3 grands mythes

1. Les conflits sont néfastes et doivent être évités à tout prix;
2. Les conflits ont toujours pour origine la mauvaise communication;
3. Les conflits peuvent tous être résolus par la communication.

(Cormier, 2004)

Un conflit éclate dans votre équipe. Vous êtes désemparé face à cette situation et surtout vous ne savez pas comment agir pour désamorcer cette situation très tendue ? 

Certes, le mieux aurait été d’éviter ces tensions en restant vigilant aux besoins et frustrations de chacun… 

En effet, un conflit non maîtrisé peut avoir des conséquences non négligeables en entreprise : rentabilité en baisse, mauvaise image auprès des fournisseurs et clients, démotivation voire burn-out.

 Aussi est-il essentiel de ne pas laisser les tensions perdurer et d’agir rapidement !

Ce qui est sûr, c’est que ne rien dire et adopter un comportement neutre en attendant que tout se calme n’est en aucun cas une solution ! Étouffer l’affaire ne serait que reculer pour mieux sauter… 

Lorsque les rancœurs et autres malentendus s’accumulent, il est bien rare que le calme revienne de lui-même !

Votre rôle, en tant que responsable, est de vous assurer de la bonne ambiance et des relations sereines entre collègues , gage de succès et de motivation pour votre entreprise et vos collaborateurs. 

En présence de tensions au sein de votre équipe, vous ne devez pas faire l’autruche : vous devez d’agir, et ce, au plus vite !

En gestion de conflits, il est important de comprendre les comportements caractéristiques qu’une personne pourrait démontrer en fonction de la méthode de gestion de conflits qu’ils privilégie. Il est aussi important de comprendre quelle méthode utiliser selon une situation donnée. 

Les conflits font partie intégrante de la vie, on les rencontre dans tous les contextes, professionnels ou personnels. Malgré leur omniprésence et leur récurrence, nous avons tendance à les fuir, à attendre qu’ils se résolvent tout seuls car nous avons souvent de la difficulté à les accueillir pour ce qu’ils sont !

Un conflit est un moment certes désagréable (et nous allons comprendre pourquoi), mais temporaire et qui peut nous permettre d’ajuster de façon constructive quelque chose dans le contexte qui nous entoure ou dans la relation qui nous préoccupe.

Apprendre à traverser confortablement cet inconfort, voilà le défi que nous devons relever !  

Les 3 conditions pour que l’on considère qu’il y ait un conflit sont :

• 2 personnes ou 2 entités.

•Un désaccord.

•ET une émotion négative (plus ou moins consciente) chez les 2 parties.  

Le conflit est problématique pour la plupart d’entre nous car nous avons en réalité des difficultés à vivre, à lire et traduire les émotions sous-jacentes et donc à les exprimer de façon constructive.

Les émotions sont là pour nous faire passer un message, qui nous guide et nous renseigne sur nos besoins vitaux.

Moins nous entendons ce message et plus il se manifeste, ce qui se traduit généralement par de l’agacement, puis de l’agressivité, des comportements non adaptés voire violents.

En réalité, nous n’avons que rarement appris à décoder ces émotions, voire même, nous avons appris à ne pas les sentir!

En plus de la difficulté légitime à accueillir la peur, la colère ou la tristesse, nous en avons souvent fait un ressenti tabou.

Nous pouvons cependant réapprendre à écouter ces émotions pour pouvoir les retranscrire en besoin puis en une demande claire à nos interlocuteurs.  

Il est donc primordial de redonner toute sa place à l’émotion, non plus comme un frein gênant mais comme une grille de lecture de la situation. Ceci va me permettre de pouvoir faire le tri.

Un tri de plus en plus fin entre mes tensions d’ordre personnel, d’ordre relationnel, d’ordre organisationnel, de reconnaître les besoins sous jacents et de savoir dans quel cadre les traiter avec pertinence et efficacité.

En effet, lorsque nous n’arrivons pas à faire ce tri, les espaces de réunions, de discussions, de prise de décisions peuvent être pollués par des ressentis mal exprimés, voir des non dits et se traduire à terme par des conflits.

