Nous allons visionner quelques vidéos sur le fonctionnement de la Gouvernance Partagée
La récolte des productions
Récolte des ressentis
Co-construction d’une propositon
Remarque méta sur processus
Souveraineté,rigidité, indicateurs
Prendre le pouvoir est-ce caca ? Pouvoir de , Pouvoir de co-construire ou est-ce un Pouvoir “SUR” ?
La prise de décision par consentement peut-être enfermant, surtout au début par exemple ; c’est le moment de clarifier, ce n’est pas le moment de faire ton ressenti en résumé si c’est processus sont là c’est pour une raison bien précise car nos ego transforment nos ressentis et on est manipulé quelque part. On est pas habitué à avoir des espaces sécurisés pour pouvoir s’exprimer. C’est plutôt la foire, c’est celui qui est le plus fort qui va gagner. Donc est habitué à des mécanismes de résistances. Le processus de Guvernance Partagée permet à ce quelque chose se passe. C’est comme dans nos organes, c’est très cadré ; la température du sang, la pression artérielle, les battements du coeur… doit rester dans des fourchettes bien précises sinon cela ne fonctionne pas. En résumé dans ce cadre très stricte se passe le vivant.
Il y a des indicateurs : nous faisons quelque chose “ensemble”.
Pour mettre en place une Gouvernance Partagée : 1 La capacité à prendre du “meta”(est-ce qu’on est prêt à s’observer ? Et on fait . Quand on prend du temps pour faire une réunion, on prend du temps pour faire du “meta” sur ce qui va être dit ou qui va se passer.
HOLOPTISME
Selon Jean François Noubel, l’holoptisme se définit comme un ” Espace physique ou virtuel dont l’architecture est intentionnellement conçue pour donner à ses acteurs la faculté de voir et percevoir l’ensemble de ce qui s’y déroule “, ou encore « un espace qui permet à tout participant de percevoir en temps réel les manifestations des autres membres du groupe (axe horizontal) ainsi que celles provenant du niveau supérieur émergeant (axe vertical) ».
Définition développée « L’holoptisme absolu étant une condition nécessaire (mais non suffisante) de l’Intelligence collective originelle , il en va de même pour l’Intelligence Collective globale.
Cette dernière n’est possible que dans une nouvelle forme d’holoptisme, un holoptisme artificiellement reconstitué qui fournit à l’individu une représentation modélisée de la totalité de l’espace dans lequel il évolue.
L’invention de puissantes architectures holoptiques est un des grands enjeux des technologies de l’intelligence collective.
Sur le plan technique, comment constituer de tels espaces artificiels pour des collectifs constitués de nombreux participants ?
En inventant des espaces d’échange et de savoir qui : se montrent accessibles et disponibles à tous en temps réel ; ne surchargent pas d’information, mais au contraire offrent à chacun des synthèses artificielles “angulées” (qui donnent un angle, un point de vue pertinent et adapté à la situation de utilisateur, et non des visions généralistes identiques pour tous) ; permettent la matérialisation (au sens d’un objet perceptible par nos sens, même s’il est virtuel), la visualisation et la circulation d’objets-liens destinés à organiser la convergence et la synchronisation du collectif.
C’est dans ce sens qu’évoluent aujourd’hui, dans les forges du logiciel libre, la plupart des logiciels dits “relationnels” et donc par extension, les médias sociaux
Exemples « […]
Une équipe de sport fonctionne en situation d’holoptisme car : chaque joueur perçoit ce que font les autres joueurs… chaque joueur perçoit la figure émergente de l’équipe… … et réagit en conséquence, ce qui change la figure globale émergente, et ainsi de suite
Opposé :
« L’opposé de l’holoptisme est le panoptisme. Il consiste en une architecture spatiale organisée de telle sorte que la totalité de l’information converge vers un point central, tout en n’étant que partiellement – voire pas du tout – accessible aux autres .
