires

Après avoir pris une Action Individuelle, vous êtes tenu de mettre en priorité la mise en action des conditions corollaires définies dans cette section devant tout autre travail ordinaire. Toutefois, le Premier Lien du Cercle qui contient l’ensemble des Rôles sur lesquels votre action a eu un impact significatif, peut encore changer cette priorité par défaut.

Article 5: Questions d’Adoption

5.1 Les Ratifieurs cèdent l’Autorité

En adoptant la présente Constitution, les Ratifieurs cèdent leur autorité pour gouverner et diriger l’Organisation ou gérer ses Associés, et ne peuvent plus l’exercer, à l’exception toutefois de l’autorité qui leur est conférée selon les règles et processus définis par la Constitution. Toutefois, et ceci constitue une exception à la règle, les Ratifieurs continuent de détenir et exercer toutes les autorités qu’ils n’ont pas le pouvoir de déléguer, comme tout ce qui pourrait être exigé par des politiques qu’ils ne contrôlent pas ou par les statuts de l’Organisation.

5.2 Cercle d’Ancrage

Lors de l’adoption de cette Constitution, les Ratifieurs doivent créer un Cercle initial afin de manifester la Raison d’Être de l’Organisation. Ce “Cercle d’Ancrage” devient le Cercle le plus large de l’Organisation, et contrôle automatiquement tous les Domaines que l’Organisation elle-même contrôle.

5.2.1 Liens vers le Cercle d’Ancrage

Les Ratifieurs peuvent nommer au départ un Premier Lien pour le Cercle d’Ancrage.
Ils peuvent sinon laisser le Cercle d’Ancrage sans Premier Lien et créer alors un ou plusieurs Liens Transverses vers le Cercle d’Ancrage en lieu et place d’un Premier Lien.

5.2.2 Agir sans Premier Lien

Si le Cercle d’Ancrage ne dispose pas de Premier Lien, toutes les décisions qui, en temps normal, requièrent l’autorité du Premier Lien deviennent des résultats valides du Processus de Gouvernance du Cercle. Chaque Rôle au sein du Cercle peut donc exercer l’autorité d’un Premier Lien en proposant une décision qui utilise le processus et les règles définies à l’Article III, comme pour un changement de Gouvernance.
De plus, dans un Cercle d’Ancrage sans Premier Lien, l’autorité habituelle des Rôles pour affecter de façon autocratique les Domaines du Cercle (selon la Section 2.1.2) est retirée. À la place, les Rôles du Cercle ne peuvent affecter ces Domaines que dans le cas où une Politique les y autorisent de manière explicite, ou sinon, en proposant une action et en utilisant le Processus de Gouvernance du Cercle, exactement de la même façon que celle décrite plus haut pour exercer l’autorité du Premier Lien.

5.2.3 Raison d’Être de l’Organisation

Le Cercle d’Ancrage est automatiquement redevable d’identifier et d’exprimer la Raison d’Être de l’Organisation dans son ensemble. La Raison d’Être de l’Organisation désigne le potentiel créatif le plus profond que l’Organisation peut durablement exprimer dans le monde, compte tenu de l’ensemble des contraintes auxquelles celle-ci est soumise et de toutes les choses dont elle dispose. Il s’agit notamment, de son histoire, de ses capacités actuelles, de ses ressources disponibles, de ses Associés, de son caractère, de sa culture, de la structure d’affaires, de la marque, de la connaissance du marché, ainsi que toutes les autres ressources ou facteurs pertinents.
Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage hérite de cette Redevabilité par défaut, et peut enregistrer et mettre à jour la Raison d’Être afin d’exprimer cette Redevabilité.
Si le Cercle d’Ancrage est sans Premier Lien, cette Redevabilité relève alors automatiquement de chaque Lien Transverse du Cercle d’Ancrage, et chacun d’entre eux peut mettre à jour la Raison d’Être en proposant une modification via le Processus de Gouvernance du Cercle.

5.2.4 Modifier le Cercle d’Ancrage

Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage a autorité pour nommer le Cercle, clarifier ses Domaines et ajouter ou modifier ses Redevabilités.
Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage peut également désigner, à sa discrétion, son propre remplaçant, sauf indication contraire des Ratifieurs.

5.2.5 Pas de Super-Cercle

Le Cercle d’Ancrage ne dispose pas de Super-Cercle, et ne désigne pas de Second Lien.

5.3 Structure initiale

Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage peut définir une structure initiale et autre gouvernance pour l’Organisation, en dehors du Processus de Gouvernance habituel prévu par la présente Constitution. Si cette structure initiale comporte d’autres Cercles, les Premiers Liens de ces Cercles peuvent faire de même au sein de leurs Cercles. Cette autorité ne peut être utilisée que dans le seul but de définir une structure initiale d’un Cercle au départ, avant la mise en application du Processus de Gouvernance dudit Cercle.

5.4 Politiques et Système existants

Toutes les politiques et les systèmes existants qui étaient en vigueur dans l’Organisation avant l’adoption de la présente Constitution, le demeurent pleinement après son adoption, même s’ils comportent des contraintes ou des autorités qui ne figurent pas dans les registres de Gouvernance. Peuvent notamment être visés : les systèmes de rémunération, les processus d’embauche et de licenciement, les politiques liées au travail, etc.
Toutefois, ces politiques et systèmes existants perdront tout leur poids et autorité dès qu’est définie la Gouvernance qui les remplace ou les contredit. De plus, ces politiques et systèmes existants ne peuvent pas être modifiés ou ajoutés sous leur forme actuelle. Toute personne qui souhaite procéder à une modification ou un ajout doit d’abord intégrer ou mettre en œuvre autrement la politique ou le système en utilisant le Processus de Gouvernance défini dans la présente Constitution.

5.5 Modifications et Abrogation de la Constitution

Les Ratifieurs ou leurs successeurs peuvent modifier la présente Constitution ou procéder à son abrogation complète, en s’appuyant sur les mêmes autorités et processus utilisés pour son adoption. Les modifications doivent être apportées par écrit et publiées de façon à ce que tous les Associés de l’Organisation puissent en prendre connaissance.

Sources : Bernard MARIE CHIQUET
holacracyone/Holacracy-Constitution-4.1-FRENCH

1. Charger la Constitution de l’Holocracy https://igipartners.com/constitution-holacracy
2. Pour les visuels : la BD ===>https://labdsurlholacracy.com/bande-dessinee-holacracy

Explications sur le cas d’un fonctionnement d’entreprise fonctionnant sous le modèle Holocracy 4.1.

La structure de l’organisation est composée de :

• Cercles : un cercle regroupe plusieurs rôles.
• Un sous-cercle est considéré comme un rôle. Par exemple, Le Cercle Général comprend le sous-cercle “Les Créatifs”, qui comprend lui-même différents rôles comme par exemple “Burlat” (photos), “Jim Jarmusch” (vidéos), “Mère Brazier” (recettes), etc.
• Rôles : chaque rôle peut disposer d’une raison d’être (quelle est la vocation de ce rôle) : par exemple, la raison d’être du rôle “Blog Master” est “animer le blog de Deligreens en publiant des contenus éditoriaux riches et inspirants”. 
  Chaque rôle peut disposer d’un ou plusieurs domaines, qu’aucun autre rôle dans l’organisation ne peut utiliser sans son autorisation. Par exemple, “Blog Master” dispose du domaine “Blog Medium Deligreens”, ce qui signifie qu’aucun autre rôle ne peut publier sur le blog sans son autorisation.
  Chaque rôle peut disposer de redevabilités, qui désignent les activités que le rôle va mettre en œuvre. Ainsi, “Blog Master” a les redevabilités de :
  – “Créer, recueillir et publier des contenus éditoriaux sur le blog de Deligreens”
  – et “Analyser les données du blog”.

Un rôle ne correspond pas à une personne, les deux sont dissociés en Holacracy.

Une personne peut avoir plusieurs rôles, et un rôle peut être “énergisé” par une ou plusieurs personnes.

Chaque cercle a également quatre rôles “structurels”, qui permettent la gestion du cercle. Ces rôles sont élus lors d’une réunion de Gouvernance (voir plus tard) :
– Le Premier Lien qui porte la raison d’être pour l’ensemble du cercle
– Le Second Lien qui fait le lien avec le cercle supérieur
– Le Facilitateur qui fait respecter la Constitution au sein du cercle et facilite le processus des réunions
– Le Secrétaire qui organise les réunions et tient les registres du cercle

Les réunions doivent être le plus courtes possibles, respecter un processus bien précis et doivent faciliter le bon fonctionnement de l’organisation. 

Il existe deux types de réunions : 

– Les réunions de Triage ont pour but de faciliter les opérations du cercle. On partage des informations, on processe nos tensions, on demande de l’aide sur certains projets, on demande des projets à d’autres rôles…
– Les réunions de Gouvernance ont pour but de travailler sur la “gouvernance” du cercle. Par exemple, on peut supprimer, créer ou modifier un rôle, ajouter une politique, élire les membres structurels, etc.

– Les ratifieurs : Approuvent, confirment ce qui a été dit ou fait, le reconnaître comme vrai ou comme valide :

Qu’est-ce qu’on entend par Gouvernance ?

Vous avez dit “Gouvernance” !

Gouvernance ?

La gouvernance dans beaucoup de domaines reste balbutiante (exemple : les risques naturels). Malgré la multiplication des études socio-économiques, les grandes directives restent purement financières. Oui, ce qui nous a frappés et a justifié cette rubrique, c’est qu’en France, après bien des réticences, on a adopté le concept de gouvernance, mais sans y mettre de véritables substances !

Pour nous, le concept est porteur d’une véritable révolution culturelle ; nous parlons d’ailleurs de la « révolution de la gouvernance » comme d’un des grands défis du 21e siècle.

Cependant, cette révolution reste à faire. Sinon on change les mots, mais les pratiques, elles, demeurent inchangées !

Voici cinq vidéos qui vont vous expliquer l’essence et la finalité du mot “Gouvernance” : 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Dans la même perspective, voici cinq autres vidéos sur le mot “Territoire” : 6 – 7 – 8 – 9 – 10

En conclusion, voici une vidéo sur les cinq principes généraux de la “Gouvernance” : 30

Sources :  PIERRE CALAME Auteur – Conférencier de l’ensemble des séquences Polytechnicien, ingénieur en chef des Ponts et Chaussées Président honoraire Fondation Charles Léopold Mayer pour le progrès de l’Homme

Voir le MOOC ===> http://www.citego.org/bdf_dossier-23_fr.html

Conférence Présentation de Holacracy | Bernard Marie Chiquet en 50 mn

3 juin 2019

1911, c’est la date de sortie de l’ouvrage “The Principles of Scientific Management” écrit par Frederick Taylor et qui influencera notamment le bien-connu Fordisme de Henry Ford. Depuis, en 108 ans, toutes les évolutions managériales qui ont suivi, on eu comme fondations cet ouvrage, avec une dualité que l’on retrouve systématiquement, le manager versus le managé.

Mais est-il possible, pour le meilleur, tant pour le managé que pour le manager -pour ce dernier, lui permettre de se recentrer sur ses talents et là où est sa valeur ajoutée- de sortir de cette dualité ?

Découvrir l’Holocracy en 75 mm

===> https://igipartners.com/decouvrir-holacracy-en-75-minutes

Chez iGi, nous aimons à penser que oui, à partir du moment où des outils viennent aider les êtres Humains dans ce contexte.

Ce billet vous a inspiré, plu ? pensez à le partager !

Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !

Brian Robertson et Frédéric Laloux discutent de l'affaire contre des modèles de gouvernance alternatifs. Un résumé écrit peut être trouvé ici:

Depuis sa fondation en 1970, Sun Hydraulics , un producteur mondial de vannes à cartouche hydraulique et de collecteurs basé en Floride et basée à 900 personnes, est une société radicalement autogérée. Sun ne possède aucun service de contrôle de la qualité, de planification ou d’achat et il n’existe pas de temps de production, d’horloge ou de quota standard. Pourtant, la société cotée en bourse n’a subi aucune perte en plus de 30 ans et ses marges bénéficiaires sont renversantes.

Qu’est-ce qui explique ce succès? Comment une entreprise peut-elle fonctionner sans management intermédiaire ou sans hiérarchie claire des personnes? Frédéric Laloux, ancien consultant chez McKinsey & Company, répond à ces questions dans son nouveau livre Reinventing Organizations . Il suggère que des entreprises telles que Sun Hydraulics réussissent justement à cause de la gouvernance auto-organisée et non malgré celle-ci.

Cependant, quiconque suit cette tendance sait que ces résultats n’ont pas été universellement acceptés. Laloux et Brian Robertson, fondateur de Holacracy ®, qui est présenté dans le livre de Laloux, ont répondu à un large éventail de questions et de critiques. Dans l’entrevue vidéo suivante, Laloux et Robertson discutent de cinq critiques communes de modèles opérationnels auto-organisés ou auto-gérés et fournissent des réponses de fond à chacune (je les ai également résumées ci-dessous).

Répondre aux critiques communes envers Holacracy © et d’autres nouveaux modèles de fonctionnement organisationnels

1. «Vous ne pouvez pas tout simplement rejeter la structure!»
Les critiques suggèrent que l’holacratie et d’autres modèles de fonctionnement auto-organisés éliminent d’importantes structures organisationnelles nécessaires à la coordination et à la prise de décision. 

Laloux et Robertson suggèrent que des sociétés comme Sun Hydraulics n’éliminent pas la structure, mais mettent plutôt à jour le type de structure qu’elles utilisent. 

Laloux décrit ces sociétés utilisent une structure de réseau qui n’a pas de contrôle central, contrairement aux systèmes de marché ou au cerveau humain. 

Laloux ajoute que les hiérarchies rigides peuvent fonctionner avec des systèmes simples, mais que les systèmes complexes, comme la plupart des organisations modernes, nécessitent des structures de réseau pour faciliter leur coordination et leur prise de décision. 

Robertson ajoute que la structure organisationnelle de l’holacracy est clairement décrite dans le document Constitution
précisément en raison de son importance.

2. «L’auto-organisation augmentera les conflits territoriaux, ce qui réduira l’engagement des employés!»
Les défenseurs de l’autogestion se sont vantés d’un engagement plus profond des employés, mais les critiques émettent l’hypothèse que si vous supprimez les hiérarchies formelles , les hiérarchies 
informelles prendront leur place. 

Cette culture du «seigneur des mouches» ne fera que rendre les employés  moins engagé. 
Laloux et Robertson répondent que la réalité au sein de ces organisations est à l’opposé de ce que prédisent les critiques. 
Il est vrai que des organisations auto-organisées distribuent le pouvoir et le territoire, mais ces pouvoirs et territoires ne sont plus en quantité limitée. 
Laloux affirme: «Les employés de ces sociétés disent:« Je n’ai pas besoin de jouer à des jeux, car je suis pleinement habilité à faire ce que je dois faire. 
J’ai un vrai pouvoir, et tout le monde aussi. ‘”Robertson ajoute que l’holacratie ne résiste pas et ne supprime pas les tendances territoriales naturelles, mais les exploite au contraire en offrant à 
chacun un territoire clair. 
Les deux sont d’accord pour dire que les employés d’entreprises performantes et auto-organisées sont naturellement et véritablement engagés dans leur travail.

3. «Sans hiérarchie, personne ne prendra de décision!»
De nombreux critiques de l’auto-organisation soulignent que la prise de décision par consensus est lente et inefficace. 

Robertson répond que l’holacratie ne repose ni sur un consensus ni sur une hiérarchie traditionnelle. 
Laloux ajoute que les entreprises auto-organisées les plus performantes ont trouvé une «troisième voie», qui combine la collaboration du consensus avec l’autorité claire de la hiérarchie. 
Robertson ajoute que cette approche apparaît dans les systèmes de réseau qui fournissent des règles et des limites simples à chaque individu, ce qui, paradoxalement, permet un large éventail d’interactions complexes. 

Tous deux conviennent que lorsque les individus ont des règles claires, des responsabilités claires, des territoires clairs et un objectif commun clair, la prise de décision unilatérale devient hautement collaborative sans nécessiter de consensus.

4. “Les règles sont trop complexes!”

De nombreux critiques ont accusé l’holacratie et les entreprises sur lesquelles Laloux avait enquêté, car elles avaient trop de règles et compliquaient excessivement la gouvernance organisationnelle. 
Laloux répond qu’il s’agit d’un malentendu fondamental, car ces modèles sont extrêmement complexes. 
Il ajoute que la plupart des cadres passent 80 à 90% de leur temps à essayer de bien paraître pour leur patron, à préparer les réunions et à fixer des objectifs, ce qui ajoute à la complexité du système. 
Lorsque la politique est finie, les gens ne font que le travail. 
Robertson continue que la gouvernance dans une organisation typique est extrêmement complexe; 
beaucoup plus complexe que la Constitution de 30 pages d’Holacracy. 

Il ajoute que la gouvernance de l’holacracy ressemble à un système de marché dans lequel des règles simples permettent des interactions complexes. 
Laloux répond qu’il existe une courbe d’apprentissage pour n’importe lequel de ces systèmes, 
tout comme apprendre à jouer à un nouveau jeu. 
En fait, de nombreuses personnes avec lesquelles il s’est entretenu au cours de ses recherches ont déclaré qu’elles «se mettaient au travail», car elles n’étaient pas surchargées de complexités politiques.

5. «Qu’en est-il du client!?» Cette critique, telle 
qu’énoncée dans l’article de Steve Denning dans  Forbes 
, affirme que… «les seuls mécanismes de rétroaction explicites mentionnés dans la Constitution sur l’holacratie sont verticaux. 
Il n’y a aucun mécanisme de retour d’informations explicite de la part du client, c’est-à-dire des personnes pour qui le travail est effectué. »Laloux répond que tout modèle d’organisation est, par définition, centré sur le fonctionnement interne de l’organisation, sans toutefois exclure le client. 
En fait, il n’a trouvé aucun signe de regard du nombril dans les entreprises qu’il a étudiées. 
Robertson ajoute que ces sociétés sont incroyablement «axées sur leurs objectifs», ce qui, par définition, signifie une focalisation sur le client externe. 
Encore une fois Laloux explique que ces entreprises ont du succès 
parce quede leur service aux clients; 
il déclare: «… les clients l’adorent parce que la culture axée sur les objectifs est si évidente.
Alors, comment les entreprises peuvent-elles réussir sans la gouvernance traditionnelle au niveau des gestionnaires? 
Comment Holacracy® et d’autres modèles d’autogestion traitent-ils de la structure, de la prise de décision, de l’engagement des employés ou du client? 
Les études de cas du livre de Laloux, 
Reinventing Organizations 
, ainsi que cette interview, apportent des réponses de fond à ces questions. 
Néanmoins, nous savons que le débat ne se terminera pas rapidement. 
Laloux commente: «… le changement de paradigme est profond, alors je suis compatissant envers les gens qui essaient de s’y prendre.» Si cela est vrai, le cas contre la technologie sociale de l’holacracy et les autres approches mises en évidence dans la recherche de Laloux semble plus enraciné dans d’anciennes hypothèses plutôt que de nouvelles preuves.

Transformer la manière d’animer les réunions : un premier pas vers le respect de chacun

Un peu d’histoire

*Le mot « sociocratie » a été inventé par Auguste Comte, philosophe français du début du XIXe siècle *que l’on considère comme le père de la sociologie.

Ce terme signifie littéralement le gouvernement des associés, c’est-à-dire d’un ensemble de personnes qui partagent une vision, une mission, des règles de fonctionnement et des objectifs qu’ils souhaitent réaliser ensemble. Kees Boeke (1884 – 1966), psychosociologue et pédagogue hollandais reprit le terme « sociocratie » pour décrire un mode d’organisation avec trois règles qu’il expérimenta au sein de la Werkplaats Community School en Hollande :

1. les intérêts de tous les membres sont pris en considération, chacun acceptant de se soumettre aux intérêts de la communauté ;

2. Une solution n’est adoptée que si elle est acceptée par ceux qui vont la mettre en œuvre ;

 3..  tous les membres sont prêts à agir conformément aux décisions prises unanimement.

