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Vingt et une ème article de blog : le forum ouvert « Reinventing organizations »

Le Forum Ouvert « Reinventing Organizations » a été organisé le 2 juin 2016 à Bruxelles afin d’échanger, s’inspirer et se questionner autour de cet enjeu majeur de la transformation des organisations.

Une centaine de personnes issues du secteur privé, public et associatif se sont rassemblées le temps d’une journée afin de se familiariser à la gouvernance participative et d’identifier les outils et les pistes pour initier le changement au sein de leur organisation.

Il y avait des chefs d’entreprise, des employés, des entrepreneurs, des chercheurs, des consultants, des experts et bien plus encore. Une expérience unique, pleine de joie et d’espoir!

Le collectif éphémère organisateur de l’événement était constitué de Celia Brunelle, Déborah Maarek, Guy Veny, Julien Didier, Marie-Amélie Lenaerts et Olivia Yernaux.

Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?

1. Est-ce ce que je veux ?

2. Par où commencer ?

3. Remplacez la peur !

4. Construisez votre rêve !

La Sociocratie s’adresse à toutes celles et ceux qui sont en interaction avec d’autres personnes : Les managers, les directeurs, les DRH, les chefs d’équipes, les psychologues, les coachs, les conseillers, les consultants, les professeurs, les enseignants, les élèves, les étudiants, les écoles, les mouvements de jeunesse,
tous les collectifs, tous les politiciens et leurs instances, les syndicats, les communautés religieuses ou non, les cellules familiales… et tous les participants de toutes ces organisations.

La sociocratie


Un peu d’histoire !

http://www.sociocratie-france.fr/2018/05/quelles-differences-entre-la-sociocratie-et-l-holacratie.html

La Sociocratie : Un mot bien rébarbatif en soi comme pouvait l’être la démocratie en son temps.
La Sociocratie ne s’associe pas à un mode politique en particulier.
La Sociocratie n’est pas là pour dire « non au profit » dans une entreprise commerciale et n’est pas là pour dire que « tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil ! »


La Sociocratie est apolitique, neutre. Elle n’est pas une philosophie. C’est un mode de gouvernance centré sur le processus de décision développant principalement les capacités communicationnelles au sein de l’organisation où elle est mise en place.

Mais pourquoi ce mot ?

Socios pourrait signifier : « Qui ont des liens entre eux, qui font quelque chose ensemble ».
Cratie pourrait signifier : « L’exercice du pouvoir, le processus de décision ».
Que dire de plus ?
Un mot que l’on retrouve pour la première fois dans l’œuvre d’Auguste Comte (1798-1857). Philosophe, retenons de lui qu’il est considéré parfois comme un des pères de la sociologie.
Le mot semble se perdre alors pour une centaine d’année pour être repris par Cornélis Boeke et puis par Gérard Endenburg durant le 20ème siècle.


Gérard Endenburg est un personnage attachant et fort sympathique au demeurant. Il est né en 1933 et est issu de la communauté des Quakers hollandais.
Les Quakers sont les représentants d’une dissidence catholique refusant entre autres tout cadre autoritaire. Il y fait son parcours scolaire sous les principes pédagogiques de Cornélis Boeke jusqu’à son entrée à l’Université où il poursuit des études d’ingénieur.
Il reprend plus tard l’entreprise familiale et là, c’est la consternation ! Au comité de direction il découvre les tensions, les conflits, les luttes de pouvoir et d’influence… !!!


A partir de ce moment-là, il va passer du temps à mettre au point un modèle de gouvernance cohérent. Il fait appel tant à sa culture de Quackers, de son expérience éducative que sa formation d’ingénieur et finalement définit les bases de son modèle de management dans les années 70 qu’il met directement en œuvre dans l’entreprise familiale avec succès.
Il commence alors à diffuser la méthodologie en « open source » et à former ses compatriotes. Il nomme ce modèle : Sociocratie.

Docteur de l’université de Twente (Hollande) sur base de son modèle, il est encore professeur honoraire de l’université de Maastricht.
Aujourd’hui, le système légal hollandais reconnait le modèle sociocratique !
Toute entreprise fonctionnant avec cette méthode est autorisée à ne pas avoir de représentation syndicale. En effet, le modèle inclut le processus de régulation de la hiérarchie et le syndicat n’a plus d’utilité d’être sur cette mission principale, mais aussi pour ses autres fonctions !
Pour continuer la petite histoire, Gilles Charest (CAN) et John Buck (USA) s’intéressent à cette méthodologie et viennent en Europe pour faire connaissance avec elle ! Cela se passe dans les années 80. C’est à cette période qu’ils expérimentent la méthode et en font la promotion dans le monde francophone et anglophone.

En réalité, c’est vers 2010 que l’on assiste à une poussée dans la diffusion de la méthode en dehors de la Hollande.

Aujourd’hui, nous trouvons des spécialistes en Hollande, bien entendu, mais aussi en France, en Belgique, en Suisse, en Allemagne, en Autriche, à la Réunion, au Canada, aux États-Unis, en Angleterre,
Le contexte est posé !

La Sociocratie pour aller plus loin !

Gérard Endenburg est loin d’être un gourou souhaitant créer une secte lui permettant de profiter de la crédulité des autres. C’est un ingénieur et un chefd’entreprise confronté à des symptômes représentant de véritables freins pour la pérennité de son entreprise. C’est aussi quelqu’un qui a déjà été amené à vivre une certaine vision de la vie de groupe, de l’esprit d’équipe, de la construction d’un projet ensemble.


Ce triple passé va conjuguer le bon sens, la complexité humaine, la logique, la systémique, les relations sociales au sein d’une équation qui donnera naissance à la Sociocratie telle qu’elle est généralement présentée aujourd’hui.
S’entrecroisent la théorie du chaos avec les recherches en cybernétique et les principes de l’auto-organisation dans les théories des structures dissipatives ainsi que tout son apprentissage via les méthodes pédagogiques de Cornélis Boeke.

Celles-ci sont grandement inspirées des méthodes de Maria Montesorri et il y est entre autres pratiqué la méthode de décision par consensus. Béatrix des Pays Bas a également suivi les cours à cette école, comme Gérard Endenburg.


Au regard de cet univers imprégné d’équivalence, de l’importance des talents de tous, d’un processus de décision collectif, d’une rigueur scientifique par sa formation d’ingénieur et sa confrontation avec la réalité de l’entreprise, nous pouvons mieux comprendre le contexte réel qui a amené Gérard Endenburg à élaborer ce mode de gouvernance participatif.


Je pense que le plus grand défi pour lui, à cette époque, était de mettre en place cette méthode au sein de son entreprise. Pas de consultant extérieur pour l’accompagner dans cette aventure. C’était comme un Ricardo Semler (Semco) une génération plus tôt en train de mettre en place un processus auquel il croyait, apprendre de ses erreurs, rectifier le tir pour aboutir enfin à un cadre de base stable.

Il faut se remémorer qu’à cette époque, dans les années 70-80, il était de bon ton de croire qu’il y avait qu’une seule méthode pour bien travailler et la croyance des uns et des autres se dirigeait plutôt vers l’une et tantôt vers une autre avec des réussites, ou pas !

L’avantage pour Gérard Endenburg, c’était qu’il mettait sa méthode en pratique tous les jours dans son entreprise. Cependant, la diffusion ne se faisait exclusivement qu’en Hollande. Internet n’existait pas et les moyens mis à la disposition de Gérard Endenburg pour faire la promotion de la Sociocratie étaient fort limités. La reconnaissance par l’Etat Hollandais fut tout de même
une grande avancée !


C’est internet qui a permis de diffuser de manière internationale la
méthodologie tout comme cela a été le cas avec l’approche de SEMCO, de FAVI
ou d’autres initiatives intéressantes.
Ce que Gérard Endenburg ne savait peut-être pas au début, c’est que son modèle était applicable à toute structure organisationnelle. Ainsi, de plus en plus de structures confrontées à la problématique du « Comment décider ensemble ? » se sont intéressées à la Sociocratie.

Les ressources FAVI

http://www.favi.com/management-favi/comment-un-petit-patron-naif-et-paresseux-innove-2/

Approche SEMCO

L’exemple de SEMCO Ricardo Semler reprend à 21 ans la société de son père au Brésil en 1980. Il licencie 2/3 des senior manager. Quatre ans plus tard, un sérieux ennui de santé le met hors service quelques temps et le fait sérieusement réfléchir. A 25 ans, il décide de s’interroger sur le fonctionnement de son entreprise…r

La cogestion allemande Née au début du 20 ème siècle, abolie en 1934 et de retour après 1945, la cogestion allemande donne des droits d’information, de participation aux décisions, etc. aux salariés dans les grandes entreprises.

L’organisation en cogestion va à l’encontre du paradigme du capitalisme donnant exclusivement le pouvoir de décision à ceux qui possèdent le capital de l’organisation. Un mémoire en français est disponible sur le net.

La Gouvernance participative RSE La gouvernance est assurée par deux organes: Le premier est un conseil d’administration représenté par les salariés et le second un conseil de surveillance représenté par les actionnaires commanditaires.

