Annonce de la série de vidéos : INSIGHTS FOR THE JOURNEY OU PERSPECTIVE POUR LE VOYAGE
Introduction de Frédéric Laloux
Cette série de vidéos vit dans l’économie du don.
Les vidéos sont d’accès libre, mais ne sont pas « gratuites » pour autant.
Je les partage avec vous avec l’invitation que vous rentriez dans le flux du donner et du recevoir, et de donner en retour ce qui vous semble juste.
Quelle valeur ces vidéos vous ont apportée?
Quel élan sentez-vous en retour?
Quelle somme serait juste de m’offrir pour me soutenir dans mon travail?
L’économie du don est une invitation à entrer dans une danse de générosité avec moi.
Voulez-vous danser avec moi ?
Ces vidéos sont organisées en huit sujets, , chaque sujet comprend une série de vidéos faisant entre 5 et 15 minutes , Frédéric LALOUX est l’auteur de ces vidéos.
Une série de vidéos pour vous aider à réinventer votre organisation 130 idées. 8 sujets.
1. Pensées pour les hauts dirigeants 2. Perspectives du voyage 3. Commencer le voyage 4. Autogestion 5. Viser la complétude 6. But évolutif 7. Si le PDG n’est pas à bord 8. Pour les entraîneurs, les consultants et les animateurs
Questionnements
1 Est-ce que des internautes, les entrepreneurs seraient prêts à visionner une à plusieurs vidéos selon leur convenance ?
2 En faire un résumé en analysant les avantages et inconvénients sur un google.doc
3 Évoquer en quoi cela les faits progresser dans le domaine de la Gouvernance Partagée, de la Sociocratie, de l’Holocracy
4 Est-il possible selon vous de structurer et de gérer les organisations d’une toute nouvelle manière autre que le modèle en Silo ou Pyramidale ?
5 Au niveau professionnel (coachs, consultants et facilitateurs, autres) en quoi la pratique d’entreprise libérée ou mode opale vous facilite la prise de décision managariale ?
Quelques liens utiles: Le site de référence, traduit en français, où trouver ces vidéos:
Vous pouvez en savoir plus sur le travail de Frédéric à travers son livre « Reinventing Organizations » sur son site internet.
Frédéric LALOUX suite à la création de son livre a pour observer des malentendus que l’on rencontre souvent et que les entreprises tombent dans une série de travers.
Une série de questions reviennent sans cesse au sujet de situations qu’ils rencontraient souvent. Certaines approchent avaient l’air de fonctionner de manière très efficace et ce pour différentes organisations. Il s’est retrouvé avec une série de notes intéressantes et à un moment Frédéric Laloux s’est senti le besoin de devoir partager toutes ces idées.
Ces idées n’ont pas la prétention d’être validées scientifiquement. Il n’a pas fait de recherche systématique, il partage simplement avec nous certains modèles qui ont émergé des conversations.
Dans le livre « Reiveinting Organisations » Frédéric LALOUX se posait la question : « Est-il possible de structurer et de gérer les organisations d’une toute nouvelle manière?
Il croit que la réponse est évidente mais cela amène à une autre question : Comment faire ? Comment transformer une organisation existante composée de cent personnes, de mille, de cent mille personnes , c’est un tout nouveau domaine d’étude, un tout nouveau champ de possibles qui s’ouvre à nous.
Beaucoup d’organisations se lancent dans cette aventure et que nous voyons émerger des réponses.
Cette série de 100 vidéos vont vous permettre de savoir où vous en êtes dans votre organisation.
Cela pourrait vous aider à identifier les pièges dans lesquels vous pourriez tomber ou à censurer vos bonnes idées. Vous qui êtes coachs, consultants et facilitateurs.
Frédéric LALOUX dit je vous bien regarder l’ensemble de la série en prenant des notes. Identifiez ce qui résonne en vous, ou pas et faites-en un cours, une formation de qualité.
Partagez la vidéo, envoyez là à toute l’organisation et discutez ensemble. C’est plus simple que de photocopier trois pages d’un livre et d’essayer ensuite de le diffuser.
Je mentionnerai 4 types de supports pour aller plus en profondeur.
Beaucoup d’équipes ont besoin de créer des contextes adéquats pour que les contextes aient lieu. C’est à dire susciter des réunions et fournir des sujets que les équipes-clés peuvent discuter pour les aider à progresser vers l’auto-gouvernance. Certaines équipes seront capables de faire cela d’elle-même; elles-ont cette maturité. Allons-y carrément : » Nous allons nous autogouverner, réussissons-nous, parlons de ceci et puis ayons une autre réunion et parlons de cela. Mais pour la plupart des équipes, il est utile de leur fournir une sorte de format de réunion: « Réunissons nous à propos de ceci… et voici certains sujets que nous estimons être cruciaux pour démarrer l’autogouvernance. Je vous donne quelques exemples : je pense que c’est crucial qu’au début une équipe ait une réunion, une conversation autour de la question: quels sont les résultats de l’équipe que nous ambitionnons ? Ils définissent pour eux-même les résultats qui signifient qu’ils sont fiers de leur travail.Montrent qu’ils contrôlent leur travail; qu’ils ont des performances solides. C’est à eux de définir ce que cela signifie. Cela peut-être le nombre de dossiers qu’ils traitent par jour. Cela peut-être la qualité, la quantité; cela peut-être toutes sortes de choses. C’est à eux de décider. « Comment allons-nous prouver à nous-même que nous faisons du bon travail ?il est essentiel pour les équipes de se définir un niveau qu’elles désirent atteindre.
Une autre discussion qu’il est crucial d’avoir au sein des équipes est de parler des ressources de l’équipe, quelles ressources avons-nous besoin pour commencer l’auto-gouvernance ? Peut-être avons-nous déjà ce dont nous avons besoin et c’est super. Mais peut-être avons nous besoin de beaucoup plus de données, d’informations. Si nous sommes amenés à résoudre cela plutôt que le manager. Nous avons besoin de tel type de données ou de tel type d’information sur base quotidienne ou hebdomadaire ou bien « nous voulons une personne des RH dans notre équipe » ou autre. Donc l’équipe définit les ressources dont elle a besoin.