Gerard Endenburg fut l’un des élèves de cette école. Devenu ingénieur en électromécanique, il hérita de la direction de l’entreprise familiale au début des années 70 et il voulut y recréer la même qualité de participation qu’il avait expérimentée au sein de la Werkplaats Community School.

Mais dans une entreprise, les règles formulées par Kees Boeke n’étaient pas utilisables en l’état. Gerard Endenburg devait prendre en compte les intérêts de toutes les parties prenantes, investisseurs compris, et garantir l’atteinte des objectifs de l’entreprise sans dépendre de la seule bonne volonté des employés pour prendre des décisions unanimes.

Il s’inspira du fonctionnement des organismes vivants ou des systèmes cybernétiques et conclut que pour rendre son entreprise capable de s’auto-organiser et permettre à tous les membres d’y prendre toute leur part, il lui fallait organiser l’équivalence entre eux.

L’équivalence, c’est l’affirmation que tous sont sujets et non pas objets du projet commun et que la contribution de chacun est nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise collective. L’équivalence, c’est le droit reconnu à chacun de consentir ou non à une décision qui modifie de façon significative et durable les orientations, les modalités de son travail ou du travail de son équipe, voire de toute l’entreprise.

Endenburg devait également prendre en compte que dans un système dynamique, ou un organisme vivant, trois fonctions coopèrent dans l’équivalence : une fonction d’orientation qui fixe un objectif, une fonction d’exécution qui vise à réaliser l’objectif, une fonction de mesure qui évalue l’écart entre l’objectif et sa réalisation.

Actualité de la sociocratie

La sociocratie, que les Américains préfèrent appeler « Gouvernance dynamique », est pratiquée aux Pays-Bas depuis plus de quarante ans dans des organisations variées : entreprises industrielles ou commerciales, associations, écoles, administrations. Des évaluations formelles ont démontré que ces organisations connaissent un fort accroissement au niveau de l’innovation et de la productivité, une réduction du nombre de réunions, une réduction du taux d’absentéisme pour maladie et une implication accrue de tous les membres.

En France, la sociocratie est encore largement méconnue, mais elle fait son chemin et c’est le monde associatif qui s’en est emparé le premier. Des associations, grandes et petites, des groupes d’habitats groupés, revendiquent un fonctionnement sociocratique et utilisent la méthode avec profit. Des collectivités et de petites entreprises s’y intéressent également.

En pratique Pour installer l’équivalence des personnes et des trois fonctions dans son entreprise, Gerard Endenburg a jugé que la structure pyramidale classique était adéquate pour « exécuter », mais inadéquate pour « orienter ». Pour prendre les décisions d’orientation – qui concernent les objectifs, les processus de travail, les règles de fonctionnement – il fallait une structure spécifique pour que ces décisions puissent être prises, à leur niveau, par ceux qu’elles concernent. Il a progressivement formulé et expérimenté quatre règles : le cercle, le consentement, le double lien et l’élection sociocratique.

La sociocratie n’est pas seulement une idéologie des relations de pouvoir dans les organisations, c’est aussi un ensemble de méthodes relativement codifiées. 

Pour permettre l’émergence de relations démocratiques, il est nécessaire paradoxalement d’être directif sur la forme pour favoriser le maximum de liberté sur le fond.

Voici le protocole que propose John A. Buck et Gerard Endenburg, fondateurs du mouvement dans leur livre “La sociocratie, les forces créatrices de l’auto-organisation” traduit par Gilles Charest, consultant canadien certifié en sociocratie. 

Même si on n’adopte pas la démarche complète, la manière de gérer les réunions fondée sur le respect de l’expression de chacunconstitue une première approche intéressante. 

La méthode d’animation de réunion s’organise en 7 étapes : 

0. Les règles de base : Les participants se réunissent autour de l’animateur qui a été élu par les membres du cercle ainsi que le secrétaire pour une durée qui a été défini avec le groupe. Le manager est présent ainsi que le représentant du cercle des superviseurs. 

1. Définition du problème : Les membres du  cercle se mettent d’accord sur la définition du problème 

2. La proposition : Une personne a été chargée de préparer une ou des solutions avant la réunion. Le “proposeur” présente sa proposition. L’animateur n’autorise que des questions de clarification. A ce stade, il n’y  a pas de discussion. 

3. Les réactions : L’animateur propose un tour de table où chacun est invité à s’exprimer 

4. Les amendements : Le proposeur, s’il le juge opportun, modifie sa proposition en tenant compte des réactions des participants 

5. Les objections : L’animateur enregistre alors les objections qu’il écrit sur un tableau sans les discuter 

6. Discussion : l’animateur demande ensuite au groupe de trouver des moyens d’améliorer la proposition en utilisant les objections qui viennent d’être formulées. 

7. Le consentement : L’animateur demande aux membre du cercle s’ils ont d’autres objections à formuler. Si des objections sont à nouveau formulées il reprend l’étape 5 et 6. Il est important de rappeler qu’une objection doit être argumentée rationnellement pour être acceptée par l’animateur et les membres du groupe. Elle ne peut en aucun cas relever d’un affect non étayé par des arguments solides.  

La sociocratie est un mode de gouvernance partagée qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille — d’une famille à un pays —, de fonctionner efficacement selon un mode auto-organisé caractérisé par des prises de décision distribuées sur l’ensemble de la structure.

Son fondement moderne est issu des théories systémiques et date de 1970.

La sociocratie s’appuie sur la liberté et la co-responsabilisation des acteurs. Dans une logique d’auto-organisation faisant confiance à l’humain, elle va mettre le pouvoir de l’intelligence collective au service du succès d’objectifs communs.

Cette approche permet donc d’atteindre ensemble un objectif partagé, dans le respect des personnes, en préservant la diversité des points de vue et des apports de chacun, ceci en prenant appui sur des relations interpersonnelles de qualité.

Contrairement à des évolutions plus récentes comme l’holacratie, le modèle sociocratique est ouvert et libre de droit.

La Sociocratie

Quelle est la quête ?

Méthode d’organisation ayant pour objectif de créer des organisations harmonieuses, basées sur les valeurs
d’équivalence, d’efficacité et de transparence.

Histoire

A la fin des années 1960, Gerard Endenburg, un ingénieur Hollandais de religion quaker (non-violente) qui dirigeait une société d’électrotechnique, a voulu diriger son entreprise de manière humaine, tout en conservant, voire développant, son efficacité et sa compétitivité.

En se basant sur les idées du pédagogue
pacifiste Kees Boeke, et en y intégrant ses connaissances en théorie des systèmes, en cybernétique et la culture du feedback. Gerard Endenburg a créé, au début des années 1970, un nouveau style de gouvernance qu’il a appelé sociocratie, un mot inventé par le philosophe français Auguste Comte au début du XIXe siècle,
que l’on considère comme le père de la sociologie.

Son sens étymologique provient du latin socius «compagnon, associé, allié » et du grec krátos « pouvoir, puissance, force ».

Principes

Une organisation qui opte pour la sociocratie définit :

• Une vision : décrire la situation que nous voulons pour le monde qui nous entoure.
• Une mission : décrire la contribution que nous sommes en capacité d’apporter pour aller vers la réalisation de cette vision.
• Des buts : décrire ce que nous voulons atteindre concrètement comme résultats dans un délai déterminé, en tenant compte des contraintes et des opportunités de notre environnement.
Les cercles créés dans l’organisation définissent également ces trois aspects.
Une boucle de rétroaction est préconisée dans la mise en œuvre opérationnelle d’un système sociocratique.

Concrètement dans l’organisation

Dans la pratique, la sociocratie repose sur 4 principes de base :

1 – le consentement
En sociocratie, une décision est prise au consentement. Il s’agit de travailler des propositions qui ensuite
feront l’objet de tours d’objection auprès de chacun des participants d’un groupe. L’objection n’est pas une préférence mais doit être argumentée et justifiée.

Toutes les décisions ne sont pas prises au consentement, notamment pour la gestion courante des affaires. Il est définit par consentement quelles seront les décisions qui seront prises au consentement ou non et pour quelle durée.

2 – les cercles

La structure de décision de l’organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. A chaque élément de celle ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement.

Tous les membres de l’organisation appartiennent à au moins un cercle.

Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs, définis par le cercle de niveau supérieur.

3 – le double lien
Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente, l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le leader fonctionnel du cercle.

4 – l’élection sans candidat
Quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction, chaque personne du cercle est invitée à nommé une personne du cercle (elle y compris!) d’abord par écrit, de façon non anonyme, puis à l’oral tout en donnant des éléments qui expliquent son choix.
Ensuite, un tour de consentement vient valider le choix de la personne à la fonction.

L’objectif est de parler de façon positive de ses collaborateurs, de voter AVEC et non POUR ou CONTRE
une personne pour remplir une mission.

A chaque organisation d’appliquer ces principes comme elle le souhaite, de façon la plus ajustée à sa culture et ses objectifs.
Exemples / milieux où c’est mis oeuvre
Du fait de son origine, la sociocratie s’est particulièrement développée aux Pays-Bas, aussi bien dans les milieux économiques traditionnels que dans les milieux éducatifs. La sociocratie y est d’ailleurs une forme de structure légale pour les entreprises.
AB Fonderie, Mouvement CNV France, des habitats groupés.
Mots clés
Transparence, vision, mission, objectif, double lien , cercle, consentement, objection, feedback

Pour ceux qui souhaiteraient approfondir la démarche de la sociocratie, nous renvoyons en page 6 de l’article  “Les entreprises libérées : une mythologie de contestation”.

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La SPIRALE DYNAMIQUE

Slideshare de Yannick Grenzinger

https://www.slideshare.net/yannickgrenzinger/spirale-dynamique-et-organisations

Workshop d’initition à la Spirale Dynamique

Explications des couleurs

Nous passons les différents stades de la Spirale Dynamique en étant centré sur l’individu le (Je) masculin et par le (Nous) le féminin, nous pouvons comparer ces états à la pyramide de Maslow dans notre existence.

Fiche :  Bref résumé du livre Reinventing organisations de Frédéric Laloux

• On peut retrouver ce livre « Reinventing organizations » sur le site officiel… (le titre est le même en version française) ou aussi sur Amazon…)

… . il existe également une version illustrée de réinventing organization….

• 

C’est vraiment un livre passionnant qui montre un bon nombre d’exemples et de pistes pour réaliser ce que j’appelle des organisations basées sur des communautés de co-créateurs.
On change de paradigme. L’évolution est en marche.

Voici un bref résumé de 10 000 ans d’organisation humaines...

Après les communautés tribales primitives dirigées par la tradition, on passe au gang et son chef qui dirige et rémunère à la tête du client à l’image d’un Alexandre le Grand…

Puis on passe aux administrations et leurs classes, leurs hiérarchies matérialisées par des uniformes, fonctionnaires, église, armée et école sont encore dans ce modèle.
Puis la science rationnelle impose la hiérarchie des compétence à la place de la hiérarchie de noblesse…

Les entreprises innovent, elle vivent dans le futur et les objectifs à remplir. Au point de ne même plus se rendre compte que les objectifs sont inhumains et impossibles à réaliser.

On ne vit qu’au travers de la rationalité froide et distante de budgets prévisionnels et des rapports d’activités… tous biaisés par des gens morts de peur de perdre leur poste…

Les casseurs de hiérarchies veulent tout mettre à plat et mettre l’humain au centre. On est tous égaux. Une personne, une voix.

C’est le principe de la coopérative.
Les ONG se multiplient pour redonner du sens à l’action.Mais ces organisations se font avoir et parfois noyautées par leur angélisme et leur peur des têtes qui dépassent !

L’organisation Opale arrive et intègre toute cette évolution. Basée sur une raison d’être, des individus entiers collaborent et se mettent au service de cette raison d’être tout en étant eux mêmes alignés dans leur objectifs personnel et en prenant soins d’eux mêmes.
Les hiérarchies sont des circonstances, les leaders mènent ceux qui le veulent bien avec leur énergie débordante dans une quête qui a du sens… même en aidant les entreprises concurrentes à réaliser la même raison d’être !

Ceci avec un minimum de hiérarchie, du bon sens, de la confiance, un pilotage dynamique ancré dans le concret du terrain, avec de petites équipes organiques où l’info circule de manière transparente. De quoi faire mieux sur tous les plans…

Ce livre montre plein de recette pour arriver à concrétiser de telle organisation Opale.
Dans les remerciements Frédéric Laloux donne la meilleure définition que j’ai vue d’une organisation Opale:« Une organisation Opale est une communauté de travail qui donne à ceux qui s’y trouvent la sécurité nécessaire pour exprimer pleinement leur potentiel et réaliser ce qu’ils ont d’unique. »

Voici mes notes de lecture du livre Reinventing organisations de Frédéric Laloux

Ce livre est structuré une introduction et 3 parties:

• Les limites des modèles d’organisations actuelles
• Émergence d’un nouveau mode d’organisation

Partie 1: les organisations au cours de l’évolution

Partie 2: recherche empirique: ce que les pionniers peuvent nous apprendre.

Partie 3: les conditions de la réussite.

On ne change pas les choses en s’opposant à ce qui existe déjà, Pour que les choses changent, il faut construire un nouveau modèle qui rend l’ancien obsolète. – Richard Buckminster Fuller

Combien avons nous de cerveau ?1 ? 2 ?

→ et bien nous avons 3 cerveaux !!

→ celui bien connu de la tête, mais aussi celui du coeur et celui de l’estomac ! (le cerveau du coeur a autant de neurones que le cerveau d’une souris et celui de l’estomac autant que le cerveau d’un chien !)

→ Ne dit-on pas « penser avec son coeur » et « penser avec ses tripes » ?(Découvert en 1860 par le Dr Auerbach… mais oublié ! … et redécouvert par Michael Gerson à la fin des années 1990)

Pourquoi avoir « oublié » ce fait pendant plus d’un siècle ?

→ notre vision du monde nous empêche de voir la réalité. (ou plutôt notre vision du monde nous fait interpréter la réalité avec un angle ou un autre… )

Ainsi ce n’est seulement qu’à l’ère de l’information, avec l’arrivée d’internet et la familiarisation avec la notion d’intelligence en réseau que l’on a pu interpréter, et accepter que notre corps lui même comporte un réseau de cerveaux. Dans le domaine des organisations c’est pareil. C’est notre vision du monde qui conditionne la manière dont on s’organise.

INTRODUCTION

Nous savons instinctivement que le management est dépassé. Vus à la lumière de ce début de XXIème siècle, ses rituels et ses procédures paraissent légèrement ridicules. C’est pourquoi les bouffonnerie d’un « comic strip » de Dilbert ou un épisode de la série The Office sont à la fois familiers et grinçants. – Gary Hamel

beaucoup de gens aimeraient changer de manière de fonctionner. Mais comment faire ?

Le plus grand danger, dans des époques troublées, ce n’est pas le trouble, c’est de continuer à agir selon la logique d’avant. – Peter Drucker

https://commentcava.org/2016/04/25/periode-difficile-reduction-stress-seances-meditation-lille-peter-drucker-mindfulness/

Ce livre part à l’exploration de 12 entreprises pionnières, dans tous types de domaines, (marchand, non-marchand, industrie, service, soin, éducation, etc..)

Les exemples de structure et de processus de ces pionniers vont servir a inspirer l’émergence d’un nouveau mode d’organisation.

Ces organisations pionnières ont été sélectionnée sur le critère d’avoir au moins 100 collaborateurs et de fonctionner depuis au moins 5 ans.

Partie 1: les organisations au cours de l’évolution

Voici une vidéo inspirée par cette partie du livre à propos de l’évolution des organisations, les 8 visions du monde possibles ! Quelle est la tienne ? (selon la spirale dynamique) vu par Martouf le synthéticien Voir n’est pas croire. Croire c’est voir. Vous voyez les choses non telles qu’elles sont mais tel que vous êtes. – Eric Butterworth

• https://www.youtube.com/watch?v=N9i-6WZWRMA&feature=youtu.be

La conscience a évolué au cours de l’histoire et elle continue.

De nombreux chercheurs ont étudié cette évolution. (Maslow, Piaget capacités cognitives, Gebser La conception du monde, Graves les valeurs (ce qui a donné la spirale dynamique), Kohlberg, Gilligan développement moral, Loevinger identité personnelle, Fowler: spiritualité, Cook-Greuter, Kegan, Torber: leadership)

Ken Wilber et Jenny Wade ont synthétisé toutes ces approches de la même réalité.

La conscience n’évolue pas en continu, mais par paliers.

Wilber dans sa « Théorie Intégrale » utilise des couleurs pour nommer les différents stades. Ceci afin de s’affranchir d’une trop forte identification avec un mot déjà connoté. Ce n’est qu’un modèle complexe et pas la réalité. (la spirale dynamique utilise aussi des couleurs)

• https://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_int%C3%A9grale

Ainsi ce livre reprend les couleurs de Wilber pour les associer aux types d’organisations qui correspondent aux étapes d’évolution de conscience.

Stade Réactif – infrarouge (spirale dynamique: beige) – famille de max 12 individus. – 100 000 à – 50 000

Stade Magique – Magenta (spirale dynamique: violet) – village, centaine d’individus, animistes. – 50 000

Stade Impulsif – Rouge (spirale dynamique: rouge) – Mafia, gang de rue – depuis – 10 000.

Stade Conformiste – Ambre (spirale dynamique: bleu) – église catholique, armée, certaine école tout ce qui porte un uniforme. Stade de la réussite – Orange (spirale dynamique: orange) – entreprise capitaliste. Les plus courantes actuellement.

Stade Pluraliste – Vert (spirale dynamique: vert) – ONG.Stade Opale →type d’organisation émergent.Tous ces types d’organisation ont des valeurs, une vision du monde, et ont réalisé des innovations par rapport au stade précédent.

Stade Réactif – infrarouge→ stade primaire. 12 individus max. famille élargie.→ Pas de notion du temps.

Stade Magique – Magenta→ tribu animiste. Esprit de la nature et ancêtres tout puissants.→ Vie dans le présent.

Innovation→ distinction entre moi et les autres.

Stade Impulsif – Rouge→ Ego développé. égocentrisme. « ce que JE veux ». (impossible de voir le point de vue d’un autre. Piaget l’a démontré avec l’expérience du ballon bicolore. A ce stade je ne peux imaginer que l’autre voit une couleur que je ne vois pas.)→ chefferie. Le plus fort impose sa loi.→ Vie dans le présent et capable de saisir des opportunités. (un peu de futur).→ La hiérarchie se fait selon la loi du plus fort. Le chef doit en permanence imposer son rang par des démonstrations de force.

Innovation→ la division du travail.→ autorité

Inconvénient→ structure instable.

Stade Conformiste – Ambre

→ l’égocentrisme fait place à l’ethnocentrisme: « ce que NOUS voulons ».

→ Nous contre les autres. Donc recherche d’autarcie de l’organisation, tout ses besoins sont intégrés. (plantation hévéa pour l’industrie automobile et logement d’ouvrier appartenant à l’entreprise)

→ La hiérarchie par la force se fige en hiérarchie bien marquée par des uniformes. Ça évite de toujours être sur ses gardes au cas où un subordonné nous poignarderait dans le dos ! (si ! si !)

→ Le temps, passé, présent, futur est intégré. La notion de causalité newtonienne aussi. Ce qui permet l’émergence de la planification agricole d’une année à l’autre.

→ Le surplus de nourriture créé par l’agriculture permet à une caste « non productive » de vivre. Prêtre, administrateur, guerrier, artisans…

→ La notion d’Etat émerge.C’est là qu’émerge l’église catholique, l’armée, l’école, la compagnie des Indes, etc… Le simple fait de voir l’uniforme d’une personne permet de savoir sa place dans la hiérarchie.

→ toute action est pensée en haut et réalisée en bas de la hiérarchie. Il y a des processus de contrôle pour vérifier l’exécution.