Le pilier central de la stratégie repose sur le postulat que l’engagement et la motivation des collaborateurs est indispensable pour faire fonctionner une organisation. Il y a une réelle volonté du management d’associer le personnel aux décisions stratégiques. Depuis quelques années, STERIA fonctionne selon ce mode. Cette entreprise a également associé son activité économique avec un cadre de responsabilités sociétales fortes.


La Démocratie Profonde

François Enaud, PDG de Steria, présente son mode de gouvernance

La Démocratie Profonde —Deep Democracy Améliorer la prise de décision et la résolution de conflits. Lorsqu’un groupe ne peut arriver à une décision rationnelle, c’est souvent dû à des phénomènes émotionnels.

La Démocratie Profonde va beaucoup plus loin que les méthodes de dynamique de groupes conventionnelles car en plus des aspects rationnels, elle se donne les outils pour aborder de front les émotions, les valeurs, les croyances ou les traits de personnalités qui entrent en jeu dans la prise de décision.

Développée en Afrique du Sud dans un contexte de post-apartheid, la Démocratie Profonde va presque dans le sens inverse de la communication non-violente lorsqu’il s’agit de thématiques chargées d’émotions.

Le groupe laisse le dispositif de cercle et s’anime dans la pièce : les déplacements des participants matérialisent l’issue discutée. Une amplification des inconscients apparaîtra lorsque les participants s’efforceront de parler sans «pincettes», en utilisant le «tu». Ainsi, le groupe plongera dans son inconscient en soulevant les non-dits et en faisant émerger les émotions, et cela induira une prise de conscience de cet inconscient, première étape vers la résolution de conflit ou vers la prise de décision. Il vaut mieux alors être bien encadré par un facilitateur expérimenté!

Mais ce faisant, tous pourront mieux comprendre les enjeux et les causes des «non», des objections, des décisions, et au final mieux accepter les «sages» arguments qui proposent une alternative. La décision glissera donc d’une faible majorité en sa faveur à une forte majorité, voire au consensus…


La méthode Go Rowe (Result Only Work Environment)

L’autonomie et la liberté. 2 concepts clés dans la méthode proposée par deux américaines. Pas d’horaire! Les salariés s’organisent comme ils le veulent tant que les objectifs sont atteints.

Un engagement et une motivation démultipliée par une reconnaissance par l’organisation de son personnel comme des êtres adultes et responsables. http://www.gorowe.comretour


Appreciative Inquiry

L’ Appreciative Inquiry est une méthode de conduite du changement qui a vu le jour à la fin des années 1980 aux Etats-Unis, s’y est largement répandue de 1990 à nos jours, et qui maintenant rayonne sur les cinq continents.

L’Appreciative Inquiry est née au sein de l’Université Case Western Reserve University de Cleveland.

Elle a été créée par le Professeur David Cooperrider , Dr en psychologie des organisations, et ses collaborateurs.

Jean Pagès a publié le premier ouvrage en France sur cette approche, « Le coaching avec la méthode Appreciative inquiry »qui, commence à être promue par différents consultants et à intéresser différentes entreprises françaises et européennes.

Avec l’ « Appreciative Inquiry », nous n’ignorons bien sûr pas les problèmes, mais nous mettons en œuvre une approche centrée sur les solutions pour atteindre un état de réussite plutôt que les solutions pour supprimer un problème.

Avec l’ « Appreciative Inquiry», il s’agit donc de rechercher les causes du succès et non celles des échecs pour concevoir et bâtir le devenir de l’entreprise, du département ou de l’équipe.

Mener l’enquête pour découvrir les mystères du succès de l’entreprise, se définir un futur motivant, prendre des décisions engageantes et agir pour obtenir les résultats désirés, tels sont les temps forts de l’« Appreciative Inquiry ». Le processus est proposé par des consultants ou des personnes qualifiées, mais à aucun moment les intervenants extérieurs n’interviennent pour donner des conseils et exercer une influence sur les choix à effectuer. En ce sens, la conduite d’une mission avec l’ « Appreciative Inquiry » s’apparente à un coaching collectif .(

http://ifai-appreciativeinquiry.com/ai/approche/

Banque de ressources Appreciative Inquiry

http://ifai-appreciativeinquiry.com/biblio-liens/

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Dix-neuvieme article de blog : l’election sans candidat

1ère partie

MOOC Gouvernance – L’élection sans candidat from Universite du Nous – UdN on Vimeo.

Veuillez visionner la vidéo en Gouvernance partagée par un mode d’élection Sans Candidat

Descriptif de la vidéo

  1. Les candidats s’installent autour d’une table
  2. Les candidats sont là pour élire « Un facilitateur » qui mènera le débat
  3. La salle est adaptée à l’élection : le cercle avec chaises autour
  4. Le cercle invite à l’équivalence entre les membres.
  5. On procède à un tour de centrage. Le but est énoncé en début de réunion.
  6. Une petite météo ou les participants expliquent aux autres le comment il se sent à l’instant « T » « Confiant », « Détendu », « Préoccupé », « Perdu », « Disponible » et « Calme », « Agacé ».
  7. Le meneur de réunion indique la durée de la réunion « 1 heure » et demande aux membres si ils n’ont pas d’objections collective à ce processus.
  8. Définir : les rôles, les tâches , les responsabilités , définition du périmètre d’action.
  9. Le meneur ou facilitateur invite à la parole au Centre , les personnes s’expriment sans vouloir chercher à leur répondre forcément.
  10. Les rôles sont souvent définis en amont de la réunion.
  11. Les rôles sont alors évoqués en réunion par gestion par consentement pour répondre aux besoins des personnes présentent au Cercle.
  12. Définition : de la facilitation 1 faciliter l’intelligence Collective 2. tenir le processus par étapes 3 Énoncer Début ===> Fin de la réunion 4 Non inductif +1 4. Parole de chacun (e) 5 Préparation de la salle + Matériel pour conduire la réunion
  13. Deuxième étape : Définition du mandat durée du mandat pour exercer ce mandat de facilitateur, la contre-partie financière ou autres, le meneur dit parole au centre et les personnes s’expriment.
  14. Ici le mandat a été marqué sur un paperboard. 1 an renouvelable , 2 x 2 h/mois soit 60 à 80 heures /an soit 350 €/mois + frais.
  15. 3 étape : définir les critères de choix , nous allons définir ensemble nos compétences, nos aptitudes, nos capacités que nous attendons pour remplir les missions que nous avons définis. Les participants définissent en concertation leurs choix, proximité, … il s’agit pas d’énoncer une liste exhaustive mais plutôt d’argumenter son vote. On pourra par la suite en énoncer d’autres. Il s’agit ici d’argumenter son choix en concertation de facilitateur pour répondre aux besoins communs.
  16. 4ème étape : On procède au vote. Sur un post-it vous parquez ; votre nom, vote pour untel, la personne qui vous paraît la plus pertinente pour remplir cette mission en fonction des critères que nous avons définis. Vous pouvez aussi voter pour vous-même. Une fois que vous avez terminé on récupère les post-it, On les collent sur le papeboard et là je vous demande d’argumenter à chaque fois votre choix, c’est un vote souverain et chacun est responsable de ces choix. Le secrétaire ramasse les post-il et le meneur du jeu dit nous allons procéder au dépouillement , Murielle tu as voté pour Cécile : peux-tu dire pourquoi ? Cela en puissance, le rôle que cela mets en valeur les capacités de tel ou tel nominé. Chacun ressent la raison d’être du Cercle.
  17. A l’issu du vote nous avons 3 personnes : Cécile, François et Romain.
  18. On assiste alors au report de voix : c’est à dire avec les arguments que vous avez entendus des uns et des autres, j’avais voté pour telle personne mais finalement je vote pour telle personne. Seuls les nominés restent en liste pour l’étape suivante.
  19. Etape 6 : Etape à propositions
  20. il reste 2 personnes : François et Cécile et à ce stade, les participants vont choisir la personne de leur choix.
  21. Avant cela, je vous propose un petit temps de centrage.
  22. Le meneur dit : centrage et les participants débattent et explique leur choix. Une participante énonce : François comme choix et une autre personne dit c’est Cécile qui a le plus de voix, la meneuse dit nous avons une proposition, voyons si il n’y a pas d’objections. Alors elle dit je n’ai pas d’objection, je consent. Romain dit si moi j’ai une objection c’est toi qui avait le plus de voix. D’accord dit la meneuse, et le secrétaire note Cécile avait le plus de voix. Y-a-il une objection ? Oui moi j’ai une objection. François dit vu l’heure de départ de la réunion , je n’aurai pas le temps de préparer la salle et de mettre les choses en amont.
  23. Romain dit je n’ai pas d’objections que François soit facilitateur, c’est l’étape de la Bonification. C’est juste que c’est Cécile qui a le plus de voix mais je ne vois pas de risque à ce que François soit nommé Facilitateur. Il comprend que ce n’est pas forcément celui qui a le plus de voix qui est choisi mais de se dire est-ce que la personne a le rôle ou pas ? La meneuse dit nous avons levé l’objection de Matthias. Il nous reste l’objection de François concernant le problème de salle et de celui du matériel. En résumé : quand l’espace de bonification est ouvert chacun amende la proposition jusqu’à ce que le porteur de l’objection estime son objection levée. Si l’objection tient c’est qu’elle révèle un risque majeur pour l’un des membres pour le groupe, dans ce cas , le facilitateur fera appel a une nouvelle proposition. Ainsi l’objection François choisi pour être facilitateur il est impératif qu’il puisse consentir pleinement. Romain dit est-ce qu’on ne pourrait pas dire que préparation et matos soit dans le rôle secrétaire ? Au final François lève son objection et la meneuse dit très bien nous avons besoin de vérifier la situation avec le chois bonifié. Elle reformule la situation et Romain dit ; je consent.
  24. La meneuse évoque aux participants si il n’y a pas d’autres limites , chacun dit je consent et la meneuse clôture la séance en disant : « Célébration »
les post-it sont affichés avec les arguments de vote

Témoignages de vécus d’expériences de la ESC

Temoignage: L’ESC from Universite du Nous – UdN on Vimeo.