Une troisième conversation importante à avoir est : quelles sont les règles du jeu » ? Les 5 processus cruciaux de l’autogouvernance, alors vous connaissez le « palmarès » habituel, ce que l’équipe définit en premier. 1. Comment allons nous prendre des décisions ? 2. Qui a quel rôle ? 3 Comment gérer les conflits ? 4. Comment faire en sorte que l’information soit facilement accessible et transparente pour chacun ? 5. Comment gérer les performances ?Que faire quand au niveau de l’équipe ou au niveau individuel vous ne respectez pas nos propres standards ? Et donc c’est important pour les équipes de définir leurs règles du jeu de sorte qu’ils sachent fonctionner. Ceci est un exemple du type de contexte que vous pouvez aider à créer en disant, je pense que c’est important que vous parliez et définissez ces choses-là.
Le quatrième type de support que vous pouvez donner à ces équipes est la formation. De façon quasi inévitable, quand les personnes évoluent vers de l’auto-gouvernance, elles voudront acquérir des compétences d’écoute, des compétences d’affirmation de soi, apprendre à donner du feed-back, des compétences pour savoir avoir des conversations difficiles, en résolution de conflit… Mon expérience est que le mieux c’est quand les équipes sont prêtes à y aller et qu’elles commencent à affronter ces choses. J’ai attendu de certaines organisations ayant formé les personnes en amont mais alors c’était trop abstrait. Vous suivez toutes ces formations dont vous pensez que vous aurez besoin plus tard quand vous passerez à l’auto-gouvernance. C’est souvent beaucoup mieux de se frotter à l’auto-gouvernance, d’avoir quelques conflits et là seulement d’injecter la formation au bon moment. Donc, il y a types de mécanismes de support dont la plupart des équipes ont besoin à un moment donné et que vous pouvez mettre à leur disposition quand ils en ont besoin Il y a encore une question que je considère intéressante, avec quelle équipe commencer ? Et je pense qu’une idée intéressante est de faire sur le mode du volontariat et de le faire parce que les gens en ont envie. Donc vous pouvez lancer une invitation et vous voyez quelle équipe commence et veut poursuivre.Il y a un concept vraiment intéressant que j’ai appris du Ministère Belge du Transport, où ils avaient une sorte de « carotte » très astucieuse pour inviter à adopter l’auto-gouvernance, ils ont dit aux équipes : » Si vous voulez, si vous adoptiez l’auto-gouvernance, vous pourriez travailler un à deux jours de chez vous. vous n’auriez plus à venir au ministère, vous éviteriez les bouchons et votre vie serait plus flexible. Ceci est possible en auto-gouvernance car vous vous gérez vous-même.Nous ne vérifierons plus combien d’heures vous faites. Nous ne pointerons plus en début et fin de journée. Si vous voulez le faire, alors vous devez transiter vers l’auto-gouvernance, vous aurez alors à définir des choses par vous mêmes comme par exemple: « quels sont les résultats que vous voulez atteindre ? « de manière à ce que les personnes en dehors sachent que vous faites du bon travail… Donc je pense que ça c’est une question vraiment intéressante: quel type de carotte proposer pour que les équipes se lancent dans l’auto-gouvernance ?
Cette série de vidéos est-elle un retour sur la réinvention des organisations?
Non, ce serait ennuyeux!
J’ai écrit le livre Réinventer les organisations pour tenter de répondre à cette question: est-il possible de structurer et de gérer des organisations selon des méthodes entièrement nouvelles et plus vivantes? Je crois que la réponse est maintenant bien évidemment: oui, nous pouvons!
Mais cela ouvre une nouvelle question tout: T poule comment voulez – vous le faire? Comment transformer une organisation de 100, 1 000, 100 000 personnes, par exemple? C’est un tout nouveau champ qui s’ouvre devant nos yeux.
Pourquoi des vidéos?
Frédéric Laloux a choisi de créer une série de vidéos plutôt qu’un livre parce que je pensais que parler avec une caméra serait plus facile, plus rapide et plus amusant que de vivre des mois dans un éditeur de Word.
J‘ai aussi pensé qu’il serait beaucoup plus facile pour vous de partager! Vous avez trouvé une vidéo qui vous intéresse vraiment? Partagez-le simplement avec tous les membres de l’organisation! Cela vaut certainement mieux de photocopier trois pages d’un livre et de l’envoyer.
1.2. Qu’est-ce qui nous motive vraiment
Transcription :
Quand je parle aux dirigeants qui sont entrain de transformer une organisation, ils veulent que nous discutions du comment, alors que je veux continuer de discuter du pourquoi avec eux. Il y a une importante raison derrière cela. Et j’ai remarqué, c’est que les dirigeants et fondateurs des organisations où j’ai fait des recherches étaient pour certains très extravertis, d’autres très introvertis. Certains très charismatiques, d’autres moins.
Il semblerait qu’ils avaient en commun, que leur désir de faire les choses d’une façon différente venait de quelque part de très profond. Il y avait quelque chose en eux qui leur rendait impossible de gérer une organisation d’une manière traditionnelle. Il y avait vraiment une motivation très profonde et j’ai compris qu’il était très important de puiser dans cette énergie pour que le bénéfice de la transformation.
J’avais vraiment compris ça le jour où j’ai discuté avec la dirigeante d’un hôpital universitaire. Elle voulait transformer l’organisation en quelque chose autour de l’auto-gouvernance pour les équipes, pour les infirmières.
Cela avait l’air important pour elle et elle a commencé à parler de la vision qu’elle avait pour cette organisationet elle a plus ou moins utilisé le terme qu’elle voulait « libérer » l’organisation et cela ne s’est pas bien passé avec un grand nombre de personnes.Il y avait beaucoup de résistance avec cette idée. Les gens disaient « enfin », c’est ridicule, c’est un hôpital ».
