Trente et unieme article de blog : L’entreprise libérée : de quoi s’agit-il ? Pourquoi ? Comment ? Steve Jobs Steve Jobs

 

Steve Jobs
Steve Jobs

 

L’entreprise libérée : de quoi s’agit-il ? Pourquoi ? Comment ?
Patrick Francoisse

Sources : Patrick Francoisse

J’accompagne les entreprises pour libérer leur potentiel de performance

 
L’entreprise libérée, un mode de gouvernance qui fait figure d’avant-garde et l’objet de nombreux débats. Mais qu’en est-il vraiment ? Cinq témoignages dans cette table ronde organisée par Coaching Ways à Lille le 25 juin. Alors … utopie ou nécessité ?
Aucun texte alternatif pour cette image

Quelques questions

Dans un monde sans cesse en évolution, les organisations doivent continuellement s’adapter à un environnement de plus en plus compétitif, changeant et complexe.Certaines entreprises ont déjà franchi le pas de la libération : elles nous éclairent sur les écueils, les prises de conscience et apprentissages qu’elles ont faits.Ce parcours de libération de l’entreprise ne s’improvise pas et demande du temps. Parmi les questions qui se posent alors :

  • Comment libérer le pouvoir pour servir l’intelligence collective?
  • Comment développer les compétences de résilience de l’organisation et des équipes face aux défis constants de l’entreprise?
  • Comment développer une culture du changement perpétuel plutôt que ponctuel?
  • Comment développer une gouvernance inclusive des équipes?
Autour de cette table ronde
Pour répondre à ces questions, cette table ronde a réuni: 
  • Edouard Frignet Des Préaux : ancien cadre dirigeant pendant plus de 30 ans chez W.L. Gore, entreprise américaine à l’origine du célèbre tissu Gore-Tex®, appliquant certains thèmes de l’entreprise libérée depuis 60 ans. Edouard accompagne aujourd’hui des entreprises dans cette démarche à travers son cabinet Liberté & Associés.
  • Yoann Sarels: Dirigeant associé de l’entreprise Organisation Z, dont le métier est la transformation des entreprises vers des structures plus horizontales et responsables. Yoann est aussi co-auteur du livre « L’Organization Z », partageant les réflexions et mises en oeuvre pratiques de la libération de l’organisation.
  • Thibault Nicollet: Dirigeant de Nord Avenir Technologies, il a tenté pour son organisation l’aventure de l’entreprise libérée.
  • Mario Rastelli : Expert de la gouvernance d’entreprise, de l’accompagnement au changement, et du développement du leadership et spécialiste de la sociocratie. Mario est aussi membre du comité stratégique Coaching Ways International.
  • Christian Legrand: Co-dirigeant de l’organisme de formation coaching Coaching Ways France et de l’entreprise de coaching Coaching Ways France Executive, dédiée à l’accompagnement du changement en entreprise. Christian apporte aussi la vision de l’entreprise libérée dont la mise en place est en cours dans les deux structures qu’il dirige.
Cette table ronde était animée par Anne Delvaux, ancienne présentatrice et secrétaire de rédaction du JT de la RTBF (Belgique), enseignante à l’Ecole de Communication de l’Université Catholique de Louvain-La-Neuve, devenue aujourd’hui business coach.
De gauche à droite : Christian Legrand, Yoann Sarels, Mario Rastelli et Edouard Frignet des Préaux
De gauche à droite : Christian Legrand, Yoann Sarels, Mario Rastelli et Edouard Frignet des Préaux
Mais qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?
Edouard : C’est une entreprise qui se libère de la structure pyramidale et s’organise selon 3 grands principes :
  1. laisser plus d’auto-direction à chacun des salariés
  2. se mettre d’accord sur la vision et donner du sens
  3. se mettre d’accord sur des valeurs partagées, sur lesquelles tout le monde s’appuie
Yoann : C’est aussi une entreprise qui se libère des processus contraignants, typiques des entreprises en « silos » où tous les fonctionnements sont prévus et dictés. Le propos consiste à rendre de l’autonomie à chaque individu dans l’entreprise, à libérer son potentiel, qu’il puisse être responsable de ses décisions et avancer.
 
Il s’agit d’appliquer les principes de l’agilité au niveau de l’entreprise, de sa structure complète et pas seulement au sein d’une petite équipe.
 