Les systèmes de surveillance vidéo, les banques, les services de renseignement, les prisons sont des milieux fondés sur le panoptisme, tantôt physiquement spatial, tantôt purement informationnel. Les systèmes d’information dans les entreprises sont un mélange hybride de panoptisme et d’holoptisme ; s’ils offrent une certaine transparence, il n’en demeure pas moins que l’étendue des droits de regard diminue au fur et à mesure que l’on descend dans la hiérarchie. Ils reflètent pleinement les hiérarchies ». Noubel précise alors : « Rapporté à la question de la sécurité, l’holoptisme est un espace permettant la sousveillance (terme imaginé par Steve Mann *) alors que le panoptisme se rapporte à la surveillance .
« L’holoptisme est une combinaison des mots grecs holos (entier, tout, totalité, utilisé dans le mot “holistique”), optiké (vision) et tekhné (art, technique)
Utilisations et citations
« […] en holoptisme, on est à la fois en souveraineté individuelle, on est soi même, on est complètement unique dans notre zone d’expertise qui est unique, et en même temps, on sert le tout.
C’est à dire qu’il n’y a pas de contradiction entre le collectif et l’individuel. Je sais quoi faire, je peux être en réaction, je peux être en création, je peux être moi même et en même temps je sais quoi faire parce que j’ai accès au tout, et le tout se configure en fonction de qui nous sommes les uns les autres dans notre souveraineté.
Donc, finalement tous ces débats de contradiction ou d’opposition entre l’intérêt individuel et l’intérêt collectif, ils ne se jouent pas dans le contexte holoptique.
Il se joue dans le contexte d’Intelligence collective pyramidale, c’est à dire des que l’on rentre dans les grandes organisations, qui ne sont, non pas holoptiques mais panoptiques ».
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Depuis la publication du livre « reinventing organisations » de Frédéric Laloux, ce que le livre appelle « organisation opale » est repris sous diverses formes : blogs, articles, posts et même groupes de réseaux sociaux. Or avec l’éclairage de la Spirale Dynamique, nous nous rendons compte que ce qui est appelé « opale » dans le livre est différent de l’opale (teal en anglais, jaune dans la Spirale Dynamique) de Wilber.
Ken Wilber a développé une vision du monde intégrale, pluri- et transdisciplinaire qu’il nomme une théorie de tout dans laquelle il définit le spectre de la conscience comme un processus dynamique du développement qui débute par des niveaux prépersonnels, se poursuit par des niveaux personnels eux-mêmes transcendés par des niveaux transpersonnels. Le suffixe trans- signifie « qui traverse l’espace ou la limite, qui est de l’autre côté de la limite que désigne le substantif de la base ».
Son souci principal a été de chercher une conception du monde qui puisse inclure et accueillir tous les dimensions, niveaux, domaines, vagues, modes, individus, cultures, etc. ad infinitum, car pour lui : tout le monde a raison et chacun « détient une part importante de la vérité, et toutes ces parts de vérités se doivent d’être honorées, chéries et comprises dans un embrassement plus courtois, plus ample et plus compassionnel ».
Comme il le précise lui-même, il n’attaque jamais la croyance centrale d’aucune discipline, mais seulement la revendication que telle ou telle discipline a de détenir la vérité unique. Car pour lui, chaque approche est vraie pour l’essentiel… mais partielle. Et il se répète : « vraie mais partielle, vraie mais partielle, vraie mais partielle… », et de rajouter : « … sur ma tombe, j’espère de tout cœur qu’un jour quelqu’un écrira : ce qu’il a dit était vrai mais partiel ».
L’approche intégrale de Ken Wilber est une tentative de réponse « simplexe[1] » afin d’aborder cette complexité avec plus de perspicacité, et donc, une meilleure compréhension du monde dans lequel nous vivons. Wilber présente une manière d’organiser tout ce que l’on sait du monde selon des approches, scientifiques, philosophiques, spirituelles, pratiques, etc. en isolant leur dénominateur commun afin d’en dégager une cohérence d’ensemble.