On parle de vie et de mort ici. Vous ne pouvez pas simplement laisser les personnes être libres et faire ce qu’ils veulent. donc, je lui ai demandé, qu’est-ce que c’est ? Qu’est-ce qui vous motive ? Qu’est-ce qui vous force à faire ça ? Il y a des centaines de dirigeants d’hôpitaux universitaires qui ne pensent pas du tout à ça. Qu’est-ce qui vous fait penser à ça ? Dans une premier temps ce fut pour elle de trouver la réponse. J’ai continué de la pousser encore et encore.
A un moment, elle m’a raconté cette histoire. Elle m’a dit : « Tu sais il y a un, je traversais ces couloirs sans fin dans l’hôpital à 15 h 45 parce que j’avais une réunion à l’extérieur et en sortant de ces corridors sans fin j’ai vu plein d’infirmières attendre dans le couloir qu’il soit 16 h 00 pour pouvoir pointer et partir » et elle a dit qu’à ce moment elle a senti cette profonde tristesse et dégoût de cette organisation a fait à ces infirmières.
Les infirmières n’avaient pas rejoint l’organisation pour devenir milliardaire mais par profonde vocation. Et cette organisation avait changé ces personnes démoralisée, sans vie, qui attendent juste qu’il soit 16 h 00 pour partir. Cela l’avait touchée profondément et quand elle m’a expliqué cette histoire, je me souviens que j’ai eu des frissons dans le dos, j’avais été très ému.
Evidemment quand elle a commencé à raconter cette histoire de cette manière, quand ça vient de ce genre d’endroit vous savez la résistance disparaît, les gens veulent en faire partie. Les gens peuvent résister à un concept comme devenir une organisation opale ou une entreprise libérée.
Mais personne ne résistera à cette histoire, personne ne dira c’est une bonne chose que les infirmières soient démoralisées lorsqu’elles veulent pointer et partir. Les gens sont attirés par ça. Les gens veulent que cette vision devienne vraie. Alors j’ai continué de demander : chers dirigeants dites moi, pourquoi vous voulez faire ça ? J’ai remarqué que comme avec elle, la réponse n’était pas facile à trouver. Nous n’avons pas l’habitude de regarder profondément.
En résumé :
Avantages
le questionnement « bienveillant » pour laisser la motivation s’exprimer. Il semblerait qu’ils avaient en commun, que leur désir de faire les choses d’une façon différente venait de quelque part de très profond. Il y avait quelque chose en eux qui leur rendait impossible de gérer une organisation d’une manière traditionnelle. Il y avait vraiment une motivation très profonde et j’ai compris qu’il était très important de puiser dans cette énergie pour que le bénéfice de la transformation
Difficultés
Quand je parle aux dirigeants qui sont entrain de transformer une organisation, ils veulent que nous discutions du comment, alors que je veux continuer de discuter du pourquoi avec eux.
La dirigeante de l’hôpital a commencé à parler de la vision qu’elle avait pour cette organisation et elle a plus ou moins utilisé le terme qu’elle voulait « libérer » l’organisation et cela ne s’est pas bien passé avec un grand nombre de personnes.
Il y a un phénomène de résistance quand on projette une vision pour les salariées de son entreprise.
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2.15 Les méthodes de consulting traditionnelles semblent en désaccord avec ce type de transformation. Existe t’il un rôle néanmoins pour les coachs, les facilitateurs ou les consultants ? Et si oui, quel est-il ?
Les vidéos disponibles ( au 8-Septembre-2019)
Si vous êtes intéressés par les vidéos et que vous voulez connaître la liste des vidéos ayant déjà des sous-titres français, c’est ici !
Section 5 (10 vidéos): En quête de plénitude, en cours.
Section 6 (11 vidéos): Raison d’être évolutive, en cours. A venir:
Section 7: Si le CEO n’est pas partant… Section 8: Pour les coachs consultants et facilitateurs
Les livres de références:
Reinventing Organizations: Vers des communautés de travail inspirées de Frédéric Laloux. C’est le livre de références avec plein d’exemples. Si vous ne devez en lire qu’un c’est celui-ci. www.reinventingorganizations.com
L’Entreprise libérée de Isaac Getz. C’est notamment lui qui apparaît au début du reportage « Le bonheur au travail » et c’est lui qui a popularisé le terme « Entreprise libérée ». liberteetcie.com
Tous les instruments ValueMatch sont basés sur la philosophie Spiral Dynamics ® (Integral), développée par les professeurs Clare W. Graveset Dr. ir . Don Beck .
Ceci est un modèle et un langage pour interpréter le développement évolutif des personnes, des organisations et de la société.
C’est une nouvelle façon de cartographier et de comprendre les interactions entre les personnes. Il distingue différents systèmes de valeurs (motivations, visions du monde et règles de la vie) des personnes et des cultures (voir le diagramme en-dessous).
En outre, une partie importante de Spiral Dynamics est la description de la façon dont les personnes et l’environnement changent et des étapes franchies dans ce changement.
Spiral Dynamics ® Integral peut être appliqué aux niveaux individuel, organisationnel, social et géopolitique.
ValueMatch a beaucoup travaillé pour définir la manière dont les systèmes de valeurs sont visibles dans les organisations.
Vous trouverez ci-dessous une description détaillée de Spiral Dynamics et des systèmes de valeurs.
Description détaillée Spiral Dynamics ®
Description détaillée Spiral Dynamics ®
Pour comprendre la dynamique entre les personnes au sein des équipes et des organisations, nous devons examiner, au-delà des pensées et des comportements, les motifs sous-jacents à la base des pensées et des comportements des personnes.
Chaque personne est motivée, mais pas pour les mêmes choses.
De nombreux conflits, incompréhensions et frictions surviennent dans les organisations parce que nous attendons des autres qu’ils aient les mêmes motivations et motivations que nous. Ce n’est certainement pas le cas dans la plupart des organisations, et ce n’est pas nécessaire; Même les personnes ayant des motivations et des motivations très différentes peuvent bien travailler ensemble s’il existe un accord sur la direction et un objectif clair et partagé.
Dr. Clare W. Graves, professeur de psychologie à Union College à New York, a mené une recherche approfondie sur ce qui motive et rend les gens heureux entre les années 1950 et 1980 et a découvert qu’il existe un certain nombre d’étapes claires à distinguer. développement humain.