Christian : Il s’agit d’aller vers plus de responsabilités et redonner à chacun la confiance qu’il a des réponses à donner aux situations et qu’il puisse ainsi développer de l’autonomie. On libère donc aussi le pouvoir de décision.
 
Une entreprise libérée se libère de la structure pyramidale et des processus contraignants et libère le pouvoir de décision.
 
Edouard Chacun s’engage soi-même vis-à-vis du groupe, du collectif en disant ce qu’il va faire. Des petits groupes se constituent qui vont travailler en auto-direction, ce qui permet d’avancer avec une rapidité et une puissance bien plus importante.
 
Chacun va considérer qu’il est important de donner du feedback sur ce qu’il fait, parce qu’il a envie de le faire, pour avoir un retour du groupe. C’est le principe de l’auto-contrôle.
 
Une entreprise libérée est donc très structurée, si ce n’est qu’on inverse le processus, puisque c’est la base qui se structure pour prendre ses propres décisions et s’auto-contrôler.

Parce que l’entreprise est emprisonnée ?

Edouard : Quand on parle de libération d’entreprise, c’est un mot qui choque souvent. Ca ne veut pas dire que l’entreprise était emprisonnée, mais que ceux l’ont créée et ceux qui sont dedans ont tissé des liens tout autour. A chaque fois que nous rencontrons un problème, nous ajoutons un contrôle, puis un contrôle du contrôle, par celui qui est au-dessus, par celui qui est à côté, … Et à la fin, ça devient complètement aberrant. Dans la libération, tous ces liens doivent être défaits par ceux qui sont dedans, et en premier, par ceux qui dirigent l’entreprise.

Après, il faut mettre en place le cadre, les conditions. Mais sur le fond, c’est une question de volonté. Parce que tout le monde peut trouver des arguments pour ne pas le faire. Certes, le monde extérieur (banques, actionnaires, …) vous donne des contraintes, mais il ne doit pas venir polluer le système de libération que vous voulez mettre en place…

Vous avez donc votre monde intérieur, dans lequel vous fonctionnez de manière extrêmement libre, très ouverte ; et le monde extérieur qui vous donne de vraies contraintes, auxquelles il faut se conformer. Ce n’est pas parce que l’Etat ou vos clients vous imposent des contrôles extérieurs, qu’il faut également mettre des contrôles à l’intérieur. Il faut se conformer aux contrôles extérieurs, mais en laissant l’intérieur s’organiser autour de ces contraintes.

