Quarante troisième article de blog : INSIGHTS FOR THE JOURNEY OU PERSPECTIVE POUR LE VOYAGE

Annonce de la série de vidéos : INSIGHTS FOR THE JOURNEY OU PERSPECTIVE POUR LE VOYAGE

Introduction de Frédéric Laloux

Cette série de vidéo vit dans l’économie du don. Les vidéos sont d’accès libre, mais ne sont pas « gratuites » pour autant.

Je les partage avec vous avec l’invitation que vous rentriez dans le flux du donner et du recevoir, et de donner en retour ce qui vous semble juste.

  • Quelle valeur ces vidéos vous ont apporté ?
  • Quel élan sentez-vous en retour?
  • Quelle somme serait juste de m’offrir pour me soutenir dans mon travail?
  • L’économie du don est une invitation à entrer dans une danse de générosité avec moi.
  • Voulez-vous danser avec moi ?
  • l’explication en vidéo (3 mn) : https://www.youtube.com/watch?v=rOIojtLYbOQ&feature=youtu.be

Ces vidéos sont organisées en sept catégories, chaque catégorie comprend une série de vidéos faisant entre 5 et 15 minutes.

Frederic laloux initie une base de vidéos sur ces 7 thématiques

  1. Perspectives du voyage
  2. Commencer le voyage
  3. Autogestion
  4. Viser la complétude
  5. But évolutif
  6. Si le PDG n’est pas à bord
  7. Pour les entraîneurs, les consultants et les animateurs

Questionnements

1 Est-ce que des internautes Jardiniers UDN seraient prêts à visionner une à  plusieurs vidéos selon leur convenance ?
2 En faire un résumé en analysant les avantages et inconvénients sur un google.doc
3 Évoquer en quoi cela les faits progresser dans le domaine de la Gouvernance Partagée

4 Est-il possible selon vous de structurer et de gérer les organisations d’une toute nouvelle manière ?

5  Au niveau professionnel (coachs, consultants et facilitateurs, autres) en quoi la pratique de la Gouvernance sous les modèles de la sociocratie, de l’holocracy ou de la Gouvernance partagée vous facilite la prise de décision ?

Quelques liens utiles:
Le site de référence, traduit en français, où trouver ces vidéos:

Frédéric LALOUX suite à la création de son livre a pour observer des malentendus que l’on rencontre souvent et que les entreprises tombent dans une série de travers.

Une série de questions reviennent sans cesse au sujet de situations qu’ils rencontraient souvent. Certaines approchent avaient l’air de fonctionner de manière très efficace et ce pour différentes organisations. Il s’est retrouvé avec une série de notes intéressantes et à un moment Frédéric Laloux s’est senti le besoin de devoir partager toutes ces idées.

Ces idées n’ont pas la prétention d’être validées scientifiquement. Il n’a pas fait de recherche systématique, il partage simplement avec nous certains modèles qui ont émergé des conversations.

Dans le livre « Reiveinting Organisations » Frédéric LALOUX se posait la question : « Est-il possible de structurer et de gérer les organisations d’une toute nouvelle manière ?

Il croit que la réponse est évidente mais cela amène à une autre question : Comment faire ? Comment transformer une organisation existante composée de cent personnes, de mille, de cent mille personnes , c’est un tout nouveau domaine d’étude, un tout nouveau champ de possibles qui s’ouvre à nous.

Beaucoup d’organisations se lancent dans cette aventure et que nous voyons émerger des réponses.

Cette série de 100 vidéos vont vous permettre de savoir où vous en êtes dans votre organisation.

Cela pourrait vous aider à identifier les pièges dans lesquels vous pourriez tomber ou à censurer vos bonnes idées. Vous qui êtes coachs, consultants et facilitateurs.

Frédéric LALOUX dit je vous bien regarder l’ensemble de la série en prenant des notes. Identifiez ce qui résonne en vous, ou pas et faites-en un cours, une formation de qualité.

Partagez la vidéo, envoyez là à toute l’organisation et discutez ensemble. C’est plus simple que de photocopier trois pages d’un livre et d’essayer ensuite de le diffuser.

https://thejourney.reinventingorganizations.com/about.html

Je mentionnerai 4 types de supports pour aller plus en profondeur.

