Depuis la publication du livre « reinventing organisations » de Frédéric Laloux, ce que le livre appelle « organisation opale » est repris sous diverses formes : blogs, articles, posts et même groupes de réseaux sociaux. Or avec l’éclairage de la Spirale Dynamique, nous nous rendons compte que ce qui est appelé « opale » dans le livre est différent de l’opale (teal en anglais, jaune dans la Spirale Dynamique) de Wilber.

Ken Wilber a développé une vision du monde intégrale, pluri- et transdisciplinaire qu’il nomme une théorie de tout dans laquelle il définit le spectre de la conscience comme un processus dynamique du développement qui débute par des niveaux prépersonnels, se poursuit par des niveaux personnels eux-mêmes transcendés par des niveaux transpersonnels. Le suffixe trans- signifie « qui traverse l’espace ou la limite, qui est de l’autre côté de la limite que désigne le substantif de la base ».

Son souci principal a été de chercher une conception du monde qui puisse inclure et accueillir tous les dimensions, niveaux, domaines, vagues, modes, individus, cultures, etc. ad infinitum, car pour lui : tout le monde a raison et chacun « détient une part importante de la vérité, et toutes ces parts de vérités se doivent d’être honorées, chéries et comprises dans un embrassement plus courtois, plus ample et plus compassionnel ».

Comme il le précise lui-même, il n’attaque jamais la croyance centrale d’aucune discipline, mais seulement la revendication que telle ou telle discipline a de détenir la vérité unique. Car pour lui, chaque approche est vraie pour l’essentiel… mais partielle. Et il se répète : « vraie mais partielle, vraie mais partielle, vraie mais partielle… », et de rajouter : « … sur ma tombe, j’espère de tout cœur qu’un jour quelqu’un écrira : ce qu’il a dit était vrai mais partiel ».

L’approche intégrale de Ken Wilber est une tentative de réponse « simplexe[1] » afin d’aborder cette complexité avec plus de perspicacité, et donc, une meilleure compréhension du monde dans lequel nous vivons. Wilber présente une manière d’organiser tout ce que l’on sait du monde selon des approches, scientifiques, philosophiques, spirituelles, pratiques, etc. en isolant leur dénominateur commun afin d’en dégager une cohérence d’ensemble.

La pensée intégrale, qui peut paraître complexe au néophyte, tend à simplifier toutes nos connaissances humaines dans tous les domaines de la vie depuis que le monde est monde, mais sans réduire cette connaissance à un réductionnisme mutilant tueur de créativités. Entreprise considérable s’il en est, il faut étudier cet auteur pour en comprendre la pensée et entrer dans ses représentations, car il nous donne des outils efficaces pour mieux appréhender les problèmes auxquels nous sommes tous confrontés.

Nous pouvons déjà noter que le papillon n’est pas une chenille améliorée… et que donc un mode de pensée de « chenille » ne nous permet pas d’accéder au papillon …

Nous allons déjà lever une confusion très courante des adeptes de la Spirale Dynamique (SD) : la SD N’ADRESSE PAS DES COMPORTEMENTS OU DES PROCEDURES, la SD adresse des valeurs (croyances) par des mèmes de valeurs ( voir Wikipedia ) qui vont nous donner des stratégies d’adaptation à notre environnement ( voir : Clare Graves – Wikipedia )

Les valeurs de teal / opale / jaune, sont les suivantes :

• Fonctionnalité
• Ad hoc (approprié)
• Systémique
• Valeurs des niveaux antérieurs (vert, orange, bleu/ambre, rouge, etc) transcendés (principe holarchique de la SD)

Fonctionnalité

Le Mindset jaune/opale se focalise sur ce qui marche. Autant « vert », soumis à sa curiosité tout azimuth (livres, net, learning expeditions), teste dans l’espoir de trouver LA bonne solution tout seul (rejet de l’expertise de orange), autant « jaune:opale » met l’accent sur ses compétences (individuelles et surtout systémiques) pour tester rapidement la short list qu’il aura établit par l’application de ses compétences.

Ad hoc / approprié

Le Mindset jaune/opale recherche UNE solution appropriée, qui marche et qui est OPTIMALE. C’est ce qui le différencie de l’approche « orange » qui cherche la « meilleure » solution, ce qui peut être jouable avec un nombre de paramètres restreints dans un monde linéaire et peu complexe, mais qui devient totalement inopérant quand la complexité et la vitesse de transition deviennent très fortes.

Systémique

Le Mindset jaune/opale est dans la pensée systémique, la « pensée complexe » chère à Edgar Morin ( Wikipedia ). L’approche systémique se veut globale et écologique avec une vision gagnant-gagnant-gagnant (gagnant pour les deux acteurs ET gagnant pour la communauté, le monde). L’ensemble des paramètres sont ici pris en compte, en sachant que des paramètres négligeables à un moment donné peut devenir prépondérants à un autre moment/circonstance. « Jaune/opale » est le premier niveau paradigmatique réellement écologique, beaucoup d’approches qui se revendiquent de l’écologie sont souvent dans le niveau « bleu/ambre » (nous avons la « vérité » et nous allons pouvoir vous sauver).

Intégration des valeurs précédentes transcendées

Le Mindset jaune/opale intègre les valeurs de « vert » ( communauté, partage, harmonie et relativité) et des niveaux précédents (croissance, réussite, optimisme, pragmatisme, rigueur, obéissance consentie, notion de punition & récompense, etc.)

Pour résumer, le niveau « jaune-opale » de la SD (Wilber inclus) est assez différent de ce qui est décrit dans le livre « reinventing organisation » qui soumet plus une vision personnelle de l’auteur qu’une approche clinique et scientifique comme le fait la SD. Cette vision personnelle a néanmoins l’avantage d’inspirer des gens à se questionner (et passer à l’action) ainsi qu’à nous donner des exemples d’entreprise qui fonctionnent (ou ont fonctionné) dans un mode de « vert très sain ».

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Sous le modèle de APPLE :Pourquoi ? COMMENT ? STEVE JOBS STEVE JOBS

• Publié le 2 juillet 2019

Sources : Patrick Francoisse

J’accompagne les entreprises pour libérer leur potentiel de performance
 L’entreprise libérée, un mode de gouvernance qui fait figure d’avant-garde et l’objet de nombreux débats.

Mais qu’en est-il vraiment ? 

Cinq témoignages dans cette table ronde organisée par Coaching Ways à Lille le 25 juin 2019

Alors … utopie ou nécessité ?

Quelques questions

L’entreprise libérée : de quoi s’agit-il ? Pourquoi ? Comment ?

Dans un monde sans cesse en évolution, les organisations doivent continuellement s’adapter à un environnement de plus en plus compétitif, changeant et complexe.Certaines entreprises ont déjà franchi le pas de la libération : elles nous éclairent sur les écueils, les prises de conscience et apprentissages qu’elles ont faits.

Ce parcours de libération de l’entreprise ne s’improvise pas et demande du temps. Parmi les questions qui se posent alors :

• Comment libérer le pouvoir pour servir l’intelligence collective?
• Comment développer les compétences de résilience de l’organisation et des équipes face aux défis constants de l’entreprise?
• Comment développer une culture du changement perpétuel plutôt que ponctuel?
• Comment développer une gouvernance inclusive des équipes?

Autour de cette table ronde
Pour répondre à ces questions, cette table ronde a réuni: 

• Edouard Frignet Des Préaux : ancien cadre dirigeant pendant plus de 30 ans chez W.L. Gore, entreprise américaine à l’origine du célèbre tissu Gore-Tex®, appliquant certains thèmes de l’entreprise libérée depuis 60 ans. Edouard accompagne aujourd’hui des entreprises dans cette démarche à travers son cabinet Liberté & Associés.
• Yoann Sarels: Dirigeant associé de l’entreprise Organisation Z, dont le métier est la transformation des entreprises vers des structures plus horizontales et responsables. Yoann est aussi co-auteur du livre « L’Organization Z », partageant les réflexions et mises en oeuvre pratiques de la libération de l’organisation.
• Thibault Nicollet: Dirigeant de Nord Avenir Technologies, il a tenté pour son organisation l’aventure de l’entreprise libérée.
• Mario Rastelli : Expert de la gouvernance d’entreprise, de l’accompagnement au changement, et du développement du leadership et spécialiste de la sociocratie. Mario est aussi membre du comité stratégique Coaching Ways International.
• Christian Legrand: Co-dirigeant de l’organisme de formation coaching Coaching Ways France et de l’entreprise de coaching Coaching Ways France Executive, dédiée à l’accompagnement du changement en entreprise. Christian apporte aussi la vision de l’entreprise libérée dont la mise en place est en cours dans les deux structures qu’il dirige.

Cette table ronde était animée par Anne Delvaux, ancienne présentatrice et secrétaire de rédaction du JT de la RTBF (Belgique), enseignante à l’Ecole de Communication de l’Université Catholique de Louvain-La-Neuve, devenue aujourd’hui business coach.

De gauche à droite : Christian Legrand, Yoann Sarels, Mario Rastelli et Edouard Frignet des Préaux

Mais qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?
Edouard : C’est une entreprise qui se libère de la structure pyramidale et s’organise selon 3 grands principes :

1. laisser plus d’auto-direction à chacun des salariés
2. se mettre d’accord sur la vision et donner du sens
3. se mettre d’accord sur des valeurs partagées, sur lesquelles tout le monde s’appuie

Yoann : C’est aussi une entreprise qui se libère des processus contraignants, typiques des entreprises en « silos » où tous les fonctionnements sont prévus et dictés. Le propos consiste à rendre de l’autonomie à chaque individu dans l’entreprise, à libérer son potentiel, qu’il puisse être responsable de ses décisions et avancer. Il s’agit d’appliquer les principes de l’agilité au niveau de l’entreprise, de sa structure complète et pas seulement au sein d’une petite équipe.

Christian : Il s’agit d’aller vers plus de responsabilités et redonner à chacun la confiance qu’il a des réponses à donner aux situations et qu’il puisse ainsi développer de l’autonomie. On libère donc aussi le pouvoir de décision. Une entreprise libérée se libère de la structure pyramidale et des processus contraignants et libère le pouvoir de décision.

Edouard : Chacun s’engage soi-même vis-à-vis du groupe, du collectif en disant ce qu’il va faire. Des petits groupes se constituent qui vont travailler en auto-direction, ce qui permet d’avancer avec une rapidité et une puissance bien plus importante. Chacun va considérer qu’il est important de donner du feedback sur ce qu’il fait, parce qu’il a envie de le faire, pour avoir un retour du groupe. C’est le principe de l’auto-contrôle. Une entreprise libérée est donc très structurée, si ce n’est qu’on inverse le processus, puisque c’est la base qui se structure pour prendre ses propres décisions et s’auto-contrôler.

Edouard : Quand on parle de libération d’entreprise, c’est un mot qui choque souvent. Ca ne veut pas dire que l’entreprise était emprisonnée, mais que ceux l’ont créée et ceux qui sont dedans ont tissé des liens tout autour. A chaque fois que nous rencontrons un problème, nous ajoutons un contrôle, puis un contrôle du contrôle, par celui qui est au-dessus, par celui qui est à côté, … Et à la fin, ça devient complètement aberrant. Dans la libération, tous ces liens doivent être défaits par ceux qui sont dedans, et en premier, par ceux qui dirigent l’entreprise.

Parce que l’entreprise est emprisonnée ?

Après, il faut mettre en place le cadre, les conditions. Mais sur le fond, c’est une question de volonté. Parce que tout le monde peut trouver des arguments pour ne pas le faire. Certes, le monde extérieur (banques, actionnaires, …) vous donne des contraintes, mais il ne doit pas venir polluer le système de libération que vous voulez mettre en place…

Vous avez donc votre monde intérieur, dans lequel vous fonctionnez de manière extrêmement libre, très ouverte ; et le monde extérieur qui vous donne de vraies contraintes, auxquelles il faut se conformer. Ce n’est pas parce que l’Etat ou vos clients vous imposent des contrôles extérieurs, qu’il faut également mettre des contrôles à l’intérieur. Il faut se conformer aux contrôles extérieurs, mais en laissant l’intérieur s’organiser autour de ces contraintes.

Une vision co-construite avec tous

Christian : Le leader est légitime en tant que visionnaire. Dans une entreprise libérée, il est primordial qu’il incarne cette vision, notamment par l’exemplarité et qu’il soit capable de la partager.
Il est aussi essentiel de développer une stratégie de la bienveillance et d’instaurer le droit à l’erreur, qui va permettre à chacun d’oser incarner cette vision.

Mario : la vision doit être claire pour tous. Elle doit aussi avoir un caractère inspirant tel que chacun organise ses décisions de manière à ce qu’elles convergent vers cette vision.

Yoann : Il s’agit de co-construire la vision. Le fondateur lance une idée, ce qu’on appelle aussi la raison d’être, l’intention quand il crée l’entreprise.
Ensuite, tout le monde doit pouvoir participer à la vision, la co-construire, que chacun soit acteur. Et la vision globale devient la somme des contributions. Chacun adapte sa vision personnelle pour rejoindre celle du groupe, qui devient une vision collective, qui permet à tout le monde de s’engager dans la même direction, de comprendre ce qu’il va faire dans l’entreprise.Le leader donne la vision, la raison d’être quand il crée l’entreprise.Ensuite chacun participe à la vision, la co-construit et adapte sa vision personnelle pour rejoindre celle du groupe qui devient ainsi une vision collective et permet à tout le monde de s’engager.

Yoann : La vision doit aussi s’ajuster à l’environnement de l’entreprise, à son évolution, qui prend en compte l’intégration de nouveaux collaborateurs qui vont apporter leur valeur ajoutée. Elle n’est pas figée indéfiniment dans le temps. C’est un processus vivant qu’il faut répéter régulièrement.

Comment ça fonctionne sans hiérarchie ?

Edouard : On aborde là un aspect très pragmatique : comment ça fonctionne ? La vision est un moyen de prendre des décisions stratégiques, parfois même très lourdes en conséquence, notamment en termes de choix d’investissement ou de cession d’activités. Ce qui permet de ne pas mettre en danger l’entreprise. Mais elle ne permet pas de prendre toutes les décisions au quotidien. Ce sont les valeurs qui vont aider à se retrouver et à avancer.

Yoann : On travaille sur la confiance. On fait confiance aux hommes. Si le dirigeant n’accepte pas de faire confiance, ce n’est pas la peine de rentrer dans cette démarche : ça ne marchera pas.
Ensuite, il y a un contrôle qui s’exerce par le groupe qui peut se rendre compte qu’une décision individuelle ne rentre pas tout à fait en alignement avec la vision ou par rapport à telle valeur. Et c’est au groupe de gérer cette tension.

Edouard :L’idée c’est que tout le monde travaille en confiance et que le contrôle s’exerce de manière assez naturelle à travers le groupe. Chacun a pris des engagements vis-à-vis de son groupe et rend compte à ce groupe de ce qu’il a fait, comment il a avancé, la plus-value qu’il a apportée. Et le groupe s’auto-structure autour du fait qu’il doit s’auto-contrôler pour pouvoir avancer. Et, dans la plupart des cas, ce n’est pas une difficulté pour les salariés. Il se met en place de façon naturelle, différente, mais tout aussi efficace que dans une entreprise traditionnelle. Et les salariés vont l’adapter au fur et à mesure. L’entreprise libérée fonctionne sur la confiance accordée à chacun et un auto-contrôle exercé par le groupe auquel il appartient.Mario :  De plus, pour la plupart des décisions, la réalité immédiate fournit un contrôle direct, qui permet de réajuster le tir. Pour d’autres décisions, le feedback arrive bien plus tard, à une échéance qui demande de prévoir et d’anticiper. La proposition consiste alors à établir un tableau de bord qui mesure les étapes intermédiaires.
Mettre de côté les égos … et gérer les conflits

Christian : Il va souvent se passer des jeux de pouvoir, qui vont se traduire par des allergies. Dans les groupes, vous allez avoir par exemple quelqu’un qui a le sens de la perfection. Et si dans la même équipe, il y a quelqu’un qui veut aller vite, qui passe à la tâche suivante quand la première est accomplie à 80-90 % et la finira en route, ces 2 personnes vont avoir du mal à cohabiter. L’une va penser que l’autre ralentit tout le monde et l’autre que sa collègue la met en insécurité. Il n’est pas possible de changer l’autre. Mais on peut arriver à communiquer et à travailler ensemble … on va parler de communication non violente, de respect des différences.