La pensée intégrale, qui peut paraître complexe au néophyte, tend à simplifier toutes nos connaissances humaines dans tous les domaines de la vie depuis que le monde est monde, mais sans réduire cette connaissance à un réductionnisme mutilant tueur de créativités. Entreprise considérable s’il en est, il faut étudier cet auteur pour en comprendre la pensée et entrer dans ses représentations, car il nous donne des outils efficaces pour mieux appréhender les problèmes auxquels nous sommes tous confrontés.
Cycle de vie du papillon Tawny Rajah avec chenille et chrysalide
Nous pouvons déjà noter que le papillon n’est pas une chenille améliorée… et que donc un mode de pensée de « chenille » ne nous permet pas d’accéder au papillon …
Nous allons déjà lever une confusion très courante des adeptes de la Spirale Dynamique (SD) : la SD N’ADRESSE PAS DES COMPORTEMENTS OU DES PROCEDURES, la SD adresse des valeurs (croyances) par des mèmes de valeurs ( voir Wikipedia ) qui vont nous donner des stratégies d’adaptation à notre environnement ( voir : Clare Graves – Wikipedia )
Les valeurs de teal / opale / jaune, sont les suivantes :
Fonctionnalité
Ad hoc (approprié)
Systémique
Valeurs des niveaux antérieurs (vert, orange, bleu/ambre, rouge, etc) transcendés (principe holarchique de la SD)
Fonctionnalité
Le Mindset jaune/opale se focalise sur ce qui marche. Autant « vert », soumis à sa curiosité tout azimuth (livres, net, learning expeditions), teste dans l’espoir de trouver LA bonne solution tout seul (rejet de l’expertise de orange), autant « jaune:opale » met l’accent sur ses compétences (individuelles et surtout systémiques) pour tester rapidement la short list qu’il aura établit par l’application de ses compétences.
Ad hoc / approprié
Le Mindset jaune/opalerecherche UNE solution appropriée, qui marche et qui est OPTIMALE. C’est ce qui le différencie de l’approche « orange »qui cherche la « meilleure » solution, ce qui peut être jouable avec un nombre de paramètres restreints dans un monde linéaire et peu complexe, mais qui devient totalement inopérant quand la complexité et la vitesse de transition deviennent très fortes.
Systémique
Le Mindset jaune/opale est dans la pensée systémique, la « pensée complexe » chère à Edgar Morin ( Wikipedia ). L’approche systémique se veut globale et écologique avec une vision gagnant-gagnant-gagnant (gagnant pour les deux acteurs ET gagnant pour la communauté, le monde). L’ensemble des paramètres sont ici pris en compte, en sachant que des paramètres négligeables à un moment donné peut devenir prépondérants à un autre moment/circonstance. « Jaune/opale » est le premier niveau paradigmatique réellement écologique, beaucoup d’approches qui se revendiquent de l’écologie sont souvent dans le niveau « bleu/ambre » (nous avons la « vérité » et nous allons pouvoir vous sauver).
Intégration des valeurs précédentes transcendées
Le Mindset jaune/opale intègre les valeurs de « vert » ( communauté, partage, harmonie et relativité) et des niveaux précédents (croissance, réussite, optimisme, pragmatisme, rigueur, obéissance consentie, notion de punition & récompense, etc.)
Pour résumer, le niveau « jaune-opale » de la SD (Wilber inclus) est assez différent de ce qui est décrit dans le livre « reinventing organisation » qui soumet plus une vision personnelle de l’auteur qu’une approche clinique et scientifique comme le fait la SD. Cette vision personnelle a néanmoins l’avantage d’inspirer des gens à se questionner (et passer à l’action) ainsi qu’à nous donner des exemples d’entreprise qui fonctionnent (ou ont fonctionné) dans un mode de « vert très sain ».
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Sous le modèle de APPLE :Pourquoi ? COMMENT ? STEVE JOBS STEVE JOBS
Publié le 2 juillet 2019
Sources : Patrick Francoisse
J’accompagne les entreprises pour libérer leur potentiel de performance L’entreprise libérée, un mode de gouvernance qui fait figure d’avant-garde et l’objet de nombreux débats.
Mais qu’en est-il vraiment ?