→ Il y a une pensée unique conforme. En découle une notion de bien et mal. De récompense ou punition. (même dans l’au-delà !)

Innovation

→ la stabilité de la hiérarchie en rôles officiels. (ce qui permet de se développer à vaste échelle)

→ la vue à long terme avec la stabilité des processus. (le futur est la répétition du passé)

Inconvénients:→ aucun changement possible. La naissance dans une caste décide de sa vie. Les individus non conforme sont mal…

STADE DE LA RÉUSSITE – ORANGE

Quand je donne un ordre à un ministre, je lui laisse le soin de trouver les moyens de l’exécuter. – Napoléon Bonaparte

→ la notion de causalité et processus se complète avec l’imagination d’un futur possible.. et si…

→ de nombreux futurs possibles s’ouvrent. C’est l’étape où les ados imaginent un futur hors de leur lieu de naissance.

→ la hiérarchie arbitraire n’a plus lieu d’être. C’est la hiérarchie du résultat, de l’efficacité qui prime. → méritocratie.→ ce sont les résultats qui comptent, ce futur défini. Peu importent les moyens pour y parvenir.

→ Ainsi le bien et le mal n’existent pas. Seul compte le fait d’atteindre les objectifs.

→ L’esprit scientifique se développe. On explore le monde et sa mécanique pour en tirer profit.

→ la hiérarchie s’ouvre. Théoriquement, il est possible à toute personne de gravir tous les échelons de la pyramide. On ne reste plus coincé dans sa caste de naissance. C’est une innovation sociale. (en pratique, la hiérarchie reste une pyramide… ainsi il y a nettement moins de place en haut qu’en bas ! Peu graviront tous les échelons !)

→ Le management n’est plus ordre/vérification mais prévisions/vérification. Ce qui laisse un peu de marge de manœuvre et de responsabilité à l’exécutant.

→ La vraie vie se passe dans le futur. ( Le futur sera toujours meilleur… ainsi on comprend le mode de fonctionnement du crédit bancaire… j’emprunte et comme ça ira mieux dans le futur, je rembourserai….

La croissance du PIB sera meilleure le même principe s’applique à l’écologie… on trouvera les moyens plus tard de remédier aux problèmes…. )

→ en plus du bâton, la carotte est ajoutée pour motiver à remplir les objectifs. (stock option, promotion, etc..)

Innovation:

→ justement… L’innovation ! Une organisation orange a un département recherche et développement, elle fait du marketing pour annoncer qu’elle change le monde ! … Pour elle le changement est une chance.

→ Méritocratie (la hiérarchie n’est plus arbitraire, mais en fonction du mérite de chacun-e)→ Responsabilité des individus

Inconvénients:→ Perte de sens. La croissance à tout prix part dans tous les sens… et n’a plus de sens. Le monde n’est que problèmes à résoudre. le marketing crée donc des problèmes pour les résoudre.

→ Rien d’autre ne compte que le rationnel. Le relationnel, le sens n’a plus d’importance. Le quantitatif (toujours plus) l’emporte sur le qualitatif. Le fait de ne voir que l’objectif et pas les moyens masque la réalité écologique et sociale. L’employé modèle qui doit être rationnel et cacher tout le reste sous son masque. (valeurs, émotions, sens de son activités) On dissocie le monde professionnel et le monde personnel.

→ La prévision n’est pas toujours juste. Ainsi les gens trichent, manipulent les budgets pour avoir une marge de sécurité, histoire d’absorber les prévisions irréalistes imposés par la hiérarchie, tout en ayant droit aux récompenses.

Stade Pluraliste – Vert

De plus en plus de gens aujourd’hui ont de quoi vivre, mais ils ne savent pas pour quoi ils vivent ! – Viktor Frankl.

 

https://www.psychologies.com/Culture/Maitres-de-vie/Viktor-Frankl

La vision du monde des pluralistes verts ne se réduit pas à la réussite et à l’échec. A ce qui marche et ce qui ne marche pas, comme dans la vision orange.

→ Il manque le côté humain, le ressenti, les émotions, le relationnel. L’harmonie, la prise en compte de tous, la coopération, l’égalité.

→ L’important n’est pas le but, mais le chemin.

• Le stade orange, promet un futur universaliste. Le stade vert ne le veut pas dans le futur. Mais dans le présent.
• Les hiérarchies volent en éclat. Tous les gens sont égaux.
• Les pluralistes verts, abolissent l’esclavage, créent les mouvements féministes et sociaux.. Militent pour la démocratie, la séparation de l’Etat et l’église.
• Les ONG sont des organisation vertes.
• Les relations sont plus importantes que les résultats.
• Souvent, chaque personne détient l’entreprise à part égale. (coopérative)
• Pour les décisions, c’est l’avis de la base qui est pris en compte. Le chef, le responsable est au service de la base. On pratique la présidence tournante.
• Une organisation verte est souvent assimilée à une grande famille dans l’esprit de ses membres.

Innovation:

→ des valeurs, une culture forte. 

→ Plus besoin de manuel, de règlements et de politique. La culture suffit. (Attention certaines entreprise Orange ont aussi des chartes.. mais ne les respectent pas forcément.. c’est plutôt un effet de mode, une stratégie. C’est souvent le cas du « greenwashing ») *

→ La prise en compte de l’avis de tous.

→ L’autonomisation. Contrairement aux stades précédents. Au stade vert, la base gère bien des aspects des tâches elle même. (ne décide pas que le comment, mais l’objectif aussi) Mais ceci implique des responsables qui savent lâcher prise, lâcher le contrôle sur des secteurs de décision.(exemple de la compagnie aérienne dont les employés décident de la gestion au sol de l’embarquement. Alors que les concurrents suivent les règlements décidés par la hiérarchie). https://fr.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines)

* Le greenwashing (ou « écoblanchiment » pour sa traduction française la plus usitée) est une stratégie de communication et de marketing adoptée par des entreprises ou autres organisations.

Elle consiste à mettre en avant des arguments écologiques pour se forger auprès du public une image écoresponsable, alors que la réalité des faits ne correspond pas, ou insuffisamment, à la teneur explicite ou implicite des messages diffusés.

Inconvénients:

→ Le stade vert se fait souvent prendre en otage en voulant mettre toutes les idées sur pied d’égalité, il doit tolérer que des gens d’autres visions du monde abusent du principe et expriment des idées intolérantes !

→ Le vert a toujours un rapport ambivalent avec les règles. Il voit que toute règle fini par être arbitraire et injuste et il voit que sans règles c’est inconfortable et ouvre la porte aux abus. Que faire ?

→ Le vert est dénigré par les gens des autres visions du monde. Le rouge égocentrique les trouve trop fraternels, les ambres n’ont pas le même conformisme et les oranges les trouvent idéalistes.

→ Prendre des décisions avec tout le monde est lent et bloque souvent. Le consensus fini souvent dans une impasse.

→ Le vert aime supprimer toute hiérarchie et pouvoir, mais le pouvoir revient souvent de manière sournoise dans les coulisses.

→ Le stade vert est plus efficace pour abattre les vieilles structures que pour créer de nouvelles alternatives. En route vers le Stade Opale… mais avant petit rappel…Changement de vision du monde

• Jamais dans l’histoire il n’y a eu en parallèle autant de vision du monde différentes et donc autant de types d’organisations différentes.
• de nos jours, il n’est pas rare de voir des organisations rouge, ambre, orange et verte se côtoyer.
• Ici on présente une évolution. Beaucoup de gens voient ceci comme une étant des classes, une catégorisation du mauvais au bien. → c’est faux.

→ Il n’y a pas de stade meilleur qu’un autre. Tout comme on ne peut pas dire qu’un adolescent est meilleur qu’un bébé !

• Mais il est indéniable qu’un adolescent peut faire d’avantage de choses qu’un bébé, car il est capable d’une pensée plus élaborée.
• La seule question à se poser est de savoir si un stade ou un autre est plus adapté à la tâche à effectuer.(en pleine zone de guerre, il vaut mieux avoir une organisation de type rouge !)

• De plus, l’être humain est multi-dimensionnel. Il évolue sur plusieurs plan. On ne peut pas dire qu’une personne est globalement à un stade. Mais uniquement qu’une facette, ou un comportement d’une personne est typique d’un stade. (ce comportement impulsif est typique d’un rouge…)

• Comment les gens, et donc les organisations passent d’un stade à un autre ?
• On observe que si un modèle ne donne pas de réponses à une crise vitale, c’est là que se déclenche une crise. Si l’on traverse la crise, c’est souvent pour un nouveau stade. (on peut aussi, nier, voir régresser dans un stade plus simple)
• Ainsi une personnes qui est conformiste ambre dans plusieurs domaines (ex: travail, église, famille) mais qui voit globalement des règles conformistes en contradictions entre ces domaines va entrer en crise. Qui croire ? qui a LA vérité conformiste ? … et hop, passage au stade Orange. Il n’y a pas de bien et de mal. Que des objectifs à atteindre.
• Une organisation peut également être un moyen de guider une personne dans un stade ou un autre.
• Ainsi, le patron, le(s) dirigeant(s) d’une organisation a une influence sur l’évolution de l’organisation et de ses membres.
• Un organisation ne peux pas fonctionner dans un stade plus complexe/récent que son dirigeant.
• Ainsi le patron peut faire progresser les membres de son organisation, voir les freiner. (un patron orange qui fait une charte éthique, mais n’en voit pas l’utilité… et pour lui seul les résultats comptent...)
• On ne peut pas forcer quelqu’un à changer de vision du monde.
• On peut juste observer que les changements se font souvent quand la personne est dans un cadre sécurisé et en contact avec de nombreuses autres visions du monde.

Comment déterminer à quel stade se trouve une entreprise ?

→ Frédéric Laloux explique qu’il répond souvent à cette question en observant la manière dont est déterminé le salaire dans l’entreprise.

→ si le patron est libre de décider sur un coup de tête d’augmenter ou réduire les salaires à sa guise.

→ paradigme impulsif rouge !→ si les salaires correspondent à une grille salariale qui dépend de la hiérarchie et des diplômes

→ paradigme conformiste ambre.→ si la rémunération met l’accent sur un système de prime individuelle pour motiver à remplir des objectifs → paradigme de la réussite orange.→ si la rémunération met l’accent sur des primes d’équipe → paradigme pluraliste vert.

Quand on change note façon de voir les choses, ce sont les choses qui changent. – Wayne Dyer

Les révolutions les plus passionnantes du XXIème siècle ne seront pas le produit de la technologie, mais d’une extension nouvelle du concept d’humain – John Naisbitt

https://en.wikipedia.org/wiki/John_Naisbitt

Qu’est ce que le stade Opale ?

• Comme le stade Opale n’est pas courant, ni achevé. Difficile d’en faire le bilan.
• Ce livre tente justement d’observer une douzaine de pionniers et de voir ce qu’ils ont en commun.
• Les psychologues et les théories nous donnent des pistes:
• Maslow → l’humanité va vers le stade d’accomplissement de soi
• Wilber (théorie Intégrale) → le stade Authentique, Intégral, Opale (teal)
• Graves et ses suivants ont décrit que les évolutions jusqu’à vert sont des consciences de premier niveau.
• Puis viennent les consciences de second niveau. (C’est pour cette raison que la spirale dynamique est une spirale et pas une droite. Les consciences de premier niveau font un tour, et au moment d’entamer le second tour, on considère que ce sont des consciences de second niveau.)

• La conscience de premier niveau considère que sa vision du monde est la seule qui soit vraie et que ceux qui n’y adhèrent pas se trompent dangereusement.
• Les gens qui progressent vers le stade opale sont pour la première fois en mesure d’accepter qu’il y a une évolution de la conscience, que cette évolution va vers toujours plus de complexité dans son rapport au monde. D’où le terme de « Stade évolutif » pour le stade Opale.
• Le passage d’un paradigme à l’autre se fait en prenant de la hauteur. En se désenfilant de l’élément dans lequel on baignait à l’étape précédente.
• L’intériorisation des règles conformiste ambre permet de se désidentifier à la satisfaction impulsive des besoins. C’est le passage du rouge au ambre.
• La désidentification aux normes du groupe permet de s’individualiser et de passer au stade Orange.

De quoi faut-il se désidentifier pour passer au stade Opale ?→ de l’égo !

• En prenant du recul avec l’égo, en désillusionnant de lui (sans l’éliminer), on apprend à l’observer et comprendre ses peurs.
• Comprendre et observer nos peurs, nos ambitions, nos désirs permet de ne plus les laisser contrôler notre vie.
• Ne plus laisser l’ego contrôler notre vie permet à des parties, plus profondes et plus sages de nous même de s’exprimer.
• A la place d’une existence basée sur la peur et la pénurie nous passons à une existence basée sur la confiance et l’abondance.
• Au stade Opale, il est ainsi possible de faire confiance à l’abondance de la vie. De lâcher le contrôle sur les autres et sur les événements. D’oser prendre la vie comme elle vient pour faire des expériences et grandir.

Comment prendre une bonne décision ?

• rouge → c’est celle qui permet d’obtenir ce que JE veux.
• ambre → c’est celle qui est conforme aux normes sociales. (famille, religion, classe sociale) sinon c’est la honte et la culpabilité.
• orange → c’est celle qui la plus efficace. Qui va vers le succès.
• vert → c’est celle qui vas vers le plus d’intégration et l’harmonie.
• opale → c’est celle qui est juste selon notre for intérieur !

….. et comment on sait ce qui est juste ?

• Le stade Opale intègre les précédents stades, il ne les oppose plus. Donc c’est un composite de tout. (tout comme une opale a des composants et reflets de toutes les couleurs !)

→ https://images.app.goo.gl/HXe1VuMz6mbB88EcA

Voici quelques questions potentielles à se poser:→ Est-ce que cette décision me semble juste ?→ Suis-je fidèle à moi-même ?→ Est-elle cohérente avec ce que je me sens appelé à devenir ?→ Est-ce que je fais du bien au monde ?

• La décision se forme pour aller vers ce qui est le plus authentique pour soi et pour le monde.
• L’important est d’être en accord avec la décision. Même au risque que ça paraisse irrationnel, au risque d’aller vers l’échec, au risque d’entrer en conflit.
• L’ordre des priorités est inversé par rapport aux stades précédents:

→ au lieu de vouloir reconnaissance, succès et richesse pour avoir une bonne vie…→ … c’est d’abord se préoccuper de bien vivre, ce qui peut ensuite résulter d’avoir la reconnaissance, le succès la richesse..

• La vie est un déploiement de soi.
• Maintenant je deviens moi-même. Cela a pris du temps, bien des années et bien des endroits. J’ai été détruite et secouée, j’ai porté des visages qui appartenaient à d’autres. – May Sarton
• A force de chercher la reconnaissance, le succès, l’amour, etc… on en vient a s’éloigner de soi-même.

Au stade Opale, la quête de ce qui est juste intérieurement nous pousse à l’introspection:

→ Qui suis-je ?

→ Quel est mon but dans la vie ?

• Le but est d’être soi-même, authentique. De vivre sa vie. D’honorer les dons et vocations que nous avons reçus. D’être au service de l’humanité et du monde.

• Au stade Opale, l’existence est vue comme un parcours, un déploiement progressif de notre vraie nature tant personnelle que collective.

• Tout ceci est bien loin du discours de notre époque qui dit que l’on peut devenir tout ce que nous voulons si on y applique notre mental !

• Passer à l’Opale, c’est lâcher prise. Ne plus avoir d’objectif de vie, mais laisser vivre la vie qui veut s’exprimer au travers nous.

• Plus besoin de forcer la vie à aller dans une direction précise. Mais laisser l’imprévu nous guider.

• Un grand nombre de gens qui passent à l’Opale se livrent à des pratiques comme la méditation, la pleine conscience, les arts martiaux, le yoga ou tout simplement la marche dans la nature.

→ toutes des façons de trouver la tranquillité qui permet à l’âme de s’exprimer et de guider.

• Quand l’ego ne dirige plus, la peur de l’échec disparaît.
• Les gens qui passent à l’Opale ont moins peur d’échouer que de ne pas tenter.
• Graves disait « Ils ont de l’ambition, mais ne sont pas ambitieux« .
• En ne cherchant plus à devenir ce que l’on est pas. En ne cherchant plus à compenser ses faiblesses on cesse de focaliser sur le manque.
• La vie ne nous demande pas de devenir autre chose que ce que nous sommes potentiellement.

→ Ainsi il est possible de se focaliser sur ses forces.→ Ainsi il est possible de se focaliser sur le bon côté des autres.

• Nous abandonnons le jugement pour la compassion et l’appréciation.
• la force remplace le manque.
• Les humains ne sont pas des problèmes en attente de solutions, mais des potentiels en attente de déploiement.
• Quand on considère la vie comme un parcours de découverte, il est plus facile d’accepter les revers.
• Les obstacles sont des expériences pour nous orienter vers une version plus profonde et vraie de nous même.
• Le changement personnel, n’est pas une menace c’est une opportunité pour évoluer, pour grandir.

Nous acceptons avec l’humilité qu’il convient que nous ne pouvons pas avoir de maîtrise sur le monde… Nous acceptons que perdre fait partie de la vie. Nous ne craignons pas l’adversité ni la souffrance, car elles sont source de connaissance, de croissance, d’espérance et de vie nouvelles. – Dennis Bakke

http://www.dennisbakke.com/

• Au stade orange, le rationnel et roi. Tout ce qui est irrationnel est éliminé. Ceci est justifié pour coller à la réalité.

→ ironiquement c’est souvent ce qui évite de capter des impressions irrationnelles qu’il y a quelque chose qui ne colle pas et qui mène droite dans le mur.

• Le stade Opale est authentique et vrai. Il est moins attaché au résultat, il permet ainsi de mieux accepter les vérités parfois déplaisantes de la réalité.
• Le stade orange est attaché à la rationalité et aux chiffres, il rejette les émotions. Le stade vert à l’opposé est attaché aux émotions.

→ Ces stades sont des cerveaux gauche et droit qui ne fonctionnent pas ensemble.

→ Le stade Opale intègre ces deux parties d’un même cerveau pour avoir une vision plus juste de la réalité.

• la sagesse est aussi présente dans l’intuition.
• L’intuition honore la nature complexe, paradoxale et non linéaire de la réalité.
• L’intuition peut s’entrainer en étant attentif à nos émotions. Certains vont plus loin en étant attentifs aux signes, aux synchronicités, aux rêves et aux états de conscience non ordinaires.
• le stade Opale apporte une autre révolution cognitive en fonctionnant sur le paradoxe. Sur le « et – et » plutôt que sur le « ou bien – ou bien » (bref, la non dualité)

Ex: inspirer et expirer sont opposés. Mais inspirer plus, permet d’expirer plus… (quand un arbre s’enracine plus profond, il peut monter plus haut)

• donc Opale = liberté et responsabilité, solitude et appartenance, attention au moi et attention aux autres, la rationalité et les émotions.

→ une approche holistique de la connaissance.

• toutes les dimensions humaines réapparaissent. Notamment la spiritualité et les émotions.
• Il n’est plus nécessaire d’atteindre un « équilibre vie professionnelle- vie privée ».

→ une telle expression montre bien qu’il n’y a plus de vie dans la vie professionnelle.

• Au stade Opale, la vie professionnelle redevient une vie avec tout ses aspects.
• Dépassement de l’opposition Jugement – tolérance.

→ aux stades précédents on cherche à convaincre ceux qui ne sont pas du même avis qu’ils ont tort ! ou alors au stade vert, la tolérance nous oblige à dire que tous les avis se valent.→ au stade Opale. Chaque personne peut avoir sa préférence sans être obligé de partir en croisade pour convaincre. C’est le non jugement. L’écoute devient meilleure. Elle ne sert pas juste à capter des informations pour convaincre.