  1. Beaucoup d’équipes ont besoin de créer des contextes adéquats pour que les contextes aient lieu. C’est à dire susciter des réunions et fournir des sujets que les équipes-clés peuvent discuter pour les aider à progresser vers l’auto-gouvernance. Certaines équipes seront capables de faire cela d’elle-même; elles-ont cette maturité. Allons-y carrément :  » Nous allons nous autogouverner, réussissons-nous, parlons de ceci et puis ayons une autre réunion et parlons de cela. Mais pour la plupart des équipes, il est utile de leur fournir une sorte de format de réunion: « Réunissons nous à propos de ceci… et voici certains sujets que nous estimons être cruciaux pour démarrer l’autogouvernance. Je vous donne quelques exemples : je pense que c’est crucial qu’au début une équipe ait une réunion, une conversation autour de la question: quels sont les résultats de l’équipe que nous ambitionnons ? Ils définissent pour eux-même les résultats qui signifient qu’ils sont fiers de leur travail. Montrent qu’ils contrôlent leur travail; qu’ils ont des performances solides. C’est à eux de définir ce que cela signifie. Cela peut-être le nombre de dossiers qu’ils traitent par jour. Cela peut-être la qualité, la quantité; cela peut-être toutes sortes de choses. C’est à eux de décider. « Comment allons-nous prouver à nous-même que nous faisons du bon travail ? il est essentiel pour les équipes de se définir un niveau qu’elles désirent atteindre.
  2. Une autre discussion qu’il est crucial d’avoir au sein des équipes est de parler des ressources de l’équipe, quelles ressources avons-nous besoin pour commencer l’auto-gouvernance ? Peut-être avons-nous déjà ce dont nous avons besoin et c’est super. Mais peut-être avons nous besoin de beaucoup plus de données, d’informations. Si nous sommes amenés à résoudre cela plutôt que le manager. Nous avons besoin de tel type de données ou de tel type d’information sur base quotidienne ou hebdomadaire ou bien « nous voulons une personne des RH dans notre équipe » ou autre. Donc l’équipe définit les ressources dont elle a besoin.
  3. Une troisième conversation importante à avoir est : quelles sont les règles du jeu » ? Les 5 processus cruciaux de l’autogouvernance, alors vous connaissez le « palmarès » habituel, ce que l’équipe définit en premier. 1. Comment allons nous prendre des décisions ? 2. Qui a quel rôle ? 3 Comment gérer les conflits ? 4. Comment faire en sorte que l’information soit facilement accessible et transparente pour chacun ? 5. Comment gérer les performances ? Que faire quand au niveau de l’équipe ou au niveau individuel vous ne respectez pas nos propres standards ? Et donc c’est important pour les équipes de définir leurs règles du jeu de sorte qu’ils sachent fonctionner. Ceci est un exemple du type de contexte que vous pouvez aider à créer en disant, je pense que c’est important que vous parliez et définissez ces choses-là.
  4. Le quatrième type de support que vous pouvez donner à ces équipes est la formation. De façon quasi inévitable, quand les personnes évoluent vers de l’auto-gouvernance, elles voudront acquérir des compétences d’écoute, des compétences d’affirmation de soi, apprendre à donner du feed-back, des compétences pour savoir avoir des conversations difficiles, en résolution de conflit… Mon expérience est que le mieux c’est quand les équipes sont prêtes à y aller et qu’elles commencent à affronter ces choses. J’ai attendu de certaines organisations ayant formé les personnes en amont mais alors c’était trop abstrait. Vous suivez toutes ces formations dont vous pensez que vous aurez besoin plus tard quand vous passerez à l’auto-gouvernance. C’est souvent beaucoup mieux de se frotter à l’auto-gouvernance, d’avoir quelques conflits et là seulement d’injecter la formation au bon moment. Donc, il y a types de mécanismes de support dont la plupart des équipes ont besoin à un moment donné et que vous pouvez mettre à leur disposition quand ils en ont besoin Il y a encore une question que je considère intéressante, avec quelle équipe commencer ? Et je pense qu’une idée intéressante est de faire sur le mode du volontariat et de le faire parce que les gens en ont envie. Donc vous pouvez lancer une invitation et vous voyez quelle équipe commence et veut poursuivre. Il y a un concept vraiment intéressant que j’ai appris du Ministère Belge du Transport, où ils avaient une sorte de « carotte » très astucieuse pour inviter à adopter l’auto-gouvernance, ils ont dit aux équipes :  » Si vous voulez, si vous adoptiez l’auto-gouvernance, vous pourriez travailler un à deux jours de chez vous. vous n’auriez plus à venir au ministère, vous éviteriez les bouchons et votre vie serait plus flexible. Ceci est possible en auto-gouvernance car vous vous gérez vous-même. Nous ne vérifierons plus combien d’heures vous faites. Nous ne pointerons plus en début et fin de journée. Si vous voulez le faire, alors vous devez transiter vers l’auto-gouvernance, vous aurez alors à définir des choses par vous mêmes comme par exemple: « quels sont les résultats que vous voulez atteindre ? « de manière à ce que les personnes en dehors sachent que vous faites du bon travail… Donc je pense que ça c’est une question vraiment intéressante: quel type de carotte proposer pour que les équipes se lancent dans l’auto-gouvernance ?