Cinq témoignages dans cette table ronde organisée par Coaching Ways à Lille le 25 juin2019
Dans un monde sans cesse en évolution, les organisations doivent continuellement s’adapter à un environnement de plus en plus compétitif, changeant et complexe.Certaines entreprises ont déjà franchi le pas de la libération : elles nous éclairent sur les écueils, les prises de conscience et apprentissages qu’elles ont faits.
Ce parcours de libération de l’entreprise ne s’improvise pas et demande du temps. Parmi les questions qui se posent alors :
Comment libérer le pouvoir pour servir l’intelligence collective?
Comment développer les compétences de résilience de l’organisation et des équipes face aux défis constants de l’entreprise?
Comment développer une culture du changement perpétuel plutôt que ponctuel?
Comment développer une gouvernance inclusive des équipes?
Autour de cette table ronde Pour répondre à ces questions, cette table ronde a réuni:
Edouard Frignet Des Préaux : ancien cadre dirigeant pendant plus de 30 ans chez W.L. Gore, entreprise américaine à l’origine du célèbre tissu Gore-Tex®, appliquant certains thèmes de l’entreprise libérée depuis 60 ans. Edouard accompagne aujourd’hui des entreprises dans cette démarche à travers son cabinet Liberté & Associés.
Yoann Sarels: Dirigeant associé de l’entreprise Organisation Z, dont le métier est la transformation des entreprises vers des structures plus horizontales et responsables. Yoann est aussi co-auteur du livre « L’Organization Z », partageant les réflexions et mises en oeuvre pratiques de la libération de l’organisation.
Mario Rastelli : Expert de la gouvernance d’entreprise, de l’accompagnement au changement, et du développement du leadership et spécialiste de la sociocratie. Mario est aussi membre du comité stratégique Coaching Ways International.
Christian Legrand: Co-dirigeant de l’organisme de formation coaching Coaching Ways France et de l’entreprise de coaching Coaching Ways France Executive, dédiée à l’accompagnement du changement en entreprise. Christian apporte aussi la vision de l’entreprise libérée dont la mise en place est en cours dans les deux structures qu’il dirige.
De gauche à droite : Christian Legrand, Yoann Sarels, Mario Rastelli et Edouard Frignet des Préaux
Mais qu’est-ce qu’une entreprise libérée ? Edouard :C’est une entreprise qui se libère de la structure pyramidale et s’organise selon 3 grands principes :
laisser plus d’auto-direction à chacun des salariés
se mettre d’accord sur la vision et donner du sens
se mettre d’accord sur des valeurs partagées, sur lesquelles tout le monde s’appuie
Yoann :C’est aussi une entreprise qui se libère des processus contraignants, typiques des entreprises en « silos » où tous les fonctionnements sont prévus et dictés. Le propos consiste à rendre de l’autonomie à chaque individu dans l’entreprise, à libérer son potentiel, qu’il puisse être responsable de ses décisions et avancer. Il s’agit d’appliquer les principes de l’agilité au niveau de l’entreprise, de sa structure complète et pas seulement au sein d’une petite équipe.
Christian :Il s’agit d’aller vers plus de responsabilités et redonner à chacun la confiance qu’il a des réponses à donner aux situations et qu’il puisse ainsi développer de l’autonomie. On libère donc aussi le pouvoir de décision. Une entreprise libérée se libère de la structure pyramidale et des processus contraignants et libère le pouvoir de décision.
Edouard : Chacun s’engage soi-même vis-à-vis du groupe, du collectif en disant ce qu’il va faire. Des petits groupes se constituent qui vont travailler en auto-direction, ce qui permet d’avancer avec une rapidité et une puissance bien plus importante. Chacun va considérer qu’il est important de donner du feedback sur ce qu’il fait, parce qu’il a envie de le faire, pour avoir un retour du groupe. C’est le principe de l’auto-contrôle. Une entreprise libérée est donc très structurée, si ce n’est qu’on inverse le processus, puisque c’est la base qui se structure pour prendre ses propres décisions et s’auto-contrôler.