• Paradoxalement, plus nous cherchons à être fidèle à nous même à cette unique chemin. Plus nous prenons conscience que nous sommes juste l’expression de quelque chose de plus vaste.
• Ceci conduit à reprendre contact avec la nature en toute humilité. Ceci non pas comme devoir moral, mais juste car nous prenons conscience de faire un avec elle.
• La tendance va donc à allègement matériel, à une vie plus simple. Car l’essentiel de la richesse ce sont les relations qui nourrissent l’âme.
• Mais est-ce que le stade Opale apporte plus d’efficacité pour les entreprises ?

→ Oui. Graves avait déjà remarqué ceci. un groupe de personnes Opale est capable de fournir en moins de temps, un nombre de solutions plus grand que la sommes des solutions d’autres groupes fonctionnant autrement. (me fait penser à la technique des 6 chapeaux !)

• Quand on se débarrasse des dysfonctionnements et des peurs de l’égo. La vie est plus simple.
• Quand la confiance remplace la peur dans une entreprise. Est-ce qu’il y a toujours besoin de hiérarchie ? de budget ? de politiques ? de règles complexes ?

→ Tous ces outils créés pour tenter de maîtriser les choses.

• Les individus Opale ont tendance à s’impliquer dans des activités nobles qui ont du sens.

→ ainsi on peut imaginer que les entreprises opales vont être motivées par le sens de leur activités, plutôt que par la croissance, le profit et les parts de marchés.

• Ce ne sont pas que des conjectures. Ça correspond à la réalité observée chez les pionniers que nous observerons dans la seconde partie de ce livre.

2ème partie: Structures, modes de fonctionnement et culture des organisations Opale.Il n’est rien au monde d’aussi puissant qu’une idée dont l’heure est venue – Victor Hugo

chaque stade a sa métaphore pour une organisation:

• rouge → une meute de loup

• ambre → une armée

• orange → une mécanique

• opale → un organisme vivant.

Une organisation opale fonctionne de manière organique, comme un corps humain qui est composé d’organe eux même composé de cellules. Tous ces organismes sont autonomes et fonctionnent ensemble pour une raison d’être commune, faire vivre le corps.

Les 3 avancées des entreprises Opale:

1. → L’autogouvernance → Ni la hiérarchie de pouvoir, ni le consensus. Et pourtant une collaboration d’égal à égal.
2. → L’affirmation de soi ou intégrité (Wholeness) → l’expression du plein potentiel humain . Plus de masque professionnel.
3. → La raison d’être évolutive → Au lieu de vouloir prévoir et maîtriser l’avenir, juste écouter et sentir ce que l’organisation veut devenir.

Liste des 12 pionniers observés:

1 AES → Producteur et distributeur d’énergie. 40 000 collaborateurs→ BSO/origin 

2 Conseil en informatique. 10 000 collaborateurs.

3  Buurtzorg → Soins à domicile aux Pays Bas. 7000 collaborateurs.

4 ESBZ → Lycée à Berlin. 1500 personnes (élèves, profs, et parents)

5  FAVI → Métallurgie. France. 500 collaborateurs.

6 Heilligenfeld → Allemagne. Hôpitaux psychiatriques. 700 collaborateurs.

7  Holacracy → modèle de gouvernance d’entreprise.→ Morning Star 

8 USA. alimentaire (tomates) 400 à 2400 collaborateurs.

9  Patagonia → USA, prêt à porter, (habit de montagne) 1350 collaborateurs.

10  RHD → USA. Services à la personne. 4000 collaborateurs

11  Sounds true → USA. Media. 90 collaborateurs et 20 chiens.

12  Sun hydraulics → composants hydraulique. 900 collaborateurs.Il est à préciser que AES et BSO/origin, suite à un changement de dirigeant ne fonctionnent plus en mode Opale. Ce qui servira à étudier les conditions nécessaire à ce mode de fonctionnement.

Certaines entreprise ne sont Opale que sur certains aspect et d’autres à 100% Opale.

AUTO-GOUVERNANCE (STRUCTURES)

• Le pouvoir est souvent considéré comme une ressource rare pour laquelle il faut se battre.
• Les syndicats ont été créé pour fédérer la base et faire un contre pouvoir au sommet de la hiérarchie.
• un sondage Gallup sur 73700 employés dans 142 pays. Montre que 87% des salariés se disent désengagés professionnellement. (et parmi eux 24% très désengagés… on peut donc dire que 1/4 des salariés rament à contre courant !)
• les organisations Opales ne cherchent pas à équilibré les pouvoir. Mais rendre obsolète la notion de pouvoir sur les autres.
• Buurtzorg: un cas d’école du passe de l’Orange à l’Opale.

Contexte: aux Pays bas, depuis le XIXème siècles, il y a des infirmières de quartier pour s’occuper des malades et personnes âgées. Dans les années 1990, pour faire des économies d’échelle et regrouper les forces. Ces infirmières autonomes ont été structurées en équipe. Ces équipes ont fusionnées, selon la logique Orange jusqu’à devenir de grosses entreprises avec de nombreux niveaux hiérarchiques. (12).

• Puis pour réduire les coûts, les opérations ont été minutées.
• Les infirmières ont été classées par compétences avec des salaires suivant la complexité des « produits » qu’elles sont capables de prodiguer.
• Les maisons ont été équipée de code barre sur la porte pour assurer le suivi informatique.
• Un services de marketing a créé des médicaments à vendre aux patients par les infirmières qui donnent les soins.

• Conséquence: les infirmières sont stressées. N’ont rien le temps de faire, n’ont pas le temps pour les rapports humains. bâclent leur boulot. Les patients sont déboussolés, voient des gens différents tout le temps, et à qui il faut à nouveau raconter toute son histoire.

• En 2006, Jos de Blok, voyant qu’il ne pouvait réformer les choses de l’intérieur, décide de créer Buurtzorg. (il avait proposé de passer de 12 à 3 niveau de hiérarchie… évidement la hiérarchie à refusé.)/www.soignonshumain.com/buurtzorg/

Les équipes sont reliées entre elles par des échanges permanents (réseau social interne) : informations, conseils, partages de pratiques etc.

Chaque équipe intervient sur une zone géographique assez limitée pour se situer en proximité, et est responsable de : -trouver des patients (liens avec prescripteurs et établissements)-coordination(s) et transmissions avec les prescripteurs et autres professionnels-recrutements, planning, formation et finance

Les points clés :

– Vision globale (= holistique, systémique) de la personne humaine et de ses besoins (pas uniquement médicaux)

– Qualité du soin = qualité de la relation humaine et personnelle soignant-soigné ; minimiser le nombre d’intervenants différents au domicile

– Priorité = rendre le patient le plus autonome possible (éducation thérapeutique, mobilisation du réseau social de proximité)

Illustration par quelques témoignages.

Le concept c’est:→ des petites équipe de 12 maximum.

• les équipes s’occupent d’une cinquantaines de patients.
• Les équipes gèrent tout à leur niveau:

→ planning, congé, admission, choix d’un local, formation des membres de l’équipe, gestion de ses liens avec les pharmacies et hôpitaux.

• Les équipes s’arrangent pour que les patients soient suivi que par les mêmes 1-2 personnes pour assurer une bonne relation.
• Les équipes de buurtzorg on comme raison d’être de rendre autonome le plus possible les patients.
• Ainsi du temps est pris pour écouter les patients et leur réseau. Pour boire la café. C’est ainsi qu’il est possible de trouver moyen de recréer des liens d’entraide avec les voisins, la famille, les amis.
• Exemple de la femme qui ne voulais plus voir personnes, car elle ne voulais pas qu’on la voie dans cet état. Il a suffit de lui organiser un rendez-vous avec une coiffeuse, et de lui acheter une nouvelle robe pour qu’elle accepte à nouveau de voir des gens, qui peuvent sans occuper sans l’aide de Buurtzorg.
• Et c’est efficace de boire le café avec les patients ? → OUI clairement oui !

→ Une étude réalisée en 2009 par Ernst&Young montre que Buurtzorg passe 40% moins de temps avec les patients que les entreprises concurrentes qui chronomètre leur employés !

→ le demande d’adhésion dans les hôpitaux sont réduites d’un tiers.

→ quand il y a hospitalisation, le séjour moyen est plus court !

→ En terme financier, c’est 2 milliards qui sont ainsi économisé par la sécurité sociale néerlandaise !

→ du côté du personnel, il y 60% d’arrêt de travail et 33% de taux de rotation en moins que dans les entreprises concurrentes !

• Buurtzorg est mieux pour les patients et pour les employés. Ce qui fait que Buurtzorg a grandit entre 2006 et 2013 de 10 à 7000 employés. Employant ainsi les 2/3 des infirmières de quartier du pays.
• Les êtres humains sont nés pour prendre soin les uns des autres. Nos institutions réduisent ou amplifient cette capacité innée. – Jane Dutton.

Pas de chefs

• Les équipes de Buurtozrg n’ont pas de chef. Elles pratiquent l’autogouvernance.
• Comme l’autogouvernance, n’est pas innée. Lors de son arrivée une nouvelle recrue passe par une formation: « méthodes d’interactions orientées solutions » qui lui fourni une boite à outils utile pour prendre des décisions sainement et efficacement en groupe et pour faciliter la collaboration entre personnes (méthodes créé par Ben Wenting et Asrid Vermeer de l’instituut voor Samenwerkingsvraagstukken de Groesbeek.)

→ différents types d’écoute, communication, conduire une séance, comment se coacher mutuellement.

→ une méthode de décision

Exemple d’une séance:→ un facilitateur est choisi. Il ne doit rien dire, ni suggérer, ni décider.→ l’ordre du jour est fait sur le moment.→ les points sont discutés en 3 tours pour les affiner.→ le facilitateur pose les questions: « Qu’est-ce que tu proposes ? » et « Pour quelle raison fait-tu cette proposition ? »→ les décisions sont prises au consentement. (consensus = tout le monde dit: oui. Consentement = personne ne dit non.)

Définition de consentement est le fait de se prononcer en faveur de l’accomplissement d’un projet ou d’un acte.

Définition de consensus
Etymologie : du latin consensus, accord, adhésion, unanimité.

Un consensus est un accord tacite ou explicite entre plusieurs personnes, ou entre plusieurs textes, sur un sujet déterminé.

C’est un processus de recherche du consentement le plus large, sans recourir à un vote formel préalable, au moyen de discussions, en dépassant les blocages et les clivages entre des positions différentes, voire divergentes, pour arriver à un compromis acceptable. Il permet de ne faire apparaître ni les objections, ni les abstentions.
Synonymes : accord, entente, concorde, modus vivendi, unanimité.

• Le but n’est pas de trouver la solution parfaite qui contente tout le monde. Elle n’existe peut être pas. Le but est juste de trouver une solution acceptable, sachant que l’on peut revenir en arrière à tout moment.
• La question n’est pas de savoir comment édicter de meilleures règles; mais comment accompagner les équipes dans la recherche de meilleures solutions; comment on peut renforcer le potentiel des co-équipiers pour éviter que les décisions ne viennent systématiquement d’en haut. – Jos de Blok

Ce processus permet:

→ de prendre en compte l’avis de tout le monde.

→ de faire émerger des solutions de l’intelligence collective.

→ empêche les prises d’otage d’une personne pour ses préférences.

Si malgré tout il y a un blocage, les équipes peuvent faire appel à des coachs régionaux de l’entreprise ou externe.

Le réseau social interne de l’entreprise peut aussi servir à trouver comment d’autres ont résolu le même genre de problème. Car finalement, il y a des centaines d’équipes qui vivent le même genre d’expériences. Ce lien web entre les équipes est une source d’inspiration et d’entraide important dans l’écosystème de Buurtzorg.

Ainsi, malgré le fait que les gens sont organisés en petites équipes, leur univers n’est pas cantonné à la petite équipe. Le réseau social permet de retrouver les gens selon leur compétences et leurs spécialités. Ce qui peut être pratique au besoin.

→ il se crée donc des « hiérarchies » naturelles transversales aux équipes.

• Le réseau social de Buurztorg est devenu rapidement une véritable encyclopédie vivante du domaine médical. C’est également une valeur gigantesque qui est partagée.
• Selon les témoignages de gens qui intègre l’entreprise. Les débuts ne sont pas forcément simples. Il faut apprendre la philosophie de l’organisation et surtout apprendre que l’on ne peut pas rejeter la faute ailleurs. Chaque personne est investie de grandes libertés et donc de grandes responsabilités.
• Le rôle de coach régional est assez particulier. Un coach n’est pas un responsable. Un coach est en lien avec 40 à 50 équipes et les aides en cas de problèmes.

→ Il ne décide rien, c’est toujours l’équipe qui décide.→ Le coach ne propose que rarement de solution, même si il connait directement une solution au problème ! (et si il en connait une meilleure il ne dit rien… l’essentiel est d’avoir une solution qui vient de l’équipe.)→ le coach sert surtout à poser les bonnes questions aux équipes. Il tente de renvoyer à l’équipe sa propre image.→ le coach repositionne les problèmes en regard de la raison d’être de Buurtzorg, ce qui aide l’équipe à décider.

• Jos de Blok dit à propos de coach qu’il ne faut pas qu’il aient trop de temps pour une même équipe. Histoire de se concentrer sur l’essentiel et d’inciter l’équipe a être autonome. Les premières équipe ont bénéficié de plus de soutiens des coachs, et encore aujourd’hui elles sont moins autonomes que certaines équipes récentes ! (je remarque que la raison d’être de Buurtzorg est de rendre autonomes les patients… mais ça s’applique aussi aux soignants !!!)

• Il est reconnu et accepté que toute équipe va avoir des conflits. On ne cherche pas à les éviter. On cherche à les traverser. Le fait de traverser avec succès une crise augmente la résilience de l’équipe et le sentiment d’appartenance à celle-ci. Le rôle du coach est de faire prendre conscience à l’équipe qu’elle a grandit en traversant une crise.
• Ainsi le coach, même si il voit une crise prévisible, ne va pas tenter de l’éviter, mais d’aider l’équipe à résoudre elle même la crise, puis lui signifier la maturité gagnée par l’équipe à résoudre ce genre de problème.
• Dans la large latitude de liberté qu’ont les équipes de Buurtzorg, est-ce qu’il y a des règles quand même ? → oui.

→ une équipe ne doit pas dépasser 12 personnes. Si c’est le cas, elle doit se scinder.→ pratiquer la délégation généralisée des tâches. Eviter qu’une personne concentre trop de tâches. Ça pourrait faire ressurgir subrepticement une hiérarchie.→ les membres doivent s’évaluer mutuellement tous les ans, sur la base de modèles de compétence qu’ils peuvent construire eux-mêmes.→ mise en place de plans annuels d’action pour toutes les initiatives prises par l’équipe. (en matière de formation, de qualité, d’organisation etc…)

→ une équipe a maturité à un objectif de facturation entre 60% et 65% du temps. (rapport entre le temps de travail avec les patients et le temps de travail contractuel. Ceci sur une évaluation mensuelle)

→ pour toutes les décisions importantes, la méthode de décision décrite ci-dessus doit être appliquée.

• Des fonctions de supports réduites au minimum
• Les bureaucraties sont faites par et pour les gens dont l’activité essentielle est de justifier leur existence, tout particulièrement quand elles se mettent à en douter. – Ricardo Semler
• les grosses entreprises adorent créer des fonctions de « support » qui inventent des méthodes pour ajouter de la valeur, pour optimiser le travail de l’entreprise. Les entreprises Opale font le contraire.
• l’économie d’échelle souvent mise en avant par la centralisation et la création de fonction de support est contrebalancée par la perte de motivation de la base qu’elle entraîne.

→ mais les dirigeants ne voient souvent pas cela, car une économie d’échelle est quantifiable. Alors qu’une démotivation est difficilement quantifiable.

• A cela s’ajoute le fait qu’un fonction de support à qui l’on donne le droit de décider et d’imposer un fonctionnement n’est plus un support…. c’est une hiérarchie de pouvoir.
• Les entreprises Opale réduise au minimum les fonctions de support. Elle ne gardent que les vrais support nécessaire. C’est à dire des fonctions plutôt de l’ordre du conseil, que de la décision.
• Chez Buurtzorg. Il n’y a que 30 personnes qui occupent des fonctions de supports pour 7000 employés ! (est-ce que c’est là dedans que se trouve le support informatique pour l’intranet ??)

• Comment se passe le recrutement ? → ce sont les équipes qui décident si elles ont besoins de monde et qui recrutent ! L’engagement d’une nouvelle personne se passe très bien, car l’équipe va recruter une personne compatible avec elle même.

Que-se passe-t-il si il faut des compétences de spécialiste ?

→ les personnes sont incitées à se former.

→ au travers de l’intranet il est possible de trouver ce dont on a besoin, ou alors il est possible de créer un groupe de travail ad hoc. (transversal aux équipes)

→ si nécessaire un intervenant externe peut être engagé contractuellement. (ex: du spécialiste du droit du travail qui a un mandat de qq heures par semaine pour répondre aux questions et remplir les FAQ sur l’intranet)

Bon, c’est beau ce fonctionnement. On voit que ça marche pour un secteur de service. Pour des gens qui ont une vocation comme les soins à domicile. Mais est-ce que ça marche dans l’industrie ? … et avec une compétitivité mondiale ?

→ OUi…. et c’est ce que nous montre l’entreprise de métallurgie française FAVI.

• FAVI a été créé en 1957. En 1983, Jean-François Zobrist a été parachuté directeur et c’est là que l’entreprise s’est mise à fonctionner de manière intéressante pour nous.
• FAVI fabrique des fourches de boite à vitesses pour l’industrie automobile.
• FAVI a non seulement réussi à résister à la mondialisation, mais en plus détient 50% de son marché. → la gouvernance de l’entreprise n’y est peut être pas pour rien.
• l’entreprise est divisée en 13 équipes de 15 à 50 personnes.
• Chaque équipe s’organise seule. Il n’y a pas d’encadrement intermédiaire et quasi pas de règles hors celle des équipes.
• Les équipes s’occupent elles mêmes, des achats, production, planning, recrutement.
• toutes la hiérarchie et l’adminstration est remplacée par une séance d’équipe en début de semaine.
• Pendant cette réunion les équipes reçoivent les annonces de commande du contact avec les constructeurs automobiles. Puis décident ensemble du planning, de la date de livraison de la manière d’augmenter l’efficacité et autre…
• Tout le monde est au courant de tout le processus. C’est clair.
• L’unité de mesure d’une commande n’est pas le chiffre d’affaire. mais le nombre de personne à qui ça donne du boulot.

Questions ressources:

• → Si une équipe est surchargée et une autre tourne à bas régime. Il y a des entraides entre équipes. Elles communiquent régulièrement, et souvent des personnes changent d’équipe pour un jour ou deux au besoin et sur base volontaire.
• → Question budget d’investissement. Chaque année les équipes présentent le budget de leur besoin au Directeur Général. Normalement il est acceptés sans discussion. Vu qu’il n’y a pas de marchandage, les équipes ont l’habitude de demander juste ce qu’elles ont besoin et ont leur fait confiance. Le budget est donc généralement juste. Si il était trop élevé, ça se remarquerait pas les autres équipes !
• Pour des questions spéciales il peut y avoir des groupes inter-équipe qui sont formés. Le groupe peut faire des propositions. Mais ce sera toujours les équipes qui décident pour elles-mêmes.
• Si un employé a une idée a développer, une nouvelle fonction qu’il aimerait tester. Il en parle aux équipes. Si elles sont convaincues, on teste. Tant que ça convient on continue.

→ Ainsi Denis est ingénieur et s’est trouvé la fonction de faire partager les bonnes pratiques et innovations entre les équipes. Tant que ça continue, il faut croire que c’est une fonction de support qui aide les équipes.

→ Ainsi Frank a su convaincre une équipe qu’il est bon d’aller chercher les innovations et les nouveaux clients. Il parcours donc le monde dans sa tâche et revient un vendredi par mois expliquer ses trouvailles. Il faut croire que l’équipe trouve ça utile, tant que ça continue.Quand Zobrist est arrivé à la direction, il a supprimé les pointeuses ! → le conseil de direction était atterré !