Pour qu’une organisation puisse valoriser à sa juste valeur la dimension émotionnelle des relations interpersonnelles, il est judicieux de faire une place à cette dimension dans les différents espaces de l’organisation, par exemple :

• Dans les cercles, dire ce qui m’amine là maintenant sous forme de météo par exemple.

• Dans les processus de prise de décisions, un moment dédié aux ressentis permet de les traiter en direct.

• Dans un espace de régulation, à échéance régulière (tous les 2 mois par exemple, pendant lequel je vais pouvoir exprimer les difficultés relationnelles que je rencontre).

• Dans un espace de médiation, animé par un professionnel, si les émotions sont trop fortes et que nous n’arrivons plus à les décrypter seuls.  

Voici quelques outils qui peuvent vous aider à prévenir, appréhender et traiter les différentes dimensions du conflit. 

La Communication Non Violente

Une méthode de communication qui prend en compte la dimension émotionnelle dans la relation et permet au quotidien de s’exprimer de façon plus claire et affirmée.

Elle permet de verbaliser son vécu de la situation, sans accuser l’autre, en exprimant son ressenti et le besoin sous-jacent.

La Communication Non Violente ou CNV permet d’anticiper les conflits et de les traiter dès qu’ils apparaissent.

Voici une vidéo qui retranscrit le livre “les mots sont des murs ou des fenêtres” de Marshall Rosenberg, à l’initiative de cette méthode.  

Programmés à l’avance et de manière régulière, par exemple tous les trimestres, ces espaces permettent de nettoyer le collectif des tensions interpersonnelles résiduelles, avant qu’elles ne se transforment en conflit. Il est recommandé de faire appel à un·e professionnel·le extérieur·e pour animer ces espaces et accompagner la régulation de ces tensions.

L’approche des Cercles Restauratifs fait partie des pratiques restauratives et s’inscrit dans le courant plus large de la Justice Restaurative. Elle consiste à co-créer un dispositif autonome, durable et évolutif pour intégrer la réalité des conflits dans une organisation, dans un perspective systémique et dynamique.

Voici en ressources un Document .PDF et une Vidéo  

Lorsque les tensions sont trop fortes il est parfois nécessaire de faire intervenir un·eprofessionnel·le extérieur.e. La médiation est un processus qui s’effectue sur la longueur, un ou une médiateur·rice garant du processus, permet l’écoute de chaque partie impliquée dans le conflit et traduit les dires de chacun·e de façon audible pour l’autre. Seuls les parties prenantes sont concernées. 

L’objectif de la médiation est de permettre aux médiés de trouver un accord gagnant-gagnant.

Voici une vidéo qui permet de mieux comprendre le processus dans son ensemble, raconté par un médiateur.  

Il existe trois composantes dans un conflit: l’objet, le pouvoir et les émotions. De plus, il existe deux sortes de conflits: le conflit cognitif et le conflit relationnel.

Conflit cognitif

Le conflit cognitif porte directement sur l’objet du conflit. Il s’agit d’un affrontement d’idées. Il est bénéfique pour une équipe ou une organisation. Il est souvent une occasion d’innovation et de développement.

Conflit relationnel

Les interventions de dénouement de conflit portent ici sur la relation entre les protagonistes et non pas sur l’objet. Le pouvoir et les émotions sont donc centraux dans ce type de conflit. Il est donc inutile d’intervenir sur l’objet de l’accrochage, car les protagonistes utilisent toutes les occasions possibles pour jouer et rejouer la dynamique du conflit.

Le schéma suivant présente les étapes d’une dynamique conflictuelle. N’oubliez pas cependant que dans tout conflit relationnel se développe un modèle d’interaction circulaire où le comportement de l’autre est, dans une certaine mesure, une réponse à votre propre comportement et vice-versa.