À chacune de ces étapes, que nous appelons systèmes de valeurs, les personnes ont des motivations et des motivations différentes.
Chaque système de valeurs est créé comme une interaction avec des conditions de vie ou de travail spécifiques.
Par exemple, les personnes qui vivent dans une culture tribale ont un système de valeurs dominant différent de ceux qui vivent dans un pays régi par des seigneurs de la guerre ou des dictateurs et qui en diffèrent dans une société strictement religieuse ou démocratique.
Par exemple, vous pouvez indiquer qu’un système de valeurs reflète l’interaction entre la psyché d’un individu ou d’un groupe avec un environnement spécifique.
À mesure que les gens se sont développés, les conditions de vie et les systèmes de valeurs associés sont devenus de plus en plus complexes.
Le travail de Graves a été poursuivi par le Dr Don Beck et Chris Cowan, qui ont attribué un code de couleur à chaque système de valeurs et appelé le modèle Spiral Dynamics, voir le chapitre « Aperçu des fonctionnalités ».
Cela montre six des huit systèmes décrits par Graves.
Le premier système, beige, n’est pas pertinent pour l’analyse dans les organisations et le huitième système, turquoise, est à peine développé et également non pertinent pour l’application ici.
Le travail de Graves peut être utilisé pour analyser l’interaction entre les personnes et la société et entre celles des personnes et l’environnement de travail. Chaque système de valeur est mieux développé dans un environnement de travail spécifique.
Par exemple, une personne qui s’est fortement développée dans la pensée concurrentielle (une caractéristique du système de valeurs orange) se sentira probablement mieux chez elle dans un résultat et une organisation « orange » axée sur le commerce que dans une organisation « verte » axée sur les personnes et l’harmonie.
Les systèmes de valeurs successifs deviennent de plus en plus complexes et s’appliquent à la fois aux conditions de vie et à la psyché nécessaires pour y faire face.
Cette évolution se manifeste dans notre société de plus en plus complexe, de la culture tribale d’origine à la société contemporaine. Mais en tant qu’individu au cours de nos vies, nous sommes confrontés à des conditions de vie de plus en plus complexes, à la suite desquelles notre psychisme se développe. Incidemment, cette complexité réside principalement dans les interactions sociales et ne dit rien sur l’intelligence.
Quelqu’un qui a un motif vert hautement développé n’est pas plus intelligent que quelqu’un qui est très développé dans le système orange. Il n’y a pas non plus de système de valeur meilleure ou pire, chaque système a sa fonction dans le bon environnement. Ce qui se développe chez chaque individu
Chaque nouveau système de valeur ne peut se développer dans les personnes, les équipes et les organisations que si les systèmes précédents ont été suffisamment développés et développés. Par exemple, avec une équipe de projet travaillant sur un projet complexe qui requiert une stratégie, une « orange », une réflexion et une action, il doit disposer d’une structure et d’un ordre suffisants.
Ce sont des aspects qui se sont développés dans le système bleu précédent. Si ceux-ci ne se sont pas suffisamment développés, le système orange s’effondrera en raison de son fondement bleu. La pensée à court terme et le chaos qui dominent le système rouge qui le précède commencent à l’emporter.
Il est important de reconnaître que les systèmes de valeur décrivent la façon dont les gens pensent les choses, pas ce qu’ils pensent.
Par exemple, il explique pourquoi la religion est importante pour une personne à un moment donné, et non la religion ou les convictions de quelqu’un.
Les systèmes de valeurs ne parlent donc pas des préférences personnelles, mais des étapes de développement que nous traversons comme les autres et qui s’expriment dans nos pulsions, regardent le monde et la manière dont nous faisons des choix. Ce qui nous motive peut varier dans différents domaines de notre vie, tels que le travail ou la famille, et peut changer rapidement si les conditions de vie changent brusquement, par exemple si une personne est sous pression parce qu’elle perd son emploi et ne peut plus payer l’hypothèque.
Pour que les systèmes de valeurs ne soient pas statiques, différentes parties de notre vie ou des conditions de vie changeantes peuvent parfois réveiller des systèmes de valeurs très différents en nous. Par exemple, en cas de maladie d’un membre de la famille, le système violet peut devenir prioritaire en nous ou une compétition sportive peut faire ressortir le rouge.
Le premier système est beige. C’est en fait la première forme d’existence humaine, instinctive et axée sur la survie.
La prise de conscience du temps n’est que l’ici et maintenant et l’accent est mis sur la satisfaction des besoins physiques.
Ce système est visible chez les nouveau-nés, chez les toxicomanes et émerge dans des situations mettant la vie en danger, telles que des catastrophes naturelles.La seule motivation est la survie. Le système beige n’est pas mesuré dans le questionnaire ValueMatch, car ce système n’a qu’une pertinence limitée pour la population d’aujourd’hui.
À des périodes où l’humanité était confrontée à des circonstances difficiles (par exemple, faim, froid, danger et menace), les personnes cherchaient la sécurité ensemble et apprenaient à travailler ensemble. Les gens sont venus vivre ensemble en tant que tribu et ont développé la capacité de parler et les manières sociales.
Cela annonçait le deuxième système en violet, ce qui donnait une impulsion forte à l’esprit associatif de l’homme. Les objets et les phénomènes naturels ont pris un sens sous la forme d’esprits. La tribu assurait la sécurité et la personne était fidèle aux coutumes de la tribu. Le sens du temps était cyclique, les gens vivaient au rythme de la nature et des saisons.
Ce système est très visible aujourd’hui dans les liens familiaux et dans le développement des enfants lorsque les contes de fées, les câlins et les rituels prennent tout leur sens.
Dans les organisations, le violet est visible dans les règles non écrites et les rituels contraignants tels que les boissons, les sorties et les gâteaux d’anniversaire. En temps de crise, ce système devient plus actif et vous voyez que les gens recherchent la sécurité d’un groupe.
Dans la sûreté et la sécurité du groupe violet, naît la conscience du moi ou son individualité (comparable à la phase d’obstination de l’enfant dans laquelle le premier acquiert un sens).