Cette série de vidéos est-elle un retour sur la  réinvention des organisations?

Non, ce serait ennuyeux! 

J’ai écrit le livre Réinventer les organisations pour tenter de répondre à cette question: est-il possible de structurer et de gérer des organisations selon des méthodes entièrement nouvelles et plus vivantes? Je crois que la réponse est maintenant bien évidemment: oui, nous pouvons! 

Mais cela ouvre une nouvelle question tout: T poule comment voulez – vous le faire? Comment transformer une organisation de 100, 1 000, 100 000 personnes, par exemple? C’est un tout nouveau champ qui s’ouvre devant nos yeux.

Pourquoi des vidéos? 

Frédéric Laloux a choisi de créer une série de vidéos plutôt qu’un livre parce que je pensais que parler avec une caméra serait plus facile, plus rapide et plus amusant que de vivre des mois dans un éditeur de Word. 

J‘ai aussi pensé qu’il serait beaucoup plus facile pour vous de partager! Vous avez trouvé une vidéo qui vous intéresse vraiment? Partagez-le simplement avec tous les membres de l’organisation! Cela vaut certainement mieux de photocopier trois pages d’un livre et de l’envoyer.

1.2. Qu’est-ce qui nous motive vraiment

Transcription :

Quand je parle aux dirigeants qui sont entrain de transformer une organisation, ils veulent que nous discutions du comment, alors que je veux continuer de discuter du pourquoi avec eux. Il y a une importante raison derrière cela. Et j’ai remarqué, c’est que les dirigeants et fondateurs des organisations où j’ai fait des recherches étaient pour certains très extravertis, d’autres très introvertis. Certains très charismatiques, d’autres moins.

Il semblerait qu’ils avaient en commun, que leur désir de faire les choses d’une façon différente venait de quelque part de très profond. Il y avait quelque chose en eux qui leur rendait impossible de gérer une organisation d’une manière traditionnelle. Il y avait vraiment une motivation très profonde et j’ai compris qu’il était très important de puiser dans cette énergie pour que le bénéfice de la transformation.

J’avais vraiment compris ça le jour où j’ai discuté avec la dirigeante d’un hôpital universitaire. Elle voulait transformer l’organisation en quelque chose autour de l’auto-gouvernance pour les équipes, pour les infirmières.

Cela avait l’air important pour elle et elle a commencé à parler de la vision qu’elle avait pour cette organisation et elle a plus ou moins utilisé le terme qu’elle voulait « libérer » l’organisation et cela ne s’est pas bien passé avec un grand nombre de personnes. Il y avait beaucoup de résistance avec cette idée. Les gens disaient « enfin », c’est ridicule, c’est un hôpital ».

On parle de vie et de mort ici. Vous ne pouvez pas simplement laisser les personnes être libres et faire ce qu’ils veulent. donc, je lui ai demandé, qu’est-ce que c’est ? Qu’est-ce qui vous motive ? Qu’est-ce qui vous force à faire ça ? Il y a des centaines de dirigeants d’hôpitaux universitaires qui ne pensent pas du tout à ça. Qu’est-ce qui vous fait penser à ça ? Dans une premier temps ce fut pour elle de trouver la réponse. J’ai continué de la pousser encore et encore.

A un moment, elle m’a raconté cette histoire. Elle m’a dit : « Tu sais il y a un, je traversais ces couloirs sans fin dans l’hôpital à 15 h 45 parce que j’avais une réunion à l’extérieur et en sortant de ces corridors sans fin j’ai vu plein d’infirmières attendre dans le couloir qu’il soit 16 h 00 pour pouvoir pointer et partir » et elle a dit qu’à ce moment elle a senti cette profonde tristesse et dégoût de cette organisation a fait à ces infirmières.