Si le comportement coopératif est faible et le comportement assertif est faible vous êtes dans l’évitement

Si le comportement coopératif est faible et le comportement assertif est élevé et plus vous êtes dans le domaine de la compétition

Si le comportement coopératif est élevé et le comportement assertif est élevé nous sommes dans la collaboration

Si le comportement coopératif est élevé et comportement assertif est faible nous sommes dans la conciliation

1. Le conflit organisationnel
2. Le conflit de concurrence ou de rivalité
3. Le conflit mimétique
4. Le conflit de valeurs ou cognitif ou d’opinion
5. Le malentendu
6. Le conflit interpersonnelle
7. Le conflit de génération
8. Les conflits de pouvoir et les conflits d’autorité

«Dans un conflit relationnel, chaque personne détient sa propre vision de la réalité, à travers la singularité de ses propres besoins et de ses propres émotions.

Articuler ces différentes perspectives et les intégrer aux données observables constitue un élément essentiel de la démarche de dénouement du conflit.»

(Cormier, 2004)

SORTIR DU TRIANGLE DE KARPMAN

1ère étape

• Posez-vous. Fermez les yeux. Respirez.

• Pensez à une situation dans laquelle vous vous sentez en inconfort, bloqué-e, impuissant-e, irrité-e, débordé-e, submergé-e,…

(Il n’y en a pas ? Tant mieux ! Passez à un autre exercice :))

• Pour vous rendre cette situation bien présente, identifiez quelques un de ses éléments visuels, sonores et kinesthésiques (toucher, goût, chaleur, …).

• Vous y êtes ? Maintenant, laissez aller vos pensées. Lâchez-vous.

• Que ressentez-vous ? Comment agissent les autres ? Que pensez-vous d’eux ? De vous ? Comment agissez-vous ?

2ème étape

• Ouvrez les yeux.
• Décrivez la situation (le contexte, le comportement des autres, le vôtre) une quinzaine de lignes, pas plus.

3ème étape

• Grâce aux descriptifs ci-dessous, identifiez le rôle que vous jouez dans cette situation ; “Moi-Sauveur“, “Moi-Victime soumise ou rebelle” ou “Moi-Persécuteur” ?

Moi-Victime soumise ou rebelle ?
S’il y a des éléments dans ce que vous avez écrit qui se rapprochent de ceux qui suivent … “Je ne suis bon-ne à rien“, “Je me sens submergé-e par mon émotion”, “Les autres sont responsables de ma situation”, “Ã?a ne s’arrangera pas”, “Je n’y comprends rien”, … c’est votre “enfant soumis ou rebelle” qui a pris le dessus ; il joue votre ” Moi-Victime”.

Moi-Sauveur ?
S’il y a des éléments dans ce que vous avez écrit qui se rapprochent de ceux qui suivent … “Je veux apporter une aide même si c’est hors de mon rôle”, “Je veux apporter une aide même si c’est hors de mes compétences”, “Je veux apporter une aide même si l’autre ne m’a rien demandé”, “tant pis si je me sacrifie, si je fais tous les efforts” … c’est votre ” Moi-Sauveur” a pris le dessus.

Moi-Persécuteur ?
S’il y a des éléments dans ce que vous avez écrit qui se rapprochent de ceux qui suivent … “Bon, maintenant, ça va être comme ça et pas autrement !”, “Il faut que ça passe ou que ça casse !”, “Ils vont voir ce qu’ils vont voir !”, “Tant pis pour eux !” … c’est votre ” Moi-Persécuteur” a pris le dessus

4ème étape

Une fois établi “le diagnostic”, fermez les yeux.
Ressentez si vous accueillez ce diagnostic ou si une part de vous le rejette (et dans ce cas accueillez de le rejeter).

5ème étape

En restant dans le rôle Victime, Sauveur ou Persécuteur que vous incarniez, cherchez le besoin que vous tentez de nourrir.

Par exemple,

• Moi-Victime : J’ai besoin de liberté, de confiance en moi, d’apprentissage, de découverte, …
• Moi-Sauveur : J’ai besoin d’appartenance, de reconnaissance, de contribution, …
• Moi-Persécuteur : J’ai besoin de sécurité, d’ordre, de repères, …

6ème étape

Pour transformer votre rôle de “Moi-Victime” en “Je Créatif” (ou libre) :
Trouvez un autre moyen de satisfaire votre besoin en mettant en œuvre votre imagination, en proposant de nouvelles solution, en vous laissant agir spontanément, de façon autonome, avec réalisme et clarté.
Notez-le.

