Trente-cinquième article de blog : Les cinq grandes familles de «jobs à la con»

L’anthropologue américain David Graeber étaie la notion de «bullshit job» qui l’a fait connaître en 2013. Un regard critique et cynique sur la vie de bureau contemporaine.

Dans son essai d’environ 400 pages, l’auteur dresse notamment une typologie desdits «jobs à la con», qu’il classe en cinq grandes familles représentatives, selon lui, du monde du travail contemporain.

1. Les larbins. 

Les jobs de larbins, explique-t-il, sont ceux qui ont pour seul but – ou comme but essentiel – de permettre à quelqu’un d’autre de paraître ou de se sentir important. En bref: d’aider quelqu’un à briller et à le tirer vers le haut tout en restant dans l’ombre. «Oui, il existe encore des boulots de domestiques à l’ancienne, de type féodal, soutient David Graeber.

À travers l’Histoire, les riches et les puissants ont eu tendance à s’entourer de serviteurs, de clients, de flagorneurs et autres laquais.»

Exemple? Jack explique qu’il était démarcheur téléphonique chargé de vendre des actions à des clients, de la part d’un courtier. «L’idée était que, aux yeux du client potentiel, le courtier aurait l’air plus compétent et plus professionnel si l’on sous-entendait qu’il était trop occupé à faire du fric pour pouvoir passer les coups de fil lui-même, précise-t-il. Mon poste n’avait donc strictement aucune utilité, si ce n’est de faire croire à mon supérieur immédiat qu’il était un gros bonnet et d’en convaincre les autres.»

2. Les porte-flingue. 

Naturellement, le terme n’est pas à prendre au premier degré. Il s’agit d’une appellation métaphorique pour désigner ceux dont le travail a été créé par d’autres et comporte une composante agressive. «Un pays n’a besoin d’une armée que parce que les autres pays en ont une», explique Graeber. Un exemple qui vaut aussi, selon lui, pour les lobbyistes, les experts en relations publiques, les télévendeurs ou les avocats d’affaires. «L’université d’Oxford a-t-elle réellement besoin d’employer une douzaine d’experts en relations publiques, au bas mot, pour convaincre le monde de son excellence?, questionne-t-il. Il me semble au contraire qu’il faudrait au moins autant d’attachés de presse et des années d’efforts pour détruire sa réputation d’excellence, et je me demande même s’ils y parviendraient.»

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3. Les rafistoleurs. 

Ou bricoleurs professionnels. Qui sont les rafistoleurs? Ceux dont le job n’a d’autre raison d’être que les pépins ou anomalies qui enrayent une organisation: ils sont là pour régler des problèmes qui ne devraient pas exister. Le terme est notamment employé dans l’industrie du logiciel, mais il peut être d’application plus générale. «Les premiers exemples de rafistoleurs auxquels on pense, ce sont des subalternes dont le boulot est de réparer les dégâts causés par des supérieurs hiérarchiques négligents ou incompétents», lit-on dans le livre Bullshit Jobs. «Une fois, j’ai travaillé dans une PME comme «testeuse», témoigne une employée. J’étais chargée de relire et corriger les rapports écrits par leur chercheur/statisticien star.»

4. Les cocheurs de case.

 Pour qu’une organisation puisse exister et que tout le monde sache qu’elle existe, il faut des cocheurs de case. Il s’agit d’employés dont la seule principale raison d’agir est de permettre à une organisation de prétendre faire quelque chose qu’en réalité elle ne fait pas.

Voilà une bonne définition de la réunionnite: des réunions sans cesse, pour le principe, et sans intérêt apparent ni aucune décision de prise. Graeber explique que dans la majorité des cas, les cocheurs de case sont tout à fait conscients que leur job n’aide en rien la réalisation du but affiché. Pire encore: il lui nuit, puisqu’il détourne du temps et des ressources. «L’essentiel de mon travail consistait à interviewer les résidents afin de noter leurs préférences personnelles dans un formulaire «loisirs», explique ainsi Betsy, qui était chargée de coordonner les activités de détente dans une maison de repos. (…) Les résidents savaient très bien que c’était du pipeau et que personne ne se souciait de leurs préférences.» Le temps que Betsy passait à remplir ces formulaires était précisément du temps qu’elle ne passait pas à les divertir!

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5. Les petits chefs.