→ La production va chuter !→ Bilan.. elle a augmenté !→ En effet, c’est paradoxal, mais c’est logique suivant 2 faits:→ Les ouvriers fonctionnaient au ralenti pour garder une marge de manœuvre au cas ou on leur demanderait d’aller plus vite !!→ Le cadre horaires ne colle pas au cadre naturel de production. Ex: si produire une pièce prend 30 min et qu’il ne reste que 20 minutes avant la pause ou la fin de la journée.→ rien ne sert de commencer, on attend la fin. Alors que si le temps est libre. Il est possible d’ajouter 10 minutes… et de compenser à un autre moment.(Je remarque aussi avec les horaires des trains. ça me stresse et me bloque quand j’approche l’heure de finir la journée… C’est nettement mieux quand je suis à vélo ou quand je suis chez moi !)

• Donner une responsabilité aux gens plutôt que de contrôler. C’est la philosophie chez FAVI.

→ Il y a des véhicules à disposition en cas de besoin. Il y a un magasin de matières et outils à disposition en cas de besoin. Avec la transformation du fonctionnement. Ces ressources sont devenues libres alors qu’avant il y avait plein de conditions et d’horaires à respecter.

• Nous avons établi des règles et des règlements pour assurer notre sécurité. Mais il n’y a aucune sécurité dans la séparation. Nous ne trouverons le bien être que lorsque nous nous souviendrons que nous sommes inséparables les uns des autres. – M. Weathley et M. Kellner-Rogers
• La responsabilité et l’information donnée à tous plutôt que la segmentation de la hiérarchie permet une conscience globale des enjeux.

→ Ainsi les ouvriers sont aussi au courant des conditions financières, et donc de la concurrence rude avec la chine.

• Le faire de responsabiliser les gens permet de fluidifier et assouplir le cadre au besoin. Chose impossible avec une hiérarchie.
• → L’exemple de la commande exceptionnelle de FIAT qui voulait non pas un, mais 2 camions dans la semaine. L’équipe a discuté la chose. Pris des dispositions pour que ça puisse être possible. Par exemple, avec des heures en plus cette semaine compensées par des congés la semaine suivante. Sachant la chose exceptionnellement possible, l’affaire a été conclue dans les délais, sans même que la direction ne soit au courant !
• Avec un système hiérarchique, il aurait fallu que les étages du haut décident. Donc soit refuser par ce que trop compliqué à mettre en place, on est pas certains du résultat en imposant une production supplémentaire aux ouvriers. On peut imaginer que les ouvriers face à une décision arbitraire fasse délibérément du mauvais travail pour faire virer la personne qui a pris la décision! L’autre choix est d’accepter, peut être, pour faire plaisir au client… mais risquer que le boulot ne marche pas et peut être avoir des débordement de délai…. avec la décision des personnes intéressées. C’est un engagement, tout a été fait pour que ça marche et c’est bon.
• c’est certainement ce qui fait que FAVI n’a pas eu un seul retard de livraison en 25 ans !
• En regard de la qualité, la responsabilité de tous est aussi intéressant. Il y a l’exemple de l’ouvrier qui découvre une pièce défectueuse. Qui a un doute sur le fait que la livraison précédente pouvait être défectueuse aussi. Il prend l’initiative d’aller chez le client vérifier la qualité. Dans cet exemple tout était bon.
• Dans une entreprise hiérarchique, l’ouvrier produit. Le contrôle qualité contrôle.. et c’est tellement segmenté que l’ouvrir n’a pas d’intérêt de s’impliquer à faire du contrôle de qualité si il voit un soucis. On reste dans le doute. Il aura même tendance à couvrir une erreur, plutôt de dire qu’il a un doute. Par peur de représailles hiérarchique. Toujours refiler la patate chaude au suivant..
• Quand il y a des gens qui s’intéressent à un problème, ils créent un groupe de gens intéressés. Il existe un grand livre dans lequel est noté la liste des gens qui se sont engagés à creuser un problème. Régulièrement il y a un personne qui regarde se livre et se charge de demander où en sont les choses si l’on a plus d’infos depuis plus de 3 mois.

Tout ce qui est vraiment grand est enthousiasmant a été créé par des individus qui ont eu la possibilité de travailler librement. – Albert Einstein

• Chez SUN hydraulics, constructeur de valves hydrauliques ont trouve le même genre de structure que chez FAVI.

→ pas de timbreuse, ni d’horaires précis, pas de salaire à la pièces, pas de règles rigides, pas de planning, pas de service d’achat, ni de service qualité.→ des groupes qui s’auto-organisent pour que le travail soit fait.→ les résultats financier sont super bons. Cotation au NASDAQ. En 2009, lors de la crise financière, un chiffre d’affaire divisé par 2, mais aucun licenciement et même un bénéfice, le 38ème de suite !

• Contrairement à FAVI qui fait de la production, nous allons étudier chez SUN comment se passe l’ingénierie.
• Les ingénieurs de SUN travaillent sur des centaines de projets en parallèle. Des projets de genre très différents, comme des améliorations de produits, des nouveaux produits existants ou des demandes sur mesures.
• En management traditionnel des outils ont été créé pour tenter de gérer la complexité de l’allocation des ressources. (gantt et autre)
• De nombreuses ressources sont utilisées pour gérer les projets. Pour faire des budgets, établir des délais puis vérifier et contrôler l’application des budgets et des délais. Le travail étant fait par des gens différents, il y a toutes sortes de rapports qui sont pondus et lus pour tenter de comprendre ce qu’il se passer. Pour gérer la complexité.
• Chez SUN. Le management est réduit au plus simple. Pas de Gantt, pas de budget. (dans 90% des cas.)
• Il n’y a pas de budget, donc il n’y a personne qui vérifie si l’on est dans le budget… ce qui a pour conséquence de diminuer les coûts !
• Les ingénieurs décident librement sur quels projets ils vont travailler, ceci selon leur propres critères, ce qu’il y a de plus important, de plus urgent ou de plus fun…
• Google est connu pour son 20% de temps en projet libre….. SUN le pratique à 100% !
• Comme vous l’avez compris à présent, vous n’avez pas été embauchés pour exécuter les tâches spécifiées par une description de poste. Vous avez été embauchés pour chercher en permanence la tâche la plus créatrice de valeur que vous puissiez accomplir. Valve, Manuel des salariés.
• Chez Valve, on bouge tout le temps. Les bureaux sont sur roulette, les ordinateurs se déplacent, et tellement les gens bougent, il y une application dans l’intranet permet de retrouver la localisation d’un collègue dans le bureau en fonction du branchement de son ordinateur !
• Chez Valve, on vote avec les pieds !? (rien n’est décrit de plus dans le livre ! C’est une société originale !)
• Comment se pratique la hiérarchisation des projets ? → SUN n’en fait pas. Il est illusoire de croire qu’il existe un super héros capable de gérer une telle complexité et de prendre la bonne décision à chaque fois.
• On fait confiance à l’intelligence collective.
• Ironiquement, alors que toutes les théories économiques libérales prônent l’économie de marché, la main invisible du marché et diabolise la planification, c’est dans les grosses entreprises capitalistes que l’on trouve les plus beaux exemples de planification dite soviétique….
• SUN, ne planifie pas. Il y a certes parfois des ratés dans les projets. Mais ils le prennent avec philosophie. « Si ce projet est mort, c’est que projet a été expulsé naturellement par l’intelligence collective »
• → Ce principe permet d’abandonner rapidement les projets voués à l’échec plutôt que de les garder sous perfusion pendant longtemps, souvent pour éviter de reconnaître que l’on s’est planté et ainsi prendre la responsabilité d’un échec ou pour éviter de perdre son emploi. (me fait penser au projet des bogies à écartement variables du MOB.. un projet sous perfusion depuis des décennies…. le projet de 3ème rail aurait déjà été fait depuis longtemps et pour 1/10 ème du coûts si quelqu’un osait dire stop.. et partir dans une autre direction.)

EST-CE QUE CE CONCEPT D’AUTO-GOUVERNANCE PAR PETITS GROUPE EST APPLICABLE À UN GRAND NOMBRE D’EMPLOYÉ ?

• OUI, c’est ce qu’a fait Applied Energy Services (AES), qui en 2000 avait 40 000 employés dans le monde entier organisés en petits groupes de 15 à 20 personnes qui gèrent tout: recrutement, achat, salaire, planning, organisation du travail quotidien, formation, lien avec la société civile, sécurité, etc….
• En plus des équipes, le nombre de personnes sur un seul site de l’entreprise, est limité à 300 à 400 personnes. Sinon c’est ingérable.
• AES, détient des centrales électriques et des réseaux de distribution. C’est une lourde responsabilité et implique des sommes financières considérable.

Ex: paru dans le Wall street Journal (9 avril 1998, Alex Markels « blank check ») qui décrit qu’un ouvrier de Montville qui vient de décharger une péniche de charbon destinée à une usine électrique prend le téléphone avec les mains encore toutes noires pour téléphoner à son courtier préféré négocier le placement de 10 millions de $ à 30 jours.

• L’article trouve surprenant que des ouvriers gère jusqu’à 30 millions de $ par équipe. N’est-ce pas risqué pour l’entreprise ?
• Dennis Bakke le co-fondateur de AES répond que non, c’est pas compliqué, habituel et qu’ainsi les ouvriers ont une vue d’ensemble sur la tâche de l’entreprise et sont donc plus responsable et plus à même de gérer l’exploitation au jour le jour.
• Dennis Bakke avant de co-fonder AES a travaillé dans l’administration US dans le secteur de l’énergie. Il dit avoir eu l’impression que son travail n’avait strictement aucun sens, qu’il avait virtuellement 15 chefs avec tous des visions différentes de son travail et donc ne pouvait rien faire.
• Son but en créant ce type de management pour AES était de donner du sens au travail de chaque personne dans l’entreprise. (et aussi de s’amuser.. ça a l’air important pour lui !)
• L’auto-gouvernance par petit groupes est un modèle qui s’applique très bien, de la même manière que le nombre total de personnes soit grand ou petit. Buurtzorg fonctionne de la même manière à 7000 personne qu’à 10… il y a juste quelques équipes de plus. Du coup AES peut très bien fonctionner avec 40 000 personnes.
• La difficulté d’AES, c’est que son personne est réparti aux 4 coins du monde.
• Le siège comporte une centaine de personnes.
• Comment donc gérer des fonctions particulières ? (comme l’audit interne, la sécurité etc )

→ Tout se passe par la création de groupe de travail.→ la règle du 80%-20% oblige les employés de AES à consacrer 80% de leur temps à leur métier de base et 20% à la participation à des groupes de travail de l’entreprise.

• En ce qui concerne les budgets d’investissement:

→ ils sont fait chaque année sur le terrain par les groupes, au niveau de la centrale électrique locale. Pour des budgets atteignant parfois 300 millions de $

→ puis le budget est passé en revenu par les autres unités de productions sous forme d’une groupe qui peut proposer des changement et des améliorations, mais pas le mettre en oeuvre.

→ Ce groupe est constitué d’une minorité de spécialistes financiers du siège et surtout de plein d’employés diverses et variés de la centrale concernée. (ingénieur, technicien, gardien… tous..)

• des groupes de travail fonctionnent de la même manière pour de nombreuses activités. (rémunération, contact avec la société civile, environnement, audit interne des autres centrales…)
• Le principe est qu’il est illusoire pour une siège éloigné hiérarchiquement et géographiquement de prendre les bonnes décisions. La diversité des membres du groupes permet d’avoir des informations remontant de tous les aspects d’un lieu.
• Ce genre de groupes de travail sont également une école formidable. Les informations circulant ainsi permettent à toute personne d’apprendre une foule de choses dans de nombreux domaines. C’est plus efficace que n’importe quel cours de formation arbitraire.
• Dans une entreprise Opale, les personnes ne sont pas cantonnées dans une description de poste. Mais remplissent un certain nombres de rôles, de tâche élémentaires, ce qui crée des postes à géométries variables qui ne peuvent avoir de nom précis.
• On ne cherche pas à avoir une étiquette, un titre précis. (sauf parfois pour l’extérieur, pour expliquer ce que l’on fait de manière rapide quand les amis ou la famille demandent « tu fais quoi comme boulot ? »)
• Dans une organisation orange, les titres sont surtout des monnaies qui permettent d’acheter un statut social. Le but est de travailler dur pour obtenir cette monnaie.
• Mais comme toute monnaie, cette monnaie « titre » est soumise à l’inflation. On trouve des entreprises avec de multiples directeurs, des directeurs de tout et n’importe quoi.
• (ça me rappelle ma visite de Celgene à Boudry, c’est le siège mondial. Il y a une alignée de 100m de longueur de bâtiment, un couloir avec que des bureaux et sur chaque porte, il est marqué « directeur »… chaque directeur dirige une partie de l’entreprise… mais où sont donc les autres ? .. il n’y a que des directeurs chez vous ?)

AUTO-GOUVERNANCE DANS UNE ÉCOLE

• Après les soins, l’industrie de production et l’ingénierie, nous allons voir comment se construire l’auto-gouvernance dans le domaine scolaire.
• Nous école actuelle, sont probablement l’organisation la plus éloignée de l’autogouvernance.
• « Presque partout dans le monde, nous en avons fait des usines sans âme, qui formatent des élèves par lot de 25, à raison d’un lot par an ».
• « Les enfants sont essentiellement considéré comme des unités interchangeables qu’il faut pousser à travers la filière d’un programme prédéfini ».
• « A la cycle, ceux qui rentrent dans le moule reçoivent le diplôme et ceux qui n’y arrivent pas sont abandonnés en cours de route. Le système présuppose que la meilleure façon d’apprendre pour un élève est de rester assis des heures sans bouger devant le professeur omniscient qui lui bourre la tête d’informations. »
• Donc l’école est une usine de formatage des enfants par des profs qui ont la connaissance.
• Mais d’où vient la connaissance ? → du programme. (ainsi on programme bien les gens)
• Les élèves ne sont pas autonome, les enseignants non plus.
• ESBZ est un lycée à Berlin qui ne fonctionne pas du tout comme ce modèle calqué sur l’usine.
• ESBZ a été créé en 2007, avec 16 élèves. (rejoint par 30 autres en cours d’année). Maintenant ce sont 500 élèves qui fréquent ESBZ.
• Le moteur de l’école c’est Margret Rasfeld, une prof de physique-chimie que les parents fondateurs de l’école sont allés chercher à l’autre bout du pays.
• Margret Rasfeld a vécu en 1986 une expérience qui l’a transformée. Des élèves venaient la voir pour parler des problèmes de violence et de racket du collège où ils étaient. Margret a pris le temps de les écouter, elle n’avait pas de réponse à donner, mais elle a aidé les élèves à trouver les réponses qui étaient en eux.

→ Elle a ainsi découvert les élèves sous des aspects que l’école ne lui avait jamais permis de voir: courage, persévérance, intelligence, résilience et compassion.→ Elle a décidé d’oeuvrer pour permettre aux élèves de montrer leur plein potentiel.

• L’ambiance a ESBZ est différente de celle d’autres écoles. Déjà, les élèves ne marchent pas comme les autres… il y a une ambiance générale différente.
• La façon se se comporter en groupe est différente.
• Les élèves n’ont pas l’air de rivaliser pour être plus cool que les autres comme ailleurs.
• A ESBZ, l’élève est vu comme unique, et détenteur d’un talent unique et indispensable à apporter au groupe.
• Les professeurs vous ouvrent la porte, mais c’est vous qui entrez. – Proverbe chinois
• Les élèves sont totalement responsables de ce qu’ils apprennent. Il avancent à leur rythme et fixent leurs objectifs.
• Les élèves s’instruisent eux-même et s’enseignent mutuellement. Les cours magistraux n’existent plus.
• Les profs ne sont là que pour guider et accompagner, donc pour encourager, conseiller, provoquer, complimenter, féliciter et commenter.
• Dans les matières de base, allemand, math, physique-chimie, les cours sont préparés sous forme de modules.
• Pour chaque module, il y a des fiches, avec la théorie, les exercices et des tests. Ainsi que des module optionnels pour aller plus loin.
• Les élèves avancent à leur rythme dans les modules. Si ils ont des questions, ils vont d’abord les poser à leurs pairs. Et si aucune réponses n’est trouvée, alors il y a un professeur.
• Ce principe permet aux professeurs d’avoir vraiment le temps de répondre aux questions.
• Le rythme personnel permet d’adapter le temps passé sur un sujet. Une personne qui a des difficultés sur un sujet peut passer plus de temps dessus et moins dans un sujet dans lequel elle a de la facilité.
• Le principe du rythme personnel, permet d’intégré tout le monde dans le même environnement. Ainsi il y a des autistes et des élèves handicapés dans les mêmes classe que tout le monde.
• Les classes comportent également 3 niveaux. Ce qui permet aux plus âgés d’enseigner aux plus jeunes. Ainsi il révisent ce qu’ils savent en enseignant. (il y a un dicton qui dit qu’enseigner c’est apprendre 2 fois !)
• L’école présente également une bonne mixité sociale. 1/4 des élèves ont des subventions pour la cantine, 1/4 sont issus de milieux aisé. Et 20% sont issus de minorités.
• Chaque vendredi, les élèves ont des entretiens individuels avec leur prof principal.
• Durant ces entretiens ils passent en revue la semaine, autant du point de vue de l’avancée de l’apprentissage, que des problème émotionnels et relationnels.
• Ils discutent également des projets pour la semaine suivante.
• 2 fois par an, l’élève se fixe des buts pour les mois à venir. Ex: être à l’aise pour parler en public. (Paul 13 ans, timide.)

Occupation de la journée:→ les 2 premières heures de la journée sont consacrées à l’apprentissage en rythme personnalisé des matières fondamentales. Selon la méthode décrite ci-dessus.→ le reste de la journée est consacrée à des projets individuels et collectifs ayant des implications dans la « vraie vie ».

• Ex: re-concevoir et rénover une partie du bâtiment de l’école. Obtenir de la municipalité des normes environnementales plus élevées.
• Les élèves sont encouragés à viser haut pour leur projet, échouer, essayer à nouveau et fêter leurs succès.
• Ils apprennent que leur voix compte, qu’ils peuvent changer les choses. Que les autres ont besoin d’eux et des autres.
• En 4ème et 5ème, les élèves ont un cours de « responsabilité », durant lequel ils s’engagent pour la collectivité.
• → On retrouve ici Paul, qui a décidé d’apprendre aux plus jeunes à jouer aux échecs, ainsi il va apprendre à parler en public.
• En 4ème, 3ème et 2ème, les élèves ont un cours de « défi » (mieux nommé en allemand: « Herausforderung » → être appelé à grandir de l’intérieur vers l’extérieur.)

→ lors de ce cours les élèves préparent un projet durant 3 semaines en fin d’année. Un projet qui leur demande de sortir de leur zone de confort.

→ un groupe a choisi de bivouaquer 3 semaines en forêt et de ne manger que ce qu’ils arrivent à cueillir sur place. Un élève à choisi de méditer 3 semaines dans un monastère, une équipe accompagnée d’un professeur réalise 3 semaines intensives de musique, un autre groupe d’élèves a choisi de faire 3 semaines de vélo avec peu d’argent et obligation de demander le gite et le couvert chez l’habitant.

• Le but est de faire grandir les élèves en les confrontant à leur peurs en les surmontant ! (Ça me fait tellement penser à des activités scoutes !!!)

• Qui dit auto-gouvernance, dit que la structure n’est pas figée. En effet, elle évolue. Des élèves de l’écoles sont en train de plancher sur la manière d’améliorer les 3 dernières années du lycée.
• En effet, ces années là fonctionnement de manière moins « révolutionnaire » que les autre pour le simple fait qu’elle ont pour but de coller avec la préparation à l’examen d’entrée dans les universités. (et voilà… donc on fait du bourrage de crâne juste pour coller au système majoritaire… il sera bientôt temps de revoir le reste !)