Pour transformer votre rôle de “Moi-Sauveur” en “Je Contributif” (ou aidant):
Trouvez un autre moyen de satisfaire votre besoin en vous assurant que vous participez par plaisir, en restant dans votre rôle, en mettant en œuvre vos compétences réelles, en respectant vos limites, à la demande de l’autre et en le laissant faire sa part.

Pour transformer votre rôle de “Moi-Persécuteur” en “Je Harmonisant” (ou normatif):
Trouvez un autre moyen de satisfaire votre besoin en proposant des règles souples, utiles, applicables, négociables, respectueuses et protectrices.

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Le modèle de Gouvernance de lUDN

Définition gouvernance

Définition gouvernance

Selon le Petit Robert, le terme de “gouvernance“, né au XIIIème siècle, s’appliquait aux bailliages de l’Artois et de la Flandre.
Il nous revient par l’anglais “governance” au cours des années 90 pour tenter de définir une notion assez complexe et encore pas mal abstraite dans les faits.

La gouvernance en quelques mots n’est autre que la mise en oeuvre d’un ensemble de dispositifs (règles, normes, protocoles, conventions, contrats…) pour assurer une meilleure coordination des parties prenantes d’une organisation, chacune détenant une parcelle de pouvoir, afin de prendre des décisions consensuelles et de lancer des actions concertées1.

Pourquoi la gouvernance ?

La complexité croissante, fruit de la globalisation, a pas mal secoué les archaïques structures et les rapports de forces bien établis. L’ouverture des marchés, tout comme les diverses déréglementations imposées par la libre concurrence, déstabilise la fragile stabilité de naguère.

Plutôt qu’un équilibre, la multiplication des flux, financiers, matières, produits, humains et culturels est susceptible d’engendrer une forme de nouveau Far-west2 étendu à la planète.

Voilà pourquoi les plus raisonnables en appellent à une Gouvernance mondiale afin d’assurer le maintien de finalités supérieures et non uniquement mercantiles.

En fait, il s’agit quelque part d’encadrer mais surtout de ne pas réformer les lois de la concurrence.
Note : Le terme de “gouvernance” est assez ambigu.

La “gouvernance“ fixe les règles et les principes du “gouvernement”, elle définit la manière de “gouverner”. Les termes en italiques partagent une racine commune (piloter une embarcation, le terme “cybernétique”, science du gouvernement, partage aussi la même racine) mais ne sont pas synonymes.

Vu sous un autre angle, le concept de gouvernance cherche à répondre à l’éternelle question de la prise de décision efficace au sein d’organisation toujours plus complexe, où l’on ne cerne plus très bien la répartition des pouvoirs, ni les motivations de ceux qui le détiennent, où le processus décisionnel est surtout caractérisé par la confusion due au foisonnement d’intérêts divergents. Il est aussi bon de bien comprendre que la prise de décision en entreprise n’est pas un acte isolé. Elle s’exprime dans la durée comme la coordination de l’action collective.

La gouvernance, comment ça marche ?

En quelques mots, la gouvernance est une forme de pilotage multi parties prenantes (stakeholders). Les décisions ne sont plus le fait d’un unique décideur (ou groupe de décideurs) omnipotent, mais bien le fruit de la concertation après avoir soigneusement pesé le pour et le contre selon les différents intérêts des parties prenantes.
La création de valeur se doit d’être effective au sens de chacune des parties prenantes.

En mode optimal, l’échange entre les différentes parties prenantes donc plus le fruit de la négociation que d’un rapport de force.

Une partie prenante (en anglais : stakeholder) est un acteur, individuel ou collectif (groupe ou organisation), activement ou passivement concerné par une décision ou un projet ; c’est-à-dire dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement à la suite de son exécution (ou de sa non-exécution).
La notion de partie prenante est centrale dans les questions de responsabilité sociétale, de démocratie participative et de transformation écologique et sociale ainsi que dans certaines normes (écocertification…).