Comment résoudre une problématique de Réunion Sans Candidat par la règle des 3 C: Conserver-Cesser-Créer

Fiche méthode de la règle des 3 C : Conserver -Cesser- Créer

Les incontournables pour une rencontre réussie

Déroulement de l’animation

Prérequis

Avoir une vision commune ou une cible partagée qui est claire pour l’ensemble des participantes et des participants.

Matériel requis

  • 3 feuilles de papier-affiche
  • Crayons-feutres
  • Gommette

Taille du groupe

Moyen
10-30

Grand
30-75

Durée de l’animation

80 à 90 minutes.

La valeur ajoutée

Cette activité est simple et très efficace. De plus, elle peut être pertinente dans de nombreux contextes. Elle demande également moins de temps que d’autres animations d’analyses et de bilans.

François Gaudreault

Conseiller en développement collectif

Préparation

Installez trois grandes feuilles au mur sur lesquelles vous aurez préalablement écrit en haut chacune d’elle les mots : cesser, conserver, créer.

Étapes

Conduite de la tenue de réunion sans Candidat par la règle des 3 C

1. Explication de l’exercice (5 min)

  • En grand groupe, posez la question suivante :
    • Considérant la situation actuelle et où nous voulons aller ensemble, que souhaitons-nous :
      • Conserver/bonifier? Ce qui fonctionne bien et qui doit toujours être là dans l’avenir.
      • Cesser/modifier? Ce qui a été pertinent mais qui l’est moins ou qui ne l’est plus dans le contexte actuel.
      • Créer? Ce qui nous manque actuellement et dont on doit se doter pour atteindre nos objectifs partagés.
  • Sortez toutes les idées, sans discussion.
  • Écrivez-les sur le papier-affiche, sur la bonne feuille, au fur et à mesure qu’elles sont exprimées.

2. Identifiez des terrains communs (45-50 min)

  • En grand groupe, identifiez les éléments sur lesquels il y a des malaises ou des désaccords et discutez-en pour arriver à des ententes.
  • Ressortez les terrains communs sur lesquels on peut poursuivre le travail.
  • Identifiez et retirez les éléments qui ne font pas partie des terrains communs.

3. Validation

  • S’il y a trop de terrains communs qui se dégagent de l’étape précédente, on peut faire un exercice de priorisation pour faire ressortir les plus importants (en utilisant l’activité Le vote indicatif  par exemple).

Suggestions et variantes

Dans le cas d’un grand groupe, l’exercice peut être fait en sous-groupes pour ensuite rapporter les éléments de convergence en plénière pour identifier les terrains communs et prioriser au besoin.

Au besoin, vous pouvez ajouter des feuilles et des rubriques! Par exemple : changer, innover, etc.

Référence

Télécharger la version PDF de l’outil

Activité extraite et adaptée de la conférence exploratoire (Search Conférence). Emery, Merrelyn (1999) Searching, The theory and practice of making cultural change. Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins.

2ème partie

Quelles sont les différentes élections  en France?

Qu’est-ce qu’une élection ?

Etymologie : du latin electio, choix.

L’élection est un choix réalisé au moyen d’un suffrage (vote, approbation) auquel toutes les personnes disposant du droit de vote, le corps électoral, sont appelées à participer.

L’objectif de l’élection est la désignation d’une ou plusieurs personnes pour exercer un mandat électoral (politique, économique, associatif, syndical, social,…) durant lequel elle(s) représente(nt) leurs électeurs. Par son vote, le corps électoral leur transfère la légitimité nécessaire pour exercer le pouvoir attribué à la fonction objet de l’élection.

On appelle circonscription la cellule électorale de base à l’intérieur de laquelle les électeurs ont à choisir entre les mêmes candidats. Exemples pour la France :

ElectionCirconscription 
PrésidentielleTerritoire national
LégislativeCirconscription législative
Conseiller généralCanton
MunicipaleCommune

Le mode de désignation des élus est appelé scrutin. Il peut être uninominal ou à listes, majoritaire ou proportionnel, à un tour ou à plusieurs tours.

Historiquement mise en oeuvre dans les régimes aristocratiques (Antiquité grecque) pour désigner les membres de l’exécutif, l’élection, devenue libre et étendue au suffrage universel, est une des caractéristiques majeures de la démocratie. Cependant, pour certains, qui sont partisans d’une démocratie directe, celle-ci doit pouvoir fonctionner sans élection, en particulier, par le referendum ou le tirage au sort des représentants.

Sommaire

On peut tout d’abord distinguer les élections locales et les élections à portée nationale.

Les élections locales regroupent :

  • les élections municipales, permettant d’élire les conseils municipaux tous les 6 ans ;
  • les élections départementales, afin d’élire, tous les 6 ans, le conseil départemental (ex général) ;
  • les élections régionales, qui désignent les membres du conseil régional pour 6 ans.

Les élections nationales sont :

  • l’élection présidentielle, qui a lieu tous les 5 ans depuis la réforme constitutionnelle du 2 octobre 2000 (quinquennat) ;
  • les élections législatives, permettant l’élection des députés pour 5 ans ;
  • les élections sénatoriales, qui ont la particularité de se dérouler au scrutin universel indirect (les sénateurs sont élus, non pas directement par les citoyens, mais par des grands électeurs eux-mêmes issus du suffrage universel direct), se déroulent tous les 3 ans. Elles renouvellent la moitié des sénateurs qui sont élus pour un mandat de 6 ans (contre 9 auparavant) depuis la réforme du 30 juillet 2003.

Enfin, les élections européennes : les citoyens français et les ressortissants d’un État de l’Union européenne résidant en France élisent les députés du Parlement européen tous les 5 ans.

Il convient de distinguer les élections politiques et les autres types d’élections. Les élections politiques sont celles que l’on vient d’énumérer, et qui ont pour but de désigner les responsables politiques. Parmi les autres types d’élections, on peut citer :

  • les élections professionnelles : par exemple, les élections des conseillers prud’homaux par les salariés ;
  • les élections universitaires : élection par les étudiants de leurs représentants au sein des organes gérant l’université.

Pour les élections non politiques, les étrangers disposent du droit de vote. Au contraire, ils ne peuvent pas voter lors des élections politiques, à l’exception des ressortissants des États membres de l’Union européenne qui peuvent, s’ils résident en France, participer aux élections municipales (depuis 2001, mais sans être éligibles) et européennes (1994).

Formulaire d’analyse de l’élection sans candidat

Consignes :

Ce petit questionnaire est à remplir que vous ayez pratiqué ou pas l’élection Sans Candidat

Veuillez cliquer sur le lien pour accéder au formulaire des 6 chapeaux de Bono ===>https://quip.com/OuqsAqkSiEYz

Nous allons faire une exercice sur l’élection Sans Candidat et je vous demande de remplir ce petit questionnaire.

Sources :
https://www.vie-publique.fr/decouverte-institutions/citoyen/participation/voter/election/quelles-sont-differentes-elections.html

Pour aller plus loin

Approfondir

Réunion de Gouvernance IGI PARTNERS

https://www.youtube.com/watch?v=XoUCABil4MM&feature=youtu.be

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Dix-huitième article de blog : une structure organique composee de rôles et de cercles

L’affectation des rôles peut se faire de 5 façons différentes :

  1. Par élection sans Candidat
  2. Par volontariat
  3. Par désignation par un autre rôle( par défaut le 1er lien)
  4. Par tirage au sort
  5. Par rotation

Un holon (du grec ὅλον, « en entier ») est quelque chose qui est à la fois un tout et une partie. Le mot apparaît chez Arthur Koestler dans son livre Le cheval dans la locomotive puis repris dans Janus.

Pourquoi (et comment) définir la raison d’être de son projet ?