Ce moi prend conscience de son dynamisme personnel et de sa capacité à imposer sa volonté aux autres, c’est ce que nous appelons le système rouge. Le thème est: « Défendez vos intérêts, satisfaisez vos désirs en faisant ce que vous voulez, indépendamment des autres. »
Le système rouge libère de fortes forces IK telles que la joie de vivre et une poursuite effrénée du pouvoir et de la possession.
Tandis que la personne violette rampe ensemble en danger, la personne rouge aborde le danger avec courage et détermination.
Lorsque les tribus se disputent les habitats, ce sont les chefs rouges qui triomphent. Red ne connaît pas la culpabilité, mais met l’accent sur le respect et la réputation,
Aujourd’hui, le rouge est visible dans le besoin d’appliquer et le comportement d’intimidation des enfants et dans la pratique de sports physiques tels que le rugby, mais également dans les gangs de rue et le vandalisme dans le football. En matière de gestion, un rouge sain donne l’esprit de décision mais, s’il y parvient, il peut entraîner domination, abus de pouvoir et insécurité parmi les employés.
Le système rouge crée en fin de compte le chaos et un large fossé entre riches et pauvres et entre souverains et opprimés.
En réponse à cela, il y a un besoin de paix, d’ordre et de stabilité: le système bleu se développe. Là où le rouge visait la satisfaction ici et maintenant au détriment de tout et de tout le monde, les gens se rendent compte que la communauté bénéficie de la possibilité de contrôler ses désirs. Leur vie acquiert un sens dans le contexte de leur propre groupe, dans lequel des valeurs et des normes similaires sont maintenues. Ce n’est pas l’ici et le maintenant qui sont les plus importants, mais une vie subordonnée à un Dieu, une vérité, un droit chemin. Les gens sont disposés à suivre les règles et à se conformer à un plan global, pour être récompensés plus tard.
Bien sûr, dans notre société, le bleu est fortement visible dans les différentes dénominations, mais il constitue également le motif fondamental des « idéologies« , telles que le communisme athée. Le système bleu a beaucoup structuré notre société, comme le gouvernement avec ses lois et règlements, son système juridique, son registre foncier, ses infrastructures, etc.
Les organisations ne peuvent pas survivre sans la structure bleue, mais si elle prend une forme malsaine, il y a trop de bureaucratie et elle devient rigide, de sorte qu’elle ne peut pas s’adapter aux changements de l’environnement. De plus, le bleu crée une pensée dogmatique juste / faux et un sentiment de culpabilité qui ne peut être pardonné si les règles sont déviées.
La contrainte de groupe bleu supprime la liberté individuelle et l’expression. Il y a une prise de conscience qu’en tant que personne, vous devez pouvoir déterminer votre propre vie et réussir! Le système orange en découle en mettant fortement l’accent sur la liberté individuelle de pensée et l’autodétermination. Tout comme le rouge, l’orange est centré sur l’expression de soi, mais il le fait de manière stratégique. Orange comprend du bleu et travaillera donc aussi sainement que possible au sein des structures. Bien que ce soit aussi un sport à traquer et à utiliser. Là où le rouge domine grâce à l’exercice du pouvoir, orange joue avant tout pour le plaisir de gagner. Il est donc dans l’intérêt des autres joueurs de continuer à jouer encore et encore.
Notre économie occidentale est forte en orange: ambitieuse, axée sur la croissance, l’innovation et la réussite individuelle.
De nombreuses formations sur le leadership personnel et l’efficacité stimulent cette motivation chez les personnes.
Orange dans les organisations garantit le succès financier, le travail stratégique et axé sur les objectifs, mais s’il réussit, il peut également déplacer l’ordre bleu et ainsi détruire une organisation.
Orange apporte beaucoup d’abondance, mais la «race de rat» crée également un sentiment de vide et de solitude. Aux Pays-Bas, de nombreuses personnes connaissent l’expérience de tout faire, comme un bon travail, leur propre maison, une famille, mais se demandent-elles si c’est tout ce qu’il y a?
Le système vert découle d’un besoin de sens, d’attention portée au bien-être des personnes et à la paix intérieure. Pour une vie en harmonie avec les hommes et la nature. Le vert fait attention aux sentiments et aux émotions et ramène l’intuition et la spiritualité dans le monde orange mécanique et matériel. Parce que le vert ne naît que lorsqu’il y a une telle prospérité que les gens ne passent pas tout leur temps à travailler et à créer du succès, ce système n’apparaît que dans les sociétés prospères et à peine dans les deuxième et troisième mondes.
Ce système s’est fortement développé aux Pays-Bas au cours des dernières décennies, en particulier dans les années 60 avec la montée de l’État providence, qui met l’accent sur la protection et le bien-être sociaux et l’émancipation des minorités. Groen répare de nombreux déficits humains et restitue des qualités perdues dans d’autres parties de la spirale, telles que l’égalité entre les hommes et les femmes, l’équilibre entre le travail et la vie privée, l’équilibre entre l’homme et la nature et la (re) découverte de la spiritualité.
Dans la gestion, le vert est visible dans les soins apportés aux employés et à leur développement personnel, à la nécessité d’organisations plates avec des équipes autogérées, mais aussi à la nécessité de faire participer tout le monde, sans fin, à des séances d’introduction et de consultation sans résultats.
Le vert ramène des aspects importants dans la spirale et il est très difficile de faire face aux problèmes créés par notre société. L’un des écueils les plus importants du vert est qu’il ne reconnaît pas la hiérarchie dans le développement des personnes et ignore donc les qualités des systèmes de valeurs antérieurs. Le vert lutte contre la bonne / fausse conception du bleu, mais sape les règles et la structure. Il lutte contre la distinction entre les gagnants et les perdants et le manque de dignité humaine en orange, mais sape ainsi le système qui a créé la prospérité, de sorte qu’il puisse y avoir une place pour l’attention du côté humain de l’existence.