Yoann :On s’est posé la question comment gérer les conflits sans la présence du manager. On a donc mis en place une formation à la communication non violente, pour avoir des outils et des bonnes pratiques pour gérer les tensions. Comme tout le monde est formé, c’est très simple et c’est fluide. C’est une formation obligatoire lors de l’intégration de nouvelles personnes. L’idée, c’est de se ré-approprier les compétences du manager traditionnel soit au niveau individuel soit au niveau de l’équipe et d’identifier quels processus mettre en place pour gérer le groupe : feedback, gestion des conflits, …Quelles sont les étapes du changement ?

Edouard : L’entreprise libérée est une philosophie de confiance, dans laquelle on laisse beaucoup plus aux salariés la liberté de prendre des décisions sur un certain nombre de sujets qui les regardent, sur lesquels ils sont formés et compétents. Il faut donc commencer par donner cette confiance à l’ensemble des salariés.
Ça commence aussi par l’équité, à ne pas confondre avec l’égalité. Il s’agit de donner les ressources qu’il faut, adaptées à chaque individu pour qu’il soit en position de voir les choses, d’être confortable.Au départ, il n’est pas nécessaire de parler d’entreprise libérée, mais bien de commencer par mettre en place des éléments d’équité qui se voient.

Yoann :Et puis, il faut que le dirigeant accepte de lâcher prise. Son rôle est primordial dans ce processus de transformation, parce que l’entreprise ne se libère pas au-delà de ce que permet le leader.Le chef d’entreprise se pose plein de questions. Il a des craintes ou des croyances. Il est important de se poser ces questions, de trouver des personnes à qui les poser ou de trouver des personnes qui vont les lui poser.Le leader doit accorder sa confiance à l’ensemble des salariés, instaurer des règles d’équité et accepter de lâcher prise.

Edouard : Le plus gros changement dans une philosophie d’entreprise libérée, ça va être d’accompagner le leader dans un changement de rôle. Ce n’est pas pour autant que les managers disparaissent. On n’est plus dans un système de leadership qui est un guide, qui emmène et qui est reconnu par ceux qu’il emmène. Et le premier de ces leaders, c’est celui qui a créé l’entreprise et qui doit emmener l’ensemble du processus.Quand on parle de libération d’entreprise , il peut y avoir un peu de processus, des étapes, mais globalement, c’est à chaque entreprise d’inventer et de créer son propre processus.

Les 4 étapes du changement

1. Une suppression progressive de la hiérarchie

2. Passer du contrôle à l’accompagnement des salariés

3. Accepter que la transition prenne du temps

4. Prévenir les conflits

Comment faire pour une libération pérenne ?

Edouard : L’aspect financier est très important. Et il est pris en compte dans les valeurs. C’est que nous appelions la ligne de flottaison : on peut percer au-dessus, faire des essais, avoir le droit à l’erreur ou plutôt le droit de réussir. Mais on ne peut pas percer en dessous; tout le monde en a conscience et se demande : « est-ce que je prends un risque pour l’ensemble ? »

Yoann : Il ne suffit pas de déclarer qu’on bascule en entreprise libérée. Il y a énormément d’énergie à mettre dans ce processus de transformation, pour imprimer une vision, pour la maintenir, construire un cadre de travail.Tout ça demande beaucoup d’énergie, non pas pour surveiller les gens, mais à l’inverse pour libérer le potentiel de chacun, pour faire en sorte que les gens soient dans un cadre de travail agréable, qui permet d’innover, de prendre des initiatives, de collaborer. Ce qu’il faut aussi, c’est ne pas avoir de tabous dans ce type de transformation. Il y a des sujets difficiles à aborder, tout ne se fait pas en un coup. Il faut identifier les sujets sensibles et les traiter. Dans les sujets difficiles, il y a notamment la répartition de la richesse financière de l’entreprise, comment on rémunère les collaborateurs, comment les bénéfices de l’entreprise sont reversés au sein de l’entreprise, aux collaborateurs, aux actionnaires. Il ne s’agit pas de traiter ces questions dès le départ, mais il ne faut pas non plus les mettre de côté.En fait, le premier réflexe face à une difficulté, c’est de reprendre les façons de faire qu’on a connu avant, que ce soit dans une situation conflictuelle ou bloquée. C’est pour cela qu’il est important de se faire accompagner, pour que face à une difficulté, on puisse se poser les bonnes questions, voir les solutions qui sont devant nous, rencontrer d’autres entreprises qui ont connu ces difficultés.L’entreprise libérée, un modèle pour tous ?

Thibault : J’ai créé en janvier 2016 une entreprise que j’ai voulue animée de mes valeurs de sécurité, de fiabilité et surtout de mes valeurs humanistes : droit à l’erreur, bienveillance et bien d’autres valeurs que véhicule l’entreprise libérée.Nous étions 4 au départ. Fort de notre succès, nous avons connu un taux de croissance très rapide et sommes passés 50 personnes en l’espace de 3 ans.Dans ces conditions, difficile de s’imprégner de la culture de l’entreprise : nos salariés ne comprenaient pas que nous prônions des postes autonomes. Ils n’avaient pas de repères, ils n’arrivaient pas à se projeter. D’autres profitaient de la situation pour faire valoir leur égo et s’imposer aux autres. Ils n’avaient pas compris l’intelligence collective.Je me voyais aller droit dans le mur et j’ai donc fait machine arrière, pour le bien de l’entreprise. J’ai mis en place un système plus directif, tout en restant fidèle à mes valeurs. Et nous retournerons certainement plus tard à l’entreprise libérée.Il appartient donc à chaque chef d’entreprise d’adapter les concepts de l’entreprise libérée à la réalité économique et à l’environnement de l’entreprise.

Mario :Toutes les entreprises peuvent se libérer, mais le danger, c’est de le faire « à la sauvage », trop rapidement. Il faut le faire petit pas par petit pas. En commençant par clarifier qui on est, comment on fonctionne, d’où on vient, quelles sont nos peurs et comment on les adresse, avant de définir où aller.

Edouard : Tout est possible, quelles que soient la forme, la taille ou la structure financière de l’entreprise. Ce qui est important, c’est que le leader ou le CODIR *qui emmène cette transformation soit habité par cette volonté, parce que ce sont eux qui vont entraîner leurs équipes.* Le Codir n’est pas une réunion comme les autres.Codir, Comex voire Comag, peu importe son nom, le comité qui réunit les principaux cadres de la direction d’une entreprise n’a pas toujours vocation à être un lieu de décision.

Et les salariés qui ne suivent pas ?
Thibault : Là où j’ai échoué, c’est que j’ai passé beaucoup trop de temps à essayer de convaincre les personnes de ce qui était bien pour elles. J’aurais dû me concentrer sur ceux qui adhéraient totalement au projet. Les quelques-uns qui résistent ne seront jamais convaincus. Il faut travailler avec les autres. Et le fait de mettre en place avec les autres qui montrera aux autres que cette organisation marchera.
Edouard : C’est une situation assez générale : la plupart des règles mises en place dans l’entreprise sont là pour répondre à des problèmes causés par 10 % du personnel. Et 90 % sont handicapés par ces règles. Donc, que faut-il faire ? Je vous laisse répondre.
Yoann :Il ne faut pas faire le management des 3 %, c’est-à-dire, fixer des règles pour les 3 % des gens qui vont freiner des quatre fers pour la transformation.
Dans ces transformations, on ne peut pas promettre que 100 % des gens vont suivre. On constate en général que 10 % des gens vont quitter l’entreprise, parce qu’ils ne vont pas s’y retrouver dans cette nouvelle culture d’entreprise. Mais ce n’est pas grave. Vaut-il mieux que ces 10 % quittent l’entreprise maintenant ou risquer de perdre les 10 % les plus engagés ? Vaut-il mieux que les 10 % qui résistent quittent l’entreprise maintenant ou risquer de perdre les 10 % les plus engagés ?

L’entreprise libérée, pour quels résultats ?

Edouard :L’entreprise où je travaillais, W.L. Gore, 60 ans, 10 000 salariés, 4 divisions, est un exemple de réussite. Et il y en a d’autres. Vous n’imaginez pas la puissance de créativité que vous avez dans une entreprise libérée, parmi tous les salariés : si vous ouvrez les vannes, ça sort ! Ça redonne vraiment du sens à la créativité que nous avons tous, du sens à l’ensemble des salariés pour qu’ils aient envie d’apporter cette créativité.Et puis, on ouvre les vannes de l’énergie. Dans une entreprise traditionnelle aujourd’hui, si on fait la moyenne sur l’ensemble de l’Europe, il n’y a que 10 à 15 % des salariés qui sont véritablement engagés dans l’entreprise. La plus grande partie des autres se contentent d’exécuter le travail qu’on lui demande ; et puis il y a ceux qui sont carrément contre l’entreprise, ceux qui « rament à l’envers ». Donc, si on libère l’énergie, on peut avancer à une vitesse incroyable. Bien sûr, après, il faut diriger cette énergie, d’où l’importance de la vision.Sans oublier le bonheur dans le travail, qui vient parce qu’on vous fait confiance et que vous pouvez vous développer en termes de talents.

Yoann :  Au-delà des indicateurs humains et financiers que je constate dans la plupart des entreprises libérées, il y a deux autres indicateurs forts : l’attractivité de l’entreprise, surtout pour les nouvelles générations; et la capacité des gens à s’impliquer dans la durée, en partageant tous une vision long terme. Et cet élan collectif est plaisant à vivre au quotidien.

Conclusions
Libérer l’entreprise implique en premier lieu que le chef d’entreprise abandonne son égo, fasse confiance à ses salariés pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Il doit être accompagné, pour se poser les bonnes questions et rencontrer d’autres entreprises qui ont connu les mêmes difficultés..Il lui appartient de communiquer une vision inspirante et d’incarner les valeurs qui l’animent.

La libération s’accompagne d’un changement de culture de l’entreprise qui demande du temps, pour partager une vision collective et construire le cadre de travail.Le jeu en vaut la chandelle : libération de la créativité, engagement des salariés, attractivité de l’entreprise, autant de facteurs avec un impact positif sur le résultat financier.

Envie d’aller plus loin ?

Vous souhaitez partager une vision inspirante, développer un cadre de travail qui donne du sens et responsabiliser vos salariés, venez rejoindre Patrick Francoisse sur son site internet pour découvrir les détails de sa collaboration.
JE VEUX EN SAVOIR PLUS SUR L’ACCOMPAGNEMENT PAR DIAPHORA

• Le blog professionnel de Mario Rastelli

https://www.coachingways.fr/actualites-coaching-ways-formation-coach/

• Blog personnel de Mario Rastelli

http://www.more-code.com/mario.php?lang=fr

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Holacratie : Définition

Pour dynamiter l’ancien modèle de management traditionnel qui consiste à prendre des décisions au sommet de la pyramide de l’entreprise et à les faire descendre et appliquer jusqu’en bas, un nouveau pattern décisionnel a vu le jour en 2001 : l’holacratie.

C’est Brian Robertson, président de Ternary Softwares (entreprise américaine de logiciels), qui a imaginé ce chamboulement pour obtenir des mécanismes de fonctionnement plus agiles. Contrairement à un système oligarchique, l’holacratie consiste en un management horizontal, où chaque partie du tout, dont elle dépend, est autonome et décisionnaire.

C’est quoi l’Holocratie ?

Qu’est-ce que l’Holacratie ?

L’Holacratie, ou holacracy, est un nouveau style de management horizontal.

La responsabilité et les prises de décisions appartiennent aux salariés et à des équipes automanagées.

Chacun est autonome et choisit ses missions tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise. Les employés adhèrent à une vision commune.

La communication et la culture d’entreprise sont des valeurs centrales qui fédèrent l’équipe.

Pour résumer, l’holacratie c’est : Plus de collaboration et moins de tensions.

L’Holacratie règle les tensions en groupe et responsabilise les individus dans leurs interactions avec les autres.

Une structure organisationnelle flexible. Le travail n’est pas divisé en silos ou départements. Les individus se concentrent sur les missions à accomplir en autonomie.

Les relations hiérarchiques sont remplacées par des individus ayant des rôles à responsabilités clairs ainsi que des règles d’interactions saines. Plus d’autonomie pour les équipes et les employés.

L’Holacratie prône l’action et la prise de décision autonome sans attendre l’approbation permanente d’un patron. Les individus fonctionnent comme de vrais intrapreneurs. Une forte capacité d’adaptation. La prise de décisions est rapide, efficace et permet une évolution itérative continue. La structure s’adapte rapidement à la croissance de l’organisation et à l’environnement économique.

Ce management horizontal ne correspond pas à toutes les entreprises, et l’apprentissage de nouvelles méthodes de travail peut être difficile pour des employés qui ont toujours utilisé des méthodes traditionnelles.

Fiche : Constitution Holacracy 4.1

Microscopique introduction à l’Holacracy

Qu’est-ce qui empêche les gens de travailler ensemble de la façon la plus efficace possible ? C’est la question qui a donné naissance aux prémices d’Holacracy, dont la première Constitution fut rédigée en 2009. Il s’agit d’une technologie organisationnelle qui met à profit l’intelligence collective des individus qui composent l’organisation dans le but de servir sa raison d’être.

Préambule

La présente “Constitution” définit les règles et les processus pour la gouvernance et les opérations d’une organisation.

Les “Ratifieurs” adoptent ces règles comme étant la structure d’autorité formelle de l’ “Organisation” telle que spécifiée lors de l’adoption de la Constitution, laquelle peut être, soit l’entité dans son ensemble, soit une partie de l’entité que les Ratifieurs ont le pouvoir de gouverner et de diriger.

Les Ratifieurs et tout tiers qui accepte de participer à la gouvernance et aux opérations de l’Organisation (ses “Associés”) peuvent se prévaloir des autorités conférées par la présente Constitution et acceptent d’être liés par les obligations et contraintes que celle-ci prévoit.

Article 1 : Énergiser des Rôles

1.1 Définition d’un rôle

Les Associés de l’Organisation sont généralement tenus de réaliser un travail pour le compte de l’Organisation en agissant dans le cadre d’un Rôle explicitement défini. Un « Rôle » est une entité organisationnelle dotée d’un nom descriptif et d’une ou plusieurs caractéristiques suivantes :

• (a) la “Raison d’Être”, qui désigne une capacité, un potentiel ou un but inaccessible que le Rôle va poursuivre ou manifester au nom de l’Organisation.
• (b) un ou plusieurs “Domaines”, qui sont des choses que le Rôle est le seul à pouvoir contrôler et réglementer comme sa propriété, au nom de l’Organisation.
• (c) une ou plusieurs “Redevabilités”, qui désignent des activités dans la durée de l’Organisation que le Rôle va mettre en œuvre.

1.2 Responsabilités liées au Rôle

En votre qualité d’Associé de l’Organisation, vous avez les responsabilités suivantes dans le cadre de chaque Rôle auquel vous êtes affecté et que vous acceptez de remplir :

1.2.1 Processer les Tensions

Vous êtes chargé de suivre la façon dont la Raison d’Être et les Redevabilités de votre Rôle sont exprimées et de la comparer avec votre vision de leur manifestation potentielle idéale, afin d’identifier les écarts entre la réalité et le potentiel que vous percevez (chaque écart est une « Tension »). Vous êtes par ailleurs chargé de tenter de résoudre ces Tensions en utilisant les autorités et autres mécanismes dont vous disposez en vertu de la présente Constitution.