Les infirmières n’avaient pas rejoint l’organisation pour devenir milliardaire mais par profonde vocation. Et cette organisation avait changé ces personnes démoralisée, sans vie, qui attendent juste qu’il soit 16 h 00 pour partir. Cela l’avait touchée profondément et quand elle m’a expliqué cette histoire, je me souviens que j’ai eu des frissons dans le dos, j’avais été très ému.

Evidemment quand elle a commencé à raconter cette histoire de cette manière, quand ça vient de ce genre d’endroit vous savez la résistance disparaît, les gens veulent en faire partie. Les gens peuvent résister à un concept comme devenir une organisation opale ou une entreprise libérée.

Mais personne ne résistera à cette histoire, personne ne dira c’est une bonne chose que les infirmières soient démoralisées lorsqu’elles veulent pointer et partir. Les gens sont attirés par ça. Les gens veulent que cette vision devienne vraie. Alors j’ai continué de demander : chers dirigeants dites moi, pourquoi vous voulez faire ça ? J’ai remarqué que comme avec elle, la réponse n’était pas facile à trouver. Nous n’avons pas l’habitude de regarder profondément.

En résumé :

Avantages

le questionnement « bienveillant »  pour laisser la motivation s’exprimer. Il semblerait qu’ils avaient en commun, que leur désir de faire les choses d’une façon différente venait de quelque part de très profond. Il y avait quelque chose en eux qui leur rendait impossible de gérer une organisation d’une manière traditionnelle. Il y avait vraiment une motivation très profonde et j’ai compris qu’il était très important de puiser dans cette énergie pour que le bénéfice de la transformation

Difficultés 

Quand je parle aux dirigeants qui sont entrain de transformer une organisation, ils veulent que nous discutions du comment, alors que je veux continuer de discuter du pourquoi avec eux.

La dirigeante de l’hôpital a commencé à parler de la vision qu’elle avait pour cette organisation et elle a plus ou moins utilisé le terme qu’elle voulait « libérer » l’organisation et cela ne s’est pas bien passé avec un grand nombre de personnes.

Il y a un phénomène de résistance quand on projette une vision pour les salariées de son entreprise.

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2.15 Les méthodes de consulting traditionnelles semblent en désaccord avec ce type de transformation. Existe t’il un rôle néanmoins pour les coachs, les facilitateurs ou les consultants ? Et si oui, quel est-il ?

Transcription :

voici une question intéressante dans cette gigantesque transformation  que vous traversez avec votre organisation. Est-ce que les coachs, consultants ou facilitateurs peuvent vous aider ? Quels rôles peuvent-ils prendre ? Le constat est surprenant, aucune des organisations que je connaisse et qui sont sur ce chemin de transformation ne travaille avec les grandes compagnies de consulting traditionnelles.

D’une certaine façon cela ressemble logique, non, ?  Il me semble que la plupart des grandes sociétés traditionnelles continuent d’opérer avec cet esprit mécanique « orange« , Elles continuent que l’on peut anticiper ce type de transformation. Que l’on peut planifier à peu près tout à l’avance et ensuite l’implémenter. Bien sûr pour ces transformations cela ne fonctionne pas.  Assez naturellement, aucune des organisations que je connais n’a contacté ces compagnies de consulting classiques. Pour autant, est-ce cela veut dire qu’il n’ y a pas pour les coaches, les consultants, les facilitateurs ? Ce sera allez vers l’extrême, voici 4 idées que je souhaite partager avec vous.

La première est qu’il peut vraiment y avoir un rôle pour vous aider et je me rends compte que la première est qu’i peut vraiment y avoir un rôle pour vous aider et je me rends compte que dans la langue anglaise il manque pour exprimer cela. En français, il y a ce mot magnifique mot « Accompagner » ou « Accompagnateur » cela signifie que quelqu’un qui marche avec vous c’est quelqu’un qui est sur le chemin tout comme vous, qui découvre l’aventure avec vous et offre simplement une perspective extérieure, une expertise et des compétences et les mots anglais ne capturent pas vraiment de sens, comme vous le savez, les consultants proposent des missions de diagnostiques, planifications, présentations PowerPoint. Le mot « coaching » ne capture pas non plus le sens juste car coaching signifie une action ponctuelle extérieure par exemple, en vous coachant une fois de temps en temps et j’aime vraiment cette notion d’accompagner », dans le sens de « je marche avec vous le long du « chemin« . J’ai une sorte d’intérêt engageant, si important pour moi que pour vous et nous allons découvrir cela ensemble  et vraiment ce qui est fondamental ici je crois, c’est le niveau profond de confiance qui doit exister entre la personne qui peut s’appeler facilitateur ou accompagnateur et l’organisation et ses membres parce-que vraiment ce que vous attendez de cette personne, c’est de vous dire la vérité, de tenir un miroir, vous dire des choses que vous n’aimeriez peut être pas entendre et cela doit être une personne de confiance pour l’organisation et ses membres. Et en qui, vous en tant que leader devez faire vraiment confiance pour être à même de l’écouter quand cette personne vient avec des vérités inconfortables.