Green ne sait pas non plus comment gérer les expressions malsaines du rouge, car il ne veut pas imposer de limites aux comportements inappropriés qui sont totalement tolérés. Ce sont précisément les aspects avec lesquels de nombreuses personnes, organisations et toute notre société se débattent aux Pays-Bas. Par exemple, de nombreuses organisations constatent un besoin à la fois de force (rouge) et de bonne structure (bleu), de travail axé sur les résultats (orange) et de bons soins pour les personnes (vert). Pour combiner ces éléments, un niveau de réflexion plus complexe est nécessaire et est en cours.
Clare Graves a découvert dans ses recherches qu’à un certain stade de leur développement, les personnes pouvaient franchir un pas énorme en perdant la peur de l’échec, en augmentant énormément la créativité et en leur permettant de résoudre des problèmes beaucoup plus complexes. Nous appelons cela le système jaune dans lequel les gens ne sont plus chassés de l’extérieur, par la pression sociale, mais de l’intérieur, de manière autonome. Comme il s’agit encore d’un système relativement inconnu, nous décrivons le jaune de manière un peu plus détaillée.
En jaune, les gens reconnaissent tous les systèmes de valeurs sous-jacents en eux-mêmes et les autres et sont capables de coordonner ces systèmes les uns avec les autres. Il répond aux menaces, telles que la crise climatique croissante, non pas par peur, mais se demande quelle solution le système global offre. Geel voit la vie comme un kaléidoscope de possibilités dans lesquelles vous, en tant qu’être humain, trouvez votre destination unique en s’adaptant au flux naturel qui anime notre développement. A partir de ce système dynamique, il est également plus facile pour les gens de voir que les autres sont motivés par leur propre système de valeurs et que l’on ne tente plus de convaincre les autres de leur propre point de vue (système de valeurs). Jaune peut gérer le chaos et les changements turbulents et laisser le temps travailler pour lui (pensez à des concepts tels que la synchronicité et la sérendipité).
On trouve des exemples de pensée jaune dans les travaux de Peter Senge et dans des systèmes résultant d’un chaos apparent, tels que Wikipedia et le développement de logiciels Open Source. Ce système jaune émerge aux Pays-Bas en réponse à la complexité croissante de notre société et à l’incapacité de l’orange et du vert à trouver des solutions adéquates à des problèmes tels que les valeurs contradictoires entre les groupes de population, notre système de santé devenant inabordable et le changement climatique. Geel est en mesure de mener à bien des projets complexes avec de nombreux groupes d’intérêts différents sans gestion centrale.
Dans la gestion, le jaune est visible dans les croquis de perspectives à long terme dans lesquelles les intérêts de l’organisation et de la société coïncident (économie circulaire), opérant au sein de réseaux autonomes et la possibilité d’adapter le style de gestion à la situation. Jaune ne pense pas en dehors de la boîte, mais vit en dehors de la boîte avec laquelle il crée des organisations qui servent toutes les personnes impliquées, la société et le développement que connaît actuellement le monde. Par exemple, Moyee Coffee fait la transition du commerce équitable, dans lequel nous donnons aux caféiculteurs un meilleur prix pour le café, à Fair Chain, où les Africains prennent eux-mêmes la chaîne du café et deviennent indépendants de l’aide au développement occidentale et des multinationales.
Le jaune, bien sûr, a aussi ses distorsions, mais comme on ne l’a pas encore montré beaucoup, on ne peut pas en dire beaucoup. Dans sa déformation, le jaune est perçu comme représentant des choses inutilement complexes, impatientes d’incompétence et tout à fait inimitables.
Inévitablement lors de l’émergence d’un système d’expression de soi ou focalisé sur les connaissances indigènes (comme le beige, le rouge, l’orange et le jaune), il est suivi par un système d’abnégation centré sur le WE, un système qui réunit (comme le violet, le bleu et le vert) . Outre l’émergence du jaune, le système suivant, turquoise, commence à être visible dans certaines parties du monde. Ce système a une vision holistique du monde et les gens vivent leur existence comme un avec tout ce qui est, la terre et l’univers. Turquoise considère le monde comme un organisme unique, dynamique et doté d’une conscience collective. Le moi est à la fois autonome et forme une unité homogène avec le tout. Ce système commence à se développer davantage et se traduit par un intérêt croissant pour l’intégration de la science et de la spiritualité.
Bien que beaucoup prétendent être turquoise, on en voit rarement les expressions réelles dans la société. Nous le voyons reflété dans des modèles tels que le Zero Point Field décrit par Lynn McTaggert, la conscience cosmique de l’œuvre de Brian Swimme ou les théories de David Bohm et de Rupert Sheldrake. Ce système de valeurs créera éventuellement la conscience et la cohérence nécessaires pour faire face à la crise climatique croissante. Les profils ValueMatch ignorent ce système car il ne joue pas encore de rôle dans nos organisations et notre société actuelles et la pratique enseigne également qu’il est actuellement difficile à mesurer à l’aide de questionnaires.
Comme vous l’avez probablement remarqué, les systèmes d’expression personnelle alternent avec des systèmes d’abnégation. C’est le pendule récurrent entre le yin et le yang, ou l’aspect masculin et féminin de nos vies. Certaines personnes se développent davantage du côté de l’expression de soi, avec un développement relativement court dans les systèmes de sacrifice de soi et vice versa.
De nombreux systèmes de valeurs sont présents dans notre société et les organisations et les personnes fonctionnent mieux lorsqu’elles se trouvent dans un environnement qui correspond à leur système de valeurs dominant. Les instruments ValueMatch permettent de déterminer quelles personnes fonctionnent le mieux dans divers environnements. Bien que nous décrivions que les systèmes de valeur développés plus tard sont plus complexes que les systèmes précédents, cela ne signifie pas qu’ils sont meilleurs ni que les personnes qui les ont développés sont plus intelligents. ValueMatch consiste à amener les gens à s’épanouir et ils le font précisément là où leurs conditions de vie / travail correspondent à leur système de valeurs dominant.
Clare W. Graves a également décrit la manière dont les gens passent d’un système de valeurs à un autre. Sa description ne s’applique pas seulement aux changements entre les systèmes de valeurs, mais en principe à tous les changements que subissent les personnes et la société.