1.2.2 Processer les Raisons d’Être et les Redevabilités

Vous êtes chargé d’examiner régulièrement la façon de mettre en œuvre la Raison d’Être et chacune des Redevabilités de votre Rôle, en définissant :

• (a) les “Prochaine-Actions” qui désignent les actions que vous pouvez exécuter immédiatement et dont l’exécution immédiate est fort utile, du moins en l’absence de priorités concurrentes ; et
• (b) les “Projets” qui désignent des résultats précis qui requièrent l’exécution de plusieurs actions consécutives, et qu’il est utile de poursuivre, du moins en l’absence de priorités concurrentes.

1.2.3 Processer les Projets

Vous êtes chargé d’examiner régulièrement la façon de mener à bien chaque Projet sur lequel vous travaillez activement dans votre Rôle, en définissant notamment les éventuelles Prochaine-Actions utiles à l’avancement du Projet.

1.2.4 Suivre les Projets, les Prochaine-Actions et les Tensions

Vous êtes chargé d’enregistrer et de suivre tous les Projets et Prochaine-Actions dans votre Rôle dans une base de données ou sous une forme tangible similaire, et de revoir régulièrement et mettre à jour cette base de données de façon à ce que la liste du travail encours et potentiel de votre Rôle demeure fiable.

Vous êtes aussi chargé de suivre les Tensions identifiées dans votre Rôle, au moins le temps de les processer en Projets ou Prochaine-Actions attendus, ou de les résoudre autrement.

1.2.5 Diriger l’Attention et les Ressources

À chaque fois que vous êtes disponible pour agir dans votre Rôle, vous êtes chargé d’examiner les Prochaine-Actions possibles que vous pourriez exécuter de façon efficiente et efficace à ce moment précis, puis d’exécuter l’action qui vous parait apporter le plus de valeur à l’Organisation.

1.3 Autorité d’Action

En tant qu’Associé affecté à un Rôle, vous avez l’autorité pour exécuter toute Prochaine-Action que vous avez de bonnes raisons de croire utile pour exprimer la Raison d’Être ou les Redevabilités de votre Rôle.
Toutefois, vous ne pouvez pas exercer de contrôle ou avoir un impact concret sur un Domaine détenu par un autre Rôle ou une autre entité souveraine, sauf si vous y êtes autorisé.

L’autorité conférée par le présent paragraphe est par ailleurs limitée par les dispositions de la Section 2.1.3.

1.4 Autorité sur les Domaines

En tant qu’Associé affecté à un Rôle, vous avez l’autorité de contrôler et de réguler chaque Domaine de votre Rôle. Vous pouvez exercer cette autorité au cas par cas, lorsque des tiers demandent l’autorisation d’affecter l’un de vos Domaines, en examinant la demande puis, en l’acceptant ou en la refusant.

Vous pouvez également définir des “Politiques” pour vos Domaines, soit pour accorder à des tiers de l’autorité pour contrôler ou exercer un impact concret sur un Domaine, soit pour limiter la façon dont les tiers peuvent affecter un Domaine lorsqu’ils y sont déjà autorisés. Pour qu’une Politique soit valide, vous devez d’abord la publier sur un forum accessible à l’ensemble des Associés susceptibles d’être concernés.
Les autorités qui vous sont accordées dans la présente section peuvent en outre être limitées par des contraintes définies dans la Section 2.1.3.

Article 2 : Structure de Cercle

2.1 Notions de base

Un “Cercle”est un Rôle qui peut être décomposé et contenir lui-même des Rôles en vue de réaliser sa Raison d’Être, de contrôler ses Domaines et de mettre en œuvre ses Redevabilités.
Les Rôles définis par un Cercle sont ses “Rôles Définis” et toute personne remplissant l’un de ses Rôles Définis est un “Membre de Cercle” dudit Cercle.

2.1.1 Définir des Rôles et des Politiques

Chaque Cercle va utiliser le “Processus de Gouvernance” décrit à l’Article III de la présente Constitution pour définir et modifier des Rôles au sein du Cercle ou des Politiques régissant les Domaines du Cercle. Il est interdit de définir ou de modifier des Rôles ou des Politiques d’un Cercle en dehors de son Processus de Gouvernance, sauf si c’est expressément autorisé par d’autres règles prévues par la présente Constitution.
De plus, chaque Cercle peut contrôler ses propres fonctions et activités, lesquelles sont considérées comme un des Domaines du Cercle, dans le but de définir des Politiques visant à limiter les Rôles du Cercle.

2.1.2 Les Rôles peuvent affecter les Domaines du Cercle

Si vous remplissez un Rôle dans un Cercle, vous êtes autorisé à utiliser et à affecter tout Domaine contrôlé par le Cercle lui-même, ou tout Domaine sur lequel ce Cercle est autorisé à exercer un impact. Toutefois, vous devez respecter toute contrainte qui agit sur le Cercle lui-même ou qui est définie par Politique du Cercle, et vous ne pouvez pas contrôler ou réguler entièrement le Domaine selon les modalités de la Section 1.4 .
De plus, vous ne pouvez pas transférer ou disposer du Domaine en tant que tel ni des actifs significatifs du Domaine, ni limiter considérablement les droits du Cercle relatifs au Domaine. Toutefois, ces restrictions ne s’appliquent pas si un Rôle ou un processus qui détient l’autorité requise vous y autorise.

2.1.3 Délégation de Contrôle

Lorsqu’un Cercle définit un Domaine sur l’un de ses Rôles, l’autorité du Cercle pour affecter, contrôler et réguler ledit Domaine, est désormais déléguée audit Rôle et retirée au Cercle.
Toutefois, le Cercle conserve le droit de modifier ou de supprimer cette délégation d’autorité sur le Domaine, ou de définir ou de modifier des Politiques visant à élargir ou à limiter l’autorité du Rôle sur le Domaine.

Par défaut, toute délégation du Domaine par ce biais exclut l’autorité de disposer du Domaine lui-même ou de tout actif significatif du Domaine, ou de transférer ces actifs à l’extérieur du Cercle ou de limiter considérablement les droits du Cercle relatifs au Domaine. Un Cercle peut également déléguer ces autorités ainsi retenues par une Politique du Cercle qui accorde de manière explicite les autorisations souhaitées.
Dans tous les cas, toutes les délégations de Domaine sont toujours limitées aux autorités que le Cercle détient en premier lieu.

2.2 Premier Lien du Cercle

Chaque Cercle possède un “Rôle Premier Lien” dont la définition figure à l’Annexe A et dont les responsabilités et autorités sont définies plus loin dans la présente Section.
La personne qui remplit le Rôle de Premier Lien, lorsqu’elle agit en cette qualité, est dénommée “Rôle Premier Lien” du Cercle.

2.2.1 Porte les Fonctions Indifférenciées

Le Premier Lien du Cercle hérite de la Raison d’Être et des Redevabilités qui sont sur le Cercle en tant que tel, et contrôle tous les Domaines définis sur le Cercle, comme si le Cercle n’était qu’un Rôle rempli par le Premier Lien.

Toutefois, ceci ne vaut que dans la mesure où ces Redevabilités et Domaines n’ont pas été transférés à un Rôle dans le Cercle, ou délégués autrement.
En outre, le Premier Lien n’est pas autorisé à définir des Politiques qui limitent les Rôles du Cercle, sauf par l’intermédiaire du Processus de Gouvernance du Cercle.

2.2.2 Définit les Priorités et Stratégies

Le Premier Lien du Cercle peut définir des priorités relatives pour le Cercle.
De plus, le Premier Lien peut définir une “Stratégie” plus générale pour le Cercle, ou plusieurs Stratégies, sous la forme d’heuristiques servant à guider en continu les Rôles du Cercle dans l’établissement de leurs priorités.

2.2.3 Modifier le Rôle Premier Lien

Un Cercle ne peut pas ajouter des Redevabilités ou d’autres fonctions à son propre Rôle Premier Lien, ni modifier la Raison d’Être dudit Rôle, ni supprimer complètement le Rôle.
Toutefois, un Cercle peut supprimer des Redevabilités,

Domaines, autorités ou fonctions de son Rôle Premier Lien, soit en les transférant à un autre Rôle au sein du Cercle, soit en définissant d’autres moyens pour les mettre en œuvre. Dans ce cas, cela supprime automatiquement l’élément ou l’autorité concerné du Rôle Premier Lien, et ce, pendant toute la durée de la délégation.

2.3 Membres Structurels de Cercle

Certains Membres de Cercle sont autorisés à participer au Processus de Gouvernance du Cercle et sont dénommés “Membres Structurels de Cercle” du Cercle.
Les Membres Structurels de Cercle sont déterminés conformément aux règles suivantes :

2.3.1 Membres Structurels

Sauf cas de nomination à titre exceptionnel ou d’exclusion faite selon les modalités de la présente section, les Membres Structurels de Cercle d’un Cercle sont :

• (a) chaque Associé qui remplit un Rôle Défini au sein du Cercle ;
• (b) le Premier Lien du Cercle, tel que défini dans la Section 2.2 ;
• (c) chaque Second Lien élu vers le Cercle, tel que défini dans la Section 2.6.4 ;
• (d) et chaque Lien Transverse vers le Cercle, tel que défini dans la Section 2.7.

2.3.2 Exclusion pour des Rôles affectés à plusieurs personnes

Si plusieurs Associés sont affectés à un même Rôle Défini au sein d’un Cercle, le Cercle peut adopter une Politique permettant de limiter le nombre d’Associés qui sont des Membres Structurels de Cercle du fait de cette affectation audit Rôle. Toutefois, la Politique doit autoriser au moins l’un des Associés affecté au Rôle à représenter ce dernier en qualité de Membre Structurel de Cercle et elle doit préciser les modalités de désignation de ce représentant.

De plus, tout Associé qui représente un Rôle est tenu d’examiner et de processer les Tensions transmises par les Associés exclus, exactement de la même manière dont procède un Second Lien avec son Sous-Cercle, sauf si la Politique prévoit d’autres moyens pour que les Associés exclus puissent processer leurs Tensions relatives audit Rôle.

2.3.3 Exclusion pour allocations mineures

Parfois, un Associé consacre une attention très réduite, voire insignifiante, à un Rôle Défini au sein d’un Cercle. Si le Premier Lien du Cercle a des raisons de croire que c’est le cas, il peut exclure l’Associé concerné de sa fonction de Membre Structurel de Cercle acquise du fait de son affectation audit Rôle.
En cas d’exclusion d’un Associé pour les motifs précités, le Premier Lien du Cercle est tenu d’examiner et de processer les Tensions transmises par l’Associé exclu, exactement de la même manière dont procède un Second Lien avec son Sous-Cercle, sauf si d’autres moyens sont prévus pour que l’Associé puisse processer ses Tensions relatives audit Rôle.

2.3.4 Nomination à titre exceptionnel de Membres Structurels de Cercle

Le Premier Lien d’un Cercle peut nommer, à titre exceptionnel, des personnes supplémentaires dans la fonction de Membre Structurel de Cercle du Cercle, au delà de celles qui sont requises par la présente Constitution, et peut plus tard, à tout moment, supprimer ces nominations.

2.4 Affectation à un Rôle

Le Premier Lien d’un Cercle peut affecter des personnes pour remplir les Rôles Définis au sein du Cercle, à moins que cette autorité n’ait été limitée ou déléguée.

2.4.1 Rôles vacants

Chaque fois qu’un Rôle Défini dans un Cercle est vacant, le Premier Lien du Cercle est réputé remplir ce Rôle.

2.4.2 Affecter plusieurs personnes à un Rôle

Le Premier Lien peut affecter plusieurs personnes à un même Rôle Défini, tant que cela ne réduit pas la clarté sur qui doit mettre en œuvre les Redevabilités et exercer les autorités du Rôle dans les situations courantes.
Une des façons pour conserver cette clarté est que le Premier Lien définisse un “Focus” propre à chacune des affectations, sous la forme de périmètre ou de contexte, qui constitue le cadre dans lequel la personne doit exercer le Rôle.
Lorsque l’affectation d’une personne à un Rôle comporte un Focus, la Raison d’Être, les Redevabilités et les Domaines définis pour ce Rôle s’appliquent uniquement dans le cadre du Focus défini pour cette personne.

2.4.3 Démission d’un Rôle

Sauf dispositions contraires, vous pouvez démissionner à tout moment d’un Rôle que vous remplissez, en notifiant celui qui contrôle les affectations à ce Rôle, qui est généralement, le Premier Lien du Cercle.

2.5 Rôles Élus

Chaque Cercle possède un “Rôle Facilitateur”, un “Rôle Secrétaire”, et un “Rôle Second Lien” dont les définitions figurent à l’Annexe A. Il s’agit des “Rôles Élus” d’un Cercle, et la personne remplissant chacun de ces Rôles devient respectivement le “Facilitateur” , le “Secrétaire” ou le “Second Lien” lorsqu’elle agit dans sa qualité de Rôle Élu.

2.5.1 Élections et éligibilité

Le Facilitateur de chaque Cercle devra faciliter régulièrement des élections afin d’élire un Membre Structurel de Cercle dudit Cercle pour chacun de ces Rôles Élus, conformément au processus et aux règles définis à l’Article III.
Tout Membre Structurel de Cercle est éligible et peut remplir plusieurs Rôles Élus, sauf le Premier Lien d’un Cercle, qui ne peut être élu ni Facilitateur ni Second Lien.

2.5.2 Durée du mandat et réélection

Lors du processus d’élection, le Facilitateur est tenu de préciser la durée du mandat à chaque élection. À l’expiration de la durée d’un mandat, le Secrétaire est tenu d’organiser dans les meilleurs délais une nouvelle élection du Rôle Élu concerné. Toutefois, même avant l’expiration d’un mandat, tout Membre Structurel de Cercle du Cercle peut déclencher une nouvelle élection conformément au processus défini à l’Article III.

2.5.3 Modifier les Rôles Élus

Un Cercle peut ajouter des Redevabilités ou des Domaines à ses Rôles Élus, et modifier ou supprimer ces ajouts.
Toutefois, un Cercle peut uniquement effectuer des ajouts à son propre Rôle Second Lien et non à un Rôle Second Lien vers le Cercle désigné par un Sous-Cercle.
De plus, aucun Cercle ne peut modifier ou supprimer Raison d’Être, Domaine, Redevabilités ou autorités conférés à un Rôle Élu par la présente Constitution, ni supprimer entièrement un Rôle Élu.

2.5.4 Remplacement des Rôles Élus

Un remplaçant peut remplir temporairement un Rôle Élu, lorsque ce dernier est vacant, ou lorsque la personne qui remplit habituellement le rôle est indisponible au moment d’une réunion du Cercle ou s’en sent incapable ou encore est peu disposée à endosser les fonctions du Rôle.
Lorsqu’un remplacement est nécessaire, dans l’un des cas précités, le remplaçant sera, dans l’ordre de priorité suivant :

• (a) une personne explicitement désignée par la personne qui doit être remplacée ; ou
• (b) le tenant du Rôle Facilitateur du Cercle ; ou
• (c) le tenant du Rôle Secrétaire du Cercle ; ou
• (d) le Premier Lien du Cercle ; ou
• (e) le premier Membre Structurel de Cercle du Cercle qui déclare vouloir jouer le Rôle en remplacement.

2.6 Sous-Cercle

Un Cercle peut transformer des Rôles Définis en Cercles à part entière, par le biais de son Processus de Gouvernance.

Dans ce cas, le Cercle nouvellement créé devient son “Sous-Cercle” », tandis que le Cercle qui le contient devient le “Super-Cercle” de ce nouveau Sous-Cercle.

