La Gouvernance Partagée

Carte mentale sur les 8 points de la Gouvernance Partagée

Le terme de gouvernance partagée semble s’être installé depuis quelques années dans le vocabulaire des organisations en transition de gouvernance.

Mais comment le définir ? Qu’est-ce qu’une gouvernance partagée et qu’est-ce que cela n’est pas  ?

En effet, contrairement à des modèles de gouvernance clairement définis comme la Sociocratie ou l’Holacracy, il n’y a pas de définition “officielle “ de la gouvernance partagée, de règles à suivre pour pouvoir se dire en gouvernance partagée ou non.

Il s’agit selon nous d’une intention, d’une pratique de gouvernance partagée, d’un chemin de transformation individuelle et collective.

Mais vers quelle destination nous mène ce chemin ? Comment évaluer où nous en sommes ?

Loin de nous l’intention de poser ici

LA définition de la gouvernance partagée, mais d’offrir une grille de lecture, d’auto évaluation, à partir des 3 grandes caractéristiques des organisations “opales” tels que mises en lumière par Frédéric Laloux dans son livre “Reinventing organizations”. Il s’agit là d’une façon d’illustrer comment nous tentons de mettre en pratique ces grands principes au sein de Pose ta carte et sous l’impulsion de l’UDN :

Intégrité et Plénitude :

Dans une organisation fonctionnant en gouvernance partagée, je me sens pleinement accueilli dans ce que je suis dans toutes mes dimensions: intuitives et rationnelles, émotionnelles et objectives, lumineuses et ombragées, puissantes et vulnérables. Les processus utilisés, les rituels mis en place, les espaces de paroles nourrissent une culture collective de l’accueil bienveillant qui m’aide à exprimer de manière la plus authentique possible ma façon singulière d’être au monde au sein de cette organisation.

Auto-organisation:

Dans une gouvernance partagée il n’y a pas de manager ni de managés, les fonctions de management nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation sont exercées collectivement par le biais des processus et des règles de fonctionnement: priorisation des actions, définition des rôles et des cercles….

Cela ne veut pas dire que tout le monde décide de tout, que tout est horizontal, bien au contraire.

L’objectif est d’offrir le maximum d’autonomie aux personnes, de passer du pouvoir SUR au pouvoir DE, du contrôle a priori au contrôle a posteriori. Chaque rôle, chaque cercle est vu comme une entité autonome et souveraine, reliée aux autres par une même raison d’être et un fonctionnement en commun.

Dans ce fonctionnement, certains rôles sont définis de manière constitutionnelle pour faciliter cette reliance de cercles auto organisés (liens entre les cercles, facilitation, secrétariat…).

Raison d’être évolutionnaire:

Dans une gouvernance partagée, les rôles de l’organisation se mettent au service d’une raison d’être, c’est-à-dire qu’ils cherchent en permanence à aligner leurs stratégies, leurs actions, leurs façon de faire sur la raison d’être du cercle et plus globalement de l’organisation. 

Cette raison d’être n’est ni la vision des fondateurs, ni même une vision partagée définie en amont, même si ces visions peuvent en être les premières formulations. Une raison d’être se révèle sur le chemin de vie de l’organisation, en étant à l’écoute de son environnement : à quel besoin unique cet organisme vivant est appelé à répondre? Qu’est-ce qui manquerait au monde si cette organisation n’existait pas ? Vers quoi est-elle amenée à évoluer ? Il s’agit de passer d’un paradigme du prévoir et contrôler, à un paradigme du ressentir et ajuster, et cela à tous les niveaux de l’organisation (structures de gouvernance, stratégies, politiques de rémunérations…)

Quels outils pour mettre en pratique ces principes ?

De nombreux outils existent pour nous aider à tendre vers ces principes. Ils sont  inspirés de la Sociocratie, de l’Holacracy, de la dynamique des groupes, de la conduite du changement….

Nous les avons regroupés autour de 8 grands enjeux du faire ensemble: 1. Cultiver le Nous, 2. Cultiver sa posture, 3. l’Intelligence Collective, 4. Décider ensemble, 5. Distribuer l’autorité, 6. Le pilotage dynamique, 7. Évoluer ensemble, 8. Gérer Ensemble.

Dans l’art de décider,

j’observe que la difficulté n’est pas seulement dûe à la façon que nous avons de décider ensemble, au processus de décision. Bien souvent  elle se situe en amont, dans notre façon d’aborder la décision. 