Dans cet article je vous propose la structure en trois niveaux qui m’a permis de répondre à ces problématiques :

1 — la vision — 2 — les convictions — 3 — la mission

La raison d’être répond à la question de pourquoi votre projet existe

Il suffit de décomposer le nom pour en comprendre le sens. La raison d’être d’un projet vient expliquer la raison de son existence. C’est le sens de ce que l’on fait, l’ambition ou le rêve poursuivit par le projet ou encore la direction qu’il prend et maintient.

Définir ce cap est essentiel à trois niveaux : pour le projet, pour l’ensemble des parties prenantes, mais aussi (et peut être avant tout) pour celui qui initie le projet.

Pour le projet cela permet de s’assurer que toutes nos actions servent cette raison d’être et éventuellement d’en abandonner plus rapidement certaines ci-besoin.

Par ailleurs en se détachant de ce qu’on fait concrètement pour se concentrer sur ce à quoi on souhaite servir, on ne voit plus notre offre comme une finalité mais comme un moyen. Cela permet d’ouvrir ainsi un champ des possibles immense. 

La raison d’être est ainsi un outil de décision stratégique et un levier d’innovation qui permet de toujours garder en tête l’ambition qu’on a.

Pour les parties prenantes c’est avant tout un levier de motivation et de cohérence dans la durée. Dans une époque où la quête de sens au travail est forte, cela permet par exemple aux collaborateurs de savoir à quoi ils participent et d’avoir envie de se lever tous les matins. Pour un investisseur c’est particulièrement important pour assurer un développement cohérent qui ne serve pas que ses intérêts personnels.

Enfin c’est essentiel pour la personne qui initie le projet pour prendre du recul sur ce qui l’anime et pouvoir le garder en tête durant tout le développement du projet. 

Je suis convaincu qu’on ne se lance pas sans être animé par le projet. Au-delà de l’existence d’un marché, je pense que ce qui nous fait choisir une opportunité parmi une infinité d’autres, ce sont des aspirations et convictions personnelles.

Par contre j’observe que nous avons rarement conscience de ces raisons personnelles. L’idée première est toujours alignée avec qui on est et ce qu’on souhaite apporter, mais il y a un risque important de passer à côté si on ne prend pas le temps de l’identifier. Or je suis convaincu (et j’observe) que pour rester motiver et toujours retrouver de l’énergie face aux difficultés, il faut que le projet reste en cohérence avec ces aspirations premières. Il faut donc prendre le temps de la conscientiser.

En conclusion, la raison d’être c’est un peu le haut de la montagne qu’on peut montrer au début d’une expédition.

Si tout le monde l’identifie et est motivé par cette perspective, alors on pourra facilement mettre tout le monde en mouvement dans la même direction. On ne sait pas encore comment on va y aller, mais l’équipe sera déterminée à l’atteindre. Ça permet à l’expédition (notre projet) de garder de la cohérence sur la durée, à l’équipage (les parties prenantes) de rester motivé et au premier de cordée (l’entrepreneur) de pouvoir prendre régulièrement du recul pour s’assurer qu’il est cohérent avec son ambition initiale.

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Dix-septieme article de blog : la constitution de la gouvernance cellular

Présentation de la méthode par la vidéo

https://youtu.be/F5t8sPJ4Oi8

Jean-Luc Christin Ajoutée le 28 mars 2019 ABONNÉ 2 Première discussion qui a réuni de fait des accompagnants – Thème 1 : « comment accompagner vers la culture « consentement » à partir de 10′ – Thème 2: zoom sur les tensions de personnes et leur risques potentiels à partir de 50′

Le forum

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Seizieme article de blog : notre relation au pouvoir

  • Notre relation au pouvoir : Verticalité, Horizontalité et Profondeur

La notion implicite du pouvoir implicite ou explicite de votre organisation ?

Comment la changer en profondeur ?

  1. Choix des périmètres de décision.
  2. Les pouvoirs de certains leaders charismatiques.
  3. La notion de Culture.

La notion de verticalité

La notion de verticalité donne la notion d’efficience du pouvoir, d’éviter de tout décider ensemble. De ralentir la créativité, les initiatives ou de faire un consensus systématique qui a pour conséquence de se restreindre au plus petit ensemble commun. La verticalité renforce la capacité de ce que je suis au quotidien. Ma vision, mes idées, mes différences.

De rechercher systématiquement ma capacité rassurante de la recherche de l’autre ou du groupe.

  1. Confiance en moi
  2. Confiance en l’autre
  3. Confiance dans notre groupe et dans notre organisation.

La notion d’horizontalité

Développe notre sens de la coopération qui vient jouer entre cette tension entre le « Je » et le « Nous« .

Comment être pleinement moi-même, rester souverain. Positivement affirmé dans mon « Je ».

Et en même temps entendre la dimension collective de ce que nous avons affaire ensemble.

L’horizontalité que nous développons dans nos organisations doit garantir au travers de processus très précis cette fameuse relation d’équivalence. Pouvoir entre les individus mais aussi entre les organes des organisations.

Elle est le schéma qui nous permet de sortir du dominant dominé.

Le « Nous » sont ceux qui ont construit une posture forte à l’autre mais qui garde à l’esprit le pouvoir de l’organisation et non seulement la satisfaction de nos « je ».

La notion de la profondeur

C’est l’axe de colorer, voir de poétiser notre faire ensemble. C’est une dimension sensorielle, les pratiques corporelles, les pratiques de méditations, le soin à l’esthétisme dans ce que nous faisons, la tension au chemin, à la relation dans cette profondeur nécessaire à ces nouvelles formes d’organisation.

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Quinzième article de blog : les niveaux d’intentions

Les niveaux d’intention https://quip.com/PqhZADPabsem

Différencier les 3 niveaux d’Intention

Différencier les 3 niveaux d’Intention peut s’avérer un peu difficile dans un premier temps. Je vous propose donc de nous appuyer sur le superbe petit conte d’Hélène Séguy pour essayer de démêler tout ça !

En 3 étapes:
1/ Se munir du tableau ci-dessous et d’un stylo
2/ Visionner le conte

3/ Extraire les notions en se servant du tableau 
4/ Comparer avec les réponses proposées

Petits rappels utiles:

tableau2

Exercice : Décrypter les 3 niveaux d’intention

« En route vers la Cité Lumière »

Écrit et Conté par Hélène Seguy, Illustrations François Piranda

Consignes

Cet exercice vous invite à aiguiser votre aptitude à discerner les intentions personnelles, sociales et de projet, en vous plongeant dans le voyage de 3 personnes “en route vers la cité lumière”.

Pour cela, nous vous proposons d’écouter un conte et de chercher à identifier, les Intentions Personnelles des personnages, l’Intention Sociale du groupe et l’Intention de Projet, présents dans ce conte. Appuyez vous pour cela sur la grille ci-dessous pour prendre vos notes.

Vous êtes pret⋅es ?
Visionnez à présent la vidéo et collectez sur le tableau ci-dessous:

tableau1
😉


Comparez vos réponses avec celles ci-dessous (attention, spoiler )

Et éventuellement, retour à la vidéo pédagogique pour affinage des différentes notions

tableau1

Exercice également proposé dans le mooc Gouvernance propulsé par l’Université du Nous et Colibri

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Quatorzieme blog : Vous n’êtes pas à la merci de vos émotions – votre cerveau les crée


Pouvez-vous regarder le visage de quelqu’un et savoir ce qu’il ressent ?

Est-ce que tout le monde connaît le bonheur, la tristesse et l’anxiété de la même manière ?

Quelles sont les émotions de toute façon ?

Au cours des 25 dernières années, le professeur de psychologie Lisa Feldman Barrett a cartographié des expressions faciales, scanné des cerveaux et analysé des centaines d’études de physiologie pour comprendre ce que sont vraiment les émotions.

Elle partage les résultats de ses recherches exhaustives — et explique comment nous pouvons avoir plus de contrôle sur nos émotions que nous le pensons.

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Treizième article de blog: Comment la prise de décision affecte notre comportement

Pourquoi sommes-nous divisés en démocratie? Pourquoi discutons-nous par consensus? Quelle est l’alternative?

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Ted J Rau Suivre17 juillet 2018 revu et amélioré par Bruno TISON

Gerard Endenburg, qui a développé la méthode du cercle sociocratique qui était à la base de la sociocratie et de l’holacratie, est cité comme suit:Le comportement est déterminé par la méthode décisionnelle prédominante.

Nous n’avons pas tendance à penser que les méthodes de prise de décision affectent notre comportement. Et pourtant, ils le font, peut-être même beaucoup. J’irais même jusqu’à dire que les divergences que nous constatons aux États-Unis – et dans de nombreux autres pays – ont en partie été causées par le mode de prise de décision, à savoir le vote à la majorité. Mais d’autres méthodes de prise de décision ne sont également pas exemptes de parti pris.

J’examinerai les quatre méthodes de prise de décision les plus courantes de notre culture, en explorant le type de comportement qui les oriente: décisions autocratiques, vote à la majorité, consensus et consentement.