2.6.1 Modifier un Sous-Cercle

Un Cercle peut modifier Raison d’Être, Domaines ou Redevabilités d’un Sous-Cercle.
Un Cercle peut également transférer ses propres Rôles Définis ou ses Politiques vers un Sous-Cercle, ou récupérer en son sein des Rôles Définis ou Politiques du Sous-Cercle.
Toutes ces modifications doivent s’effectuer par le biais du Processus de Gouvernance du Cercle.
En dehors de ces changements autorisés, un Cercle ne peut pas modifier les Rôles Définis ou les Politiques qui sont contenus dans un Sous-Cercle.

2.6.2 Supprimer un Sous-Cercle

Un Cercle peut supprimer, par le biais de son Processus de Gouvernance, tout Sous-Cercle, soit en supprimant entièrement le Sous-Cercle ainsi que l’ensemble des éléments qu’il comporte, soit en récupérant au sein du Cercle certains éléments qui sont sélectionnés dans le Sous-Cercle. Un Sous-Cercle peut également être supprimé en le faisant redevenir un simple Rôle.

2.6.3 Premier Lien d’un Sous-Cercle

Le Premier Lien d’un Cercle peut affecter une personne pour remplir le Rôle de Premier Lien pour chaque Sous-Cercle, selon les mêmes règles que le Premier Lien utilise pour affecter n’importe lequel des Rôles Définis du Cercle.

2.6.4 Second Lien vers le Super-Cercle

Chaque Cercle élit un Second Lien vers le Super-Cercle. Toutefois, cette élection n’est pas nécessaire lorsqu’un Cercle n’a pas d’autres Membres Structurels de Cercle que ceux qui agissent en qualité de Premier Lien et de Liens Transverses vers le Cercle. Dans ce cas, même si l’élection a lieu, le Second Lien élu ne devient pas Membre Structurel de Cercle du Super-Cercle.

2.7 Lien Transverse

Un Cercle peut mettre en place une “Politique de Lien Transverse” pour inviter une entité ou un groupe à participer au Processus de Gouvernance et aux opérations au sein d’un autre Cercle. L’entité ou le groupe ainsi invité à participer devient l’“Entité Reliée”, et peut être externe à l’Organisation, ou bien être un autre Rôle ou un autre Cercle de la même Organisation. Le Cercle qui accueille ce lien est appelé le “Cercle Cible”, et c’est nécessairement le Cercle qui a créé la Politique ou l’un de ses Sous-Cercles.
Une fois la politique de Lien Transverse adoptée, l’Entité Reliée peut désigner un représentant pour participer au Cercle Cible selon les modalités prévues dans la présente section, sauf si des dispositions contraires sont prévues dans ladite Politique.

2.7.1 Rôle Lien Transverse

Si l’Entité Reliée est un Rôle, alors ce Rôle peut participer au Cercle Cible selon les modalités décrites ci-après. Il devient le “Rôle Lien Transverse” et la personne qui le remplit devient le “Lien Transverse”.
Si l’Entité Reliée est un Cercle ou un groupe, alors un nouveau Rôle Lien Transverse ad hoc est automatiquement créé, et ce Rôle fait partie à la fois de l’Entité Reliée et du Cercle Cible, tout comme un Rôle de Second Lien. Dans ce cas, le Rôle Lien Transverse a les mêmes Raison d’Être et Redevabilités que le Rôle Second Lien, à la différence près que le “Sous-Cercle” référencé en Annexe A dans la définition du Rôle Second Lien est à remplacer par l’“Entité Reliée” et le “Super-Cercle” par le “Cercle Cible”.
Si la Raison d’Être et les Redevabilités de l’Entité Reliée ne sont pas suffisamment claires, alors la Politique de Lien Transverse doit préciser davantage ce que le Rôle Lien Transverse va représenter dans le Cercle Cible.

2.7.2 Affectation du Lien Transverse

Si l’Entité Reliée est un Cercle ou un groupe, elle peut affecter une personne pour remplir le Rôle Lien Transverse selon les mêmes règles qu’elle utilise pour affecter les personnes dans les Rôles Définis ou fonctions professionnelles similaires.
Si une Entité Reliée représente un groupe qui ne dispose pas d’un lieu unique d’autorité pour procéder à cette affectation, alors le Cercle Cible peut désigner à sa place une personne pour le Rôle de Lien Transverse, sauf indication contraire de la Politique de Lien Transverse.
Dans tous les cas, une seule personne peut être affectée pour remplir chaque Rôle Lien Transverse, sauf autorisation spécifique de la Politique de Lien Transverse.
Chaque fois qu’un Rôle Lien Transverse est vacant, il est considéré comme inexistant, n’a pas d’effet et il n’y a pas d’affectation par défaut.

2.7.3 Autorité du Lien Transverse

Le Lien Transverse devient un Membre Structurel de Cercle du Cercle Cible, et peut se prévaloir des autorités d’un Membre Structurel de Cercle pour processer les Tensions liées au Cercle Cible qui limitent l’Entité Reliée.
En plus d’éliminer ces limitations, un Lien Transverse ne peut toutefois pas utiliser le Cercle Cible pour développer les capacités de l’Entité Reliée, à moins que lesdites capacités ne permettent au Cercle Cible d’exprimer davantage sa Raison d’Être ou ses Redevabilités.

2.7.4 Ajouts au Rôle Lien Transverse

Une Entité Reliée peut modifier son Rôle Lien Transverse par le biais de son propre Processus de Gouvernance.
Un Cercle Cible peut ajouter des Domaines ou des Redevabilités à un Rôle Lien Transverse par le biais de son propre Processus de Gouvernance, et peut, par la suite, modifier ou supprimer les éléments ajoutés.

2.7.5 Limites et délégation

L’Entité Reliée invitée dans un Cercle Cible peut être un Rôle contenu dans un autre Cercle. Dans ce cas, cet autre Cercle peut changer l’Entité Reliée par un autre de ses Rôles qu’il estime plus approprié, ou déléguer la sélection de l’Entité Reliée à l’un de ses Sous-Cercles.
Le Cercle Cible peut également déléguer l’obligation d’accueillir un lien à l’un de ses propres Sous-Cercles, auquel cas, ce Sous-Cercle deviendra le Cercle Cible de ce Lien.
Dans les deux cas, toute délégation doit être faite au travers d’une Politique du Cercle stipulant la délégation. Par ailleurs, tout changement ou toute délégation doit être conforme aux éventuelles contraintes ou directives énoncées dans la Politique de Lien Transverse qui a invité le lien en premier lieu.

Article 3 : Processus de Gouvernance

3.1 Cadre de la Gouvernance

Le Processus de Gouvernance d’un Cercle a le pouvoir de :

• (a) définir, modifier ou supprimer les Rôles et les Sous-Cercles du Cercle ; et
• (b) définir, modifier ou supprimer les Politiques du Cercle ; et
• (c) tenir les élections des Rôles Élus du Cercle.

À chaque instant, la “Gouvernance” en vigueur d’un Cercle est définie par l’ensemble des résultats encore présents et issus du Processus de Gouvernance du Cercle.
Seuls les résultats présentés dans cette section constituent de la Gouvernance valide pour un Cercle. Nul n’est autorisé à enregistrer d’autres résultats dans les registres de Gouvernance du Cercle.

3.2 Modifier la Gouvernance

Tout Membre Structurel de Cercle peut proposer de modifier la Gouvernance de son Cercle, en faisant une “Proposition”en qualité de “Proposeur”.
Avant qu’une proposition ne soit adoptée, tous les Membres Structurels de Cercle doivent avoir la possibilité de soulever des Tensions concernant l’adoption de la Proposition. Toute Tension ainsi soulevée est considérée comme une “Objection”si elle répond aux critères définis dans cet Article, et la personne qui l’a soulevée devient l’“Objecteur”.
Les propositions sont réputées adoptées et modifient la gouvernance du Cercle seulement si aucune Objection n’est soulevée. Si des Objections sont soulevées, le Proposeur et chaque Objecteur doivent trouver un moyen de résoudre les Objections avant l’adoption de la proposition par le Cercle, après quoi tous les Membres Structurels de Cercle doivent disposer à nouveau de la possibilité de soulever d’autres Objections avant que la Proposition ne soit adoptée.

3.2.1 Faire des Propositions

Tout Membre Structurel de Cercle peut faire une proposition pendant une “Réunion de Gouvernance” du Cercle conformément aux dispositions de la Section 3.3. Par ailleurs, un Membre Structurel de Cercle peut diffuser une Proposition à tous les autres Membres Structurels de Cercle de façon asynchrone, en dehors d’une Réunion de Gouvernance, en utilisant un mode de communication par écrit approuvé à cet effet par le Secrétaire du Cercle.
Dans ce cas, le Facilitateur peut, soit appliquer le même processus et les mêmes règles que celles qui s’appliquent pendant une Réunion Gouvernance, soit autoriser chaque Membre Structurel de Cercle à déclarer directement s’il a ou non des Objections à intégrer. De plus, à tout moment avant l’adoption d’une Proposition en mode asynchrone, le Facilitateur ou tout Membre Structurel de Cercle peuvent mettre fin au processus asynchrone en demandant au Proposeur d’apporter sa Proposition à une Réunion de Gouvernance, et en avertissant le Secrétaire du Cercle.
Un Cercle peut adopter des Politiques visant à définir plus précisément quand et comment les Propositions peuvent être faites et/ou processées en dehors d’une Réunion de Gouvernance. Cependant, aucune Politique ne peut limiter le droit de mettre fin au processus asynchrone en reportant la proposition à une prochaine Réunion de Gouvernance. Un Cercle peut également mettre en place une Politique pour fixer un délai limite de réponse aux Propositions asynchrones émises, à l’issue duquel toute Proposition asynchrone est automatiquement adoptée si aucune Objection n’a été soulevée et si aucune demande pour reporter la Proposition à la prochaine réunion n’a été faite.

3.2.2 Critères de Validité d’une Proposition

Certaines Propositions ne sont pas autorisées dans le cadre du Processus de Gouvernance d’un Cercle, et le Facilitateur peut les abandonner avant qu’elles ne soient complètement processées.
Pour être valide à processer, une Proposition doit permettre de résoudre ou de réduire une Tension perçue par le Proposeur.
De plus, une Proposition doit normalement aider le Proposeur à mieux exprimer la Raison d’Être ou une Redevabilité de l’un de ses Rôles dans le Cercle. Toutefois, une Proposition peut aussi aider un autre Membre de Cercle à mieux exprimer l’un des Rôles de cette personne dans le Cercle mais seulement dans le cas où ladite personne a autorisé le Proposeur à représenter ledit Rôle. Enfin, une Proposition est toujours valide, indépendamment des critères précités, si elle est faite uniquement dans le but de faire évoluer la Gouvernance du Cercle afin de mieux refléter la réalité de l’activité, ou pour déclencher une nouvelle élection d’un Rôle Élu.

3.2.3 Tester les Propositions

Le Facilitateur peut tester la validité d’une Proposition en posant des questions au Proposeur. Pour que la Proposition passe le test, le Proposeur doit être en mesure de décrire la Tension et de donner un exemple de situation réelle, actuelle ou passée, dans laquelle la Proposition aurait déjà permis de réduire cette Tension et d’aider le Cercle de l’une des manières autorisées par la section précédente. Le Facilitateur doit abandonner la Proposition s’il estime que le Proposeur n’a pas rempli ces conditions.
Toutefois, pour évaluer la validité d’une Proposition, le Facilitateur peut seulement juger si le Proposeur a présenté l’exemple et les explications qui sont requis, et si ceux-ci ont été présentés selon un raisonnement logique et sont donc raisonnables. Le Facilitateur ne peut pas porter de jugement quant à leur exactitude, ni juger si la Proposition est susceptible de traiter la Tension.

3.2.4 Critères de Validité d’une Objection

Certaines Tensions ne comptent pas comme Objection, et peuvent être ignorées lorsqu’une Proposition est processée. Une Tension compte comme Objection si elle répond à tous les critères définis aux points (a) à (d) ci-dessous, ou au critère spécifique défini au point (e) :

• (a) Si la Tension n’était pas traitée, la capacité du Cercle à manifester sa Raison d’Être ou à mettre en œuvre ses Redevabilités serait dégradée. Ainsi, la Tension n’est pas seulement déclenchée par une meilleure idée ou par un potentiel d’amélioration, mais parce que la Proposition pourrait réellement faire régresser les capacités actuelles du Cercle. Aux fins du présent critère, une diminution de la clarté équivaut à une dégradation de la capacité, alors qu’un simple défaut d’amélioration de clarté ne vaut pas dégradation de capacité.
• (b) La Tension n’existe pas déjà au sein du Cercle, en l’absence de la Proposition. Ainsi, la Tension serait créée spécifiquement par l’adoption de la Proposition, et n’existerait pas si la Proposition était retirée.
• (c) La Tension est déclenchée par des faits ou des événements connus à ce jour, sans aucune forme de prédiction de ce qui pourrait arriver dans le futur. Il est toutefois possible de se baser sur des prédictions lorsqu’il n’y a probablement pas dans le futur d’opportunité suffisante pour détecter et pouvoir s’adapter avant qu’un impact significatif ne se produise.
• (d) La Tension limite la capacité de l’Objecteur à exprimer la Raison d’Être ou une Redevabilité de l’un de ses Rôles dans le Cercle ; ou, si elle limite un autre Rôle, l’Objecteur est autorisé à représenter ce Rôle par un Membre du Cercle qui remplit normalement ce Rôle.

Cependant, quels que soient les critères ci-dessus, une Tension concernant l’adoption d’une Proposition compte toujours comme une Objection si :

• (e) Processer ou adopter la Proposition enfreint les règles définies dans la présente Constitution ou amène le Cercle ou ses membres à agir en dehors de l’autorité accordée en vertu de la présente Constitution. Par exemple, Prochaine-Actions, Projets, et décisions opérationnelles spécifiques sont typiquement des résultats de Gouvernance non valide conformément aux dispositions de la Section 3.1, ainsi toute personne impliquée pourrait soulever l’Objection qu’une telle Proposition visant à adopter ces résultats est susceptible de constituer une violation des règles de la Constitution.

3.2.5 Tester les Objections

Le Facilitateur peut tester la validité d’une Objection formulée en posant des questions à l’Objecteur. Pour que l’Objection formulée passe le test, l’Objecteur doit être en mesure de présenter un argument raisonnable pour expliquer en quoi l’Objection répond à chacun des critères spécifiques requis pour une Objection. Le Facilitateur doit abandonner l’Objection s’il estime que l’Objecteur n’a pas rempli ces conditions.
Pour évaluer la validité d’une Objection formulée, le Facilitateur peut seulement juger si l’Objecteur a présenté les arguments qui sont requis, et si ceux-ci ont été présentés selon un raisonnement logique et sont donc raisonnables. Le Facilitateur ne peut pas porter de jugement quant à l’exactitude d’un argument, ni juger de son importance.
Toutefois, lorsqu’une Objection à une Proposition invoque une violation de la Constitution, conformément à la Section 3.2.4 (e), le Facilitateur peut demander au Secrétaire du Cercle une interprétation pour juger si la Proposition constitue réellement une violation de la Constitution. Si le Secrétaire conclut que ce n’est pas le cas, le Facilitateur devra alors rejeter l’Objection.