On retrouve également cette notion dans les démarches d’architecture d’entreprise.

Sources : https://fr.wikipedia.org/wiki/Partie_prenante

Le modèle stratégique de Porter ne raisonnant qu’en terme de rapport de forces et de pouvoir sans aborder la question du partenariat n’est peut-être pas le mieux adapté pour répondre aux enjeux actuels.

Lire à ce sujet : la théorie des parties prenantes.
Mais est-ce réellement là l’aube d’une nouvelle expression de la démocratie ? Un peu plus participative ?

Ou ne s’agit-il que d’une déclinaison de plus du nouvel ordre mondial, une nouvelle couche de vertu complémentaire pour masquer les écarts d’un capitalisme controversé.

MOOC Gouvernance – Authenticité et dévoilement pour simplifier nos relations professionnelles from Universite du Nous – UdN on Vimeo.

Dans une organisation humaine à vocation professionnelle il est nécessaire de cultiver 2 ingrédients :

1. La technicité : c’est à dire les connaissance, les compétences nécessaires pour faire le job
2. et la comptabilité. La capacité des humains à travailler ensemble. Sans cela beau avoir une batterie d’experts de hauts vols, les résultats seront décevants

La sérénité absente.

Aujourd’hui nous parlons compatibilité. Comment faire en sorte que les gens arrivent à bien interagir ensemble.

Les difficultés n’apparaissent non pas quand il y a différence de point de vue, ce qui génère une séance de travail créative et pertinente. Les difficultés apparaissent quand il y a rigidité sur son point de vue. La question de la compatibilité entre humains revient à fluidifier les rigidités quand elles apparaissent ?

Nous avons un immense outil pour cultiver la compatibilité c’est la séparation proposée par mon identité professionnelle et moi, je ne suis pas mon rôle.

C’est dans mon rôle qu’il apparaît un certain stress, il s’agit de traiter et de prendre en compte les tensions des rôles professionnels.

Ce qui pourrai être mauvais, cela serai de ne pas traiter celle des personnes, parce-que cela serai totalement déshumanisant.

Le grand outil proposé ici pour simplifier les relations est l’authenticité.

Et son frère le dévoilement. L’authenticité c’est de moi à moi. Comment je suis en présence à ce qui se passe en moi ?

Comment je fais l’effort de comprendre ce qui m’arrive, de me connaître, comment je construit de la conscience sur ce que je perçois.

Le dévoilement, la transparence , c’est se donne à voir à mon interlocuteur. Ce que je vis en vérité. C’est de moi vers l’autre ou de l’autre vers moi quand je m’entends parler de lui.

Arriver à se dire sans retenue, c’est déjà difficile. Mais comprendre ce qu’on l’on vit à l’intérieur de sois quand on es sous stress. Appréhender la source qui nous met en mouvement c’est carrément difficile. Alors comment fonctionne t-on en tant qu’humain ?

Je me base sur les travaux d’un monsieur qui s’appelle William Shutz

Will Schutz a achevé son doctorat de Psychologie, Ph.D, à l’ UCLA en 1950. Durant la guerre de Corée en 1952, il est  rappelé par la U.S. Navy  et fait une recherche pour comprendre et prédire comment un groupe d’hommes  donné travaillerait ensemble. 

Il en a résulté un premier livre, FIRO : A Three-Dimensional Theory of Interpersonal Behavior(1958), qui introduisait la théorie  Fundamental Interpersonal Relations Orientation (FIRO) 
Il présentait  plusieurs instruments de mesure incluant le FIRO-B®, un instrument mis en forme pour prédire l’interaction entre deux personnes.

http://elementhumain-france.fr/will-schutz-lhomme-et-le-scientifique/

William Schutz travaillait sur les notions de travail entre humains.

En pratique, peut-être avez-vous déjà vécu cette expérience ?