• Donc il y a des élèves qui conçoivent une nouvelle manière d’organiser cette transition, ceci appuyé par des experts en science de l’éducation et avec une méthode de « Design thinking » de IDEO.
• Tout comme chez, FAVI, buurtzorg, et les autres organisations que l’on a vu précédemment, on a toujours une fonctionnement en petit groupe.
• Chaque classe est encadrée par 2 profs.
• 3 classes forment une « mini-école ».
• Chaque mini école occupe un étage de l’école.
• Les enseignants de chaque mini école ont des réunions hebdomadaires.
• Il existe tout de même une direction globale de l’école, mais c’est surtout pour coller au fonctionnement « standard » qui permet d’obtenir les subventions publiques !
• Le financement publique permet de couvrir 93% des salaires des enseignants, le reste ce sont les parents qui financent via une finance qui dépend de leur revenus et en donnant 3h par mois de mains d’oeuvre. (pour la peinture par exemple..)

CHAP. 2.3. AUTOGOUVERNANCE (PROCESSUS) P.149citation…

• Nous venons de voir comment repenser des structures pour l’autogouvernance.
• c’est surtout par la création de nombreuse petites équipe en parallèle.
• Il nous reste encore étudier les processus. Car abattre la hiérarchie nous laisse avec de nombreuses questions:
• – comment fonctionne le circuit d’information ?
• – comment prendre des décisions ?
• – comment évaluer les gens ? les motiver, éviter qu’il ne fasse plus rien…
• La prise de décision par sollicitation d’avis. “Advice process“
• C’est le nom que ce processus a chez AES. Mais on l’observe sous une forme ou une autre dans toutes les entreprises Opale.
• Traditionnellement, on imagine 2 manières de prendre des décisions:
• → par l’autorité qui la prend arbitrairement. Même si ça irrite des gens ça avance.
• → par le consensus, qui est lent et quasi impossible sans dénaturer la proposition.
• L’advice process transcende ces pratiques de manières élégante.

Le concept est simple:

• → toute personne peut prendre une décision
• → mais elle doit prendre l’avis des personnes concernées et des spécialistes du sujet.
• Ex: de l’employé pakistanais de AES qui décide de partir au Pakistan ouvrir une usine. En 6 mois il obtient un entretien avec le 1er ministre, en 2 ans et demi, c’est une centrale de 700 millions de $ qui tournait avec succès. Ceci alors que Bakke, le grand chef de AES ne croyait pas un jour qu’il soit possible de s’implanter au Pakistan.
• Ce processus permet de renforcer le sentiment d’appartenance. En effet, aller prendre les avis des autres c’est comme leur dire: « j’ai besoin de vous ». Ainsi la communauté se renforce.
• Ce processus rend humble la personne qui prend la décision. Pendant la récolte d’avis, elle découvre de nombreux aspects inconnus. C’est une occasion d’apprendre. C’est une formation par la pratique.
• De plus, ce processus permet de prendre des meilleures décisions, en tout cas qui collent à la réalité du terrain. Vu que ce sont les gens concernés par les conséquences de la décision qui se prononcent.
• Il est intéressant de savoir que AES n’avais pas, comme d’autre organisation, supprimé toute hiérarchie. Ainsi même avec une hiérarchie, le processus de prise de décision par sollicitation transcende le pouvoir hiérarchique. Même les membres du conseil d’administration jouaient le jeu.
• Il n’y a pas de forme définie pour prendre l’avis des autres, ça peut être fait en réunion, individuellement, ou par e-mail. Buurtzorg pratique beaucoup leur intranet.
• Attention à bien comprendre que la prise de décision par sollicitation d’avis, n’est pas un consensus. Beaucoup de gens ne voient les choses que de manière binaire: c’est le chef qui décide ou c’est le consens. Hors, il y a d’autre manière de faire. Ici nous avons une décision qui est prise par une seule personne. Mais une personne bien informée. Ce concept est intégré dans des processus plus complexe comme celui utilisé par Buurtzorg que nous avons vu ci-dessus ou celui d’holacracy que nous vers par la suite.

LA PRISE DE DÉCISION EN CAS DE CRISE

• est-ce que les décisions en auto-gouvernance fonctionnent en cas de crise ?
• est-ce que des salariés peuvent décider de licencier ?
• Zobrist a été confronté à une baisse massive de commande en 1990.
• Il a réuni tout le monde est annoncé qu’il n’était pas possible de garder les mêmes salaire et en même temps les ouvriers en CDD.
• → le choix a été fait de diminuer les salaires de 25% pendant le mois.
• Ainsi on discute avec tout le monde. Aucune réunion secrète qui décide pour les autres n’a eu lieu. Tout est exposé clairement et les gens décident en connaissance de cause.
• En 2010, Buurtzorg a été confronté à un crise. (3ème année de Buurtzorg) Des assurances maladie avaient décidé de geler 4 millions de $ de paiement, en invoquant des raisons techniques. Mais le plus probable reste le fait que la croissance phénoménale de l’entreprises inquiétait les assurances et voulaient freiner cette croissance.

• 

→ Jos de Blok a publié la situation sur le blog de l’entreprise. Il a proposé 2 options: réduire la croissance de Buurtzorg ou augmenter la productivité, soit le nombre de patient à gérer.

→ suite aux avis des gens, la décision été prise d’augmenter la productivité. Les infirmières ne voulant pas freiner la croissance, donc refuser des patients et des forces supplémentaires.

→ en 2 jours une solution aux manque de liquidités à été trouvée.

→ et finalement les assurances ont été rassurées ! … elles ont dégelé les liquidités. Elle ont pris de l’assurance !! :p

• En 2001 AES a aussi traversé une grosse crise. Après la faillite d’Enron, et la crise économique suite aux 11 septembre, l’action AES a chuté drastiquement, ce qui lui a fermé le marché des capitaux.
• La société ayant un haut niveau de dette, elle devait retrouver des liquidités pour continuer. La seule solution était de vendre des actifs. Donc des usines. Lesquelles choisir ?

→ Bakke ne pouvait pas utiliser un avis sur un blog ou monter sur une caisse dans un atelier pour parler aux 40 000 employés répartis dans le monde entiers…→ Bakke n’a pas trouvé d’autre solution que de suspendre les processus d’auto-organisation pour le cadre précis de cette décision et dans une durée précise.→ Un jeune consultant a été chargé de prendre cette douloureuse décision.

• Pour éviter de perdre la confiance de toute l’entreprise, il faut préciser que la mesure est exceptionnelle, qu’elle est limitée dans le temps et que la personne en charge de la décision ne fait pas partie du premier cercle des dirigeants, qu’elle n’a pas d’ambitions.
• (ça me fait penser au principe du « dictateur » de la république romaine. Un mandat donné à une personne pendant un temps limité pour avoir le droit de réformer les institutions. C’est ainsi que Jules César a été nommé dictateur 6 mois. puis 1 ans, puis 10 ans… puis à vie.. et il a été assassiné… En effet, il vaut éviter les gens qui ont de l’ambition !)
• (Ce genre de changement de mode de gouvernance, montre quand même que dans toutes ces organisations, le fondateur a tout de même plus de pouvoir que les autres car il peut imposer un changement de mode de décision ! Ce qui prouve bien que le lâcher prise du dirigeant et son adéquation à ce type de valeur est important pour fonctionner de manière Opale.)

ACHATS ET INVESTISSEMENTS

• Le pouvoir que la sollicitation d’avis donne aux employé n’est jamais aussi évident que lorsqu’il s’agit de dépenser de l’argent.
• → la plupart des entreprises traditionnelles fonctionnent avec des seuils. Plus on est haut dans la hiérarchie plus on a le droit d’engager des sommes plus grandes.
• Mais en plus de ça, bien souvent, il faut passer par une centrale d’achat pour toute commande de matériel.
• Avec la sollicitation d’avis, toute personnes qui a besoin de faire un achat peut le faire elle même pour autant qu’elle ai consulté les personnes concernées et spécialiste. (comme pour toute décision.) En général plus le montant est élevé, plus le nombre de consultation doit être important.
• → ceci entraîne que les personnes concernée achète le matériel dont elles ont vraiment besoin. Contrairement à une direction qui oblige des subalterne à utiliser une machine qui ne leur convient pas.
• Chez FAVI et SUN hydraulics, ce sont les employés qui achètent les machines. Même les plus chères.

• Mais une centrale d’achat n’est pas plus avantageuses pour avoir des rabais de quantité que de tous acheter la même chose dans son coin ?
• → En effet, il arrive d’avoir de nombreux fournisseurs et peu de rabais de quantité, mais on observe que l’intelligence collective à tendance à vouloir faire quelque chose quand il y a trop de doublons: Si l’économie d’échelle est vraiment nécessaire, alors il y a souvent quelqu’un qui propose de regrouper les achats, de faire une recherche dans toutes l’organisation pour regrouper ce qui peut l’être. Si ça ne se fait pas c’est que l’économie d’échelle n’est pas utile. (il ne faut pas oublier qu’une centrale d’achat a également un coût !!)
• → Ex: de Morning star qui utilise régulièrement un adhésif. Un regroupement d’achat s’est fait tout seul. Il a même permis de réduire la paperasse liée au norme d’hygiène qui se faisait en de multiple exemplaires inutiles.
• En ce qui concerne la standardisation on observe le même phénomène. Par exemple pour l’achat d’un ordinateur, la sollicitation d’avis fait qu’une personne qui n’y connait rien va prendre suffisamment d’avis pour ne pas risquer de faire un achat qui est à côté de la plaque et totalement incompatible avec le parc existant.
• → il est donc inutile d’édicter des normes qu’il est en plus coûteux de mettre à jour.

CROYANCES FONDAMENTALES. VISION DU MONDE

• L’utilisation de l’auto-gouvernance questionne beaucoup les gens de l’extérieur. Est-ce que ça marche vraiment ?
• → au delà de cette question, c’est surtout des peurs et des préjugés qui sont là.
• → Si on explicite les préjugés, on arrive rapidement à se faire un avis sur la vision du monde et les valeurs implicites en vigueur dans l’organisation.
• Plusieurs dirigeant d’organisation Opale ont fait des petits tests sur les préjugés au moment d’accueillir des nouvelles recrues.
• l’employé est …?
• → voleur ou digne de confiance ?
• → paresseux ou responsable ?
• → En fait.. Les deux visions sont justes !!!
• On récolte ce que l’on sème….
• Ça dépend du monde de fonctionnement mis en place !
• Si tout est fermé à clé.. c’est qu’on présuppose que tout le monde est voleur ! … donc les gens vont devoir contourner les règles.. et devenir voleur…
• Si on ne fait confiance à personne, en pensant que les ouvriers sont bêtes et qu’ils ont besoin d’être cadré par des cadres, alors il vont se déresponsabiliser et effectivement ne plus penser.
• Ainsi les entreprise Opales ont souvent des postulats explicites positifs.
• Ex AES: Chez AES nous sommes des personnes:
• → Adultes, créatives, réfléchies, fiables, capables de prendre des décisions importantes.
• → Sur qui l’on peut compter et responsables de leurs actes et e leurs décisions.
• → Faillibles: nous commettons des erreurs, parfois volontairement.
• → Irremplaçables et qui veulent utiliser leurs talents et leur compétences pour apporter une contribution positives à l’entreprise et au monde.
• Chez FAVI, toute personne est considérée comme bonne:
• → fiable, motivée, digne de confiance, intelligente.
• → Une personne malheureuse ne peut pas être performante:
• → Pour être heureux, il faut être motivé; pour être motivé, il faut être responsable; pour être responsable il faut savoir pourquoi et pour qui on travaille, et être libre de choisir comment.
• → La valeur se crée dans l’usine: ce sont les opérateurs qui fabriquent les produits; le directeur général et les fonctionnels leurs apportent au mieux un soutient et au pire leur créent des obstacles qui se payent cher.

Théorie x et y de Douglas McGregor.

Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas McGregor et utilisées en ressources humaines et en comportement de l’organisation. Les deux théories s’opposent entre elles. La première suppose que l’homme n’aime pas travailler, la seconde affirme le point de vue inverse.

• Au niveau de la communication, une entreprise Opale est 100% transparente. Tout le monde est informé de la situation financière de l’entreprise. Il n’y a pas de séparation hiérarchique de l’information ce qui a tendance à créer des suspicions: « qu’est-ce qu’ils nous cachent ? »
• Ainsi, chez AES, ça a posé un soucis à la SEC, (le gendarme US de la bourse) car, si les 40 000 employés sont informés de tout, ça veut dire qu’ils sont tous potentiellement des initiés au sens de la bourse. (et soumis à des délais de vente d’action pour ne pas a faire des délits d’initié.) En général, il n’y a qu’une poignée de personne. → ainsi les employés ont du choisir entre leur ignorance et leur statut d’initiés. → ils ont choisi d’être au courant. L’information prime.

RÉSOLUTION DE CONFLIT ENTRE PERSONNES→ les gens étant sur pied d’égalité, c’est en général un processus qui gère les conflits.

• Le cas morning star.
• Morning star est le plus gros transformateur de tomates au monde.
• 200 camions. 3 usines. 40% du marché US.
• 400 collègues en basse saison et 2400 en été pour la récolte des tomates.
• 23 équipes autogouvernée (appellée Business units)
• (et pas de fonction de direction, de services d’achat, de RH, etc…)
• Les collègues décident de tout, en utilisant le principe e la sollicitation d’avis.
• 2 principes fondateurs pour les relations entre humains:
• http://www.morningstar.fr/fr/

→ la force ne doit pas être employée→ les engagements sont toujours tenus

• Voici le principe du processus de résolution de conflit: (Direct Communication and Gaining Agreement → Communiquer directement pour se mettre d’accord.)
• → on s’assied à la même table. Celui qui est à l’initiative de la rencontre doit formuler une requête claire. (pas un jugement, ni une exigence)
• → l’interlocuteur doit y répondre clairement: oui, non ou contre proposition.
• → Si aucune solution convenable n’est trouvée, ils appellent un collègue de confiance comme médiateur. Celui-ci peut accompagner, mais pas décider à leur place.
• → Si toujours aucune solution n’est trouvée. Alors c’est un jury de collègues spécialistes du domaine du conflit qui mène la médiation. (en général ça s’arrête là)
• Mais si ça ne s’arrête vraiment pas… le fondateur, Chris Rufer peut être invité à être membre du jury.
• Un processus de résolution de conflit est nécessaire dans une structure auto-gouvernée. (et même ailleurs.. mais on le néglige)
• Dans les entreprises hiérarchique, c’est le chef qui décide… mais souvent quand des collègues sont mécontent, il ne se passe rien, les gens grognent… → avoir les moyens de résoudre un conflit en tout temps pour tout le monde est essentiel pour avancer.

DÉFINITION DES RÔLES ET ALLOCATION DE RESSOURCES

• Nous avons déjà vu que dans les entreprises Opale, les employés n’ont pas de poste précis attitrés. Ils ont juste une collection de rôles à géométrie variable. Comment attribuer des rôles aux gens ?

→ Chez les entreprises que l’on a vu précédemment l’allocation était très souple et pas très définie→ Chez morning star, il y a un processus très clair === >https://www.morningstar.com/fr-fr/company

• Chez morning star le travail est cyclique, il dépend de la saison de la récolte des tomates. Ainsi les définitions de rôles se font essentiellement sur un cycle annuel. (il y a aussi des modifications en cors d’années, mais moins)
• Le travail est également un travail de flux. Des tomates arrivent d’un côté et ressortent de l’autre.
• → ainsi les gens se coordonnent surtout entre rôles qui ont des engagements entre eux plutôt que par équipe.
• chaque rôle est défini par une CLOU: Collegue Letter of Understanding.
• → C’est une description de mission personnelle.
• → C’est une description dans laquelle chaque personne décrit les rôles qu’elle s’engage à assumer, avec pour chaque rôle le « pouvoir » qui va avec: agir, recommander, décider, ou un mélange des trois.
• Il n’est pas rare de voir un collègue qui tient 20 ou 30 rôles différents.
• Ainsi, si on tente de faire « l’organigramme de la société » on a un gros nuage de point avec de nombreux liens entre eux.
• On ne cherche pas à faire entrer ces liens dans des catégories, des structures rigide en étage, en silo, etc… on a juste une foule de lien avec des définitions claire et précises dans les CLOU.
• Les collègues acquièrent de l’expérience avec les années et leurs autres collègues leurs attribuent ainsi des nouveaux rôles plus complexes ou plus nombreux. (la rémunération est liée aux rôles)

HOLACRACY→ créé au sein de l’entreprise d’informatique « Ternary software » (de Brian Robertson). C’est le résultat de quelques années d’expériences pour trouver un « système d’exploitation » pour l’entreprise. (en informatique, le système d’exploitation est ce qui gère et coordonnes les ressources de l’ordinateur. Il fourni aux applications des moyens d’accéder aux ressources. ex: macOSX, linux, windows, IOS, Androïd (qui est basé sur un noyau linux)) ===>https://www.amazon.fr/R%C3%A9volution-Holacracy-management-entreprises-performantes/dp/B01628IMEY

• Il y a un peu d’inspiration du côté de la sociocratie, de GTD, etc…
• Le but de Brian Robertson était de trouver les ingrédients pour faire un système souple et générique qui permet de s’adapter à n’importe quel type d’organisation.

→ La solution s’appelle Holacracy (qui est une marque) et est décrite dans la constitution Holacracy.

→ L’entreprise « HolacracyOne » a été créé pour diffuser ce système dans les organisations. (HolacracyOne vend des formations et des outils informatique pour gérer les processus holacratiques)

• En holacracy, il y a une séparation des rôles et des personnes.
• Chaque personne « énergétise » des rôles.
• Il y a des réunions de gouvernance qui en tout temps créent ou modifient des nouveaux rôles. (en général, une réunion mensuelle)
• La réunion a un processus très stricte qui permet de résoudre très rapidement un grand nombre de problèmes.

→ proposition→ tour de clarification pour vérifier que tout le monde a compris ce qu’il y a derrière les mots → pas d’avis, ni de réaction.→ tour de réactions à la proposition → pour donner son avis.→ amendement → l’auteur modifie sa proposition suivant ce qu’il a entendu des autres personnes.→ tour d’objection (avec test de la validité d’une objection) → avec une jolie phrase qui incite à faire un premier pas… sachant qu’on peut toujours revenir en arrière. « Est-ce qu’il y a selon vous une raison pour que l’adoption de cette proposition soit nocive ou fasse reculer l’organisation ? Sachant qu’en tout temps on peut revenir en arrière ». On note les objections. (les objections sont aussi testées, pour privilégier l’essai, l’expérience sur les croyances injustifiées)→ intégration des objections dans une discussion libre.