L’invitation est de considérer l’art de décider comme un jeu d’équilibre entre trois dimensions: Décider Seul, Décider Ensemble, Ne pas décider.

Et bien j’observe que trop souvent, nos difficultés viennent que nous ne jouons qu’avec une de ces dimensions.

Prenons deux exemples, volontairement “extrêmes”.

Imaginons une organisation pyramidale très hiérarchique.lI y a un bonhomme tout en haut qui décide seul de tout. Aucune décision ne peut être prise seule par d’autres, 

aucune décision n’est prise ensemble, tout est contrôlé et planifié, rien n’est laissé au hasard.

Comme la vie s’amuse à sortir des plans définis à l’avance, surtout quand ils sont décidés par une seule personne, il y aura forcément des décisions à prendre sur le chemin, qui devront donc toutes passer par la validation de cette personne tout en haut.

Si l’organisation grandit, il va y avoir un goulot d’étranglement sur cette personne, et cela deviendra vite intenable. En réaction, soit il y aura tout un tas de décision qui seront prise par les uns et les autres :

• seul, mais de manière officieuse
• hors cadre sans concertation ou transparence, et donc source de tensions
• soit toutes ces décisions qui seraient nécessaires pour s’adapter ne vont pas être prise, et l’organisation va petit à petit devenir obsolète, archaïque et mourir.

Autre exemple, avec une autre polarité

Imaginons, un collectif axé à 100% sur la dimension Décider ensemble. Non seulement personne ne peut décider seul, mais tout doit être anticipé et décidé à l’avance. Le groupe va passer des jours et des jours à chercher à décider avec tout le monde, de tout, avec des ordres du jour interminables,  allant jusqu’à décider de la couleur, de la marque et de l’épaisseur  du papiers toilettes. 

Là aussi, avec la montée en puissance du projet, cela va vite devenir intenable et épuisant. Nous arrivons à une situation finalement assez proche de la situation précédente. Le contrôle omniprésent est passé du “décider seul” au “décider ensemble”, de l’autoritarisme d’une personne à l’autoritarisme du groupe au détriment des deux autres axes. Et l’effet est le même : 

• Soit les décisions nécessaires pour s’adapter vont être prises seuls, mais sans légitimité
• soit elles ne seront pas prises et l’organisation sera en danger.  

Dans les deux cas, nous avons deux axes  délaissés dans notre champ de vision du jeu collectif. Ils sont bien à l’oeuvre mais de manière officieuse, subie, non consciente et cela est source de tensions, de frustrations, et de perte de confiance…

A l’inverse si nous apprenons à cultiver notre art de décider dans ces 3 dimensions,  une spirale positive peut se mettre en place.

Exemple 

SI nous consacrons les temps précieux que nous avons ensemble à des décisions vraiment importantes pour tout le monde, en se centrant sur nos besoins réels du moment, nos ordres du jour sont ainsi allégés, nous pouvons prendre le temps de décider vraiment ensemble, dans de bonnes conditions,  prendre soin du chemin. 

Ainsi nous prenons confiance en chacun d’entre nous dans la capacité du groupe à décider.

Grâce à cette confiance, après l’ordre du jour, c’est le contenu de nos décisions qui s’allège – car plus besoins de décider des détails de mise en oeuvre ou de prendre en compte tous les cas de figure qui pourraient arriver … un jour peut-être. Le groupe prend de la vitesse et de l’agilité et même du plaisir à décider ensemble, seul ou  à ne pas décider.

Il joue dans ces trois dimensions de manière consciente, explicite, partagée… et son point d’équilibre se déplace au fur et à mesure que son niveau de confiance et de maturité augmente.

Dans les pratiques de gouvernance partagée que vous allez voir le point d’équilibre proposé est le suivant :décider ensemble des périmètres d’autorité de rôles et de cercles, c’est à dire décider ensemble  qui a la légitimité de décider seul de quoi. 

C’est-à-dire à faire le choix, consciemment,  de ne pas décider du comment ni du quand, mais de faire confiance à ceux qui seront en prise avec le réel pour leur laisser la possibilité de s’adapter. Mais ça va plus loin : ces périmètres ne se décident que sur la base de besoins ressentis ici et maintenant, qui ont émergé sur le chemin de vie de l’organisation en réaction à son activité réelle, c’est-à-dire en acceptant de jouer pleinement dans l’axe “ne pas décider”  tant que ce n’est pas nécessaire.

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