Edouard :Quand on parle de libération d’entreprise, c’est un mot qui choque souvent. Ca ne veut pas dire que l’entreprise était emprisonnée, mais que ceux l’ont créée et ceux qui sont dedans ont tissé des liens tout autour. A chaque fois que nous rencontrons un problème, nous ajoutons un contrôle, puis un contrôle du contrôle, par celui qui est au-dessus, par celui qui est à côté, … Et à la fin, ça devient complètement aberrant. Dans la libération, tous ces liens doivent être défaits par ceux qui sont dedans, et en premier, par ceux qui dirigent l’entreprise.
Parce que l’entreprise est emprisonnée ?
Après, il faut mettre en place le cadre, les conditions. Mais sur le fond, c’est une question de volonté. Parce que tout le monde peut trouver des arguments pour ne pas le faire. Certes, le monde extérieur (banques, actionnaires, …) vous donne des contraintes, mais il ne doit pas venir polluer le système de libération que vous voulez mettre en place…
Vous avez donc votre monde intérieur, dans lequel vous fonctionnez de manière extrêmement libre, très ouverte ; et le monde extérieur qui vous donne de vraies contraintes, auxquelles il faut se conformer. Ce n’est pas parce que l’Etat ou vos clients vous imposent des contrôles extérieurs, qu’il faut également mettre des contrôles à l’intérieur. Il faut se conformer aux contrôles extérieurs, mais en laissant l’intérieur s’organiser autour de ces contraintes.
Une vision co-construite avec tous
Christian : Le leader est légitime en tant que visionnaire. Dans une entreprise libérée, il est primordial qu’il incarne cette vision, notamment par l’exemplarité et qu’il soit capable de la partager. Il est aussi essentiel de développer une stratégie de la bienveillance et d’instaurer le droit à l’erreur, qui va permettre à chacun d’oser incarner cette vision.
Mario : la vision doit être claire pour tous. Elle doit aussi avoir un caractère inspirant tel que chacun organise ses décisions de manière à ce qu’elles convergent vers cette vision.
Yoann : Il s’agit de co-construire la vision. Le fondateur lance une idée, ce qu’on appelle aussi la raison d’être, l’intention quand il crée l’entreprise. Ensuite, tout le monde doit pouvoir participer à la vision, la co-construire, que chacun soit acteur. Et la vision globale devient la somme des contributions. Chacun adapte sa vision personnelle pour rejoindre celle du groupe, qui devient une vision collective, qui permet à tout le monde de s’engager dans la même direction, de comprendre ce qu’il va faire dans l’entreprise.Le leader donne la vision, la raison d’être quand il crée l’entreprise.Ensuite chacun participe à la vision, la co-construit et adapte sa vision personnelle pour rejoindre celle du groupe qui devient ainsi une vision collective et permet à tout le monde de s’engager.
Yoann : La vision doit aussi s’ajuster à l’environnement de l’entreprise, à son évolution, qui prend en compte l’intégration de nouveaux collaborateurs qui vont apporter leur valeur ajoutée. Elle n’est pas figée indéfiniment dans le temps. C’est un processus vivant qu’il faut répéter régulièrement.
Comment ça fonctionne sans hiérarchie ?
Edouard : On aborde là un aspect très pragmatique : comment ça fonctionne ? La vision est un moyen de prendre des décisions stratégiques, parfois même très lourdes en conséquence, notamment en termes de choix d’investissement ou de cession d’activités. Ce qui permet de ne pas mettre en danger l’entreprise. Mais elle ne permet pas de prendre toutes les décisions au quotidien. Ce sont les valeurs qui vont aider à se retrouver et à avancer.
Yoann : On travaille sur la confiance. On fait confiance aux hommes. Si le dirigeant n’accepte pas de faire confiance, ce n’est pas la peine de rentrer dans cette démarche : ça ne marchera pas. Ensuite, il y a un contrôle qui s’exerce par le groupe qui peut se rendre compte qu’une décision individuelle ne rentre pas tout à fait en alignement avec la vision ou par rapport à telle valeur. Et c’est au groupe de gérer cette tension.