Face à une situation difficile , parfois nous réagissons super bien, et devant quelque chose à faire nous sentons que nous sommes la bonne personne, nous sommes galvanisés, nous sentons qu’on va y arriver, on est plutôt fluide, il y a un problème, on va voir comment on s’arrange, on va faire autre chose. C’est une certaine sérénité.

Et puis d’autres fois, à peu près dans la même situation, nous sommes complètement vrillé. Complètement sous stress.

Nous nous comportons avec rigidité. Et plus les choses deviennent difficile et plus notre comportement est rigide et ce qui ne résous pas toujours la situation.

Je souviens de la personne qui tenait le rôle de développeur informatique dans une équipe et qui au début du projet devait être présent mais n’avait pas de rôle et c’était devenu insupportable pour nous, oui il avait des problèmes qui n’en étaient pas et ils les apportaient , le processus éliminer les tensions facilement , quel rôle tu parles ? Ben chani, OK , fini… n’empêche que lui à l’intérieur c’était juste insupportable ?

Et à moment donné, il a pu le dire. Il a pu se dire complètement , en disant qu’il avait l’impression d’être complètement transparent. De compter pour du beurre. Qu’il ne comprenait pas ce qu’il faisait là, bref, il y avait un truc qui n’allait pas du tout.

Le groupe a pu se mettre en mouvement , trouver des solutions à partir de sa présence. Et voila, cela fonctionnait.

La solution a était qu’il ait pu dire ce qu’il vivait , pour arriver à se dire il y a tout un chemin. C’est déjà presque que la solution que d’arrivait à se dire.

Pour arriver à se dire, il faut être déjà présent qu’il se passe quelque chose à l’intérieur de soi.

Parce-que souvent nous avons envie de nous convaincre que non non il n’y a pas de problèmes.

Je suis au-dessus de cela ou bien c’est les autres et on apporte pas frontalement ok , il y a quelque chose qui se passe en moi.

La deuxième chose c’est d’accepter qu’il y a quelque chose qui se passe en moi et ce n’est pas les autres ou la situation qui devrait être différent de ce qu’ils sont. Ils sont comme ils sont et moi j’ai quelque chose à faire, une demande, une décision à prendre. Ce qui se passe en moi m’appartient. C’est mon choix, c’est ma responsabilité , c’est même ma “Souveraineté“, je suis souverain de mes “émotions“

Les émotions elles passent par moi. Elles n’appartiennent qu’à moi.

Et quelqu’un d’autre qui vivrai exactement la même situation n’aurai pas les mêmes. Une fois que j’ai assumé qu’il se passe quelque chose en moi et que cela m’appartient j’ai besoin de comprendre de quoi il s’agit. Quand je suis dans une attitude rigide et que j’ai la chance de m’en rendre compte.

En général on estime de moi l’estime de moi complètement dégradée. Il y a quelque chose qui se passe à l’intérieur qui ne va pas du tout.

L’hypothèse est que nous sommes face à une peur. Une peur interne par exemple des quantités négligeables pour les autres et donc abandonnées ou incapable de réussir, ridiculisé, humilié ou sentir combien quelqu’un de détestable ait peur d’être rejeté. Cette peur tant qu’elle n’est pas repérée nous anime. On va s’en défendre sans quand même s’en rendre compte.

La première étape d’authenticité va d’être de se sentir que je suis touché émotionnellement. De l’assumer puis de comprendre ce qui se passe en moi. Par exemple quelle peur semble être active. Enfin de décider en”souveraineté” de ce que je vais dévoiler à mon ou mes collègues.

La seconde étape de vérité est de se dévoiler à auteur de ce qui me semble utilise pour moi et pour le collectif en mon âme et conscience. Il n’ y a pas obligation à se dévoiler. Chacun a droit à son intimité. Un climat de confiance est nécessaire, il n’est pas possible avec tout le monde.

Mais n’attendez pas que les conditions soient réunis à 200 % car c’est précisément le fait de ce dire en vérité qui génère de la confiance.