La deuxième idée est que je vois au moins trois niveaux d’intervention pour cette personne, la première, une sorte d’accompagnateur pour le CEO entre guillemets, vous savez j’ai évoqué dans d’autre vidéos que ce rôle change, et il y a tellement de choses qui dépendent de cette personne: leur invitation, leur intégrité, leur capacité à dire, oups, je suis désolé et de modéliser les rôles et la nouvelle façon de faire les choses, et je pense qu’il est essentiel que le dirigeant ait quelqu’un pour travailler avec lui . 

C’est un premier rôle d’avoir un confident de confiance pour échanger des idées avec le CEO et quelqu’un qui peut en toute franchise refléter une réalité difficile si besoin.

Le second niveau est de travailler avec l’équipe de direction et je sais que certaines organisations qui vivent ce changement évitent de travailler avec l’équipe de direction et travaillent avec toute l’organisation mais je sais que d’autres équipes trouvent important qu’il y ait pas seulement le CEO, qui fasse des invitations mais les autres leaders, trouvent leur place autour de ces changements parce que si certains leaders envoient des messages contradictoires où résistent fermement au changement, alors l’organisation va souffrir de ces messages contradictoires. Et alors il pourrait y avoir besoin d’un travail profond avec l’équipe exécutive certains de ces leaders pourraient ne pas comprendre où vous voulez en venir en tant que CEO et ils pourraient vous regarder et vous demander, qu’est-ce qui vous arrive, quand allez vous revenir à la normale ? 

Donc, il doit y avoir un espace pour discuter de ces choses et le fait d’avoir quelqu’un de l’extérieur me semble presque indispensable pour arriver et un troisième niveau serait de travailler avec l’ensemble de l’organisation donc dans ce process de changements, beaucoup d’organisations commencent par une très grande réunion, ou ils invitent un grand nombre de champions. Et il y aurait aussi une soirée extérieure qui puisse créer un espace de discussion et de sécurité où les discussions importantes peuvent avoir lieu et ce qui est intéressant, c’est que j’ai rencontré un bon nombre de personnes qui semblent capables de faire en sorte que le travail se fasse aux niveaux différents en une seule fois, et je trouve cela vraiment puissant et intéressant, cela veut dire que ces personnes sont vraiment alignées et vraiment engagés et vraiment digne de confiance parce-que cela signifie que ces personnes vont entendre des choses lors d’un seul forum parce-que cela signifie que ces personnes vont entendre des choses lors d’un seul forum avec toute l’organisation ou dans les couloirs et qu’ils sont capables de revenir vers le CEO en tenant le miroir de la réalité exprimée, et de telle sorte que les deux côtés se sentent en sécurité. ET je connais cela du monde du coaching, il y parfois cette notion d’éthique où les personnes disent « non, non » … ce n’est pas possible que vous travaillez comme coach individuel avec le CEO et en même temps avec l’organisation au sens large et c’est tout à fait vrai dans le cas de personnes qui ne sont pas complètement alignée, et totalement capable de gérer cette difficulté là mais quand les personnes sont capables de cela, cela devient extraordinairement puissant qu’une conversation qui se produit à un niveau soit informée à un autre niveau, donc peut-être souhaitez-vous travailler avec quelqu’un capable de toutes ces choses.

Maintenant la troisième chose que j’aimerais que considériez est la notion d’expertise des conversations pleines de sens mais parfois on sait que l’on s’attend à plein d’expertise de ces coachs externes et consultants et en vérité quand nous avons ces attentes, on prive l’organisation de la possibilité de trouver ses propres solutions.