3.2.6 Règles de l’Intégration

Lorsqu’une Objection à une Proposition est soulevée, les règles complémentaires exposées ci-après s’appliquent tout au long de la recherche d’une solution :

• (a) Le Facilitateur est tenu de tester une Objection à la demande de tout Membre Structurel de Cercle, et de l’abandonner si elle ne répond pas aux critères de validité décrits dans la Section 3.2.4.
• (b) L’Objecteur doit tenter de trouver une modification à la Proposition qui permettra de résoudre l’Objection et de répondre toujours à la Tension du Proposeur. Les autres peuvent aider. Si le Facilitateur conclut que l’Objecteur ne fait pas d’effort de bonne foi à tout moment pour trouver une modification possible, il devra considérer l’Objection comme caduque et poursuivre le traitement de la Proposition comme si l’Objection n’avait pas été soulevée.
• (c) Tout Membre Structurel de Cercle peut poser des questions de clarification au Proposeur concernant la Tension qui sous-tend la Proposition, ou concernant des exemples que le Proposeur a donné pour illustrer la Tension. Si le Facilitateur conclut que le Proposeur ne fait pas d’effort de bonne foi à tout moment pour répondre à ces questions, il devra considérer la Proposition invalide à processer et l’abandonner.
• (d) L’Objecteur peut suggérer une modification de la Proposition et avancer des arguments raisonnables permettant d’expliquer en quoi cette Proposition modifiée devrait résoudre et éviter la Tension dans chacune des situations spécifiques que le Proposeur a décrite pour illustrer sa Tension. Puis, à la demande de l’Objecteur, le Proposeur doit présenter un argument raisonnable expliquant pourquoi la Proposition modifiée ne permet pas de résoudre ou d’éviter la Tension dans au moins l’une des situations spécifiques déjà présentée. Sinon, le Proposeur peut présenter un nouvel exemple de situation que la Proposition modifiée ne permet pas de résoudre, mais qui doit également remplir les critères pour processer une Proposition tels que visés dans la Section 3.2.2. Si le Facilitateur conclut que le Proposeur n’a pas rempli ces conditions, il devra considérer la Proposition invalide à processer et l’abandonner.

3.3 Réunions de Gouvernance

Le Secrétaire d’un Cercle est chargé d’organiser les Réunions de Gouvernance pour mettre en œuvre le processus de Gouvernance du Cercle.
En plus des Réunions de Gouvernance ordinaires et récurrentes, le Secrétaire est chargé d’organiser rapidement des Réunions de Gouvernance exceptionnelles supplémentaires à la demande de tout Membre Structurel du Cercle.
Le Facilitateur est chargé de présider toutes les Réunions de Gouvernance conformément aux règles exposées ci-après et aux Politiques applicables au Cercle.

3.3.1 Participation

Tous les Membres Structurels de Cercle sont autorisés à participer pleinement à toutes les Réunions de Gouvernance d’un Cercle. Le Facilitateur et le Secrétaire sont également autorisés à participer pleinement et deviennent de fait Membres Structurels de Cercle pour la durée d’une Réunion de Gouvernance, même s’ils ne sont pas Membres Structurels de Cercle en temps normal.
De plus, le Premier Lien du Cercle, les Second Liens et les Liens Transverses vers le Cercle peuvent chacun inviter jusqu’à une personne supplémentaire, uniquement dans le but d’aider ce lien à processer une Tension spécifique. Le participant ainsi invité devient alors Membre Structurel de Cercle pour la durée de cette Réunion de Gouvernance.
Au-delà des personnes visées dans le présent paragraphe, personne d’autre n’est autorisé à participer aux Réunions de Gouvernance du Cercle à moins d’y être invité explicitement par une Politique du Cercle.

3.3.2 Préavis et Quorum

Un Cercle ne peut conduire son Processus de Gouvernance lors d’une réunion que si le Secrétaire a préalablement informé avec un préavis raisonnable tous les Membres Structurels de Cercle de la tenue d’une Réunion de Gouvernance, en précisant la date, l’heure et le lieu où celle-ci se tiendra.
Au-delà de cette exigence sur le préavis, aucun quorum n’est requis pour que le Cercle puisse tenir une Réunion de Gouvernance, sauf disposition contraire figurant dans une Politique du Cercle.
Toute personne qui n’assiste pas à une Réunion de Gouvernance est réputée comme ayant eu l’occasion d’examiner toutes les Propositions faites au cours de la réunion et comme n’ayant soulevé aucune Objection quant à leur adoption.

3.3.3 Processus de Réunion

Le Facilitateur est tenu d’appliquer le processus suivant lors des Réunions de Gouvernance :

• (a) Tour d’Inclusion : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à faire part de son état d’esprit ou de ses réflexions, ou à partager toute autre forme de commentaire d’ouverture pour la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.
• (b) Points Administratifs : le Facilitateur laisse un espace pour aborder et résoudre tout sujet administratif ou logistique qu’il juge nécessaire.
• (c) Établissement de l’Ordre du Jour et Traitement : le Facilitateur établit un ordre du jour des Tensions à processer, puis traite chaque point de l’ordre du jour, un à la fois.
• (d) Tour de Clôture : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à partager une réflexion de clôture ou toute autre pensée déclenchée par la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.

Une Politique du Cercle peut ajouter des choses à ce processus, mais ne peut en aucun cas être incompatible avec les étapes ou les autres règles définies dans cet Article de la Constitution.

3.3.4 Établissement de l’Ordre du Jour

Le Facilitateur doit établir un ordre du jour des Tensions à processer lors d’une Réunion de Gouvernance en sollicitant et en notant les points de l’ordre du jour exprimés par tous les participants. Ceci doit être fait au cours de la réunion et non à l’avance, et chaque participant peut ajouter autant de points à l’ordre du jour qu’il le souhaite. Les participants peuvent aussi ajouter des points supplémentaires à l’ordre du jour au cours de la réunion, ceci seulement entre le traitement de deux points de l’ordre du jour.

• (a) Format des Points de l’Ordre du Jour : chaque point de l’ordre du jour d’une Réunion de Gouvernance correspond à une Tension à processer, détectée par le Participant qui l’a ajoutée à l’ordre du jour. En ajoutant un point à l’ordre du jour, un participant doit simplement indiquer un court libellé de la Tension mais ne peut pas expliquer ou parler de la Tension plus avant : ceci pourra se faire lorsque ce point de l’ordre du jour sera abordé.
• (b) Ordre de Traitement des Points de l’Ordre du Jour : le Facilitateur peut décider de l’ordre dans lequel les points de l’ordre du jour seront traités, en appliquant le processus ou les critères qu’il juge appropriés. Le Facilitateur doit toutefois placer les points de l’ordre du jour qui requièrent l’élection de l’un des Rôles Élus du Cercle avant tous les autres points de l’ordre du jour dans le cas où l’un des participants à la réunion en fait la demande. De plus, si la réunion a été organisée à la demande expresse d’un participant, le Facilitateur doit placer tous les points de l’ordre du jour apportés par ce participant avant les points apportés par les autres participants, à moins que ledit participant n’autorise qu’il en soit procédé autrement.
• (c) Traitement des Points de l’Ordre du Jour : après avoir déterminé l’ordre initial des points à l’ordre du jour, le Facilitateur doit amener les participants à processer chaque point de l’ordre du jour, un à la fois. Pour traiter un point de l’ordre du jour qui appelle une élection, le Facilitateur doit utiliser le « Processus d’Élection Intégrative » défini dans la Section 3.3.6. Pour les autres points de l’ordre du jour, le Facilitateur doit utiliser le « Processus de Prise de Décision Intégrative » défini dans la Section 3.3.5.

3.3.5 Processus de Prise de Décision Intégrative

Le Facilitateur doit conduire le processus de Prise de Décision Intégrative de la manière suivante :

• (a) Présenter la Proposition : tout d’abord, le Proposeur peut décrire la Tension, et présente une Proposition visant à résoudre la Tension. Si le Proposeur demande de l’aide pour élaborer une Proposition, le Facilitateur peut autoriser une discussion ou tout autre processus collaboratif pour l’aider. Toutefois, le Facilitateur doit concentrer cette activité seulement sur l’élaboration d’une première Proposition centrée sur la Tension du Proposeur, et non sur la résolution d’autres Tensions ou sur l’intégration des préoccupations des autres dans ladite Proposition.
• (b) Questions de Clarification : une fois la Proposition faite par le Proposeur, les autres participants peuvent poser des questions de clarification pour mieux comprendre la Proposition ou la Tension sous-jacente. Le Proposeur peut répondre à chaque question, ou ne pas le faire s’il n’a pas la réponse. Le Facilitateur doit interdire l’expression de toute réaction ou commentaire à propos de la Proposition et empêcher toute forme de discussion. Au cours de cette étape, ou plus généralement à tout moment dans le processus où un participant peut parler, ce dernier peut demander au Secrétaire de lire la Proposition qui a été saisie ou de clarifier la Gouvernance actuellement en vigueur, et le Secrétaire est tenu de répondre à la demande.
• (c) Tour de Réaction : lorsqu’il n’y a plus de Questions de Clarification, chaque participant sauf le Proposeur, peut partager à son tour, ses réactions par rapport à la Proposition. Le Facilitateur doit immédiatement stopper et interdire tout commentaire en dehors du tour, toute tentative d’engager les autres dans un dialogue ou tout échange de quelque sorte que ce soit, ainsi que toute réaction à d’autres réactions et non à la Proposition.
• (d) Clarifier et Modifier : après le Tour de Réaction, le Proposeur peut partager des commentaires en réponse aux réactions et/ou apporter des modifications à la Proposition. Toutefois, le but premier de toute modification doit être de tenter de répondre au mieux à la Tension du Proposeur et non aux Tensions soulevées par les autres. Lors de cette étape, le Facilitateur doit immédiatement stopper et interdire tout commentaire de la part de quiconque autre que le Proposeur ou le Secrétaire, et les interventions du Secrétaire se doivent d’être limitées uniquement à la saisie de la modification de la Proposition.
• (e) Tour d’Objection : ensuite, chaque participant, à son tour, peut soulever des Objections potentielles à l’adoption de la Proposition. Le Facilitateur doit stopper et interdire toute forme de discussion ou de réaction. Le Facilitateur peut tester les Objections comme décrit dans la Section 3.2.5, et doit noter toute Objection valide qui subsiste à la suite du test. S’il n’y a aucune Objection valide, le Secrétaire enregistre la Proposition en tant que Gouvernance adoptée pour le Cercle.
• (f) Intégration : en cas d’Objection valide, le Facilitateur doit ensuite faciliter une discussion visant à modifier la Proposition afin de résoudre chaque Objection, une à la fois. Le Facilitateur marque l’Objection comme étant résolue une fois que l’Objecteur confirme que la Proposition ainsi modifiée ne déclencherait plus l’Objection, et que le Proposeur confirme que la Proposition ainsi modifiée répond toujours à sa Tension initiale. Durant la discussion, le Facilitateur doit appliquer les règles d’intégration décrites dans la Section 3.2.6. Lorsque toutes les Objections qui ont été notées sont traitées, le Facilitateur refait un Tour d’Objection afin de vérifier s’il n’y a pas de nouvelle Objection à la Proposition ainsi modifiée.

3.3.6 Processus d’Élection Intégrative

Le Facilitateur doit conduire le Processus d’Élection Intégrative de la manière suivante :

• (a) Décrire le Rôle : tout d’abord, le Facilitateur doit indiquer le Rôle dont il s’agit ainsi que la durée du mandat pour cette élection. Le Facilitateur peut aussi décrire les fonctions du Rôle et communiquer toute information pertinente concernant ce Rôle.
• (b) Remplir les Bulletins de vote : chaque participant remplit un bulletin de vote et nomme, parmi les candidats éligibles, la personne qu’il estime convenir le mieux au Rôle. Chaque participant doit aussi indiquer son nom sur le bulletin de vote et nul ne peut s’abstenir ou nommer plusieurs personnes. Avant et durant cette étape, le Facilitateur doit stopper immédiatement tout commentaire ou discussion sur les candidats possibles et les éventuelles nominations.
• (c) Tour de Nomination : une fois tous les bulletins de vote recueillis, le Facilitateur doit partager le contenu de chaque bulletin de vote, un par un, avec l’ensemble des participants. Lorsque le Facilitateur lit à voix haute un bulletin, son auteur doit indiquer pourquoi il estime que son candidat correspond au Rôle. Le Facilitateur doit stopper tout forme de commentaire ou de réaction ainsi que tout commentaire de l’auteur concernant d’autres candidats possibles en plus de la personne qu’il a désignée.
• (d) Tour de Changement de Nomination : une fois que toutes les nominations sont partagées, le Facilitateur doit permettre à chaque participant de changer sa nomination s’il le souhaite. Un participant qui décide de nommer un autre candidat peut expliquer les raisons qui l’ont poussé à le faire, mais le Facilitateur doit stopper tout autre commentaire ou discussion.
• (e) Faire une Proposition : ensuite, le Facilitateur doit compter les voix et faire une Proposition pour élire le candidat qui a reçu le plus de nominations, et ce, pour la durée qui est spécifiée. Si plusieurs candidats sont placés à égalité avec le plus grand nombre de voix, le Facilitateur peut recourir à l’une des options suivantes : (i) sélectionner au hasard et à l’aveugle l’un des candidats placés ex æquo et proposer cette personne ; ou (ii) si la personne actuellement en charge du Rôle fait partie des ex æquo, proposer cette personne ; ou (iii) si un seul des candidats placés ex æquo s’est proposé lui-même, proposer cette personne ; ou (iv) revenir à l’étape précédente et demander à chaque participant qui a désigné un autre candidat que ceux qui sont placés ex æquo, de modifier sa nomination en désignant l’un des candidats placés ex æquo, puis retourner au début de cette étape et appliquer à nouveau les règles.
• (f) Processer la Proposition : une fois que le Facilitateur a fait une Proposition pour élire un candidat, il doit passer au Processus de Prise de Décision Intégrative pour résoudre cette Proposition. Toutefois, le Facilitateur doit commencer directement par le Tour d’Objection, et, si le candidat proposé est présent, le Facilitateur doit lui demander en dernier s’il a une Objection. En cas d’Objection, le Facilitateur peut choisir de la traiter normalement ou de retirer la Proposition, soit immédiatement après le Tour d’Objection, soit à tout moment durant l’étape d’intégration. Si le Facilitateur choisit de retirer la Proposition, il doit revenir à l’étape précédente de ce processus, retirer toutes les nominations pour le candidat proposé précédemment et appliquer à nouveau les règles de l’étape précédente pour sélectionner un autre candidat à proposer à la place.

3.3.7 Décisions Opérationnelles pendant les Réunions de Gouvernance

Les Réunions de Gouvernance visent essentiellement à soutenir le Processus de Gouvernance d’un Cercle. Dans la mesure où cela ne le détourne pas de l’objectif visé, tout participant peut toutefois accepter des Projets ou des Prochaine-Actions pendant une Réunion de Gouvernance, ou encore prendre des décisions opérationnelles qui sont en dehors du champ d’application du Processus de Gouvernance du Cercle. Cependant, le Secrétaire n’est pas autorisé à saisir de tels résultats ou décisions opérationnelles dans le compte-rendu de la Réunion de Gouvernance ou dans les registres du Cercle. Qui plus est, les résultats et décisions opérationnels pris lors d’une Réunion de Gouvernance n’ont ni plus ni moins de poids ou d’autorité que ceux pris en dehors d’une Réunion de Gouvernance.

3.4 Interpréter la Constitution et la Gouvernance

En tant qu’Associé de l’Organisation, vous pouvez faire appel à votre jugement raisonnable pour interpréter la Constitution et la Gouvernance de l’Organisation, y compris la manière dont elles s’appliquent dans une situation spécifique, et ensuite agir sur la base de votre interprétation. Vous pouvez également vous appuyer sur une interprétation explicite fournie par le Secrétaire du Cercle concerné par ladite Gouvernance. Toutefois, dans les deux cas, les modalités additionnelles suivantes s’appliquent :

3.4.1 L’interprétation du Secrétaire l’emporte

Si votre interprétation est en contradiction avec une décision d’interprétation rendue par le Secrétaire, l’interprétation du Secrétaire l’emporte sur la vôtre et s’applique à la place, et vous êtes tenu de vous y conformer jusqu’au changement de la Gouvernance qui la sous-tend.

3.4.2 L’interprétation du Super-Cercle l’emporte

Le Secrétaire d’un Cercle peut infirmer une interprétation donnée par le Secrétaire de l’un des Sous-Cercles. Si deux Secrétaires rendent des décisions contradictoires et l’une émane du Secrétaire d’un Cercle qui contient l’autre Cercle, vous êtes alors tenu de vous conformer à l’interprétation donnée par le Secrétaire du Cercle plus large.