Une vision co-construite avec tous

Christian : Le leader est légitime en tant que visionnaire. Dans une entreprise libérée, il est primordial qu’il incarne cette vision, notamment par l’exemplarité et qu’il soit capable de la partager.
Il est aussi essentiel de développer une stratégie de la bienveillance et d’instaurer le droit à l’erreur, qui va permettre à chacun d’oser incarner cette vision.
Mario : la vision doit être claire pour tous. Elle doit aussi avoir un caractère inspirant tel que chacun organise ses décisions de manière à ce qu’elles convergent vers cette vision.
Yoann : Il s’agit de co-construire la vision. Le fondateur lance une idée, ce qu’on appelle aussi la raison d’être, l’intention quand il crée l’entreprise.
Ensuite, tout le monde doit pouvoir participer à la vision, la co-construire, que chacun soit acteur. Et la vision globale devient la somme des contributions. Chacun adapte sa vision personnelle pour rejoindre celle du groupe, qui devient une vision collective, qui permet à tout le monde de s’engager dans la même direction, de comprendre ce qu’il va faire dans l’entreprise.Le leader donne la vision, la raison d’être quand il crée l’entreprise.Ensuite chacun participe à la vision, la co-construit et adapte sa vision personnelle pour rejoindre celle du groupe qui devient ainsi une vision collective et permet à tout le monde de s’engager.
Yoann : La vision doit aussi s’ajuster à l’environnement de l’entreprise, à son évolution, qui prend en compte l’intégration de nouveaux collaborateurs qui vont apporter leur valeur ajoutée. Elle n’est pas figée indéfiniment dans le temps. C’est un processus vivant qu’il faut répéter régulièrement.
Comment ça fonctionne sans hiérarchie ?
Edouard : On aborde là un aspect très pragmatique : comment ça fonctionne ? La vision est un moyen de prendre des décisions stratégiques, parfois même très lourdes en conséquence, notamment en termes de choix d’investissement ou de cession d’activités. Ce qui permet de ne pas mettre en danger l’entreprise. Mais elle ne permet pas de prendre toutes les décisions au quotidien. Ce sont les valeurs qui vont aider à se retrouver et à avancer.
Yoann : On travaille sur la confiance. On fait confiance aux hommes. Si le dirigeant n’accepte pas de faire confiance, ce n’est pas la peine de rentrer dans cette démarche : ça ne marchera pas.
Ensuite, il y a un contrôle qui s’exerce par le groupe qui peut se rendre compte qu’une décision individuelle ne rentre pas tout à fait en alignement avec la vision ou par rapport à telle valeur. Et c’est au groupe de gérer cette tension.
Edouard : L’idée c’est que tout le monde travaille en confiance et que le contrôle s’exerce de manière assez naturelle à travers le groupe. Chacun a pris des engagements vis-à-vis de son groupe et rend compte à ce groupe de ce qu’il a fait, comment il a avancé, la plus-value qu’il a apportée. Et le groupe s’auto-structure autour du fait qu’il doit s’auto-contrôler pour pouvoir avancer. Et, dans la plupart des cas, ce n’est pas une difficulté pour les salariés. Il se met en place de façon naturelle, différente, mais tout aussi efficace que dans une entreprise traditionnelle. Et les salariés vont l’adapter au fur et à mesure. L’entreprise libérée fonctionne sur la confiance accordée à chacun et un auto-contrôle exercé par le groupe auquel il appartient.Mario :  De plus, pour la plupart des décisions, la réalité immédiate fournit un contrôle direct, qui permet de réajuster le tir. Pour d’autres décisions, le feedback arrive bien plus tard, à une échéance qui demande de prévoir et d’anticiper. La proposition consiste alors à établir un tableau de bord qui mesure les étapes intermédiaires.
Mettre de côté les égos … et gérer les conflits
Christian : Il va souvent se passer des jeux de pouvoir, qui vont se traduire par des allergies. Dans les groupes, vous allez avoir par exemple quelqu’un qui a le sens de la perfection. Et si dans la même équipe, il y a quelqu’un qui veut aller vite, qui passe à la tâche suivante quand la première est accomplie à 80-90 % et la finira en route, ces 2 personnes vont avoir du mal à cohabiter. L’une va penser que l’autre ralentit tout le monde et l’autre que sa collègue la met en insécurité. Il n’est pas possible de changer l’autre. Mais on peut arriver à communiquer et à travailler ensemble … on va parler de communication non violente, de respect des différences.
Yoann : On s’est posé la question comment gérer les conflits sans la présence du manager. On a donc mis en place une formation à la communication non violente, pour avoir des outils et des bonnes pratiques pour gérer les tensions. Comme tout le monde est formé, c’est très simple et c’est fluide. C’est une formation obligatoire lors de l’intégration de nouvelles personnes. L’idée, c’est de se ré-approprier les compétences du manager traditionnel soit au niveau individuel soit au niveau de l’équipe et d’identifier quels processus mettre en place pour gérer le groupe : feedback, gestion des conflits, …Quelles sont les étapes du changement ?
Edouard : L’entreprise libérée est une philosophie de confiance, dans laquelle on laisse beaucoup plus aux salariés la liberté de prendre des décisions sur un certain nombre de sujets qui les regardent, sur lesquels ils sont formés et compétents. Il faut donc commencer par donner cette confiance à l’ensemble des salariés.
Ça commence aussi par l’équité, à ne pas confondre avec l’égalité. Il s’agit de donner les ressources qu’il faut, adaptées à chaque individu pour qu’il soit en position de voir les choses, d’être confortable.Au départ, il n’est pas nécessaire de parler d’entreprise libérée, mais bien de commencer par mettre en place des éléments d’équité qui se voient.
Yoann : Et puis, il faut que le dirigeant accepte de lâcher prise. Son rôle est primordial dans ce processus de transformation, parce que l’entreprise ne se libère pas au-delà de ce que permet le leader.Le chef d’entreprise se pose plein de questions. Il a des craintes ou des croyances. Il est important de se poser ces questions, de trouver des personnes à qui les poser ou de trouver des personnes qui vont les lui poser.Le leader doit accorder sa confiance à l’ensemble des salariés, instaurer des règles d’équité et accepter de lâcher prise.
Edouard : Le plus gros changement dans une philosophie d’entreprise libérée, ça va être d’accompagner le leader dans un changement de rôle. Ce n’est pas pour autant que les managers disparaissent. On n’est plus dans un système de leadership qui est un guide, qui emmène et qui est reconnu par ceux qu’il emmène. Et le premier de ces leaders, c’est celui qui a créé l’entreprise et qui doit emmener l’ensemble du processus.Quand on parle de libération d’entreprise , il peut y avoir un peu de processus, des étapes, mais globalement, c’est à chaque entreprise d’inventer et de créer son propre processus.
Isaac Getz - Les 4 étapes du changement - entreprise libérée

Comment faire pour une libération pérenne ?