• Le processus parait très stricte, mais pour ses habitués, il est très libérateur. Il offre un espace d’expression efficace. Avec des réunions de gouvernance, il n’y a pas besoin de politique de couloir pour faire bouger les rôles. (d’expérience, ce n’est pas facile pour tout le monde de se plier à ce processus, surtout pour ceux qui aiment bien s’écouter parler. Il y a toujours des gens qui tente racontent leur vie et donner leur avis au tour de clarification. Au début le rôle du facilitateur est pénible il doit être très cadrant. Quand une équipe a l’habitude du processus c’est plus fluide, mais dès qu’il faut intégrer une personne qui n’a pas l’habitue du processus, c’est lent. Holacracy ne fonctionne bien que dans des équipes stables. Dans le bénévolat, avec des fréquences de réunion plus rares et des gens qui ne sont pas toujours les mêmes, c’est d’expérience la galère. Dans le bénévolat, il faut réserver holacracy à un groupe stable qui se voit souvent.)
• Les entreprises Opales pratiquent la « responsabilité totale ». Les personnes ont des rôles et les rôles des périmètres de compétence pour s’assurer que quelqu’un s’occupe de se périmètre. Mais ce n’est pas un pré-carré. Ce n’est pas une interdiction à ce que quelqu’un d’autre agissent aussi dans ce périmètre.
• La responsabilité totale implique aussi que si quelqu’un observe un problème dans un domaine, il doit agit. Il peut faire une proposition au rôle concerné et ce dernier n’a pas le droit de l’envoyer paître « Ce n’est pas tes affaires ». Avec la responsabilité totale, l’organisation entière et l’affaire de tous.
• En holacracy, on appelle « une tension », un décalage entre ce qui devrait être et ce qui est. Ainsi, une tension est issue d’un humain qui remarque quelque chose qui lui crée une tension et qui le pousse à faire une proposition à la réunion suivante pour résoudre sa tension. Le processus s’occupe de gérer les tensions.
• En général, les rôles évoluent naturellement, mais parfois il faut créer de nouveaux postes. Il y a des nominations qui se font.
• → On observe que dans une entreprise où toute personne peut prend toute décision, il n’y a pas de course à devenir directeur général à la place du directeur général. Il y a des gens qui naturellement reprennent les rôles. C’est en tout cas ce qu’il s’est passé en 2009 quand Zobrist a quitté son rôle de DG de FAVI.
• Avec un tel rôle particulier, pour éviter que le DG ne deviennent autocratique. Zobrist a explicité le fait que tout le monde à tout pouvoir et donc que les salariés peuvent démettre le DG, en instaurant un vote tous les 5 ans pour savoir si le DG peut rester en place.
• HolacracyOne a mis en place en interne une « bourse aux rôles » qui permet de clarifier pour chaque personne sa « satisfaction » du rôle, mais aussi d’indiquer si d’autres rôles l’intéresse. Ainsi gentiment, ça permet de faire entrer en contact les gens qui auraient envie de changer de rôle.
• pour chaque rôle, il y a des notes de +3 à -3 sur les critères:

→ stimulant – épuisant→ utilise ou non ses talents→ ses connaissances et compétences actuelles, limitent ou favorisent la gestion du rôle.

• Ainsi, l’évolution des gens au sein de l’organisation se fait naturellement. Pas besoin de plan de carrière,

EVALUATION ET GESTION DES PERFORMANCES

• Dans une entreprise Orange, la hiérarchie met la pression aux subordonnés pour les motiver à avance. Comment motiver des gens dans un contexte d’auto-gouvernance ?

→ et bien quand on fait confiance aux gens, que ce qu’ils font à du sens, qu’on leur donne un pouvoir de décision, des ressources, la motivation à avancer vient toute seule.

→ On devrait retourner la question: quelle motivation il reste quand ce que l’on fait n’a pas de sens ? quand on contrôle tout ce que fait une personne, qu’on limite ses ressources, que chaque décision doit être avalisée, qu’on minute ses faits et geste ?→ ex: l’entreprise de soin à domicile traditionnelle avec chaque opération minutées… ou buurtzorg.

• Pour savoir où elles en sont, les entreprises Opale ont des indicateurs et des objectifs. En général, surtout au niveau des équipes et des processus.
• L’information est disponibles à tous, ce qui parait étrange aux organisations oranges qui cachent tout.

→ dans une organisation Opale, il y a un climat qui fait que l’on sait que l’information n’est pas une arme qui pourra être utilisée contre soi. Donc on partage l’information.

• L’information est utilisées pour s’améliorer. Il y a plusieurs processus d’auto-évaluation.
• Chez morning star, durant 1 mois, toutes les équipes font des réunions d’auto-évaluation devant le fondateur Chris Rufer et des groupes de collègues.

→ chaque équipe décrit ce qui a bien ou mal fonctionné pendant l’année. Elle décrit si elle pense avoir correctement utilisé les ressources à disposition et quel est le plan pour l’année à venir. Les autres collègues peuvent poser des questions, parfois pointues et dérangeantes ! Mais il y a aussi beaucoup de conseils et d’encouragement. En plus de cette phase d’évaluation, il y a aussi une phase de budget et un cycle d’investissement qui permet d’évaluer le travail des équipes.

• Dans les organisations Opale il y a aussi des évaluations individuelles, c’est en fait souvent une demande suite au besoin humain de savoir et clarifier ce que pensent les autres de son travail. Il y a donc fréquemment une phase d’auto-évaluation et diverses techniques d’évaluation personnelle:

→ la communication non violente est souvent enseignée pour que les collègues sachent faire des critiques constructives→ chez morning star, chaque personne en lien par un CLOU évalue la personne avec qui il est en lien.→ buurtzorg oblige à avoir une méthode d’évaluation, mais ne précise pas laquelle. Une méthode observée est celle du trio de personnes qui s’auto-évaluent et évaluent les 2 autres.→ Chez AES, Dennis Blake avait pour habitude d’organiser un repas avec son cercle de collaborateur, pendant le repas chaque personne s’auto-évalue et les autres complètent et encouragent.

• Le processus de décision par sollicitation d’avis, permet d’entretenir un lien et est sert déjà à créer une forme d’évaluation. p263, des exemples de question pour faire des moments d’introspection joyeux et animés.

LICENCIEMENT

• « Que se passe-t-il quand quelqu’un fait du mauvais travail et doit être renvoyé ? » C’est une question souvent posée quand on parle d’auto-gouvernance.
• Ça arrive, mais c’est très rare.
• Il faut déjà rappeler que dans une organisation qui conçoit des cases dans lesquelles il faut mettre des gens. La probabilité qu’une personne ne soit pas bien dans la case est plus grande que dans une auto-organisation de rôles attribués à des personnes. Ainsi il est normal d’avoir moins de Licenciement dans une entreprise auto-gouvernée.
• Dans une entreprise Opale, il y a des évolutions d’attribution de rôle qui sont ajustés aux personnes. Ainsi on est plus dans le tout ou rien. Chaque personne est plus à même de trouver la place qui lui convient en quittant les rôles qui ne lui conviennent pas et/ou en créant ou s’attribuant des rôles qui lui conviennent.
• Malgré tout, il reste des gens qui ne sont pas à l’aise dans une organisation opale. Ou encore il y a des gens qui ont un comportement qui fini par les marginaliser, plus personne ne veut collaborer avec eux, ils finissent par n’avoir plus de rôle.

→ en général, ces gens finissent par partir d’eux même.

• Chez Buurtzorg → 250 nouveaux qui arrivent chaque mois. Et 25 départs par mois. (pour diverses raisons)
• Il arrive qu’une personne qui ne respecte pas les valeurs de l’entreprise, ou par exemple prend des décisions sans passer par le processus de sollicitation d’avis perde totalement la confiance de l’équipe dans laquelle elle travaille ou dans le réseau de collègues où elle se trouve. Là, un tel comportement peut conduire à un licenciement.
• → Chez Buurtzorg, seul le fondateur Jos de Block a la compétence légale de casser un contrat. Mais ce n’est possible qu’après avoir passé tous les processus de résolution de conflit de l’équipe, après avoir tenté des conciliation proposée par les coachs, seulement en dernier recours, sans issue possible, et sur demande de l’équipe qu’un licenciement peut se faire.
• → Chez morning star, les collègues ne sont pas formellement dans une équipe, mais dans un réseau de collègues. Chaque résolution de conflit est une résolution entre 2 personnes. Chaque conflit doit être résolu par le processus décrit plus haut (tête à tête, jury consultatif de collègue, avec éventuellement spécialiste et fondateur) Le processus peut dans le pire, des cas, après avoir tout tenté comme conciliation aboutir au départ d’une personne. Le processus de résolution de conflit étant confidentiel, il n’y a pas de statistique sur d’éventuelle départ de ce type, mais il semble que ça arrive…

RÉMUNÉRATION

• Les organisations Opale révolutionnent aussi ce sujet. Notamment par 3 points:

→ les rémunérations sont en général décidées par les pairs. (vu qu’il n’y a pas de chef, c’est le seul moyen)→ les primes de motivations ont disparues (car plus dangereuses pour la cohésion qu’efficace pour la motivation)→ les différences entre les revenus dans la même organisation tendent à diminuer.

Quelques exemples:

→ Gore Tex, tout comme HolacracyOne: les collègues notent les autres ce qui détermine les classes de salaires.

→ HolacracyOne: 2 notes par personnes:

→ Cette personne apporte à l’organisation une contribution (très) supérieure ou (très) inférieure à la mienne sur un échelle de +3 à -3.

→ Cette personne dispose de bons éléments pour m’évaluer sur une échelle de 1 à 5

→ un algorithme classe les gens dans l’ordre indiqué par le sondage et attribue ainsi les classes de salaires.

• Chez AES, la sollicitation d’avis a été testée pour attribuer les rémunérations. La personne fixe sont salaire elle même, mais doit consulter les autres pour le faire.

• Chez Semco, au Brésil, les gens choisissent également leur salaire eux-mêmes.

• Chez Morning Star, les collègues écrivent chaque année une lettre de motivation à obtenir une augmentation. Ils motivent leur lettre avec les évaluations reçues de leur CLOU. Cette lettre est adressée à des comités de rémunération qui donnent un avis consultatif sur la rémunération proposée. C’est à la personne de décider, mais le comité peu néanmoins lancer un processus de « trouver un accord ».

→ Il a chaque année un quart des collègues qui demandent une augmentation et une poignée seulement se voit signaler qu’elle vise trop.

→ Ceci tend à montrer que les gens sont capables de s’auto-évaluer correctement.

Chez Realize!, aux Pays Bas, les associés se réunissent tous les 3 mois et se présentent leur contribution à la société. Les autres commentent et questionnent. Au bout d’un moment de silence, il y a une proposition qui est faite, c’est surtout pour avoir une base de discussion.

→ Ce processus va au delà de la répartitions des rémunérations, mais va surtout dans le sens de la reconnaissance du travail de chacun.

Les primes sont en général le reflet direct de la vision du monde. On va rémunéré la bonne conduite dans la vision du monde de l’organisation. Au stade Ambre, c’est le classement qui détermine la prime, donc il n’y a pas lieu d’être d’avoir de prime individuelle vu qu’il y a des classes ! C’est ce que demandent les syndicats « à travail égal, salaire égal ». Au stade Orange, la prime est très utilisée, au stade vert, la prime doit récompenser la collaboration. Donc ce sont des primes d’équipe. Que se-passe-t-il au stade Opale ?

→ la motivation principale doit être intérieure. Elle est donnée par le sens de l’activité. Non pas par des primes. Ainsi, en général, les primes disparaissent dans les organisations Opale.

Les organisations Opale ont des écarts de salaires qui sont beaucoup plus faibles que dans les organisations Orange.

Il y a des exemples de plafonnement de l’écart de salaire à 14 fois entre le plus haut et le plus faible (RHD)

Les salaires horaires ont été remplacé par des salaires mensuel. Chez AES on a ainsi remarqué une augmentation de l’efficacité. Les employés préférant faire une heure de plus le vendredi soir que de venir faire 4h le samedi matin.

Dans une organisation Opale, on est une association entre pairs, l’auto-gouvernance casse la hiérarchie, il n’y a aucune raison de créer une hiérarchie cachée par une grille salariale.

→ Les primes et les grosses différences de salaires sont plus un danger pour la cohésion de l’organisation qu’une aide à la motivation.

• Pour conclure les rémunérations, au delà d’un montant de monnaie, sont surtout un indicateur du rapport à l’argent qu’à une organisation. De son rapport au manque et à l’abondance. De ses valeurs, de ce qui lui semble important.

QUELQUES MALENTENDUS À CLARIFIER QUAND ON PARLE D’ORGANISATION EN AUTO-GOUVERNANCE:

• Non, dans une organisation en auto-gouvernance, les structures, le management et la direction n’ont pas disparue !

→ La première idée qui vient souvent à propos d’autogouvernance, c’est la supression de la hiérarchie et la prise de décision par le consensus….

→ J’espère qu’il est claire que ce n’est pas ça, que c’est totalement autre chose.

→ L’auto-gouvernance, c’est une symbiose de structures et des processus dans un environnement souple et adaptatif.

→ Chris Rufer parle de l’image des nuages qui se forment et disparaissent en fonction des conditions atmosphériques.

→ Dans l’auto-organisation, les fonctions managériales et de direction n’ont absolument pas disparues. Au contraire, il y en a globalement davantage que dans une entreprises orange. Ceci car le management est réparti un petit peu partout au lieu d’être centralisé aux mains de gens débordés qui n’ont qu’une vision biaisée de la réalité !

Non, dans une organisation en auto-gouvernance, tout le monde n’est pas sur un pied d’égalité.

→ De mémoire d’homme, le problème des différences de pouvoir a toujours empoisonné la vie des entreprises. Les entreprises Opale ne résolvent pas ce problème, elles le transcendent.

→ L’essentiel, n’est pas d’arriver à un équilibre des pouvoirs, à créer des contre pouvoirs, mais plutôt de donner à chacun le pouvoir qui lui est nécessaire pour développer pleinement son potentiel.

→ Dans un écosystème, une fougère et un champignon ne sont pas aussi haut que l’arbre juste à côté, mais ils coopèrent pour réaliser ce qu’ils portent en eux de plus grand et de meilleur.

→ Ainsi un responsable de la construction d’une nouvelle usine pour l’entreprise ou un agent d’entretient dans la même entreprise n’ont évidemment pas le même pouvoir et le même périmètre de préoccupation. Mais ils ont tout deux le pouvoir qui leur est nécessaire pour accomplir leur tâche et pour développer leur potentiel personnel.

→ Attention de ne pas croire que par ce qu’on a plus d’organigramme, l’organisation est considérée comme horizontale, comme plate. Non, une organisation en auto-gouvernante est à géométrie variables, à hiérarchie variables. Mais nullement plate ! (C’est vrai que j’ai déjà souvent entendu parler d’organisations Horizontales pour désigner des organisations avec des structures et des processus Opale. Je trouve qu’Opale est un terme mieux choisi. Une opale c’est tellement indéfinissable et unique que c’est une excellente image !)

• Non, l’auto-gouvernance, n’est pas encore au stade expérimental.

→ L’auto-gouvernance est pratiquée en entreprise depuis longtemps ! → L’entreprise W.L Gore qui crée le Gore-Tex fonctionne en auto-gouvernance depuis sa création dans les année 1950.

→ il y a de multiples organisations qui pratiquent l’auto-gouvernance pour gérer des restaurants, des magasins, des orchestres, tout types d’entreprises et ceci avec un nombre impressionnant de membre. Pensez juste aux alcooliques anonymes qui réunissent 1.8 millions de membres (en 2014) dans plus de 100 000 groupes. Wikipedia est un autre exemple.

→ (moi je pense aussi à tous les écosystèmes naturels… c’est pas nouveaux ça !)

→ ce sont les gens formaté par les entreprise en mode autre que Opale qui ont de la peine à comprendre. Mais pas le reste du monde.

→ La génération Y, qui est habituée au fonctionnement du web comprend très bien l’auto-gouvernance.

→ Sur le web, il n’y a pas de chef, il ne faut demander à personne pour y venir, ce sont les bonnes idées qui marchent et pas celle qui émanent d’autorité, personne ne peu « tuer une idée », etc..

RÉSUMÉ DE L’AUTOGOUVERNANCE EN TRÈS BREF. P203

• structure → équipes autonomes. Coaches sans pouvoir de décision en cas de besoin.
• fonctions de support → assurées au sein des équipes ou par des groupes de travail volontaires. Rare postes consultatifs au siège.
• coordination → coordination et réunions en fonction des besoins. Pas de réunion de comités exécutif.
• projets → gestion de projet radicalement simplifiée. Pas de chefs de projet, les affectations sont faites par l’équipe. Peu ou pas de planification de budget. Hiérarchisation naturelle des allocations.
• titres et description de poste
• → Pas de titre. Des rôles élémentaires fluides à la place de descriptions de poste figées.
• prise de décision → processus de sollicitation d’avis (ou Holacracy)
• gestion de crise → communication transparente. Tout le monde est impliqué pour faire émerger la meilleure réponse possible de l’intelligence collective. Si le processus de sollicitation d’avis doit être interrompu, c’est seulement pour une durée et un périmètre déterminés.
• achats et investissements → Tout le monde peut engager n’importe quelle dépense, sous réserve d’avoir sollicités les avis.
• circuit d’information → toute l’information est accessible à tous en temps réel sur tous les sujets, y compris les finances et les rémunérations.
• résolution de conflits → méthode de résolution de conflits par étapes. Culturellement les conflits ne sortent pas du cercles des parties concernées et des médiateurs. L’extérieur n’est pas impliqués.
• attribution des rôles → pas de promotion. Une réorganisation des rôles conditionnées par l’accord des pairs. Obligation de s’exprimer sur les sujets qui sortent de son domaine d’autorité.
• gestion de la performance → accents sur la performance collective (et non individuelle comme au stade Orange), évaluation des performances individuelles par les pairs.
• rémunération → auto-évaluation du niveau de salaire avec péréquation pour le salaire de base. Pas de primes; partage des bénéfices à part égales. Ecarts de salaires plus réduits.
• licenciement → la dernière étape du mécanisme de résolution des conflits. Dans les faits, très rare.

CHAPITRE 2.4 P.207 EN QUÊTE DE PLÉNITUDE (PRATIQUES GÉNÉRALES)

• L’entreprise est un lieu ou l’on vient masqué !

→ au sens propre comme au figuré.→ il y a des uniformes partout. (serveur, évêque, cravate de cadre, blouse de médecin, col bleu, col blanc, uniforme de vendeuses)→ le contexte et l’uniforme font que les gens mettent de côté l’essentiel de ce qui les rends humains.

• Une entreprise est souvent un lieu inanimé: incapable d’accueillir notre identité profonde et les aspirations secrètes de notre âme.
• Des choses extraordinaires se produisent si nous osons travailler avec la totalité de ce que nous sommes.
• Chaque fois que nous nous coupons d’une partie de nous même, nous nous coupons d’une partie de notre énergie et e notre potentiel de créativité.
• Les sagesses traditionnelles nous enseignent que nous sommes tous reliés. Mais nous l’avons souvent oublié et pratiquons trop souvent la séparation.
• L’auto-gouvernance est une des clés pour nous montrer tel que nous sommes dans notre plein potentiel.
• Les relations en entreprise sont trop souvent sur le schéma « parent-enfant » « patron-subordonné » (voir triangle archétypal de l’analyse transactionnelle d’Eric Berne.)
• En fonctionnant en mode « adulte-adulte », le climat s’améliore.
• Il y a aussi le mode « persécuteur/sauveur/victime » qui est souvent présent. (triangle dramatique de Karpman)

→ Brian Robertson nous dit qu’en holacracy, comme chaque personne a le pouvoir qui lui est nécessaire, il n’est plus possible de se positionner comme victime. Donc le triangle tombe. Les gens deviennent créatifs et responsables. Ils font des propositions d’amélioration au lieu de se plaindre et se positionner en victime.

• L’auto-gouvernance réduit les réseaux subtils de peurs qui nous empêchent d’être nous même au sein es entreprises.

→ Certaines entreprises comme holacrcy ou morning star ne voient pas la nécessité d’ajouter des pratiques pour favoriser l’expression de soi (« wholeness« )

• → D’autres organisations constatent que même en l’absence de hiérarchie, il n’est pas facile pour tous d’être égaux, de ce sentir à l’aise pour être eux-mêmes.
• → Ces organisations mettent en place des pratiques pour s’aider à faire leur travail intérieur vers la plénitude en même temps que le travail extérieur est fait. → très souvent ces pratiques sont très simple et arrivent même par hasard.

INVITER NOTRE HUMANITÉ AU TRAVAIL

• Sound true est une organisation qui vend de enseignements de maitres spirituel sous forme d’enregistrement audio, de vidéo, de livre et de séminaire en ligne.
• La fondatrice, Tami Simon, venait dès les débuts de l’entreprise avec son chien au bureau.

→ c’est devenu une pratique courante. 20 chiens pour 90 collaborateurs.