Edouard :L’idée c’est que tout le monde travaille en confiance et que le contrôle s’exerce de manière assez naturelle à travers le groupe. Chacun a pris des engagements vis-à-vis de son groupe et rend compte à ce groupe de ce qu’il a fait, comment il a avancé, la plus-value qu’il a apportée. Et le groupe s’auto-structure autour du fait qu’il doit s’auto-contrôler pour pouvoir avancer. Et, dans la plupart des cas, ce n’est pas une difficulté pour les salariés. Il se met en place de façon naturelle, différente, mais tout aussi efficace que dans une entreprise traditionnelle. Et les salariés vont l’adapter au fur et à mesure. L’entreprise libérée fonctionne sur la confiance accordée à chacun et un auto-contrôle exercé par le groupe auquel il appartient.Mario : De plus, pour la plupart des décisions, la réalité immédiate fournit un contrôle direct, qui permet de réajuster le tir. Pour d’autres décisions, le feedback arrive bien plus tard, à une échéance qui demande de prévoir et d’anticiper. La proposition consiste alors à établir un tableau de bord qui mesure les étapes intermédiaires. Mettre de côté les égos … et gérer les conflits
Christian : Il va souvent se passer des jeux de pouvoir, qui vont se traduire par des allergies. Dans les groupes, vous allez avoir par exemple quelqu’un qui a le sens de la perfection. Et si dans la même équipe, il y a quelqu’un qui veut aller vite, qui passe à la tâche suivante quand la première est accomplie à 80-90 % et la finira en route, ces 2 personnes vont avoir du mal à cohabiter. L’une va penser que l’autre ralentit tout le monde et l’autre que sa collègue la met en insécurité. Il n’est pas possible de changer l’autre. Mais on peut arriver à communiquer et à travailler ensemble … on va parler de communication non violente, de respect des différences.
Yoann :On s’est posé la question comment gérer les conflits sans la présence du manager. On a donc mis en place une formation à la communication non violente, pour avoir des outils et des bonnes pratiques pour gérer les tensions. Comme tout le monde est formé, c’est très simple et c’est fluide. C’est une formation obligatoire lors de l’intégration de nouvelles personnes. L’idée, c’est de se ré-approprier les compétences du manager traditionnel soit au niveau individuel soit au niveau de l’équipe et d’identifier quels processus mettre en place pour gérer le groupe : feedback, gestion des conflits, …Quelles sont les étapes du changement ?
Edouard : L’entreprise libérée est une philosophie de confiance, dans laquelle on laisse beaucoup plus aux salariés la liberté de prendre des décisions sur un certain nombre de sujets qui les regardent, sur lesquels ils sont formés et compétents. Il faut donc commencer par donner cette confiance à l’ensemble des salariés. Ça commence aussi par l’équité, à ne pas confondre avec l’égalité. Il s’agit de donner les ressources qu’il faut, adaptées à chaque individu pour qu’il soit en position de voir les choses, d’être confortable.Au départ, il n’est pas nécessaire de parler d’entreprise libérée, mais bien de commencer par mettre en place des éléments d’équité qui se voient.
Yoann :Et puis, il faut que le dirigeant accepte de lâcher prise. Son rôle est primordial dans ce processus de transformation, parce que l’entreprise ne se libère pas au-delà de ce que permet le leader.Le chef d’entreprise se pose plein de questions. Il a des craintes ou des croyances. Il est important de se poser ces questions, de trouver des personnes à qui les poser ou de trouver des personnes qui vont les lui poser.Le leader doit accorder sa confiance à l’ensemble des salariés, instaurer des règles d’équité et accepter de lâcher prise.
Edouard : Le plus gros changement dans une philosophie d’entreprise libérée, ça va être d’accompagner le leader dans un changement de rôle. Ce n’est pas pour autant que les managers disparaissent. On n’est plus dans un système de leadership qui est un guide, qui emmène et qui est reconnu par ceux qu’il emmène. Et le premier de ces leaders, c’est celui qui a créé l’entreprise et qui doit emmener l’ensemble du processus.Quand on parle de libération d’entreprise , il peut y avoir un peu de processus, des étapes, mais globalement, c’est à chaque entreprise d’inventer et de créer son propre processus.