Edouard : L’aspect financier est très important. Et il est pris en compte dans les valeurs. C’est que nous appelions la ligne de flottaison : on peut percer au-dessus, faire des essais, avoir le droit à l’erreur ou plutôt le droit de réussir. Mais on ne peut pas percer en dessous; tout le monde en a conscience et se demande : « est-ce que je prends un risque pour l’ensemble ? »
Yoann : Il ne suffit pas de déclarer qu’on bascule en entreprise libérée. Il y a énormément d’énergie à mettre dans ce processus de transformation, pour imprimer une vision, pour la maintenir, construire un cadre de travail.
Tout ça demande beaucoup d’énergie, non pas pour surveiller les gens, mais à l’inverse pour libérer le potentiel de chacun, pour faire en sorte que les gens soient dans un cadre de travail agréable, qui permet d’innover, de prendre des initiatives, de collaborer. Ce qu’il faut aussi, c’est ne pas avoir de tabous dans ce type de transformation. Il y a des sujets difficiles à aborder, tout ne se fait pas en un coup. Il faut identifier les sujets sensibles et les traiter. Dans les sujets difficiles, il y a notamment la répartition de la richesse financière de l’entreprise, comment on rémunère les collaborateurs, comment les bénéfices de l’entreprise sont reversés au sein de l’entreprise, aux collaborateurs, aux actionnaires. Il ne s’agit pas de traiter ces questions dès le départ, mais il ne faut pas non plus les mettre de côté.En fait, le premier réflexe face à une difficulté, c’est de reprendre les façons de faire qu’on a connu avant, que ce soit dans une situation conflictuelle ou bloquée. C’est pour cela qu’il est important de se faire accompagner, pour que face à une difficulté, on puisse se poser les bonnes questions, voir les solutions qui sont devant nous, rencontrer d’autres entreprises qui ont connu ces difficultés.L’entreprise libérée, un modèle pour tous ?
Thibault : J’ai créé en janvier 2016 une entreprise que j’ai voulue animée de mes valeurs de sécurité, de fiabilité et surtout de mes valeurs humanistes : droit à l’erreur, bienveillance et bien d’autres valeurs que véhicule l’entreprise libérée.
Nous étions 4 au départ. Fort de notre succès, nous avons connu un taux de croissance très rapide et sommes passés 50 personnes en l’espace de 3 ans.Dans ces conditions, difficile de s’imprégner de la culture de l’entreprise : nos salariés ne comprenaient pas que nous prônions des postes autonomes. Ils n’avaient pas de repères, ils n’arrivaient pas à se projeter. D’autres profitaient de la situation pour faire valoir leur égo et s’imposer aux autres. Ils n’avaient pas compris l’intelligence collective.Je me voyais aller droit dans le mur et j’ai donc fait machine arrière, pour le bien de l’entreprise. J’ai mis en place un système plus directif, tout en restant fidèle à mes valeurs. Et nous retournerons certainement plus tard à l’entreprise libérée.Il appartient donc à chaque chef d’entreprise d’adapter les concepts de l’entreprise libérée à la réalité économique et à l’environnement de l’entreprise.
Mario : Toutes les entreprises peuvent se libérer, mais le danger, c’est de le faire « à la sauvage », trop rapidement. Il faut le faire petit pas par petit pas. En commençant par clarifier qui on est, comment on fonctionne, d’où on vient, quelles sont nos peurs et comment on les adresse, avant de définir où aller.
Edouard : Tout est possible, quelles que soient la forme, la taille ou la structure financière de l’entreprise. Ce qui est important, c’est que le leader ou le CODIR *qui emmène cette transformation soit habité par cette volonté, parce que ce sont eux qui vont entraîner leurs équipes.
Le Codir n’est pas une réunion comme les autres.Codir, Comex voire Comag, peu importe son nom, le comité qui réunit les principaux cadres de la direction d’une entreprise n’a pas toujours vocation à être un lieu de décision.
Et les salariés qui ne suivent pas ?