3.4.3 Les interprétations deviennent la norme

Après avoir statué sur une interprétation, le Secrétaire peut décider de publier cette interprétation ainsi que la logique qui la sous-tend, dans les registres de Gouvernance du Cercle. En cas de publication, le Secrétaire de ce Cercle et les Secrétaires de tous les Cercles contenus dans ce dernier, sont chargés d’harmoniser toutes les décisions à venir avec la logique et les interprétations publiées précédemment.
Un Secrétaire peut contredire la logique ou les interprétations déjà publiées seulement dans le cas où un nouvel argument irréfutable ou une circonstance probante justifie un renversement. Toutefois, suite à une telle contradiction, la nouvelle logique et les interprétations deviennent la norme en vigueur sur lesquelles toutes les décisions futures devront s’aligner.

3.4.4 Rayer la Gouvernance Invalide

Tout Membre de Cercle d’un Cercle peut demander à son Secrétaire de se prononcer sur la validité de n’importe quelle Gouvernance du Cercle, ou de tout Rôle ou Sous-Cercle contenu directement ou indirectement dans le Cercle. À la suite d’une telle demande, si le Secrétaire conclut que la Gouvernance est contraire aux règles de la présente Constitution, le Secrétaire doit alors rayer la Gouvernance non conforme des registres en vigueur. Après avoir accompli cet acte, le Secrétaire doit communiquer sans délai sa décision et les raisons qui l’ont amenées à la prendre, aux Membres Structurels de Cercle qui appliquaient la Gouvernance non conforme.

3.5 Rupture de Processus

Une “Rupture de Processus” se produit lorsqu’un Cercle présente un schéma de comportement incompatible avec les règles de la présente Constitution.

3.5.1 Rupture due à un échec de la Gouvernance

Le Facilitateur d’un Cercle peut déclarer une Rupture de Processus au sein du Cercle si les Membres Structurels de Cercle ne parviennent pas à processer avec succès une Proposition lors d’une Réunion de Gouvernance, même après qu’un temps suffisamment long ait été pris pour le faire. Dans le cas où le Proposeur a demandé une Réunion de Gouvernance exceptionnelle spécialement pour traiter cette Proposition, alors ce dernier peut aussi déclarer une Rupture de Processus.

3.5.2 Rupture due à un comportement anticonstitutionnel

Le Facilitateur d’un Cercle peut déclarer une Rupture de Processus au sein de l’un de ses Sous-Cercles s’il découvre au sein d’un Sous-Cercle, un schéma de comportement ou des résultats qui sont incompatibles avec les règles de la présente Constitution. Toutefois, si ce Facilitateur est également le Premier Lien ou le Facilitateur du Sous-Cercle, alors le Secrétaire ou le Second Lien du Super-Cercle peut aussi faire cette déclaration.

3.5.3 Rétablissement de Processus

Toute déclaration de Rupture de Processus au sein d’un Cercle par une partie autorisée, déclenche les évènements suivants :

• (a) le Facilitateur du Super-Cercle prend un Projet pour rétablir le processus dans les règles au sein du Cercle ; et
• (b) le Facilitateur du Super-Cercle acquiert l’autorité pour prendre le relais du Facilitateur ou du Secrétaire du Cercle, ou désigner quelqu’un d’autre pour le faire ; et
• (c) le Facilitateur du Super-Cercle acquiert l’autorité pour juger de l’exactitude des arguments présentés pour valider les Propositions ou les Objections durant le Processus de Gouvernance du Cercle.

Ces autorités sont temporaires et cessent dès que le Facilitateur du Super-Cercle conclut que le processus a été rétabli dans les règles au sein du Cercle.

3.5.4 Escalade de Rupture de Processus

La Rupture de Processus d’un Cercle peut ne pas être considérée comme une Rupture de Processus de son Super-Cercle aussi longtemps que le Facilitateur du Super-Cercle cherche à résoudre avec rapidité et assiduité la Rupture de Processus.
Toutefois, dans le cas où la Rupture de Processus n’est pas résolue dans un délai raisonnable, alors le Facilitateur de n’importe quel Super-Cercle qui contient en bout de ligne le Cercle non conforme peut aussi déclarer une Rupture de Processus au sein du Super-Cercle du Cercle non conforme.

Article 4: Processus Opérationnel

4.1 Devoirs des Membres de Cercle

Lorsque vous remplissez un Rôle dans un Cercle, vous avez des devoirs envers les autres Membres du Cercle, lorsqu’ils agissent pour le compte de Rôles du même Cercle. Ces devoirs figurent ci-après.

4.1.1 Devoir de transparence

À la demande des autres Membres du Cercle, vous devez faire preuve de transparence dans chacun des domaines suivants :

• (a) Projets et Prochaine-Actions : vous devez partager tout Projet et/ou Prochaine-Action que vous suivez dans vos Rôles dans le Cercle.
• (b) Priorité Relative : vous devez exprimer votre jugement concernant la priorité relative de tout Projet ou Prochaine-Action que vous poursuivez dans le cadre de vos Rôles dans le Cercle, versus toutes les autres activités possibles qui se disputent votre attention ou vos ressources.
• (c) Projections : vous devez fournir une date projetée à laquelle vous pensez terminer tout Projet ou Prochaine Action que vous poursuivez dans l’un de vos Rôles du Cercle. Une estimation approximative tenant compte de votre contexte et priorités du moment, sans analyse ou planning détaillé, est suffisante. Cette projection n’est en aucune façon un engagement qui vous lie, et à moins que la Gouvernance n’indique le contraire, vous n’êtes pas tenu de faire un suivi de la projection, ni de gérer votre travail de façon à l’atteindre ou encore d’assurer un suivi auprès du demandeur si un changement intervient.
• (d) Points de Check-list et Indicateurs : vous devez déclarer, pour toutes les actions récurrentes et régulières que vous réalisez dans le cadre de vos Rôles dans le Cercle, si vous les avez terminées. Vous devez également suivre et rapporter tout indicateur confié à vos Rôles par le Premier Lien du Cercle, ou par tout autre Rôle ou processus disposant de l’autorité pour définir les indicateurs du Cercle.

4.1.2 Devoir de processer

Vous avez le devoir de processer promptement les messages et les requêtes des Membres du Cercle de la manière suivante :

• (a) Requête pour Processer : les autres Membres de Cercle peuvent vous demander de processer toute Redevabilité ou Projet dans le cadre d’un Rôle que vous remplissez au sein du Cercle. Si vous n’avez aucune Prochaine-Action de notée à ce sujet, vous devez en identifier une qui vous semble appropriée et la noter. S’il n’y en a pas, vous devez expliquer ce sur quoi vous êtes en attente. Il peut s’agir, soit d’une Prochaine-Action ou d’un Projet pris par un autre Rôle, soit d’un évènement ou d’une condition spécifique qui doit se produire avant que vous ne puissiez prendre une Prochaine-Action.
• (b) Requête pour un Projet ou une Prochaine-Action : les autres Membres de Cercle peuvent vous demander de prendre une Prochaine Action ou un Projet particulier dans le cadre de l’un de vos Rôles dans le Cercle. Si cette Prochaine Action ou ce Projet vous parait sensé, vous devez l’accepter et le suivre. Dans le cas contraire, vous devez expliquer votre raisonnement, ou alors indiquer une autre Prochaine-Action ou Projet que vous prenez et qui vous semble répondre à l’objectif du demandeur.
• (c) Requête pour affecter un Domaine : les autres Membres de Cercle peuvent vous demander d’affecter un Domaine contrôlé par l’un de vos Rôles dans le Cercle. Si vous ne voyez pas d’objection à la demande, vous devez l’autoriser. Dans le cas contraire, vous devez expliquer votre(vos) Objection(s) au demandeur.

4.1.3 Devoir de priorisation

Vous avez le devoir de prioriser là où vous dirigez votre attention et vos ressources, dans le respect des contraintes suivantes :

• (a) Processer avant toute autre action : en règle générale, vous devez donner la priorité au traitement des messages entrants provenant des autres Membres du Cercle devant l’exécution de vos propres Prochaine-Actions. Vous pouvez toutefois temporairement différer le traitement des messages pour les processer en bloc sur un seul créneau horaire ou à un moment plus opportun, sous réserve toutefois que les messages soient processés dans un délai raisonnablement rapide. Processer signifie s’engager dans le respect des règles et des devoirs décrits dans cette section, ce qui inclut, l’examen du message, la définition et la saisie le cas échéant de Prochaine-Actions ou de Projets, et, lorsque cela vous est demandé, la réponse sur la manière dont le message a été traité. Processer ne signifie pas exécuter les Prochaine-Actions ou Projets, qui n’est pas couvert par cette règle de priorisation.
• (b) Participer aux Réunions avant toute autre action : lorsqu’un Membre du Cercle vous demande de participer à l’une des réunions requises par la présente Constitution, vous devez donner la priorité à votre participation devant l’exécution de vos propres Prochaine-Actions. Vous avez toutefois toujours la possibilité de refuser la demande si vous avez déjà des projets de programmés au même moment que la réunion, ou si la demande porte sur une série de réunions dans la durée ou sur un type de réunion, plutôt que sur une réunion spécifique.
• (c) Les besoins du Cercle avant les objectifs individuels : vous devez intégrer et vous aligner sur toutes les priorités officielles et toutes les Stratégies du Cercle, telles que celles spécifiées par le Premier Lien du Cercle, lorsque vous évaluez comment utiliser votre temps, votre attention et vos ressources dans votre travail dans le Cercle.

4.1.4 Devoirs transmis par les Liens

En tant que Premier Lien, Second Lien ou Lien Transverse vers un Cercle, vous pouvez inviter quelqu’un d’autre à engager avec les Membres de Cercle du Cercle selon les mêmes devoirs que ceux spécifiés dans cette section. Vous ne pouvez adresser cette invitation que pour aider à processer une Tension spécifique qui affecte l’entité source dont vous êtes le lien, et seulement dans le cas où vous ressentez vous aussi la Tension et que vous restez impliqué dans son traitement. La personne que vous invitez de façon temporaire devient un Membre de Cercle à part entière, tout comme si cette personne remplissait également votre Rôle de lien, mais seulement pour ce qui concerne le traitement de cette Tension spécifique. Vous pouvez annuler cette invitation à tout moment.

4.1.5 Les Attentes implicites n’ont aucun poids

Toutes vos responsabilités et contraintes en tant qu’Associé de l’Organisation sont définies dans la présente Constitution et dans la Gouvernance qui en résulte. Toute attente ou contrainte, antérieure ou implicite ne fait pas autorité et n’a aucun poids, à moins que la Gouvernance d’un Cercle ne l’autorise explicitement, ou si elle fait partie des obligations élémentaires ou d’un accord contractuel que vous avez conclu personnellement ou qui a été conclu avec l’Organisation.

4.2 Réunion de Triage

Le Secrétaire d’un Cercle est en charge de l’organisation des « Réunions de Triage » visant à faciliter les opérations du Cercle. Le Facilitateur est chargé de présider les Réunions de Triage conformément aux règles exposées ci-après et aux politiques du Cercle concernées.

4.2.1 Focalisation et intention

Les Réunions de Triage sont organisées pour :

• (a) partager les informations sur l’état d’achèvement des actions récurrentes, figurant sur les check-lists détenues par les Rôles du Cercle ;
• (b) partager les indicateurs réguliers présentés par les Rôles du Cercle auxquels ils sont attribués ;
• (c) partager les nouvelles sur l’avancement des Projets et autres travaux réalisés par les Rôles du Cercle ; et
• (d) trier les Tensions qui limitent les rôles du Cercle en Prochaine-Actions, Projets ou autres résultats permettant de réduire ces Tensions.

4.2.2 Participation

Tous les Membres Structurels de Cercle et toute autre personne habituellement invitée à participer aux Réunions de Gouvernance du Cercle sont également invités à participer à ces Réunions de Triage, sauf disposition contraire prévue par Politique. Aucun préavis ni quorum n’est requis pour les Réunions de Triage, sauf disposition contraire prévue par Politique.

4.2.3 Facilitation et Processus

Le Facilitateur est généralement tenu d’appliquer le processus suivant lors des Réunions de Triage :

• (a) Tour d’inclusion : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à faire part de son état d’esprit ou ses réflexions, ou à partager toute autre forme de commentaire d’ouverture pour la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.
• (b) Revue de la Check-list : le Facilitateur demande à chaque participant de vérifier l’achèvement de toutes les actions récurrentes figurant sur la check-list de ce participant.
• (c) Revue des Indicateurs : le Facilitateur demande à chaque participant de partager les données correspondant aux indicateurs qui lui ont été attribués par le Premier Lien ou tout autre rôle ou processus en charge de définir les indicateurs du Cercle.
• (d) Progrès Réalisés : le Facilitateur demande à chaque participant de souligner les progrès réalisés dans l’accomplissement de tout Projet ou l’expression de toute Redevabilité pour chacun de ses Rôles dans le Cercle. Les participants ne peuvent partager que les progrès réalisés depuis le dernier rapport, et non faire un point général sur un Projet ou une Redevabilité. Chaque participant peut décider quels Projets ou Redevabilités méritent de faire l’objet d’un rapport, mais si un autre Membre du Cercle demande explicitement des nouvelles d’un Projet spécifique, il convient d’inclure ce Projet tant que celui-ci n’est pas achevé ou abandonné. Concernant les rapports sur un Projet ou une Redevabilité d’un Sous-Cercle, le Facilitateur se doit d’autoriser à la fois le Premier Lien et le Second Lien du Sous-Cercle à partager les progrès réalisés.
• (e) Points de Triage : le Facilitateur est chargé de dresser l’ordre du jour des Tensions à traiter au cours de la Réunion de Triage en demandant les points de l’ordre du jour à tous les participants, selon les mêmes règles que celles qui s’appliquent lors d’une Réunion de Gouvernance et qui sont définies dans la Section 3.3.4. Toutefois, lors des Réunions de Triage, le Facilitateur traite les points de l’ordre du jour en autorisant simplement la personne qui a apporté le point à engager avec les autres participants dans leurs Rôles et devoirs comme elle le souhaite, jusqu’à ce qu’une voie pour résoudre la Tension soit identifiée. Si des Prochaine-Actions ou des Projets sont acceptés lors de ces discussions, le Secrétaire est chargé de les enregistrer et de diffuser tous les résultats à l’ensemble des participants. Le Facilitateur doit tenter de laisser du temps pour traiter chaque point de l’ordre du jour au cours de la réunion, et pour ce faire, il peut interrompre le traitement d’un point qui prendrait plus de temps que la juste part qui lui revient compte-tenu du temps restant.
• (f) Tour de Clôture : le Facilitateur invite à son tour chaque participant à partager une réflexion de clôture ou toute autre pensée déclenchée par la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées.

Un Cercle peut adopter une Politique permettant d’ajouter des choses ou de modifier ce processus requis.

4.2.4 Remplacement des membres absents

Si un Rôle Défini du Cercle n’est pas représenté ou n’est représenté que partiellement lors d’une Réunion de Triage en raison de l’absence d’un membre, le Premier Lien du Cercle peut agir dans ce Rôle pour combler l’absence. Si le Premier Lien est également absent, tout participant peut accepter des Prochaine-Actions ou Projets pour le compte de ce Rôle, mais ceux-ci peuvent être traités comme des requêtes telles que définies à la Section 4.1.2(b) par la personne qui remplit habituellement le Rôle.