Un processus de modification se déroule généralement comme indiqué dans l’image ci-dessous. Vous y voyez l’harmonie avec votre environnement sur l’axe vertical. En haut du graphique, il y a beaucoup d’harmonie. En bas du graphique, il y a beaucoup de manque d’harmonie. L’axe horizontal indique votre position dans le processus de changement. Il est bon de réaliser que les processus de changement ne se déroulent souvent pas de manière linéaire et que vous pouvez avancer et revenir le long des lignes. Cela rend difficile la prévision des progrès futurs.
La stabilité (la surface de couleur jaune) indique dans quelle mesure votre environnement de vie et de travail vous convient. Un score élevé d’Alfa indique que vous vivez beaucoup d’harmonie dans votre environnement de vie et de travail. Les changements survenus en vous-même ou dans votre environnement de vie créent initialement une tension (zone grise), qui devient visible dans un score bêta supérieur. Parfois, cela concerne de petites choses qui peuvent être résolues assez rapidement pour revenir à l’harmonie, par exemple si votre travail actuel ne vous convient pas et si vous effectuez d’autres tâches au sein de votre service qui sont mieux adaptées à votre situation et vous permettent de retourner à Alfa. .
Si la tension ne peut pas être réduite avec de petites modifications, cela signifie que des modifications plus importantes sont en cours.
Ces changements peuvent être initiés par des changements internes, qui peuvent impliquer un changement vers une nouvelle vision du monde (système de valeurs), ou par des changements externes dans vos conditions de vie, tels que des changements dans l’organisation dans laquelle vous travaillez ou une dynamique dans votre relation. Nous sommes généralement réticents face à ce type de changements, car cela signifie souvent que nous devons dire (en partie) au revoir à notre environnement familier, mais aussi parce que, souvent, aucune solution n’est visible ou parce que notre nouvelle vision du monde doit encore évoluer.
En conséquence, nous rencontrons un blocage qui bloque le changement, ce qui provoque une tension supplémentaire (ceci se traduit par des scores plus élevés pour Beta et Gamma). Cette tension monte si haut qu’à un moment donné, nous ne pouvons plus ignorer le changement et présenter des solutions. À un moment donné, nous brisons ce blocus et donnons de la place au renouveau (Delta). Ensuite, les choses bougent, la surface bleue, et le changement prend forme dans votre vie. Cela peut être, par exemple, un nouvel emploi, un changement dans votre cadre de vie ou un changement majeur dans votre relation personnelle. Dès que le renouveau est intégré dans votre vie, vous expérimentez une harmonie avec votre environnement de vie ou de travail. Ceci est exprimé dans un score plus élevé de New Alfa, ce qui indique une stabilité accrue dans votre vie. À un moment donné, nous brisons ce blocus et donnons de la place au renouveau (Delta). Ensuite, les choses bougent, la surface bleue, et le changement prend forme dans votre vie. Cela peut être, par exemple, un nouvel emploi, un changement dans votre cadre de vie ou un changement majeur dans votre relation personnelle.
Dès que le renouveau est intégré dans votre vie, vous expérimentez une harmonie avec votre environnement de vie ou de travail. Ceci est exprimé dans un score plus élevé de New Alfa, ce qui indique une stabilité accrue dans votre vie. À un moment donné, nous brisons ce blocus et donnons de la place au renouveau (Delta). Ensuite, les choses bougent, la surface bleue, et le changement prend forme dans votre vie. Cela peut être, par exemple, un nouvel emploi, un changement dans votre cadre de vie ou un changement majeur dans votre relation personnelle. Dès que le renouveau est intégré dans votre vie, vous expérimentez une harmonie avec votre environnement de vie ou de travail. Ceci est exprimé dans un score plus élevé de New Alfa, ce qui indique une stabilité accrue dans votre vie. vous expérimentez l’harmonie avec votre environnement de vie ou de travail. Ceci est exprimé dans un score plus élevé de New Alfa, ce qui indique une stabilité accrue dans votre vie. vous expérimentez l’harmonie avec votre environnement de vie ou de travail. Ceci est exprimé dans un score plus élevé de New Alfa, ce qui indique une stabilité accrue dans votre vie.
Plus nous pouvons abandonner facilement l’ancienne situation, par exemple parce que nous sommes moins attachés émotionnellement à celle-ci ou parce que nous savons déjà comment le changement va se concrétiser, le changement peut s’opérer via la voie alternative du Flex *. Le Flex représente des changements turbulents auxquels vous pouvez vous rendre plus facilement. C’est pourquoi le blocus manque dans cette voie.
* C’est le cas notamment de « flex« . Ce mot, dont l’usage remonte au milieu des années 2000, possède deux définitions. … Mais l’expression peut aussi avoir une autre définition, inspirée par l’anglais, cette fois-ci. Dans la langue de Shakespeare, « flex » signifie se mettre en avant de manière exagérée
Les plus grands changements dans nos vies impliquent presque toujours des transitions entre les systèmes de valeurs. Cela manque souvent de clarté parce que nous ne savons tout simplement pas encore où il va.
Au cours de ces transitions, nous percevrons non seulement littéralement nos vies, mais nous aussi nous-mêmes sous un angle différent et nous serons inévitablement confrontés à une période de non-savoir. Nous en faisons l’expérience comme si le fond de notre existence était balayé et que nous y résistions émotionnellement.
C’est pourquoi cette catégorie de changements passe presque toujours par l’expérience du désespoir et de la dépression (score élevé de Gamma).
Tableau des modèles du Monde, ce que recherche les individus et illustré par quelques exemples historiques
Biens non consommables et environnement d’abondance
Les communautés qui durent convergent vers la coopération
L’évaluation par l’estime
Minimiser les besoins de départ
Minimiser les risques d’échec par la maîtrise des tâches critiques
Le temps des opportunités
N’oublier aucune des règles !