Je pense qu’un bon accompagnateur dans cet espace va souvent dévier leurs attentes en expertise et vont essayer de trouver les expertises existantes au sein de l’organisation mais parfois j’ai vu des organisations qui vont trop loin et qui pensent que dans ce nouveau monde, nous n’avons toutes les réponses en interne, nous n’avons besoin de personne, ni d’expertise. Et je crois que c’est aussi idiot que l’autre extrême, en particulier quand il s’agit de self management. Peut-être que nous n’avons pas toutes les réponses en interne, le fait de se transformer en équipe autogérée nécessite non seulement des pratiques mais toute façon de penser différentes et personne parmi nous n’a grandi avec cela. Et j’ai vu des endroits où les gens souffrent parce-que simplement ils n’ont pas trouvé une sorte de clef pour se libérer de cette chose et tout dont ils ont besoin, est quelqu’un avec une clef, pour lui dire voici une méthode à utiliser et souvent ils repartent avec donc je pense que le bon niveau d’expertise, qui ne prennent pas le dessus comme les consultants traditionnels, seulement le juste niveau d’expertise est la clef et la difficulté bien sûr est qu’on ne trouve pas facilement ces personnes qui ont beaucoup d’expertise parce-que tout cela est bien nouveau donc il faut accepter que les accompagnateurs avec lesquels nous travaillons apprennent tout comme nous apprenons tous mais d’avoir quelques personnes qui ont un petit peu d’expertise ou du moins qui savent où trouver les experts peut-être dans certaines vidéos ce qui est assez intéressant et critique.

Et le quatrième point ce que j’ai abordé dans d’autres vidéos à propos des quatre quadrants et ses angles morts et nous avons tous des préférences pour les angles morts et j’utilisais ces quatre quadrants de wiber pour mettre en évidence quelques exemples. Les accompagnateurs ont leurs propres préférence et angles morts qui vont toujours vouloir avoir des discussions très profondes, très personnelles à propos de votre personne, de votre développement personnel. Par cette façon de faire peut-être que nous négligeons, le système et les pratiques. Le fait de travailler sur base de conversations très personnelles n’est sans doute pas confortable pour tous. C’est très intéressant de prendre ce point en compte, car vous pourriez essayer d’inconsciemment trouver une personne qui fonctionne comme vous, avec les mêmes préférences et les mêmes défauts. Donc si vous aimiez les discussions très personnelles, vous allez trouver un coach qui aime ça aussi. Et donc, tous les deux vous êtes déconnectés du système et des pratiques. C’est très intéressant et donc je vous invite à voir cette autre vidéo sur ce sujet.

Voici mes idées et peut-être je peux les résumer de cette façon : vous savez que vous avez besoin d’aide, et vous savez qui pourrait vous aider. 

Comment trouver cette personne qui pourrait effectivement vous aider ? En vérité, il y a certainement énormément de personnes qui voudraient vous aider parce qu’il y a tant de coaches, consultants ou facilitateurs qui aimeraient trouver un client qui fait ces démarches honnêtement. 

Donc, il y a probablement plein de personnes, comment trouver la bonne ? Qui vous convient, et de nouveau voici 4 points que je regarderais: 

  1. qui est cette personne en qui j’ai confiance de façon instinctive, quelqu’un qui me rend à l’aise et que je sens capable de me dire la vérité en me présentant un miroir et qui est capable de le faire de façon à ce que je sois relax et que j’accepte d’aller dans cette direction, donc c’est le point de la confiance.
  2. A quel niveau je souhaiterais que cette personne travaille avec moi ? seulement avec moi comme leader ou avec l’équipe dirigeante, ou avec toute l’organisation ou quelqu’un qui travaille à tous les niveaux ? Ou peut-être je travaille avec des personnes différentes. Parce-que je ne connais personne qui fasse tout cela.
  3. Est-ce que cette personne a de l’expérience, des compétences dans ce nouveau monde. Peut-être que vous trouverez pas quelqu’un qui a une expérience très profonde et significative parce-que nous apprenons tous. Du coup la question serait : est-ce qu’au moins de cette façon et sincère, cette personne souhaite avoir envie de découvrir et d’apprendre avec vous ?
  4. Quels sont les angles morts et seraient ils les mêmes que les miens ? Ce qui serait nécessaire et pourrait ne pas être utile qu’il ne pourrait l’être .

Donc je vous souhaite bonne chance pour trouver ces « accompagnateurs » qui vous font marcher avec vous le long du chemin et construire avec vous.

 

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