 C’est peut-être le profil le plus connu… et le plus haï aussi. Les petits-chefs se divisent en deux sous-catégories. Ceux du premier type n’ont qu’une fonction: assigner ou déléguer des tâches à d’autres. Ils peuvent être considérés comme le reflet inversé des larbins: ils sont tout aussi superflus, mais au lieu d’être les subordonnés, ce sont les supérieurs. Si cette première catégorie est inutile, la seconde est nuisible: il s’agit des petits chefs dont l’essentiel du travail consiste à créer des tâches inutiles qu’ils confient à leurs subalternes, ou même de créer de toutes pièces des «jobs à la con.» «Il est très difficile de recueillir des témoignages de petits chefs», observe Graeber.

Logique: il est difficile d’admettre être chef et d’avoir un job inutile. «J’ai dix personnes qui travaillent pour moi, mais pour autant que je puisse en juger, toutes sont capables de faire le boulot sans qu’on les surveille, constate Ben, manager intermédiaire dans une entreprise. Mon seul rôle, c’est de leur distribuer les tâches – notez que ceux qui conçoivent ces tâches pourraient parfaitement les leur confier directement.» Ben va même encore plus loin dans sa lucidité quant à son travail: «J’ajoute que bien souvent, les tâches en question sont produites par des managers qui ont eux-mêmes des jobs à la con; du coup, j’ai un job à la con à double-titre.»

L’AUTORITÉ EN ENTREPRISE DE PLUS EN PLUS CONTESTÉE

Les Français seraient-il en mal avec l’autorité ?

Selon la dernière enquête OpinionWay commandée par Dropbox, 88% des répondants estiment qu’il y existerait encore trop de « petits chefs » abusant de leur autorité en entreprise.

Un point de vue partagé par toutes les tranches d’âge en proportion similaire, « et ce, alors même que l’on remarque un élan sociétal avec un certain nombre de remises en question pour tendre vers des situations où les gens sont plus heureux au travail et moins frustrés », observe Thibaut Champey, directeur général France chez Dropbox, qui ajoute que « cette étude montre que les mentalités et les pratiques ont déjà changé ».

Un mal nécessaire ?

S’ils reconnaissent que l’autorité demeure  nécessaire pour réussir en entreprise (77%), une majorité des répondants admet qu’elle peut créer de l’anxiété chez les salariés. 39% pensent même que l’autorité puisse directement nuire à la productivité.

Thibaut Champey.

 « De nombreux Millenials qui entrent aujourd’hui sur le marché du travail ont un rapport à l’autorité très différent de leurs prédécesseurs. Ils ne vont pas respecter une personne uniquement en raison de son grade, mais plutôt parce qu’elle est légitime et compétente à leurs yeux », remarque Thibaut Champey.

A ce titre, l’enquête confirme que, pour une large majorité des répondants (72%), la meilleure justification à l’autorité demeure les compétences.

Les sources traditionnelles de légitimité  que sont l’âge (8%), le titre (11%), les diplômes (13%) et même la détention du capital de l’entreprise (10%), sont en chute libre.

Le manager « coach »

Sans aller jusqu’à évoquer une prise de pouvoir de la part des salariés, l’enquête dévoile que ce nouveau rapport à la hiérarchie pourrait conduire à un repositionnement des managers vers des fonctions de coach dans l’objectif de faire grandir leurs équipes.

En effet, plus que la capacité de donner des ordres (19%), c’est avant tout la prise de décision qui caractérise encore l’exercice de l’autorité pour la majorité des Français (60%), devant la capacité à faire respecter les règles (45%) ou à faire respecter la hiérarchie (25%).

« Cela pose également des questions sur la formation des managers, qui sont nombreux à avoir décrocher un poste d’encadrement sans avoir été formés à leurs nouvelles fonctions », indique Thibaut Champey.

Vers une co-construction 

Toujours d’après cette enquête, 92% des répondants estiment que la manière d’exercer cette autorité sera probablement amenée à évoluer encore au cours des prochaines années. 8 Français sur 10 souhaitent que les collaborateurs puissent contribuer davantage à la définition des missions prioritaires liées à leur poste (79%), ou encore à la façon de travailler avec leurs collègues (79%).

Des questions telles que « jouer un rôle plus important dans le choix des outils informatiques », «participer à la définition de la culture d’entreprise » ou encore à « l’organisation de leur temps de travail » figurent également dans le top 5 des préoccupations des salariés pour leur avenir.

« Les salariés estiment être les mieux placés pour savoir comment optimiser la collaboration avec leurs collègues, ou de quels outils informatiques ils ont besoin pour réaliser leurs missions.

En résumé, ils demandent à ce qu’on leur fasse confianc» conclut Thibaut Champey.

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