C’est circulaire. Si vous vous remémorer les meilleures équipes dans lesquelles vous avez travaillé. Celles qui étaient hyper efficace, dans lesquelles vous vous êtes senti bien. Il est probable qu’il y régnait un haut niveau de confiance. Que les choses pouvaient se dire sans insécurité. Ni les personnes, ni le collectif.

C’est pourquoi nous considérons que la vérité composée de l’authenticité et du dévoilement est l’outil de simplification des relations professionnelles par excellence.

Qu’est-ce qu’une raison d’être ?

La loi dite “PACTE” invite les entreprises à formuler une raison d’être. Une raison d’être est une phrase ou un petit paragraphe qui explicite la mission qu’une entreprise se fixe. La raison d’être n’est pas la réponse au “comment ?”, ce n’est pas un slogan non plus, ni une orientation stratégique ou un positionnement marketing. La raison d’être vient plutôt questionner le rôle des entreprises dans la société.

Pour donner des exemples de raison d’être, nous pouvons citer :

• Lego : « Inspirer et développer les constructeurs de demain ».
• Decathlon : « Le sport partout, pour tous ».
• Google : « Rendre les informations accessibles et utiles à tous ».
• Essilor : « Améliorer la vision pour améliorer la vie ».

La raison d’être manifeste la façon dont une organisation ou une entreprise considère son utilité dans le monde : répond-t-elle à un intérêt collectif ?

Prend-elle en compte le territoire sur lequel elle vit ? Est-elle consciente des enjeux sociaux et environnementaux liés à son activité ?

Finalement la raison d’être est une réponse à la question : à quoi servent les entreprises ?

Poser les bases d’une gouvernance partagée

La raison d’être d’une organisation devient la ligne directrice et se trouve à la source de la gouvernance. De fait, c’est le système de gouvernance d’une organisation qui vient servir la raison d’être, et non l’inverse.

L’émergence de la raison d’être d’une entreprise est le fondement de tout mouvement de libération d’une organisation ou de la mise en place d’une gouvernance partagée, comme Holacracy par exemple. Pour que les individus soient libres et responsables d’entreprendre les actions qu’ils jugent bonnes pour l’organisation, ils doivent pouvoir vérifier par leur propre jugement que ces actions servent la raison d’être.

De la même façon, c’est la raison d’être qui permettra aussi aux membres de l’organisation d’exprimer une objection lorsqu’ils jugent qu’une décision ou une action nuirait à la raison d’être, ou bien ferait reculer l’organisation dans la mise en oeuvre de sa raison d’être. Ce repère stratégique se retrouve ainsi jusque que dans les mécanismes de prise de décision par consentement présents dans les systèmes de gouvernance partagée, en Sociocratie ou sous une autre variante en Holacracy.

C’est parce qu’elle a tant d’importance pour la bonne gouvernance de l’entreprise, que la raison d’être doit être compréhensible, partagée et actionnable à tous les niveaux de l’entreprise. Elle s’exprime dans un processus participatif, collaboratif, en intelligence collective. Une raison d’être se découvre plus qu’elle ne se crée !

Faire émerger sa raison d’être : un processus d’intelligence collective

Animée par la recherche de sens, l’équipe de Semawe est partie sur les chemins du retour à l’essentiel pour rencontrer sa raison d’être.
Comment s’est déroulé le processus ?

L’équipe a choisi le format du Forum Ouvert. Une journée de réflexion ouverte pour faire émerger les envies et les interrogations et converger ensuite vers le but : formuler une raison d’être commune dans laquelle tous les membres se retrouvent

“Pour que dans toutes les formes d’organisations humaines, le travail soit un écosystème de coopération qui permette la réalisation de soi dans un monde en paix“.

Un moment fédérateur pour l’équipe

Prendre le temps de faire émerger sa raison d’être, c’est s’offrir un moment fédérateur en équipe. Chacun.e s’implique et contribue au sens porté par l’entreprise. C’est un moment privilégié que nous avons vécu ensemble et que nous faisons également vivre à nos clients lors de nos accompagnements. Comme en témoigne les fondateurs de l’entreprise Dahub :
“La raison d’être nous sert d’ingrédient de base, de socle pour alimenter la discussion. C’est une sorte de graine. Ces deux phrases nous servent à discuter de plein de choses. C’est pour cela que ce travail a été très efficace et structurant pour nous.”
“Même si nous n’utilisons pas les mêmes mots, nous aurons une vision partagée, alors qu’avant nous avions chacun une vision partielle.”