Décisions autocratiques

Si une personne peut décider, juste en tant qu’autorité, nous avons une décision autocratique. Cela peut être le patron, le dictateur, l’enseignant, le parent ou un fondateur autocratique d’une entreprise. 

Pour une raison quelconque, nous nous trouvons dans un système où beaucoup n’ont aucun pouvoir et une personne a le plus de pouvoir. Généralement, il s’agit de situations dans lesquelles nous dépendons beaucoup du pouvoir, et nous n’avons aucun moyen de modifier la structure du pouvoir.

Comment ce genre de situation affectera-t-il notre comportement? Comme nous n’avons aucun moyen de modifier l’équilibre des pouvoirs, nous pourrions nous sentir désengagés et impuissants. En même temps, nous ne voulons pas perdre notre travail, la bonne volonté de notre professeur, le soutien du fondateur. Donc, dans un scénario, que faisons-nous en tant que personne sans pouvoir?

Outre les travailleurs privés de leurs droits, nous pouvons trouver des moyens de procéder à une désobéissance sournoise: travailler sur ordre, sabotage. Nous pouvons retenir des informations, altérer des informations, exclure des personnes susceptibles de mettre en danger notre position, nous pouvons essayer de nous placer dans une position plus privilégiée auprès du détenteur du pouvoir. Nous allons soit nous solidariser avec les opprimés, soit nous pouvons être avec les puissants, soit nous pouvons simplement rester discrets.

 Il y a exactement deux camps: vous êtes avec les puissants ou contre eux.

Si nous sommes la personne du pouvoir, nous pourrions être conscients des personnes qui sont en désaccord. Nous allons refuser des informations, altérer des informations, éliminer les personnes susceptibles de mettre en danger notre position, nous pouvons essayer de nous placer dans une position plus privilégiée auprès du prochain détenteur du pouvoir. Les deux modèles de comportement sont similaires car le jeu est identique.

Vote majoritaire

Le vote majoritaire, historiquement, est le système qui nous a libérés des dirigeants autocratiques. Cependant, il est frappant de constater à quel point la situation est similaire aux conditions autocratiques. Le motif, encore une fois, est très similaire. Vous votez pour ce candidat ou pour un autre. (Avoir plus de deux candidats sera facilement un désavantage pour un «camp».) Pour un vote oui / non, vous pouvez être en faveur ou contre. Il n’y a rien entre les deux, car il faut cocher l’un ou l’autre. 

Un bulletin de vote ne permet pas de nuances, pas de commentaires entre les cases à cocher. Il y a deux côtés, vous êtes avec nous ou contre nous.

Par conséquent, le comportement récompensé par un vote à la majorité ne permet pas de nuances. Il ne s’agit pas de trouver de bonnes solutions au milieu ou n’importe où, mais de gagner des votes. Les règles du jeu concernent les vues polarisantes. Même si, en réalité, les personnes occupent des positions plus nuancées, elles doivent se polariser pour se positionner dans une position qui se distingue de l’autre candidat. C’est simplement une implication de la façon dont nous établissons les règles du jeu.

Après les élections, il n’est pas nécessaire de prendre en compte la minorité, car des concessions à la minorité nous exposent à un risque de perte de voix pour une réélection. Ce qui était autrefois une majorité doit rester une majorité. La seule chose que nous pourrions essayer est de bloquer les votes contre nous aussi longtemps que possible, alors assurez-vous de continuer à gagner. Cela est diabolique mais aussi logique.

Notez que le schéma de base est vrai pour les deux côtés du spectre politique. C’est le système qui récompense ce type de comportement – parfois plus, parfois moins, en fonction de l’intérêt des dirigeants politiques pour répondre aux besoins de tous leurs électeurs en dehors du jeu. Dans le grand schéma des choses, les partis politiques et les candidats eux-mêmes ne sont que des acteurs dans un système qui les retient captifs comme tout le monde.

Les gens sans trop de pouvoir, les électeurs, sont obligés de faire des compromis. Beaucoup de votes sont «le moindre de deux maux». Il est peu probable qu’un système à deux partis (et même un système avec plus de partis) représente tous nos points de vue. Nous devons abandonner certains points de vue ou faire la queue pour éviter la dissonance cognitive.

Le bon sens et la délibération ne sont pas récompensés par un vote à la majorité. Dans ma ville natale, une énorme question de oui / non sur le bulletin de vote a captivé la ville pendant des mois. La discussion est devenue de plus en plus polarisée, plus idéologique et conflictuelle. Je me souviens d’un ami à moi disant: «Je ne comprends pas. Mes amis – des gens dont je respecte les opinions – votent pour l’autre côté. Je ne sais pas quoi en penser. »Pour moi, il était clair que c’était la façon dont la question était posée, voulez-vous ceci ou voulez-vous cela?, Était ce qui rendait impossible la poursuite de la conversation. Nous savions tous qu’il s’agissait d’un vote oui / non , alors nous nous relevons la manche et nous nous battons pour obtenir des votes.

Le vote préférentiel peut être un moyen de s’en sortir, car il atténue les effets du vote à la majorité. Il convient toutefois mieux aux candidats et le problème des questions oui / non sur le bulletin de vote demeure souvent.

Consensus

Le consensus est utilisé dans certaines poches de notre culture. Les jeunes entreprises en démarrage, les coopératives, les communautés, mais aussi les familles ou les relations non-autoritaires, recourent souvent au consensus, même s’ils ne le savent peut-être pas. Par exemple, si une partenaire veut aller au cinéma, elle pourrait dire, voulez-vous aller au cinéma? Le problème avec ce type de question est que nous l’interprétons souvent comme des questions sur nos préférences. On nous demande ce que nous voulons. Donc, dans une situation où le partenaire aurait été d’accord avec les films mais préférerait sortir pour manger, il pourrait dire non, allons plutôt dans ce nouveau restaurant . Entendre un nonn’est pas facile pour la plupart des gens, et ne pas obtenir ce que nous voulons n’est pas non plus facile. Dans un monde moins qu’idéal, les deux partenaires pourraient finir par se disputer sur la meilleure façon de passer la soirée.

Il est facile d’être attaché à notre propre opinion et à nos préférences. Alors, quelles sont nos options consensuelles si nos préférences ne correspondent pas?

  • Je peux essayer de vous convaincre que mon point de vue est juste. Cela peut facilement se transformer en arguments idéologiques similaires au vote à la majorité, en particulier dans les décisions divisées.
  • Je peux faire pression pour que vous restiez «à part», c’est-à-dire que votre voix soit ignorée dans l’intérêt du mouvement en avant pour le groupe.

Convaincre d’autres personnes et rester à l’écart peut être difficile pour des groupes ou des partenariats. Les gens ne cèdent généralement pas sans créer de ressentiment. Nous pourrions entendre davantage sur les motivations des autres personnes – beaucoup plus que dans le vote à la majorité – mais l’énergie peut facilement se convaincre plutôt que de s’écouter les unes les autres. Par conséquent, le consensus fonctionne bien dans des groupes homogènes valorisant la communauté et possédant d’excellentes compétences en communication, même dans des situations émotionnelles.

Ce que nous constatons dans notre travail est que souvent, les groupes dirigés par consensus accumulent un niveau de tristesse chronique. Ils assument l’alignement et sont déçus, encore et encore. Il peut également y avoir une frustration chronique, en particulier de la part des personnes qui sont retenues par le groupe. Un consensus peut signifier qu’une âme brûlante est disposée à proposer et à réaliser un projet, juste pour être bloquée par des opposants (non impliqués). Le consensus vise à équilibrer le pouvoir entre les individus et les groupes, mais tend à donner un peu plus de pouvoir au blocage.

Consentement

Le consentement peut être vu comme une version du consensus. (Par souci de clarté, certaines organisations par consensus interprètent le consensus comme j’interprète le consentement. Dans ces cas, consensus et consentement seraient les mêmes. Cependant, nous ne pensons pas que cela soit vrai dans tous les cas, car le consensus est utilisé dans différents façons.)

Le consentement retourne la question: au lieu de demander ce que nous voulons, nous demandons s’il y a des raisons pour ne pas aller de l’avant. Ces raisons prendraient la forme d’une objection. Le consentement peut être un processus formel, ou il peut simplement être utilisé de manière informelle. Par exemple, j’ai fait de bonnes expériences en demandant à mes enfants, de manière informelle, s’il y avait une raison pour que l’un de vous ne le fasse pas . au lieu de demander, est-ce ce que vous voulez tous?

S’il y a une objection, nous entendons et essayons de comprendre en quoi notre proposition affecte négativement les autres membres du groupe, et nous essayons de trouver des moyens de traiter l’objection. ( Voir mon article sur les objections. )

Parfois, un groupe peut décider de résoudre une objection en raccourcissant la durée de la proposition -  essayons-la pendant 3 mois et voyons ce qui se passe au lieu de viser une décision qui sera en vigueur «pour toujours» ”. Cela enlève un peu de pression sur la pensée correcte / fausse et peut aider le groupe à se fonder sur les données plutôt que sur l’idéologie ou la peur.