Les 4 étapes du changement
1. Une suppression progressive de la hiérarchie
2. Passer du contrôle à l’accompagnement des salariés
3. Accepter que la transition prenne du temps
4. Prévenir les conflits
Comment faire pour une libération pérenne ?
Edouard :L’aspect financier est très important. Et il est pris en compte dans les valeurs. C’est que nous appelions la ligne de flottaison : on peut percer au-dessus, faire des essais, avoir le droit à l’erreur ou plutôt le droit de réussir. Mais on ne peut pas percer en dessous; tout le monde en a conscience et se demande : « est-ce que je prends un risque pour l’ensemble ? »
Yoann : Il ne suffit pas de déclarer qu’on bascule en entreprise libérée. Il y a énormément d’énergie à mettre dans ce processus de transformation, pour imprimer une vision, pour la maintenir, construire un cadre de travail.Tout ça demande beaucoup d’énergie, non pas pour surveiller les gens, mais à l’inverse pour libérer le potentiel de chacun, pour faire en sorte que les gens soient dans un cadre de travail agréable, qui permet d’innover, de prendre des initiatives, de collaborer. Ce qu’il faut aussi, c’est ne pas avoir de tabous dans ce type de transformation. Il y a des sujets difficiles à aborder, tout ne se fait pas en un coup. Il faut identifier les sujets sensibles et les traiter. Dans les sujets difficiles, il y a notamment la répartition de la richesse financière de l’entreprise, comment on rémunère les collaborateurs, comment les bénéfices de l’entreprise sont reversés au sein de l’entreprise, aux collaborateurs, aux actionnaires. Il ne s’agit pas de traiter ces questions dès le départ, mais il ne faut pas non plus les mettre de côté.En fait, le premier réflexe face à une difficulté, c’est de reprendre les façons de faire qu’on a connu avant, que ce soit dans une situation conflictuelle ou bloquée. C’est pour cela qu’il est important de se faire accompagner, pour que face à une difficulté, on puisse se poser les bonnes questions, voir les solutions qui sont devant nous, rencontrer d’autres entreprises qui ont connu ces difficultés.L’entreprise libérée, un modèle pour tous ?
Thibault : J’ai créé en janvier 2016 une entreprise que j’ai voulue animée de mes valeurs de sécurité, de fiabilité et surtout de mes valeurs humanistes : droit à l’erreur, bienveillance et bien d’autres valeurs que véhicule l’entreprise libérée.Nous étions 4 au départ. Fort de notre succès, nous avons connu un taux de croissance très rapide et sommes passés 50 personnes en l’espace de 3 ans.Dans ces conditions, difficile de s’imprégner de la culture de l’entreprise : nos salariés ne comprenaient pas que nous prônions des postes autonomes. Ils n’avaient pas de repères, ils n’arrivaient pas à se projeter. D’autres profitaient de la situation pour faire valoir leur égo et s’imposer aux autres. Ils n’avaient pas compris l’intelligence collective.Je me voyais aller droit dans le mur et j’ai donc fait machine arrière, pour le bien de l’entreprise. J’ai mis en place un système plus directif, tout en restant fidèle à mes valeurs. Et nous retournerons certainement plus tard à l’entreprise libérée.Il appartient donc à chaque chef d’entreprise d’adapter les concepts de l’entreprise libérée à la réalité économique et à l’environnement de l’entreprise.
Mario :Toutes les entreprises peuvent se libérer, mais le danger, c’est de le faire « à la sauvage », trop rapidement. Il faut le faire petit pas par petit pas. En commençant par clarifier qui on est, comment on fonctionne, d’où on vient, quelles sont nos peurs et comment on les adresse, avant de définir où aller.