Une raison d’être évolutive

Nous sommes convaincus qu’une raison d’être exprimée peut évoluer, mûrir, se densifier, s’élargir ou au contraire se recentrer davantage, au gré des évolutions d’une entreprise. Les entreprises sont des organismes vivants, elles s’adaptent à leur environnement et sont aussi l’expression d’une culture commune et d’interaction entre des parties prenantes qui elles aussi évoluent.
Assez naturellement, une raison d’être devrait gagner en force et en concision avec le temps.

Et si demain les entreprises pouvaient voter ?

La raison d’être est un acte fondateur pour une organisation, un moteur pour définir le sens de ses actions. Elle a une valeur juridique et confère une responsabilité aux personnes morales.
Si les personnes morales peuvent avoir une raison d’être et des responsabilités, ne pourrait-on pas imaginer que demain, les entreprises votent ? Si les entreprises questionnent leur rôle politique et social, prennent des engagements sur l’impact de leurs activités, ne pourraient-elles pas avoir une place en tant que personnes morales ?

Quoi qu’il en soit, les entreprises se doivent de questionner leur place et leur impact dans la société. Définir sa raison d’être, c’est se donner l’occasion de se poser les bonnes questions pour retrouver du sens dans ses actions !

Sources : https://semawe.fr/quelle-est-la-raison-d-etre-de-votre-entreprise/

Quelques critères peuvent être dégagés pour éprouver une raison d’être.
Cette dernière doit être :

• Simple
• Synthétique
• Différenciante
• Stable
• Inspirante
• Adaptable
• Crédible (ancrée dans le vécu)
• En correspondance avec les ODD (Objectifs du Développement Durable définis par l’ONU)
• Inclusive des parties prenantes

Questions débattues en séance :

• Quelles parties prenantes sont à considérer pour définir la raison d’être ?
• Quelles sont les contre-indications à définir une raison d’être ?
• Quelles méthodes existent pour mesurer la pertinence d’une raison d’être ?
• N’y a-t-il pas un risque juridique si l’on inscrit la raison d’être dans les statuts ?
• Quel peut être l’apport des technologies de l’information dans le process de définition de la raison d’être ?

L’objet était de définir la notion de “gouvernance partagée”.

Nous étions une dizaine de participants.
La “gouvernance partagée” est le meilleur moyen de passer en organisation apprenante et agile pour faire face aux situations de changements permanents, dans un environnement complexe.
L’objet était de définir la notion de “gouvernance partagée”. Nous étions une dizaine de participants.

La définition à laquelle nous avons abouti est la suivante :

Réseau pragmatique d’une organisation qui repose sur deux possibilités pour chacun:

1) celle d’exprimer une tension et de contribuer à sa solution.
2) celle de prendre part aux décisions sur les sujets qui le concernent, en connaissance de cause.

La gouvernance partagée vise un plus grand épanouissement des individus et une meilleure performance de la structure.

En résumé, la gouvernance partagée s’oppose au management de collaborateurs-pions.
Le mode traditionnel de décision (sans concertation) peut paraître plus rapide. Mais, lorsque la décision doit motiver l’action de certaines personnes, l’atelier a mis en lumière, grâce au partage d’expériences des participants, que la gouvernance partagée permet de lever plus rapidement les freins et surtout d’embarquer de manière forte et durable les personnes concernées pour arriver aux résultats.

Sources : https://www.linkedin.com/pulse/gouvernance-partag%C3%A9e-cest-%C3%A0-dire-aude-sibuet/

meetup organisé par Bertrand Michotte et Talla R. Dieye, Business Transformers chez Elia Consulting.

Innovation managériale et idéation / formatrice / corporate hack

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