Le consentement a quelques effets positifs sur notre comportement:

  • Il n’y a plus de camp, pas de juste / faux et pas de « êtes-vous avec nous ou contre nous ». Il y a juste un groupe qui essaie de trouver juste assez de terrain d’entente pour faire un pas en avant.
  • Nous n’avons pas à nous convaincre car l’objectif n’est pas d’avoir raison, mais de savoir s’il y a des objections. Cela laisse plus de place à l’écoute car nous ne sommes pas sur la défensive.
  • Le consentement est inclusif. Il y a place pour des opinions et des préférences différentes. Nous nous concentrons sur la prochaine étape viable qui permet à tout le monde de participer. En tant que tel, le consentement invite les deux à penser, en tenant des opinions différentes tout en acceptant qu’il n’y a pas de vrai ou de faux absolu.
  • Le consentement récompense la responsabilité personnelle. Personne ne peut se retirer, personne ne peut être ignoré et les jeux de pouvoir gagnant-perdant ne sont pas viables.
  • Nous élisons également des personnes dans des rôles par consentement, ce qui signifie que les personnes qui créent la division ou qui parlent sans discernement d’individus ou de groupes de personnes ne seront pas récompensées. Si vous insultez quelqu’un, cette personne s’opposera simplement à votre élection.

Le consentement a ses propres limites, cependant. La première est que le consentement n’est pas facile à obtenir à grande échelle, à moins que les groupes ne soient divisés en ensembles de couches «superposées», chacun opérant par consentement, comme il est pratiqué en sociocratie.

L‘autre limite est que le consentement récompense les arguments rationnels et convaincants. Ce n’est peut-être pas un problème en soi, mais cela peut créer un obstacle pour les personnes qui ont du mal à suivre les formats ou qui s’inquiètent pour des approches structurées. Cela nécessite également un contexte où les objections sont culturellement possibles: l’âge, le sexe, les privilèges liés à la race et la classe sociale, et l’introverti pourraient avoir une incidence sur la probabilité que quelqu’un s’exprime et propose quelque chose ou un objet. Cela peut être exigeant pour des personnes qui ne sont pas habituées à être au pouvoir. Cela peut également demander de la patience à des personnes habituées à prendre des décisions rapides et unilatérales.

Cela conduit au plus grand modèle logistique. Le consentement nécessite beaucoup de compétence. L’objection requiert de l’intégrité, l’intégration des objections demande de l’habileté. Et la volonté d’expérimenter exige du courage et du suivi. La qualité de vie du consentement dépend du degré d’expérience et de débrouillardise des groupes et des facilitateurs.

Conclusion

Un extraverti avec une tolérance très limitée à être licencié, ralenti ou arrêté, j’ai un net parti pris pour le consentement. Mais je suis conscient de la formation et de la pratique nécessaires pour faire du consentement une méthode de prise de décision par défaut viable pour beaucoup.

Il n’y a pas de méthode de prise de décision parfaite. Chaque méthode de prise de décision comporte ses propres défis et avantages. Du point de vue de la pensée systémique, il est crucial de voir comment la méthode de prise de décision affecte le comportement. La prise de conscience autour des modèles de prise de décision et des processus de groupe en général peut nous aider à utiliser ces modèles de manière judicieuse et à concevoir les systèmes qui nous aident à être ce que nous voulons.

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Onzieme article de blog : 3 outils de la sociocratie à utiliser tout de suite (plus des phrases magiques!)

3 outils de la sociocratie à utiliser tout de suite (plus des phrases magiques!)

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Sources : Ted J Rau 16 juin 2017, adaptation et modification by Bruno TISON

De nombreuses organisations sont intriguées par l’idée d’une autogouvernance utilisant des cadres basés sur des cercles.

 Cependant, il peut être intimidant de mettre en œuvre ces méthodes

Vous devrez faire des recherches, former tout le monde, mettre en œuvre – des mois voire des années de transition.

 Et un travail régulier doit également être fait! Je compare toujours les changements de gouvernance à la chirurgie à cœur battant. Tricky – à tout le moins.

Y a-t-il un moyen plus facile? Surtout, existe-t-il un moyen plus sûr? Quelque chose qui n’est pas tout ou rien, mais plus étape par étape? Heureusement, la sociocratie se prête à cela. Vous pouvez commencer avec quelque chose, puis ajouter plus de fonctionnalités si et quand vous le souhaitez. Vous n’êtes pas obligé de demander la permission à qui que ce soit. Vous avez le plein pouvoir sur votre méthode de gouvernance.

Les 3 outils présentés ici ne nécessitent pas de longues explications ou formations. 

Vous pouvez faire une expérience à petite échelle et évaluer son déroulement. Lorsque vous êtes prêt à en savoir plus au-delà de ces trois outils, je suis heureux de vous indiquer l’étape suivante.

J’ai choisi ces trois outils car, selon notre expérience, ce sont les outils que nos participants à la formation apportent dans leurs entreprises et qui restent les plus importants. Essayez-les et voyez ce que vous en pensez.

1. Tours

Les rondes sont les outils les plus contagieux de la sociocratie. L’idée de base est ridiculement simple: chacun a son tour de parler, un à un. Oui c’est ça. (J’ai promis facile, non?)

Comment

Le plus simple est de s’asseoir en cercle et de suivre un ordre naturel en fonction de l’assise. Quand je vois que la personne à côté de moi parle, je sais que j’aurai mon tour ensuite. Cela aide également les gens à se préparer mentalement pour leur tour. Lors des réunions en ligne, nous encourageons les facilitateurs à faire appel à deux personnes à la fois pour que la seconde puisse se préparer. (Ce qui signifie également que leur contribution sera quelque peu présélectionnée!)

De toute évidence, il est utile de faire appel à un facilitateur. Nous ne recommandons pas non plus de faire des rondes dans un groupe de plus de 8 ou 9 personnes. (Si votre groupe est plus grand, continuez à lire à l’outil # 3.)

Avantages

Les rondes ont des avantages pour les deux côtés, orateurs et auditeurs. Regardons d’abord l’orateur. Ce qui est inhérent aux tours, c’est que la voix de chacun compte. Également. Ce que je dis compte autant que ce que dit mon collègue. Et ce que dit mon collègue compte autant que ce que je dis. Certains peuvent avoir plus de perspicacité sur un sujet donné que les autres, mais les bonnes pensées viennent parfois d’endroits inattendus.

Les rondes changent les règles du jeu. Ce n’est pas un jeu de se convaincre. C’est un jeu de partage de vos pensées. Je me sens parfois comme si nous faisions tous notre offre et la plaçions au centre du cercle où elle pourrait devenir quelque chose de plus grand et de meilleur que ce que j’aurais pu imaginer. Quand je parle, je sais que je suis protégé des personnes qui veulent prouver que j’ai tort. Les rondes créent un espace sûr à partager.

À quoi ressemblent les rondes pour les auditeurs? Un avantage pour les auditeurs est que lorsque je sais que ce n’est pas mon tour et que je sais que cela prendra encore deux ou trois tours jusqu’à ce que je puisse parler, je commence à me détendre. Je m’assieds et écoute car il n’y a rien d’autre à faire. Je peux me concentrer sur l’orateur et essayer de comprendre à quoi ressemble la question à l’ordre du jour.

Les rondes montrent clairement que nos points de vue pourraient être différents. Au-delà de la recherche de la vérité absolue ou de la réalisation de mes propres objectifs, nous honorons la diversité des expériences. Tout à coup, il y a de la place. Et une fois qu’il y a de la place, les solutions ont plus de chances d’émerger.

Réservations typiques

Les tours sont-ils artificiels? Peut être. Après avoir constaté la facilité avec laquelle mes enfants ont ramassé des cartouches, j’ai abandonné l’idée de découvrir ce qui est artificiel ou naturel. Je trouve quelque chose d’autre plus important. Parler sans ordre signifie que vous serez dans un flux de conversation «naturel»

Dans Sociocracy for All, nous appelons ce style de débat . Style de débat: vous dites quelque chose et je vais essayer de vous prouver le contraire, car mon idée est meilleure. Le style de débat fait appel à toutes les dynamiques de pouvoir implicites et généralement incontestées, les hommes parlant plus souvent que les femmes, etc. Cela signifie que choisir de ne pas utiliser de rondes signifie faire un choix, choix qui présente des inconvénients connus et mesurables.

Les rondes sont-elles difficiles? Oui et non. Au début, les rondes sont difficiles pour certaines personnes. Oui, il est difficile de changer vos habitudes. Mais ils ne sont pas compliqués. Chaque fois que j’assiste à une réunion (non-sociocratique) où les gens se parlent, j’apprécie silencieusement de constater à quel point je suis surpris lorsque je suis témoin de cela.