4.3 Action Individuelle

En tant qu’Associé de l’Organisation, vous êtes autorisé dans certains cas à agir en dehors des autorités que vous confèrent vos Rôles, ou même à enfreindre les règles de la présente Constitution. En agissant en vertu de cette autorité étendue, vous prenez une « Action Individuelle », et vous devez respecter les règles suivantes :

4.3.1 Situations autorisées

Vous pouvez prendre une Action Individuelle seulement si toutes les conditions suivantes sont remplies :

• (a) Vous agissez en toute bonne foi pour servir la Raison d’Être ou exprimer les Redevabilités d’un certain Rôle au sein de l’Organisation ou de l’Organisation elle-même dans son ensemble.
• (b) Vous avez de bonnes raisons de croire que votre action permettra de résoudre ou d’éviter davantage de Tension pour l’Organisation qu’elle n’est susceptible d’en créer.
• (c) Votre Action n’amène pas, n’engage pas, ou n’autorise pas, ni ne contribue autrement à disposer des ressources ou autres actifs de l’Organisation, au-delà de ce que vous êtes autorisé à dépenser.
• (d) Si votre action est susceptible d’enfreindre un Domaine ou une Politique, vous avez de bonnes raisons de croire que vous ne pouvez pas retarder l’action suffisamment longtemps pour demander les autorisations qui sont normalement requises ou pour proposer un changement de Gouvernance qui autoriserait votre action, sans que la valeur potentielle de cette action ne soit fortement compromise.

4.3.2 Communication et Restauration

À la suite d’une Action Individuelle, vous êtes tenu d’expliquer votre action et l’intention sous-jacente à tout Associé qui remplit un Rôle pouvant être affecté de manière significative. À la demande de l’un de ces Associés, vous êtes également tenu de prendre toute mesure raisonnable additionnelle visant à aider la résolution des Tensions créées par votre Action Individuelle.
Si votre Action Individuelle interférait réellement avec un autre Rôle ou violait un Domaine ou une Politique, vous devez alors cesser de prendre toute Action individuelle similaire à la demande de la personne qui habituellement contrôle ce Rôle, ce Domaine ou cette Politique, ou à la demande du Premier Lien du Cercle qui contient l’entité concernée.

4.3.3 Clarifier la Gouvernance

Si votre Action Individuelle est un cas d’activité récurrente ou de fonction dans la durée requise pour un Cercle, et que cette activité ou fonction n’est pas déjà formulée de façon explicite par la Gouvernance du Cercle, vous êtes alors en charge de prendre des mesures de suivi pour combler cette lacune. Ce suivi peut comporter une proposition de Gouvernance pour couvrir le besoin ou des mesures visant à supprimer à la base l’apparition de ce besoin d’activité ou de fonction.

4.3.4 Priorité des conditions corollaires

Après avoir pris une Action Individuelle, vous êtes tenu de mettre en priorité la mise en action des conditions corollaires définies dans cette section devant tout autre travail ordinaire. Toutefois, le Premier Lien du Cercle qui contient l’ensemble des Rôles sur lesquels votre action a eu un impact significatif, peut encore changer cette priorité par défaut.

Article 5: Questions d’Adoption

5.1 Les Ratifieurs cèdent l’Autorité

En adoptant la présente Constitution, les Ratifieurs cèdent leur autorité pour gouverner et diriger l’Organisation ou gérer ses Associés, et ne peuvent plus l’exercer, à l’exception toutefois de l’autorité qui leur est conférée selon les règles et processus définis par la Constitution. Toutefois, et ceci constitue une exception à la règle, les Ratifieurs continuent de détenir et exercer toutes les autorités qu’ils n’ont pas le pouvoir de déléguer, comme tout ce qui pourrait être exigé par des politiques qu’ils ne contrôlent pas ou par les statuts de l’Organisation.

5.2 Cercle d’Ancrage

Lors de l’adoption de cette Constitution, les Ratifieurs doivent créer un Cercle initial afin de manifester la Raison d’Être de l’Organisation. Ce “Cercle d’Ancrage” devient le Cercle le plus large de l’Organisation, et contrôle automatiquement tous les Domaines que l’Organisation elle-même contrôle.

5.2.1 Liens vers le Cercle d’Ancrage

Les Ratifieurs peuvent nommer au départ un Premier Lien pour le Cercle d’Ancrage.
Ils peuvent sinon laisser le Cercle d’Ancrage sans Premier Lien et créer alors un ou plusieurs Liens Transverses vers le Cercle d’Ancrage en lieu et place d’un Premier Lien.

5.2.2 Agir sans Premier Lien

Si le Cercle d’Ancrage ne dispose pas de Premier Lien, toutes les décisions qui, en temps normal, requièrent l’autorité du Premier Lien deviennent des résultats valides du Processus de Gouvernance du Cercle. Chaque Rôle au sein du Cercle peut donc exercer l’autorité d’un Premier Lien en proposant une décision qui utilise le processus et les règles définies à l’Article III, comme pour un changement de Gouvernance.
De plus, dans un Cercle d’Ancrage sans Premier Lien, l’autorité habituelle des Rôles pour affecter de façon autocratique les Domaines du Cercle (selon la Section 2.1.2) est retirée. À la place, les Rôles du Cercle ne peuvent affecter ces Domaines que dans le cas où une Politique les y autorisent de manière explicite, ou sinon, en proposant une action et en utilisant le Processus de Gouvernance du Cercle, exactement de la même façon que celle décrite plus haut pour exercer l’autorité du Premier Lien.

5.2.3 Raison d’Être de l’Organisation

Le Cercle d’Ancrage est automatiquement redevable d’identifier et d’exprimer la Raison d’Être de l’Organisation dans son ensemble. La Raison d’Être de l’Organisation désigne le potentiel créatif le plus profond que l’Organisation peut durablement exprimer dans le monde, compte tenu de l’ensemble des contraintes auxquelles celle-ci est soumise et de toutes les choses dont elle dispose. Il s’agit notamment, de son histoire, de ses capacités actuelles, de ses ressources disponibles, de ses Associés, de son caractère, de sa culture, de la structure d’affaires, de la marque, de la connaissance du marché, ainsi que toutes les autres ressources ou facteurs pertinents.
Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage hérite de cette Redevabilité par défaut, et peut enregistrer et mettre à jour la Raison d’Être afin d’exprimer cette Redevabilité.
Si le Cercle d’Ancrage est sans Premier Lien, cette Redevabilité relève alors automatiquement de chaque Lien Transverse du Cercle d’Ancrage, et chacun d’entre eux peut mettre à jour la Raison d’Être en proposant une modification via le Processus de Gouvernance du Cercle.

5.2.4 Modifier le Cercle d’Ancrage

Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage a autorité pour nommer le Cercle, clarifier ses Domaines et ajouter ou modifier ses Redevabilités.
Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage peut également désigner, à sa discrétion, son propre remplaçant, sauf indication contraire des Ratifieurs.

5.2.5 Pas de Super-Cercle

Le Cercle d’Ancrage ne dispose pas de Super-Cercle, et ne désigne pas de Second Lien.

5.3 Structure initiale

Le Premier Lien du Cercle d’Ancrage peut définir une structure initiale et autre gouvernance pour l’Organisation, en dehors du Processus de Gouvernance habituel prévu par la présente Constitution. Si cette structure initiale comporte d’autres Cercles, les Premiers Liens de ces Cercles peuvent faire de même au sein de leurs Cercles. Cette autorité ne peut être utilisée que dans le seul but de définir une structure initiale d’un Cercle au départ, avant la mise en application du Processus de Gouvernance dudit Cercle.

5.4 Politiques et Système existants

Toutes les politiques et les systèmes existants qui étaient en vigueur dans l’Organisation avant l’adoption de la présente Constitution, le demeurent pleinement après son adoption, même s’ils comportent des contraintes ou des autorités qui ne figurent pas dans les registres de Gouvernance. Peuvent notamment être visés : les systèmes de rémunération, les processus d’embauche et de licenciement, les politiques liées au travail, etc.
Toutefois, ces politiques et systèmes existants perdront tout leur poids et autorité dès qu’est définie la Gouvernance qui les remplace ou les contredit. De plus, ces politiques et systèmes existants ne peuvent pas être modifiés ou ajoutés sous leur forme actuelle. Toute personne qui souhaite procéder à une modification ou un ajout doit d’abord intégrer ou mettre en œuvre autrement la politique ou le système en utilisant le Processus de Gouvernance défini dans la présente Constitution.

5.5 Modifications et Abrogation de la Constitution

Les Ratifieurs ou leurs successeurs peuvent modifier la présente Constitution ou procéder à son abrogation complète, en s’appuyant sur les mêmes autorités et processus utilisés pour son adoption. Les modifications doivent être apportées par écrit et publiées de façon à ce que tous les Associés de l’Organisation puissent en prendre connaissance.

Sources : Bernard MARIE CHIQUET
holacracyone/Holacracy-Constitution-4.1-FRENCH

1. Charger la Constitution de l’Holocracy https://igipartners.com/constitution-holacracy
2. Pour les visuels : la BD ===>https://labdsurlholacracy.com/bande-dessinee-holacracy

Explications sur le cas d’un fonctionnement d’entreprise fonctionnant sous le modèle Holocracy 4.1.

La structure de l’organisation est composée de :

• Cercles : un cercle regroupe plusieurs rôles.
• Un sous-cercle est considéré comme un rôle. Par exemple, Le Cercle Général comprend le sous-cercle “Les Créatifs”, qui comprend lui-même différents rôles comme par exemple “Burlat” (photos), “Jim Jarmusch” (vidéos), “Mère Brazier” (recettes), etc.
• Rôles : chaque rôle peut disposer d’une raison d’être (quelle est la vocation de ce rôle) : par exemple, la raison d’être du rôle “Blog Master” est “animer le blog de Deligreens en publiant des contenus éditoriaux riches et inspirants”. 
  Chaque rôle peut disposer d’un ou plusieurs domaines, qu’aucun autre rôle dans l’organisation ne peut utiliser sans son autorisation. Par exemple, “Blog Master” dispose du domaine “Blog Medium Deligreens”, ce qui signifie qu’aucun autre rôle ne peut publier sur le blog sans son autorisation.
  Chaque rôle peut disposer de redevabilités, qui désignent les activités que le rôle va mettre en œuvre. Ainsi, “Blog Master” a les redevabilités de :
  – “Créer, recueillir et publier des contenus éditoriaux sur le blog de Deligreens”
  – et “Analyser les données du blog”.

Un rôle ne correspond pas à une personne, les deux sont dissociés en Holacracy.

Une personne peut avoir plusieurs rôles, et un rôle peut être “énergisé” par une ou plusieurs personnes.

Chaque cercle a également quatre rôles “structurels”, qui permettent la gestion du cercle. Ces rôles sont élus lors d’une réunion de Gouvernance (voir plus tard) :
– Le Premier Lien qui porte la raison d’être pour l’ensemble du cercle
– Le Second Lien qui fait le lien avec le cercle supérieur
– Le Facilitateur qui fait respecter la Constitution au sein du cercle et facilite le processus des réunions
– Le Secrétaire qui organise les réunions et tient les registres du cercle

Les réunions doivent être le plus courtes possibles, respecter un processus bien précis et doivent faciliter le bon fonctionnement de l’organisation. 

Il existe deux types de réunions : 

– Les réunions de Triage ont pour but de faciliter les opérations du cercle. On partage des informations, on processe nos tensions, on demande de l’aide sur certains projets, on demande des projets à d’autres rôles…
– Les réunions de Gouvernance ont pour but de travailler sur la “gouvernance” du cercle. Par exemple, on peut supprimer, créer ou modifier un rôle, ajouter une politique, élire les membres structurels, etc.

– Les ratifieurs : Approuvent, confirment ce qui a été dit ou fait, le reconnaître comme vrai ou comme valide :

Qu’est-ce qu’on entend par Gouvernance ?

Vous avez dit « Gouvernance » !

Gouvernance ?

La gouvernance dans beaucoup de domaines reste balbutiante (exemple : les risques naturels). Malgré la multiplication des études socio-économiques, les grandes directives restent purement financières. Oui, ce qui nous a frappés et a justifié cette rubrique, c’est qu’en France, après bien des réticences, on a adopté le concept de gouvernance, mais sans y mettre de véritables substances !

Pour nous, le concept est porteur d’une véritable révolution culturelle ; nous parlons d’ailleurs de la « révolution de la gouvernance » comme d’un des grands défis du 21e siècle.

Cependant, cette révolution reste à faire. Sinon on change les mots, mais les pratiques, elles, demeurent inchangées !

Voici cinq vidéos qui vont vous expliquer l’essence et la finalité du mot « Gouvernance » : 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Dans la même perspective, voici cinq autres vidéos sur le mot « Territoire » : 6 – 7 – 8 – 9 – 10

En conclusion, voici une vidéo sur les cinq principes généraux de la « Gouvernance » : 30

Sources :  PIERRE CALAME Auteur – Conférencier de l’ensemble des séquences Polytechnicien, ingénieur en chef des Ponts et Chaussées Président honoraire Fondation Charles Léopold Mayer pour le progrès de l’Homme

Voir le MOOC ===> http://www.citego.org/bdf_dossier-23_fr.html

Conférence Présentation de Holacracy | Bernard Marie Chiquet en 50 mn

3 juin 2019

1911, c’est la date de sortie de l’ouvrage “The Principles of Scientific Management” écrit par Frederick Taylor et qui influencera notamment le bien-connu Fordisme de Henry Ford. Depuis, en 108 ans, toutes les évolutions managériales qui ont suivi, on eu comme fondations cet ouvrage, avec une dualité que l’on retrouve systématiquement, le manager versus le managé.

Mais est-il possible, pour le meilleur, tant pour le managé que pour le manager -pour ce dernier, lui permettre de se recentrer sur ses talents et là où est sa valeur ajoutée- de sortir de cette dualité ?

Découvrir l’Holocracy en 75 mm

===> https://igipartners.com/decouvrir-holacracy-en-75-minutes

Chez iGi, nous aimons à penser que oui, à partir du moment où des outils viennent aider les êtres Humains dans ce contexte.

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Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !

Brian Robertson et Frédéric Laloux discutent de l'affaire contre des modèles de gouvernance alternatifs. Un résumé écrit peut être trouvé ici:

Depuis sa fondation en 1970, Sun Hydraulics , un producteur mondial de vannes à cartouche hydraulique et de collecteurs basé en Floride et basée à 900 personnes, est une société radicalement autogérée. Sun ne possède aucun service de contrôle de la qualité, de planification ou d’achat et il n’existe pas de temps de production, d’horloge ou de quota standard. Pourtant, la société cotée en bourse n’a subi aucune perte en plus de 30 ans et ses marges bénéficiaires sont renversantes.

Qu’est-ce qui explique ce succès? Comment une entreprise peut-elle fonctionner sans management intermédiaire ou sans hiérarchie claire des personnes? Frédéric Laloux, ancien consultant chez McKinsey & Company, répond à ces questions dans son nouveau livre Reinventing Organizations . Il suggère que des entreprises telles que Sun Hydraulics réussissent justement à cause de la gouvernance auto-organisée et non malgré celle-ci.

Cependant, quiconque suit cette tendance sait que ces résultats n’ont pas été universellement acceptés. Laloux et Brian Robertson, fondateur de Holacracy ®, qui est présenté dans le livre de Laloux, ont répondu à un large éventail de questions et de critiques. Dans l’entrevue vidéo suivante, Laloux et Robertson discutent de cinq critiques communes de modèles opérationnels auto-organisés ou auto-gérés et fournissent des réponses de fond à chacune (je les ai également résumées ci-dessous).

Répondre aux critiques communes envers Holacracy © et d’autres nouveaux modèles de fonctionnement organisationnels

1. «Vous ne pouvez pas tout simplement rejeter la structure!»
Les critiques suggèrent que l’holacratie et d’autres modèles de fonctionnement auto-organisés éliminent d’importantes structures organisationnelles nécessaires à la coordination et à la prise de décision. 

Laloux et Robertson suggèrent que des sociétés comme Sun Hydraulics n’éliminent pas la structure, mais mettent plutôt à jour le type de structure qu’elles utilisent. 

Laloux décrit ces sociétés utilisent une structure de réseau qui n’a pas de contrôle central, contrairement aux systèmes de marché ou au cerveau humain. 