Edouard : Tout est possible, quelles que soient la forme, la taille ou la structure financière de l’entreprise. Ce qui est important, c’est que le leader ou le CODIR *qui emmène cette transformation soit habité par cette volonté, parce que ce sont eux qui vont entraîner leurs équipes.* Le Codir n’est pas une réunion comme les autres.Codir, Comex voire Comag, peu importe son nom, le comité qui réunit les principaux cadres de la direction d’une entreprise n’a pas toujours vocation à être un lieu de décision.
Et les salariés qui ne suivent pas ? Thibault : Là où j’ai échoué, c’est que j’ai passé beaucoup trop de temps à essayer de convaincre les personnes de ce qui était bien pour elles. J’aurais dû me concentrer sur ceux qui adhéraient totalement au projet. Les quelques-uns qui résistent ne seront jamais convaincus. Il faut travailler avec les autres. Et le fait de mettre en place avec les autres qui montrera aux autres que cette organisation marchera. Edouard : C’est une situation assez générale : la plupart des règles mises en place dans l’entreprise sont là pour répondre à des problèmes causés par 10 % du personnel. Et 90 % sont handicapés par ces règles. Donc, que faut-il faire ? Je vous laisse répondre. Yoann :Il ne faut pas faire le management des 3 %, c’est-à-dire, fixer des règles pour les 3 % des gens qui vont freiner des quatre fers pour la transformation. Dans ces transformations, on ne peut pas promettre que 100 % des gens vont suivre. On constate en général que 10 % des gens vont quitter l’entreprise, parce qu’ils ne vont pas s’y retrouver dans cette nouvelle culture d’entreprise. Mais ce n’est pas grave. Vaut-il mieux que ces 10 % quittent l’entreprise maintenant ou risquer de perdre les 10 % les plus engagés ? Vaut-il mieux que les 10 % qui résistent quittent l’entreprise maintenant ou risquer de perdre les 10 % les plus engagés ?
L’entreprise libérée, pour quels résultats ?
Edouard :L’entreprise où je travaillais, W.L. Gore, 60 ans, 10 000 salariés, 4 divisions, est un exemple de réussite. Et il y en a d’autres. Vous n’imaginez pas la puissance de créativité que vous avez dans une entreprise libérée, parmi tous les salariés : si vous ouvrez les vannes, ça sort ! Ça redonne vraiment du sens à la créativité que nous avons tous, du sens à l’ensemble des salariés pour qu’ils aient envie d’apporter cette créativité.Et puis, on ouvre les vannes de l’énergie. Dans une entreprise traditionnelle aujourd’hui, si on fait la moyenne sur l’ensemble de l’Europe, il n’y a que 10 à 15 % des salariés qui sont véritablement engagés dans l’entreprise. La plus grande partie des autres se contentent d’exécuter le travail qu’on lui demande ; et puis il y a ceux qui sont carrément contre l’entreprise, ceux qui « rament à l’envers ». Donc, si on libère l’énergie, on peut avancer à une vitesse incroyable. Bien sûr, après, il faut diriger cette énergie, d’où l’importance de la vision.Sans oublier le bonheur dans le travail, qui vient parce qu’on vous fait confiance et que vous pouvez vous développer en termes de talents.
Yoann : Au-delà des indicateurs humains et financiers que je constate dans la plupart des entreprises libérées, il y a deux autres indicateurs forts : l’attractivité de l’entreprise, surtout pour les nouvelles générations; et la capacité des gens à s’impliquer dans la durée, en partageant tous une vision long terme. Et cet élan collectif est plaisant à vivre au quotidien.
Conclusions Libérer l’entreprise implique en premier lieu que le chef d’entreprise abandonne son égo, fasse confiance à ses salariés pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Il doit être accompagné, pour se poser les bonnes questions et rencontrer d’autres entreprises qui ont connu les mêmes difficultés..Il lui appartient de communiquer une vision inspirante et d’incarner les valeurs qui l’animent.
La libération s’accompagne d’un changement de culture de l’entreprise qui demande du temps, pour partager une vision collective et construire le cadre de travail.Le jeu en vaut la chandelle : libération de la créativité, engagement des salariés, attractivité de l’entreprise, autant de facteurs avec un impact positif sur le résultat financier.