Thibault : Là où j’ai échoué, c’est que j’ai passé beaucoup trop de temps à essayer de convaincre les personnes de ce qui était bien pour elles. J’aurais dû me concentrer sur ceux qui adhéraient totalement au projet. Les quelques-uns qui résistent ne seront jamais convaincus. Il faut travailler avec les autres. Et le fait de mettre en place avec les autres qui montrera aux autres que cette organisation marchera.
Edouard : C’est une situation assez générale : la plupart des règles mises en place dans l’entreprise sont là pour répondre à des problèmes causés par 10 % du personnel. Et 90 % sont handicapés par ces règles. Donc, que faut-il faire ? Je vous laisse répondre.
Yoann : Il ne faut pas faire le management des 3 %, c’est-à-dire, fixer des règles pour les 3 % des gens qui vont freiner des quatre fers pour la transformation.
Dans ces transformations, on ne peut pas promettre que 100 % des gens vont suivre. On constate en général que 10 % des gens vont quitter l’entreprise, parce qu’ils ne vont pas s’y retrouver dans cette nouvelle culture d’entreprise. Mais ce n’est pas grave. Vaut-il mieux que ces 10 % quittent l’entreprise maintenant ou risquer de perdre les 10 % les plus engagés ? Vaut-il mieux que les 10 % qui résistent quittent l’entreprise maintenant ou risquer de perdre les 10 % les plus engagés ?
L’entreprise libérée, pour quels résultats ?
Edouard : L’entreprise où je travaillais, W.L. Gore, 60 ans, 10 000 salariés, 4 divisions, est un exemple de réussite. Et il y en a d’autres. Vous n’imaginez pas la puissance de créativité que vous avez dans une entreprise libérée, parmi tous les salariés : si vous ouvrez les vannes, ça sort ! Ça redonne vraiment du sens à la créativité que nous avons tous, du sens à l’ensemble des salariés pour qu’ils aient envie d’apporter cette créativité.Et puis, on ouvre les vannes de l’énergie. Dans une entreprise traditionnelle aujourd’hui, si on fait la moyenne sur l’ensemble de l’Europe, il n’y a que 10 à 15 % des salariés qui sont véritablement engagés dans l’entreprise. La plus grande partie des autres se contentent d’exécuter le travail qu’on lui demande ; et puis il y a ceux qui sont carrément contre l’entreprise, ceux qui « rament à l’envers ». Donc, si on libère l’énergie, on peut avancer à une vitesse incroyable. Bien sûr, après, il faut diriger cette énergie, d’où l’importance de la vision.Sans oublier le bonheur dans le travail, qui vient parce qu’on vous fait confiance et que vous pouvez vous développer en termes de talents.
Yoann :  Au-delà des indicateurs humains et financiers que je constate dans la plupart des entreprises libérées, il y a deux autres indicateurs forts : l’attractivité de l’entreprise, surtout pour les nouvelles générations; et la capacité des gens à s’impliquer dans la durée, en partageant tous une vision long terme. Et cet élan collectif est plaisant à vivre au quotidien.
Conclusions
Libérer l’entreprise implique en premier lieu que le chef d’entreprise abandonne son égo, fasse confiance à ses salariés pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Il doit être accompagné, pour se poser les bonnes questions et rencontrer d’autres entreprises qui ont connu les mêmes difficultés..Il lui appartient de communiquer une vision inspirante et d’incarner les valeurs qui l’animent.La libération s’accompagne d’un changement de culture de l’entreprise qui demande du temps, pour partager une vision collective et construire le cadre de travail.Le jeu en vaut la chandelle : libération de la créativité, engagement des salariés, attractivité de l’entreprise, autant de facteurs avec un impact positif sur le résultat financier.
Envie d’aller plus loin ?
Vous souhaitez partager une vision inspirante, développer un cadre de travail qui donne du sens et responsabiliser vos salariés, venez rejoindre Patrick Francoisse sur son site internet pour découvrir les détails de sa collaboration.
JE VEUX EN SAVOIR PLUS SUR L’ACCOMPAGNEMENT PAR DIAPHORA

Ce billet vous a inspiré, plu ? pensez à le partager !

Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !

Laisser un commentaire

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.