• Les animaux présents sur le lieu de travail transforment l’atmosphère. Il y a plus d’humanité sur place.
• Il se crée une communauté subtile, des liens entre les différents propriétaires de chien. (il n’y a qu’à voir dans la rue, les propriétaires de chien se parlent souvent.)
• Côté pratique. Ça ne pose aucun soucis. Il y a juste la règles des « 3 crottes et c’est la porte ».
• Chez Patagonia, au siège californien de cette entreprise qui fabrique des vêtements de plein air, il y a un centre de développement de l’enfant.
• Il est ouvert aux enfants des salariés à partir de qq mois jusqu’à l’âge du jardin d’enfants.
• Il n’y a pas de séparation stricte. Il n’est pas rare de voir des enfants manger avec leur parents, ou venir les voir pendant qu’ils travaillent, ou encore de voir une maman changer son enfant pendant une réunion.
• Quand on joue avec un bébé pendant le déjeuner il devient plus difficile de se sauter à la gorge pendant la réunion qui suit. (C’est ce que montre une étude réalisée en 2010 au Canada sur l’introduction de bébés dans les salles de classe). L’empathie se propage à tout le monde. Même aux enseignants. → http://www.rootsofempathy.org/ )

• Pourquoi on voit aussi rarement de tels comportement comme avoir des animaux ou des enfants sur les lieux de travail ?
• → Est-ce juste pour ne pas se laisser distraire du travail ?
• → ou est-ce encore un moyen de nous couper de notre humanité, histoire de ne pas être et se montrer trop sensible dans ce milieu hostile qu’est devenu l’entreprise ?

CADRE DE TRAVAIL OUVERT ET PROTECTEUR

• Pourquoi est-il si difficile d’être pleinement soi-même, d’honorer la vérité de notre âme ?
• Pourquoi retombe-t-on si facilement dans la séparation ?
• Parker Palmer a longuement étudier ce qui fait que nous arrivons a être nous mêmes parmi les autres.
• Il utilise la métaphore de l’animal sauvage pour décrire l’âme.
• → elle est sauvage, elle est pleine de ressources, même dans les moments difficiles, elle a sa volontés propre.
• → si solide soit elle, l’âme est également farouche. Elle cherche la sécurité.
• Pour voir un animal sauvage, il faut entrer sans bruit dans le bois et s’asseoir sous un arbre, rester calme, observer, respirer au rythme de la terre. Si nous nous fondons dans le décors, la créature sauvage que nous désirons voir fera peut être une apparition.
• → malheureusement notre culture de la communauté, est plutôt du type du groupe qui entre bruyamment dans le bois effrayant l’âme et la faisant fuir.
• → Ainsi tout commentaire sarcastique, tout haussement de sourcil en réunion peut faire fuir l’âme…
• → Donc il nous faut un espace de travail protecteur et bienveillant pour être capable d’inviter la petite voix intérieur de notre âme.
• → Nous devons apprendre a discerner et à surveiller les façons subtiles dont nos paroles et nos actes peuvent saper le sentiment de sécurité et la confiance au sein d’une communauté de collègues.
• RHD: Ressource for Humain Development est un association à but non lucratif qui gère des services psychiatriques de proximité dans les banlieues. Depuis 1970 à Philadelphie, aujourd’hui dans 14 Etats US avec 4600 collaborateurs dans 200 unités autonomes. (avec un taux de croissance de 30% par année)
• RHD crée et entretiens des espaces protecteurs et ouverts.
• RHD a un ensemble de postulats fondamentaux à propos des humains:
• → tout le monde est d’égale valeur humaine
• → sauf preuve du contraire tout le monde est fondamentalement bon
• → il n’y a jamais qu’une seule bonne façon de résoudre les problèmes.

 

Résumé sous forme graphique par la facilitatrice visuelle Florence Rigneau

Pour aller plus loin….Voici également la   méthode de création d’écosystèmes.. Je décris là quelques pistes et une marche à suivre pour créer et structurer une organisation Opale…
Le site de Martouf le staticien ===>https://martouf.ch/2016/12/notes-resume-du-livre-reinventing-organizations-de-frederic-laloux/?fbclid=IwAR3qJ8vi_-UQA9IRzt9nJzr667MNeI8hxT12rmJhRxHoSgWBNaKArKZY9aU
Le site de metaform ===>
https://metaphorm.fr/les-formations/la-spirale-dynamique.html
Slide share ===>AKOR CONSULTING https://fr.slideshare.net/AKORconsulting/reussir-sa-transformation-culturelle-avec-la-spirale-dynamique-135199668

Jean-luc Christin ===>https://www.youtube.com/channel/UC3tK55667XsL_ADuedBlUQw?reload=9

• https://medium.com/entreprises-%C3%A0-mission/comment-adopter-le-statut-de-soci%C3%A9t%C3%A9-%C3%A0-mission-quand-on-lest-d%C3%A9j%C3%A0-713b4b40c7b6

Vous trouverez ici une Google Maps des entreprises libérées https://www.google.com/maps/d/embed?mid=1DYZ1rMolNLKhFPlHC5t8tJPnRAw&ll=

Vous trouverez ici une réflexion sur la Spirale Dynamique : Auteur Serge Carfantan

Modèle Opale et Entreprises Libérées, par hakara

Petit résumé de la Spirale Dynamique sous forme d’affiche graphique

 

Explicatif des passages de couleurs

Passage de l’individu ===> Au collectif

Dans le beige,  je cherche la survie à travers mes pulsions ===> Mes repères Je suis dans le domaine de mes besoins physiologiques, manger, abri,  la chaleur au niveau société je suis au niveau  de la préhistoire au niveau de l’organisation je suis dans une précarité extrême

Dans le violet,  je cherche la sécurité à travers la mémoire. Mes repères Je suis dans l’animisme, la superstition, les coutumes, la peur de l’inconnu au niveau société je suis à l’âge de feu, de la pierre, du shamanisme et au niveau organisation je suis au niveau de la famille, de la tribu

Dans le rouge,  je cherche le pouvoir à travers la volonté, au niveau des repères je suis dans la loi du plus fort, le code de l’honneur du guerrier, au niveau société je suis au niveau de l’empire romain, du féodalisme, au niveau organisation je suis au niveau des gangs.

Dans le bleu,  je cherche l’ordre à travers la vérité, au niveau repère je suis au niveau de la Vérité ultime révélée, les règlements, les procédures, au niveau Société, je suis au niveau de la Monarchie absolue, de l’Etat de droit divin et au niveau organisation je suis au niveau de l’Eglise, des Syndicats.

Dans l’orange,  je cherche la réussite matérielle à travers la raison, au niveau des repères je suis au niveau de la raison analytique, de la science, bénéfice/risque, matérialisme, au niveau de la société je suis au niveau des Lumières, des Droits de l’Homme, du libéralisme au niveau organisation je suis au niveau de l’Entreprise.

Dans le vert, je cherche l’harmonie à travers la responsabilité,  au niveau des repères je suis au niveau d’Internet, des réseaux, de l’Egalitrisme, au niveau société je suis au niveau de l’Ecologie, de la solidarité, au niveau organisation je suis au niveau des ONG,de Wikipédia, des Communautés.

Dans le jaune , je cherche l’individualisation à travers la conscience de soi, au niveau des repères je suis au niveau de la Pensée Complexe, de la systémie, au niveau de l’organisation je suis au niveau de la Synergie : expression de soi et responsabilité envers autrui.

Dans mangenta je cherche une vision globale à travers une Conscience planétaire holistique Mon organisation je suis dans les actions humaines qui sont mises au service de la vie sur terre.

 

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MOOC Gouvernance – Conduite d’une transition de gouvernance from Universite du Nous – UdN on Vimeo.

Je viens de suivre un Mooc de la Gouvernance Partagée. Ce Mooc était très riche. Il me faut intégrer les notions et me tisser un réseau de praticiens dans le domaine de l’intelligence Collective et des mondes de la Gouvernance.

Définition du modèle de Kurt Lewin

Dans la fin des années 1940, ce chercheur en psychologie sociale a défini un modèle simple reposant sur 3 étapes, symbolisées par la métaphore du bloc de glace : Unfreeze, Change, Refreeze.

Imaginez que vous êtes face à un bloc de glace carré mais que vous souhaitez obtenir un cône. Comment procédez-vous ? Vous faites fondre le bloc (unfreeze), vous lui donnez la forme voulue (Change) et enfin vous le recongelez pour le solidifier (Refreeze). Pour ce chercheur, une organisation peut suivre le même processus pour se renouveler.

• 1 – Dans la phase “Unfreeze“, l’objectif est de faire prendre conscience aux collaborateurs qu’un changement urgent est inéluctable. Convaincre que l’organisation n’a pas d’autres issues que celle de faire autrement. Les résistances au changement apparaissent dès ce stade.
• 2 – Dans la seconde phase, “Change“, les esprits étant prêts à la nouveauté grâce au sentiment d’urgence créé par l’étape précédente, des nouvelles pratiques sont définies. 
• 3 – Et enfin, “Refreeze“. Une fois que les changements ont été adoptés, l’objectif est de stabiliser et consolider la nouvelle organisation, les nouvelles méthodes de travail. etc. Si cette phase est ignorée, les vieilles routines reviennent rapidement. 

Ce modèle très populaire est souvent qualifié de simpliste. Il n’en demeure pas moins qu’il apporte une aide intéressante en donnant un cadre pour “faire bouger” son organisation.

Des conseils pour mettre le modèle en pratique

Unfreeze

•  Faites un état de la situation actuelle.
•  Expliquez à vos collaborateurs pourquoi il n’est “plus possible de faire comme on faisait”, preuves à l’appui : graphes, bilans, témoignages, études… Que c’est une question de survie et qu’il n’existe pas d’autres issues que changer. Et rapidement !
•  Appuyez-vous sur les fondamentaux de votre entreprise (valeurs, histoires, etc.). Surtout si un changement de culture est nécessaire.
•  Soyez à l’écoute des préoccupations des employés.
•  L’objectif est d’obtenir l’adhésion sans faille de vos équipes à votre nouveau projet.

Change

•  Définissez avec votre personnel  “la nouvelle façon de faire les choses”. Votre leadership occupe une place prépondérante pour le succès du projet. Votre réussite dépendra de votre capacité à mettre vos collaborateurs en mouvements.
•  Présenter les bénéfices de la nouvelle solution à mettre en oeuvre. Une solution apportant une réponse en phase avec les causes impliquant l’urgence et l’importance de faire différemment.
•  Identifiez les résistances au changement et traitez-les sans délai.
•  Usez des outils pour impliquer les parties prenantes : communiquez, formez, récompensez…. Encore une fois, chacun doit participer concrètement à la définition de “la nouvelle façon de faire”.
•  Soyez attentif à ce que l’ensemble de la ligne hiérarchique tienne le même discours.
•  Réassurez régulièrement sans exagérer bien sûr. Il ne faut pas non plus créer et alimenter une psychose.
•  Rappelez sans cesse l’objectif final, ce que vous voulez devenir.
•  Découpez l’objectif final en petits objectifs plus faciles à atteindre pour garder les troupes impliquées. Le chemin est souvent long pour atteindre le but fixé. Le scinder en étapes intermédiaires le rend plus accessible.
• Appuyez-vous sur vos managers intermédaires.

Refreeze

•  Stabilisez les nouvelles approches en mettant en place des processus formalisés.
•  Élaborez un système de motivation adapté.
•  Communiquez et restez à l’écoute de vos employés en pratiquant le management baladeur par exemple.

John P.Kotter a synthétisé ses recherches dans l’ouvrage “leading Change“. En ressort une méthode très utile pour vous aider à transformer votre entreprise ou bien mener ponctuellement des changements ciblés. L’idée repose sur une approche globale de l’organisation et de la problématique (dite approche holistique pour les experts) plutôt que de travailler de manière isolée, fragmentée.

La méthode 

1- Créer l’urgence.

Cette première étape agit comme un déclencheur . Vous devez trouver les arguments pour créer un sentiment d’urgence, voire dramatiser la situation. Les paroles ne suffisent pas. Appuyez-vous sur des preuves tangibles.

Usez de leviers pertinents et impactants adaptés à la situation :

•  communiquez les résultats d’une  études marketing , 
•  exploitez les conclusions et l’impact d’une  analyse SWOT , 
•  montrez les menaces issues de la concurrence , 
•  reposez-vous sur les  réclamations clients
•  … 

2 – Former une ‘coalition’ puissante

Le pouvoir hiérarchique montre rapidement ses limites pour transformer une organisation . Vous devez établir un véritable leadership pour entraîner vos collaborateurs vers de nouvelles pratiques. Soit constituer une équipe forte et influente autour du projet.

Comment faire ?  Identifiez et intégrez dans l’équipe projet les acteurs qui ont un véritable pouvoir d’influence . Comme déjà évoqué, ce leadership ne vient pas forcément d’une position occupée dans la pyramide hiérarchique de votre entreprise. Il comprend aussi d’autres éléments formant une légitimité aux yeux de ceux qui sont impactés par le changement :

•  une expertise pointue,
•  une capacité particulière de communication,
•  une ancienneté dans l’entreprise,
•  etc.

3 – Créer une vision de l’état futur

Le changement génère de l’incertitude. Pour la réduire, explicitez le futur . Encore une fois, ne vous contentez pas de mots. Apportez du tangible. Selon l’ampleur du projet, basez-vous sur des valeurs afin de donner du sens à la transformation . Pour décrire la vision, vous pouvez vous appuyer sur le QQOQCP  dans le but de décrire l’ensemble des dimensions de l’état futur. Le GAP analysis vous aide aussi à formuler le passage d’un état à un autre. La stratégie suivie en somme !

4 – Communiquer la vision

Vous avez en main une description précise de ce que sera le futur. La communication de la vision ne se limite pas à une présentation formelle à l’ensemble des personnes concernées, mais doit s’inscrire dans le quotidien, à chaque occasion.

Une communication dynamique orientée vers l’action en rappelant la situation d’urgence de changer.

 Accédez à l’ouvrage de Kotter en français sur Amazon

5 – Inciter à l’action et abaisser les obstacles

Impliquez vos collaborateurs dans l’action. En cas d’incohérence avec les buts fixés, aidez-les à corriger le tir. La responsabilisation des parties prenantes est un point important pour réussir durablement la transformation. Sans cela, pas de mutation profonde.

6 – Générer des victoires à court terme

Ne pas attendre le terme du projet pour crier victoire. Des jalons rapprochés permettent de maintenir l’implication et le dynamisme de tous. Il convient donc de fixer des objectifs intermédiaires pour éviter le découragement et l’essoufflement.

7 – Consolider les succès pour plus de changement

Un succès ne donne pas la victoire ! D’autant lorsqu’une mise en oeuvre réussie ne concerne qu’une partie de l’entreprise. Généraliser une solution à l’ensemble d’un tout peut révéler de nouveaux obstacles au changement.

N’hésitez pas à vous appuyer sur l’amélioration continue ou le PDCA pour maîtriser le déploiement d’une nouvelle organisation.

8 – Ancrer les nouvelles approches dans la culture d’entreprise

Le changement étant un état transitoire pour arriver à de nouvelles pratiques, l’étape ultime est d’intégrer l’état final projeté devenu réalité dans la culture . C’est aussi concrètement mettre à jour l’ensemble des documents opérationnels (processus, procédures …).

Sources :

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Les stades de conscience des organisations

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Nous allons parler de la méthode dite des 6 chapeaux.

Cette méthode permet d’être plus efficace pour réfléchir ensemble par exemple dans le cas d’un nouveau projet, d’un point d’étape ou même d’une résolution de conflits.

Elle favorise l’expression de chacun-e, l’équivalence des participant-es, la prise en compte de tous les points de vue comme autant de richesse pour le groupe.

La méthode des 6 chapeaux est issue du travail effectué par le docteur DeBono.

Dans les années 1980, le Docteur DeBono a constaté que l’élaboration de la pensée

– que ce soit seul ou en groupe se fait en mélangeant différents modes de pensée.

Par exemple, lorsqu’on travaille en groupe, sur l’élaboration d’un projet, il peut y avoir certains membres du groupe qui sont en phase créative, qui apportent des idées, explorent les solutions
possibles, ces idées déclenche un mécanisme de prudence chez d’autres qui voient tout de suite les risques, ou des raisons qui les rendent impossibles;

Au même moment, d’autres membres du groupe auraient besoin d’informations pour comprendre de quoi il s’agit, quand certains aimeraient justement qu’on se mettent d’accord sur comment structurer l’avancée du projet.

En réalité, toutes ces façons d’aborder le projet sont utiles et légitimes, le problème réside dans le fait d’essayer de les traiter toutes en même temps.Il en résulte des tensions, du stress, une
information qui circule mal, de la stigmatisation (certains sont considérés comme les créatifs, d’autres comme les rabats-joie.).

Au final on a un gros plat de spaghetti, qui ne permet ni d’être
créatif, ni de comprendre de quoi il s’agit, ni d’évaluer les risques ou les bénéfices.

C’est ce que deBono nomme la “pensée spaghetti”.
Pour sortir de là, De Bono a eu 3 idées clefs.

1er idée: regrouper les différents façons de pensée utile à un projet en 6 catégories, 6 modes de pensée, chacun représenté par un chapeau de couleur.
2ème idée: tous les membres du groupe travaille dans un mode de pensée à la fois. Par exemple, quand on est en évaluation des risques, c’est tout le groupe qui évalue les risques en même temps.
3ème idée: Une séance de travail est structurée par l’ordre d’utilisation des chapeaux.

Ainsi en fonction de la nature de notre travail collectif, la séquence des 6 chapeaux sera différente.

Avant d’aller plus avant, nous allons voir quels sont ces 6 chapeaux, ces 6 modes de pensée identifiés par deBono: …….

Chapeau bleu: en chapeau, bleu, on organise notre pensée, on définit un plan d’action ou on élabore une synthèse;
Chapeau blanc: c’est le chapeau de la neutralité.

L’espace où nous énonçons les faits, sans interprétations ou jugements.

Chapeau vert: c’est l’espace de la créativité, ou nous proposons toutes les idées concrètes, alternatives possibles, qui n’ont pas besoins d’être réalistes.

Chapeau noir: en chapeau noir, nous évaluons les risques, les manques, les faiblesses, ce qui fait que ça ne marchera pas.
En Chapeau Jaune c’est l’inverse. nous regardons ce qui marche, les bénéfices que ça va apporter, nos forces.

En enfin, le chapeau rouge, les chapeau des émotions, des intuitions, d’une autre perception que nous pouvons avoir du sujet.

Le détail et l’esprit de ces chapeaux vous sont présentés à l’issue de cette vidéo.

MOOC Gouvernance – Présentation de la méhode des 6 chapeaux de De Bono from Universite du Nous – UdN on Vimeo.

Un point important de cette méthode, c’est que nous ne cherchons pas à nous mettre d’accord sur les éléments apportés dans chaque chapeau car ils sont tous utiles.

C’est simple et en même temps ce n’est pas très habituel.

Exemple dans un chapeau noir: un membre du groupe exprime un risque qui n’a aucune réalité pour moi, peu importe, ce qui m’est demandé c’est quel risque je vois moi, je viens donc compléter ce chapeau noir de mon propre point de vue.

De ce fait la méthode des 6 chapeaux n’est pas un outil de décision, mais de réflexion.

C’est pourquoi, à l’université du Nous, nous utilisons souvent les 6 chapeaux en amont d’une prise de décision, pour préparer la proposition que nous soumettrons ensuite au consentement des membres.

Pour conclure, la méthode des 6 chapeaux est une méthode tout terrain et facile à mettre en place une fois que les quelques principes clefs ont été intégrés.

De notre point de vue, elle présente de nombreux atouts pour les groupes, sur la forme et aussi sur le fond.

Le lien vers le cours de la méthode des 6 chapeaux de Bono

• La méthode des 6 chapeaux de Bono https://quip.com/iq92A9yxL8f7

• Fiche de questionnement par la méthode des 6 chapeaux https://quip.com/OuqsAqkSiEYz
• Concevoir et animer une séquence de 6 chapeaux de E. de Bono https://vimeo.com/288435541

La méthode des 6 chapeaux

https://www.calameo.com/read/000031239c4724eac8fb0

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