Bien sûr, je suis moi-même centré sur l’ego et j’ai une tonne de bonnes idées! Mais je sais aussi qu’il n’y a qu’une seule personne dans le cercle à dialoguer et que les effets bénéfiques des rondes sont perdus. Qu’est-ce que je fais de toutes mes idées brillantes? Je les écris sur un morceau de papier. Quand ce sera mon tour, je regarderai souvent mon bout de papier et me rendrai compte qu’après 90 minutes d’écoute des autres, environ 90% de mes idées ont été nommées ou, à la réflexion, elles ne semblent pas toutes que grand ou urgent plus. Humilié, je suis souvent reconnaissant d’avoir été obligé de lire ce que je dis.Et quand les gens passent à leur tour en disant: «Tout ce que je voulais dire a été dit», je ressens le besoin urgent de se lever et de les serrer dans leurs bras pour les remercier de ne pas avoir soumis le groupe à des répétitions sans fin. Ce qui répond également à la dernière réservation que j’entends très souvent: les rondes ne sont-elles pas longues? Peut être. Mais les décisions inconsidérées, les déclarations répétitives et le «nettoyage» émotionnel après le mépris des membres de l’équipe prennent également beaucoup de temps. Votre choix!

Comment commencer

La prochaine fois que vous vous retrouvez dans une discussion de style débat, essayez l’une de ces deux phrases:

«Je serais vraiment intéressé d’entendre ce que tout le monde dans la salle en pense. Pouvons-nous faire le tour et tout le monde partage, et nous essayons de ne pas nous interrompre les uns les autres?

«Je remarque à quel point je veux dire quelque chose mais je ne veux pas parler à quelqu’un d’autre. Pourrions-nous ralentir la cadence et parler un à un dans un tour afin que nous puissions tous parler sans avoir à rivaliser?

2. Décisions en petits groupes

Plus qu’un principe qu’un outil, la sociocratie, comme tous les cadres fondés sur le pouvoir distribué, pousse l’autorité aux équipes au niveau le plus «bas» ou le plus spécifique. Ces petites équipes seront les personnes qui effectuent les tâches opérationnelles dans ce domaine et ont un domaine de responsabilité défini et le pouvoir de diriger le travail de leur propre équipe. Aussi souvent que vous le pouvez, laissez les gens décider qui va finir par faire le travail. Il y a beaucoup à dire sur la structure organisationnelle, mais j’avais promis des outils faciles et accessibles, alors restons simples.

Une réaction courante ici est «mais si nous sommes tous égaux, ne devrions-nous pas tous décider ensemble?» Même si cela semble si logique, cela ne se traduit tout simplement pas dans la réalité. Ce n’est pas comme ça que les gens sont connectés. Dans un grand groupe, les individus domineront la discussion ou auront du mal à se faire entendre. Ou ils vont se désengager et renoncer à se faire entendre. Est-ce ce que nous avons en tête lorsque nous voulons tous être égaux? Pas vraiment.

Les délibérations en petit groupe facilitent l’écoute et le dialogue. Mais alors, comment pouvons-nous espérer que ces quelques personnes prendront une décision qui conviendra à toutes les personnes concernées? En bref, comment pouvons-nous nous assurer que tout le monde est entendu et bénéficie toujours d’une discussion engagée (idéalement lors de tours de table)?

Comment

La sociocratie est une solution utile. Ce n’est pas un compromis entre petits groupes et une approche globale. C’est vraiment un à la fois: nous incluons tout le monde en écoutant leurs commentaires. Les informations sont prises en compte dans l’équipe où elles ont la capacité de participer et de prendre une décision. Un groupe peut passer par plusieurs itérations de commentaires. Réduire le nombre de décideurs tout en augmentant le nombre de donneurs d’intrants est le meilleur des deux mondes.

Avantages

Avec plus de participation et plus de délibérations, les décisions de votre organisation s’amélioreront. Souvent, les décisions deviennent également plus rapides.

Le mandat des petits groupes a pour moi un effet secondaire. Je peux me relaxer. Je n’ai pas à m’occuper de tout. Je n’ai pas besoin d’avoir d’opinion. Nous devons tous prendre tellement de décisions chaque jour que beaucoup d’entre nous sont reconnaissants de ne pas en avoir une. Semblable aux rondes, le mandat des petits groupes nous empêche d’être trop attachés à nos propres opinions.

Réservations typiques

Nous avons vu des mises en œuvre dans lesquelles une équipe s’est précipitée pour prendre une décision dont elles savaient qu’elle suscitait la controverse dès la mise en place de la sociocratie. Finalement, ils étaient en charge et pouvaient faire ce qu’ils voulaient. Réponse des personnes touchées? Grand outrage. Qu’est-ce qui n’allait pas? Réduisez le nombre de décideurs et augmentez le niveau de retour d’informations. Les choses intéressantes est, vous allez obtenir la rétroaction. Avant de prendre une décision, le retour d’information peut être appelé entrée. Après quelques décisions, le mot pour décrire les commentaires peut être scandaleux!

La confiance dans un petit groupe de décideurs doit être gagnée et maintenue. Aucune décision ne devrait être surprenante. Si une décision déclenche de vives réactions, l’équipe ne fait pas ses devoirs. Dans la danse du feedback et de la prise de décision, la gouvernance se transforme en une machine silencieuse et bien huilée.

Comment commencer

La prochaine fois que vous vous réunirez avec plus de 8 personnes, identifiez un point de l’ordre du jour qui pourrait être traité par un groupe de 4.

Proposez une façon de former les membres du groupe, décidez comment ils vont obtenir leurs commentaires (et de qui). et suggérez un calendrier de présentation d’idées, d’obtention de commentaires, et d’annonce d’une décision en toute sécurité pour votre groupe. Si vous voulez un résultat encore meilleur, assurez-vous que le groupe sait aussi clairement sur quels canaux il souhaite un retour.

Si votre organisation ne permet vraiment pas aux petits groupes de prendre des décisions, voici un compromis (et ce n’est qu’un compromis, pas une solution à la fois): demandez à un groupe de préparer une proposition (en utilisant les mêmes cycles de feedback etc.) et de l’apporter au grand groupe pour qu’il prenne une décision. Si cela se passe bien plusieurs fois (en particulier avec le consentement comme méthode décisionnelle!), Vous pourrez peut-être former votre organisation à faire confiance à de petits groupes et à transférer le pouvoir décisionnel à de petits groupes.

Voici quelques phrases magiques à commencer dès votre prochaine réunion:

Cela ne semble pas être un bon usage de notre temps pour travailler sur le libellé de ce travail en grand groupe. Est-ce que 4 d’entre nous pouvons prendre cela et le ramener?

J’espère que les trois personnes qui dirigent le ____ peuvent prendre une décision ici. Faisons un tour de table supplémentaire au cours duquel chacun leur donne son avis sur cette question particulière, puis nous pourrons le laisser courir avec.

3. Consentement

Souvent, les organisations n’ont pas de méthode décisionnelle convenue, en particulier les start-ups ou les jeunes organisations en général. 

Les groupes alternent souvent entre le consensus (= nous sommes tous d’accord), les éléments autocratiques (= le décideur le plus dominant et les autres ne parlent pas) et le vote à la majorité (= les besoins de la minorité peuvent être ignorés) sans aucune clarté ni précision. intentionnalité sur la façon dont ils prennent leurs décisions. 

Là encore, l’absence d’intentionnalité conduit souvent à renforcer les structures de pouvoir sous-jacentes. Le dictateur du groupe dirigé par consensus a trop de pouvoir (la tyrane de la minorité!), Et le vote laisse le pouvoir basculer vers les 51% (la tyrane de la majorité!), Et les plus dominants réussiront.

Dans ces systèmes, tout le monde perd. Un groupe dirigé par consensus s’épuisera au fur et à mesure que les gens perdront la volonté de présenter une autre idée afin de pouvoir la détruire. Le vote majoritaire peut très facilement passer à côté des bonnes idées de la minorité et désengager jusqu’à 49% de la population, et encore plus d’opportunités sont manquées dans les systèmes de domination cachée et d’autocratie brutale.

Comment

Comment pouvons-nous prendre une décision afin que tout le monde puisse avoir son mot à dire sans les inconvénients de la prise de décision par consensus? La solution de la sociocratie est la prise de décision par consentement.

Le consentement est défini par «aucune objection». Ne pas avoir d’objection est légèrement différent de l’acceptation. Nous appelons cet espace supplémentaire la plage de tolérance. Nous n’avons pas à trouver le chevauchement de nos préférences pour prendre une décision. Au lieu de cela, nous cherchons le chevauchement de nos plages de tolérances, ce qui nous donne beaucoup plus de travail. (Remarque: quelques-uns utilisent le consensus comme le consentement. Dans ce cas, il n’y a pas de problème tant que tout le monde le fait régulièrement.)