Laloux ajoute que les hiérarchies rigides peuvent fonctionner avec des systèmes simples, mais que les systèmes complexes, comme la plupart des organisations modernes, nécessitent des structures de réseau pour faciliter leur coordination et leur prise de décision. 

Robertson ajoute que la structure organisationnelle de l’holacracy est clairement décrite dans le document Constitution
précisément en raison de son importance.

2. «L’auto-organisation augmentera les conflits territoriaux, ce qui réduira l’engagement des employés!»
Les défenseurs de l’autogestion se sont vantés d’un engagement plus profond des employés, mais les critiques émettent l’hypothèse que si vous supprimez les hiérarchies formelles , les hiérarchies 
informelles prendront leur place. 

Cette culture du «seigneur des mouches» ne fera que rendre les employés  moins engagé. 
Laloux et Robertson répondent que la réalité au sein de ces organisations est à l’opposé de ce que prédisent les critiques. 
Il est vrai que des organisations auto-organisées distribuent le pouvoir et le territoire, mais ces pouvoirs et territoires ne sont plus en quantité limitée. 
Laloux affirme: «Les employés de ces sociétés disent:« Je n’ai pas besoin de jouer à des jeux, car je suis pleinement habilité à faire ce que je dois faire. 
J’ai un vrai pouvoir, et tout le monde aussi. ‘”Robertson ajoute que l’holacratie ne résiste pas et ne supprime pas les tendances territoriales naturelles, mais les exploite au contraire en offrant à 
chacun un territoire clair. 
Les deux sont d’accord pour dire que les employés d’entreprises performantes et auto-organisées sont naturellement et véritablement engagés dans leur travail.

3. «Sans hiérarchie, personne ne prendra de décision!»
De nombreux critiques de l’auto-organisation soulignent que la prise de décision par consensus est lente et inefficace. 

Robertson répond que l’holacratie ne repose ni sur un consensus ni sur une hiérarchie traditionnelle. 
Laloux ajoute que les entreprises auto-organisées les plus performantes ont trouvé une «troisième voie», qui combine la collaboration du consensus avec l’autorité claire de la hiérarchie. 
Robertson ajoute que cette approche apparaît dans les systèmes de réseau qui fournissent des règles et des limites simples à chaque individu, ce qui, paradoxalement, permet un large éventail d’interactions complexes. 

Tous deux conviennent que lorsque les individus ont des règles claires, des responsabilités claires, des territoires clairs et un objectif commun clair, la prise de décision unilatérale devient hautement collaborative sans nécessiter de consensus.

4. « Les règles sont trop complexes! »

De nombreux critiques ont accusé l’holacratie et les entreprises sur lesquelles Laloux avait enquêté, car elles avaient trop de règles et compliquaient excessivement la gouvernance organisationnelle. 
Laloux répond qu’il s’agit d’un malentendu fondamental, car ces modèles sont extrêmement complexes. 
Il ajoute que la plupart des cadres passent 80 à 90% de leur temps à essayer de bien paraître pour leur patron, à préparer les réunions et à fixer des objectifs, ce qui ajoute à la complexité du système. 
Lorsque la politique est finie, les gens ne font que le travail. 
Robertson continue que la gouvernance dans une organisation typique est extrêmement complexe; 
beaucoup plus complexe que la Constitution de 30 pages d’Holacracy. 

Il ajoute que la gouvernance de l’holacracy ressemble à un système de marché dans lequel des règles simples permettent des interactions complexes. 
Laloux répond qu’il existe une courbe d’apprentissage pour n’importe lequel de ces systèmes, 
tout comme apprendre à jouer à un nouveau jeu. 
En fait, de nombreuses personnes avec lesquelles il s’est entretenu au cours de ses recherches ont déclaré qu’elles «se mettaient au travail», car elles n’étaient pas surchargées de complexités politiques.

5. «Qu’en est-il du client!?» Cette critique, telle 
qu’énoncée dans l’article de Steve Denning dans  Forbes 
, affirme que… «les seuls mécanismes de rétroaction explicites mentionnés dans la Constitution sur l’holacratie sont verticaux. 
Il n’y a aucun mécanisme de retour d’informations explicite de la part du client, c’est-à-dire des personnes pour qui le travail est effectué. »Laloux répond que tout modèle d’organisation est, par définition, centré sur le fonctionnement interne de l’organisation, sans toutefois exclure le client. 
En fait, il n’a trouvé aucun signe de regard du nombril dans les entreprises qu’il a étudiées. 
Robertson ajoute que ces sociétés sont incroyablement «axées sur leurs objectifs», ce qui, par définition, signifie une focalisation sur le client externe. 
Encore une fois Laloux explique que ces entreprises ont du succès 
parce quede leur service aux clients; 
il déclare: «… les clients l’adorent parce que la culture axée sur les objectifs est si évidente.
Alors, comment les entreprises peuvent-elles réussir sans la gouvernance traditionnelle au niveau des gestionnaires? 
Comment Holacracy® et d’autres modèles d’autogestion traitent-ils de la structure, de la prise de décision, de l’engagement des employés ou du client? 
Les études de cas du livre de Laloux, 
Reinventing Organizations 
, ainsi que cette interview, apportent des réponses de fond à ces questions. 
Néanmoins, nous savons que le débat ne se terminera pas rapidement. 
Laloux commente: «… le changement de paradigme est profond, alors je suis compatissant envers les gens qui essaient de s’y prendre.» Si cela est vrai, le cas contre la technologie sociale de l’holacracy et les autres approches mises en évidence dans la recherche de Laloux semble plus enraciné dans d’anciennes hypothèses plutôt que de nouvelles preuves.

Transformer la manière d’animer les réunions : un premier pas vers le respect de chacun

Un peu d’histoire

*Le mot « sociocratie » a été inventé par Auguste Comte, philosophe français du début du XIXe siècle *que l’on considère comme le père de la sociologie.

Ce terme signifie littéralement le gouvernement des associés, c’est-à-dire d’un ensemble de personnes qui partagent une vision, une mission, des règles de fonctionnement et des objectifs qu’ils souhaitent réaliser ensemble. Kees Boeke (1884 – 1966), psychosociologue et pédagogue hollandais reprit le terme « sociocratie » pour décrire un mode d’organisation avec trois règles qu’il expérimenta au sein de la Werkplaats Community School en Hollande :

1. les intérêts de tous les membres sont pris en considération, chacun acceptant de se soumettre aux intérêts de la communauté ;

2. Une solution n’est adoptée que si elle est acceptée par ceux qui vont la mettre en œuvre ;

 3..  tous les membres sont prêts à agir conformément aux décisions prises unanimement.

Gerard Endenburg fut l’un des élèves de cette école. Devenu ingénieur en électromécanique, il hérita de la direction de l’entreprise familiale au début des années 70 et il voulut y recréer la même qualité de participation qu’il avait expérimentée au sein de la Werkplaats Community School.

Mais dans une entreprise, les règles formulées par Kees Boeke n’étaient pas utilisables en l’état. Gerard Endenburg devait prendre en compte les intérêts de toutes les parties prenantes, investisseurs compris, et garantir l’atteinte des objectifs de l’entreprise sans dépendre de la seule bonne volonté des employés pour prendre des décisions unanimes.

Il s’inspira du fonctionnement des organismes vivants ou des systèmes cybernétiques et conclut que pour rendre son entreprise capable de s’auto-organiser et permettre à tous les membres d’y prendre toute leur part, il lui fallait organiser l’équivalence entre eux.

L’équivalence, c’est l’affirmation que tous sont sujets et non pas objets du projet commun et que la contribution de chacun est nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise collective. L’équivalence, c’est le droit reconnu à chacun de consentir ou non à une décision qui modifie de façon significative et durable les orientations, les modalités de son travail ou du travail de son équipe, voire de toute l’entreprise.

Endenburg devait également prendre en compte que dans un système dynamique, ou un organisme vivant, trois fonctions coopèrent dans l’équivalence : une fonction d’orientation qui fixe un objectif, une fonction d’exécution qui vise à réaliser l’objectif, une fonction de mesure qui évalue l’écart entre l’objectif et sa réalisation.

Actualité de la sociocratie

La sociocratie, que les Américains préfèrent appeler « Gouvernance dynamique », est pratiquée aux Pays-Bas depuis plus de quarante ans dans des organisations variées : entreprises industrielles ou commerciales, associations, écoles, administrations. Des évaluations formelles ont démontré que ces organisations connaissent un fort accroissement au niveau de l’innovation et de la productivité, une réduction du nombre de réunions, une réduction du taux d’absentéisme pour maladie et une implication accrue de tous les membres.

En France, la sociocratie est encore largement méconnue, mais elle fait son chemin et c’est le monde associatif qui s’en est emparé le premier. Des associations, grandes et petites, des groupes d’habitats groupés, revendiquent un fonctionnement sociocratique et utilisent la méthode avec profit. Des collectivités et de petites entreprises s’y intéressent également.

En pratique Pour installer l’équivalence des personnes et des trois fonctions dans son entreprise, Gerard Endenburg a jugé que la structure pyramidale classique était adéquate pour « exécuter », mais inadéquate pour « orienter ». Pour prendre les décisions d’orientation – qui concernent les objectifs, les processus de travail, les règles de fonctionnement – il fallait une structure spécifique pour que ces décisions puissent être prises, à leur niveau, par ceux qu’elles concernent. Il a progressivement formulé et expérimenté quatre règles : le cercle, le consentement, le double lien et l’élection sociocratique.

La sociocratie n’est pas seulement une idéologie des relations de pouvoir dans les organisations, c’est aussi un ensemble de méthodes relativement codifiées. 

Pour permettre l’émergence de relations démocratiques, il est nécessaire paradoxalement d’être directif sur la forme pour favoriser le maximum de liberté sur le fond.

Voici le protocole que propose John A. Buck et Gerard Endenburg, fondateurs du mouvement dans leur livre « La sociocratie, les forces créatrices de l’auto-organisation » traduit par Gilles Charest, consultant canadien certifié en sociocratie. 

Même si on n’adopte pas la démarche complète, la manière de gérer les réunions fondée sur le respect de l’expression de chacunconstitue une première approche intéressante. 

La méthode d’animation de réunion s’organise en 7 étapes : 

0. Les règles de base : Les participants se réunissent autour de l’animateur qui a été élu par les membres du cercle ainsi que le secrétaire pour une durée qui a été défini avec le groupe. Le manager est présent ainsi que le représentant du cercle des superviseurs. 

1. Définition du problème : Les membres du  cercle se mettent d’accord sur la définition du problème 

2. La proposition : Une personne a été chargée de préparer une ou des solutions avant la réunion. Le « proposeur » présente sa proposition. L’animateur n’autorise que des questions de clarification. A ce stade, il n’y  a pas de discussion. 

3. Les réactions : L’animateur propose un tour de table où chacun est invité à s’exprimer 

4. Les amendements : Le proposeur, s’il le juge opportun, modifie sa proposition en tenant compte des réactions des participants 

5. Les objections : L’animateur enregistre alors les objections qu’il écrit sur un tableau sans les discuter 

6. Discussion : l’animateur demande ensuite au groupe de trouver des moyens d’améliorer la proposition en utilisant les objections qui viennent d’être formulées. 

7. Le consentement : L’animateur demande aux membre du cercle s’ils ont d’autres objections à formuler. Si des objections sont à nouveau formulées il reprend l’étape 5 et 6. Il est important de rappeler qu’une objection doit être argumentée rationnellement pour être acceptée par l’animateur et les membres du groupe. Elle ne peut en aucun cas relever d’un affect non étayé par des arguments solides.  

La sociocratie est un mode de gouvernance partagée qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille — d’une famille à un pays —, de fonctionner efficacement selon un mode auto-organisé caractérisé par des prises de décision distribuées sur l’ensemble de la structure.

Son fondement moderne est issu des théories systémiques et date de 1970.

La sociocratie s’appuie sur la liberté et la co-responsabilisation des acteurs. Dans une logique d’auto-organisation faisant confiance à l’humain, elle va mettre le pouvoir de l’intelligence collective au service du succès d’objectifs communs.

Cette approche permet donc d’atteindre ensemble un objectif partagé, dans le respect des personnes, en préservant la diversité des points de vue et des apports de chacun, ceci en prenant appui sur des relations interpersonnelles de qualité.

Contrairement à des évolutions plus récentes comme l’holacratie, le modèle sociocratique est ouvert et libre de droit.

La Sociocratie

Quelle est la quête ?

Méthode d’organisation ayant pour objectif de créer des organisations harmonieuses, basées sur les valeurs
d’équivalence, d’efficacité et de transparence.

Histoire

A la fin des années 1960, Gerard Endenburg, un ingénieur Hollandais de religion quaker (non-violente) qui dirigeait une société d’électrotechnique, a voulu diriger son entreprise de manière humaine, tout en conservant, voire développant, son efficacité et sa compétitivité.

En se basant sur les idées du pédagogue
pacifiste Kees Boeke, et en y intégrant ses connaissances en théorie des systèmes, en cybernétique et la culture du feedback. Gerard Endenburg a créé, au début des années 1970, un nouveau style de gouvernance qu’il a appelé sociocratie, un mot inventé par le philosophe français Auguste Comte au début du XIXe siècle,
que l’on considère comme le père de la sociologie.

Son sens étymologique provient du latin socius «compagnon, associé, allié » et du grec krátos « pouvoir, puissance, force ».

Principes

Une organisation qui opte pour la sociocratie définit :

• Une vision : décrire la situation que nous voulons pour le monde qui nous entoure.
• Une mission : décrire la contribution que nous sommes en capacité d’apporter pour aller vers la réalisation de cette vision.
• Des buts : décrire ce que nous voulons atteindre concrètement comme résultats dans un délai déterminé, en tenant compte des contraintes et des opportunités de notre environnement.
Les cercles créés dans l’organisation définissent également ces trois aspects.
Une boucle de rétroaction est préconisée dans la mise en œuvre opérationnelle d’un système sociocratique.

Concrètement dans l’organisation

Dans la pratique, la sociocratie repose sur 4 principes de base :

1 – le consentement
En sociocratie, une décision est prise au consentement. Il s’agit de travailler des propositions qui ensuite
feront l’objet de tours d’objection auprès de chacun des participants d’un groupe. L’objection n’est pas une préférence mais doit être argumentée et justifiée.

Toutes les décisions ne sont pas prises au consentement, notamment pour la gestion courante des affaires. Il est définit par consentement quelles seront les décisions qui seront prises au consentement ou non et pour quelle durée.

2 – les cercles

La structure de décision de l’organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. A chaque élément de celle ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement.

Tous les membres de l’organisation appartiennent à au moins un cercle.

Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs, définis par le cercle de niveau supérieur.

3 – le double lien
Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente, l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le leader fonctionnel du cercle.

4 – l’élection sans candidat
Quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction, chaque personne du cercle est invitée à nommé une personne du cercle (elle y compris!) d’abord par écrit, de façon non anonyme, puis à l’oral tout en donnant des éléments qui expliquent son choix.
Ensuite, un tour de consentement vient valider le choix de la personne à la fonction.

L’objectif est de parler de façon positive de ses collaborateurs, de voter AVEC et non POUR ou CONTRE
une personne pour remplir une mission.

A chaque organisation d’appliquer ces principes comme elle le souhaite, de façon la plus ajustée à sa culture et ses objectifs.
Exemples / milieux où c’est mis oeuvre
Du fait de son origine, la sociocratie s’est particulièrement développée aux Pays-Bas, aussi bien dans les milieux économiques traditionnels que dans les milieux éducatifs. La sociocratie y est d’ailleurs une forme de structure légale pour les entreprises.
AB Fonderie, Mouvement CNV France, des habitats groupés.
Mots clés
Transparence, vision, mission, objectif, double lien , cercle, consentement, objection, feedback

Pour ceux qui souhaiteraient approfondir la démarche de la sociocratie, nous renvoyons en page 6 de l’article  « Les entreprises libérées : une mythologie de contestation ».

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