Avantages

Les avantages de la prise de décision en matière de consentement sont les suivants:

  • Les besoins de chacun seront pris en compte. Cela ne signifie pas que tout le monde obtient ce qu’il veut, mais chaque objection peut être entendue et traitée.
  • Plus de buy-in. Personne ne quitte la pièce avec un sentiment de désengagement.
  • Aucun comportement toxique après. Le consentement est un processus actif. Il n’y a pas de «mise de côté» et pas d’abstention. Toute personne ayant des droits de consentement doit donner son consentement – ce qui signifie également que tous les membres de la salle sont également responsables. Il n’y a pas de «bien je vous l’ai dit» après que les choses se soient mal passées.
  • Cela fait gagner du temps. Nous n’avons pas à nous disputer à propos de tout avant d’être d’accord ou d’abandonner. S’il n’y a pas d’objection, nous y consentons et s’il y a une objection, nous traitons. Nous demandons toujours le consentement assez tôt. Nous entendons ensuite quelles sont les objections qui nous indiquent où placer au mieux notre temps de discussion.
  • Les objections nous donnent plus d’informations. Quelqu’un qui votera «non» ne nous dira peut-être jamais quel est son problème. Avec notre consentement, nous récoltons plus d’informations qui ne peuvent être que meilleures pour tous.

Réservations typiques

Je n’ai pas beaucoup parlé d’objections. (Les objections sont comme des tensions dans l’holacratie.) Les gens sont parfois inquiets et ne croient pas qu’il existe un moyen de répondre à une objection. Trop d’entre nous ont trop souvent vécu l’expérience de ce que votre groupe a résolu de votre problème. Mais cela ne doit pas forcément être le cas. Si un groupe s’habitue à prendre des décisions, il sera convaincu que ses préoccupations seront prises en compte. L’effet de guérison de cela peut être ressenti et le groupe se détend. Cela mène à une spirale ascendante. Plus nous sommes détendus, plus il y a d’espace pour écouter et trouver des solutions, ce qui renforce encore la confiance.

La définition d’une objection est «l’application de cette politique va interférer avec le but de l’organisation ou de l’équipe». Cela signifie simplement que vous vous opposez lorsque vous voyez qu’une proposition ou une ligne directrice vous empêchera de faire votre travail efficacement.

Une préoccupation est-elle différente d’une objection? Dans ce bref article, j’ai utilisé les deux de manière interchangeable. 

Pourquoi? Pour moi, il y a exactement deux résultats de toute préoccupation / objection / tension ou autre. 1. Vous y répondez. 2. Vous ne le faites pas. Je ne vois aucune raison de le compliquer davantage. J’ai de la difficulté avec tout cadre qui implique de juger si une objection est «valide». Parce que cela transfère le pouvoir aux personnes qui décident des objections valables (ou aux personnes qui appliquent les règles qui guident ce qui est valide). Je ne veux pas être égal à un ensemble de règles établies par quelqu’un d’autre. Je veux faire les règles ensemble. Dans la sociocratie, toute politique (de gouvernance ou autre) et toute objection appartiennent au groupe et ce dernier décide quoi en faire.

Comment commencer

Ce pourrait être une bonne idée de mettre intentionnellement en œuvre le consentement comme méthode de prise de décision. Cela pourrait fonctionner mieux si vous le formuliez simplement en langage clair: «Désormais, une décision est prise lorsque personne dans le groupe ne s’objecte».

Consentir et traiter les objections est un art et une science, mais pour une autre fois. Pour le moment, je veux vous donner deux phrases magiques qui poussent votre équipe à demander le consentement en tant que méthode décisionnelle.

Je ne pense pas que nous puissions tous obtenir ce que nous préférerions ici car il y a trop de besoins différents sur la table. Pourquoi ne pas viser une décision avec laquelle tout le monde dans la pièce peut travailler au lieu d’essayer de la rendre parfaite? Ensuite, nous pourrions essayer et voir comment cela se passe.

Je veux être sûr que personne dans la salle ne prendra la décision qui les empêchera de faire du bon travail. Parlons-en jusqu’à ce que nous ayons pris une décision qui convienne à tout le monde.

À quoi s’attendre sur la route

Vous pouvez rencontrer des problèmes lors de l’utilisation de séries, d’un mandat ou d’un consentement de groupe. Nous avons vu des organisations mettre en œuvre la sociocratie, progressivement ou sans conviction, et se heurter à des problèmes. Lorsque les choses ne se passent pas aussi bien que vous l’espériez, ce ne sont que des commentaires. Aucune raison de paniquer ou de jeter l’éponge. (Jetez un coup d’œil dans cet article pour en savoir plus sur les luttes les plus typiques et sur la façon de les résoudre.)

La sociocratie vous donne la possibilité de commencer petit. Mais plus vous déverrouillerez de fonctionnalités, plus vous obtiendrez des avantages. Comme vous l’avez peut-être remarqué, les trois outils nommés ici se renforcent mutuellement:

(1) Il est plus facile de consentir avec le mandat et les rondes de groupes restreints. 

(2) Les rondes sont plus faisables en petits groupes et plus ciblées et prises avec la prise de décision en matière de consentement. 

(3) Le mandat des petits groupes peut être renforcé par la prise de décision en matière de consentement et les rondes. Et vous ne devez même pas vous arrêter là. 

Ajoutez des élections sociocratiques, des rôles, des fins de mandat et d’évaluation, des boucles de rétroaction, l’art de traiter les objections, une amélioration des rôles, le format des réunions, des méthodes de collaboration pour générer des propositions et, surtout, des réactions honnêtes et constructives. Votre autogouvernance se fera en douceur douce et tranquille.

La sociocratie

La sociocratie ou les forces créatives de l’auto-organisation Le terme « sociocratie » – inventé par Auguste Comte (1798-1857) et repris par le sociologue américain Lester Frank Ward (1841-1913) à la fin du XIXe siècle – réfère à un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une organisation de se comporter comme un organisme vivant, de s’auto-organiser.

Cela devient possible lorsque toutes les composantes de l’organisation sont en mesure d’exercer une part du pouvoir sur la gestion de l’ensemble : c’est ce que permet le dispositif sociocratique.

Décision et mise en œuvre requièrent des structures différentes. Les pyramides hiérarchiques sont de bons outils d’exécution, mais elles n’ont pas de prise de décision exemplaire.

La décision « démocratique » prise à la majorité crée, par définition, des minorités insatisfaites. « Qui n’a pas fait l’expérience d’interminables débats stériles où les ténors s’affrontent et dont rien ne sort de concret ! »

En mode de gouvernance sociocratique, les cercles se superposent à l’organigramme hiérarchique ; les cercles ont des objectifs précis : débat, amélioration ou prise de décision.

L’exécution des décisions retourne ensuite à la structure pyramidale pour leur mise en œuvre. Essayer de changer les individus ou de modifier la structure d’exécution sans modifier la structure de communication et de prise de décision n’apporte aucun changement significatif dans les rapports humains, donc aucun changement réel.

Par l’instauration des « quatre règles » de communication et de prise de décision qu’elle propose, la sociocratie rétablit un ordre naturel des choses au sein des organisations.

Les quatre règles de la sociocratie

Bien qu’elle soit fondée sur des principes scientifiques complexes et que sa mise en œuvre soit subtile, la sociocratie utilise des règles de fonctionnement suffisamment simples pour qu’elles soient comprises par tous, indépendamment de l’âge, du niveau d’éducation, de l’origine sociale ou culturelle, etc. : ainsi elle a pu être utilisée avec la même efficacité par des cadres d’entreprise de haute technologie, des enfants dans des écoles hollandaises, des villageois dans des parlements de voisinage en Inde, etc.

1. Le consentement

En sociocratie, une décision est prise par consentement s’il n’y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée. Toutes les décisions ne sont pas forcément prises par consentement, notamment pour la gestion courante des affaires. Cependant, il est décidé par consentement quelles décisions peuvent échapper à la règle, comment et par qui elles sont prises et pour quelle durée il est possible de procéder autrement que par consentement.

2. Les cercles

La structure de décision de l’organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. À chaque élément de celle-ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement. Tous les membres de l’organisation appartiennent à au moins un cercle. Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de l’organisation de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs définis par le cercle de niveau supérieur.

3. Le double lien

Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente ; l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le leader fonctionnel du cercle.

4. L’élection sans candidat

Quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction, un cercle sociocratique procède à une discussion ouverte et argumentée aboutissant à une nomination par consentement. L’absence de candidat garantit qu’il n’y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.

Aujourd’hui, il y a plus de 200 structures (entreprises, écoles, hôpitaux, services de police, organisations sans but lucratif, etc.) qui utilisent avec succès la sociocratie, sans compter de nombreux groupes informels.

Pour ceux qui n’aiment pas la lecture, 7 vidéos sont à votre disposition :

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Une structure de concertation

1. Une structure de concertation : Le cercle.

Le cercle

L’organisation met en place une structure de prise de décisions constituée de cercles semi-autonomes d’individus.

Chaque cercle poursuit un but clairement identifié et organise son fonctionnement comme sous-système de l’organisation. Il est responsable de l’ingénierie de ses processus de travail, qu’il doit définir en termes d’objectifs, d’activités et de mesure des résultats.

Un cercle établit ses propres politiques sur la base du consentement de ses membres. Il élabore son propre système d’information et d’éducation permanent par la recherche expérimentale, l’enseignement formel et l’apprentissage sur le tas. Les décisions du cercle sont prises à l’occasion de rencontres spéciales aussi appelées cercles de concertation.  

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