Pouvez-vous répertorier vos animations, utiliser le modèle de google sheets du point 11 de FLORA NATIVEL ceci afind’élaborer une Banque de Ressources en Intelligence Collective UDN, il serait intéressant de commenter votre animation par un Vidéo prise au smartphone, un petit descriptif, un petit dessin…
Veuillez augmenter la Banque de Ressources à partir du point 13 Origines : des jeux coopératifs
Les jeux coopératifs sont nés aux États-Unis après la guerre du Vietnam dans la mouvance non-violente et sont introduits en Europe, en Allemagne, dans les années 80.
Un jeu coopératif, ou jeu de coopération, est un jeu dans lequel tous les joueurs gagnent ou perdent ensemble.
Au lieu de jouer en opposition, les uns contre les autres, les joueurs jouent conjointement ou ensemble pour réaliser un objectif commun, hors de tout esprit de compétition.
Principe: Un jeu coopératif comprend généralement les points suivants :
Un objectif commun et collectif ;
Une action et réaction de la part de tous les membres du jeu (individus, ou équipes lorsque trop de joueurs sont impliqués) pour que tous progressent dans le jeu ;
Un critère de fin de jeu (délais impartis par exemple, ou fin de pioche, etc) le rendant anticipable par tous les joueurs ;
Une évaluation collective : à la fin du jeu, les joueurs ont soit gagné soit perdu ensemble.
Souvent s’y ajoutent des possibilités d’entraide : face à une épreuve, un ou plusieurs joueurs jouent collectivement dans le but de favoriser le succès. Les règles peuvent affecter à chaque joueur un personnage avec des facultés et/ou des items (jetons, cartes, pion, etc) spécifiques, mais tout en favorisant l’échange et le partage entre joueurs au long du jeu. Ce principe s’oppose au principe du jeu compétitif (l’objectif d’un joueur se réalise au détriment des autres joueurs). Par contre il partage des caractéristiques avec le jeu collaboratif (l’objectif d’un joueur se réalise grâce à l’appui d’un ou d’autres joueurs) mais s’en distingue par sa finalité, qui est que tous les joueurs gagnent.
Les jeux de coopération sont particulièrement présents dans les milieux de l’altermondialisme et de l’enfance, de par leur réputation de favoriser la socialisation en incitant à l’entraide plutôt qu’à l’affrontement et la concurrence.
Ce temps permet de faire le pont entre la vie en dehors du groupe et la vie du groupe, entre le hors-sujet (qui importe dans la vie de tous les jours comme un accident, une naissance...) et le sujet de la réunion/rencontre.Elle doit aller chercher dans l’expérience de la personne. Cela permet à chacun de bouger ou de prendre la parole afin de commencer à participer à la vie du groupe. Il faut éviter que le statut crée des inégalités trop importantes entre ses membres. L’inclusion permet de développer la confiance entre les membres d’un groupe.
La confiance est une qualité émergente de la relation.Elle n’est ni donnée au départ, ni produite mécaniquement par des «trucs» que maîtriserait l’animateur ou le leader du groupe. Schématiquement, on retiendra que la confiance émerge à la fois parce que l’on ose faire confiance à un moment à quelqu’un que l’on ne connaît jamais complètement et que l’on se rend digne de confiance à un autre moment.
Les méthodes peuvent être plus ou moins impliquantes en fonction du groupe. Moins le groupe se connaît, plus l’inclusion est importante et doit être accessible à tous.
Une question simple Chacun prend une minute individuellement puis répond à la question quand il le souhaite (éviter les tours de tables qui font monter la tension) • Quelle bonne nouvelle avez vous à partager? • Quoi de neuf depuis la dernière séance? • Qu’est-ce qui vous a fait vous lever ce matin? • Quel est le dernier livre ou film qui vous a plu? • Si vous étiez un animal, vous seriez…? • Si votre humeur était une couleur, elle serait …?
Le jeu de marche
Le groupe marche en essayant d’occuper tout l’espace. Quand l’animateur dit «stop»,chacun s’arrête et il ne doit pas y avoir d’espace vide. L’animateur formule une consigne de regroupement. Celui-ci doit se faire en silence ou en parlant suivant les consignes. L’animateur peut proposer des consignes plus difficile et collectives (faire un rond, un carré, un triangle, une voiture, un éléphant...)
Cela permet à un groupe nombreux d’apprendre à se connaître par ses points communs et ses différences mais nécessite un espace sans obstacles. – Hommes / Femmes – Couleur des yeux (en silence) – Nombre de prénoms que je ne connais pas dans le groupe (permet d’identifier les plus isolés et que le groupe leur porte une attention particulière)-
Statuts des participants – Lieux d’habitats – Nombre de fois où on a été amoureux – Ce qu’on prend au petit déjeuner – Pourquoi on est là aujourd’hui – Couleur des chaussettes – Nombre d’élections présidentielles où on a voté (préférable à l’âge) – Ancienneté dans le groupe – Nombre d’enfants…
A travers le «huit aveugle»
Chacun doit réaliser un huit en marchant autour de deux personnes. Puis deux par deux. Puis le groupe dans son ensemble
L’objet
Chacun choisit un objet pour se présenter. Il est possible de le faire avec un livre, une recette, une citation… (suppose que chacun prenne le temps de préparer avant de venir)
La banquise
Chacun se situe par rapport aux autres membres du groupe dans une situation de crise ou de coopération.
La balle
Ce jeu permet d’apprendre les prénoms. On lance une balle (imaginaire ou non) à une personne du groupe en disant «je reçois la balle de … et je l’envoie à …».
Le nœud
En cercle, on se tient la main. Les personnes forment un nœud sans se faire mal ni se lâcher. Quand il est bien serré, on défait le nœud sans se lâcher. On recommence à l’aveugle.
Deux par deux.
On commence par rencontrer une personne pendant 10 minutes avec laquelle on échange sur une ou deux questions avant de restituer à l’ensemble du groupe. Cela permet de développer des échanges plus personnels, de rencontrer à chaque fois quelqu’un de différent et de développer la confiance dans le groupe.
L’oignon
Les participants forment deux cercles à l’intérieur et l’extérieur et se faire face deux à deux. On trouve un point en commun avec la personne en deux minutes. Puis on déplace le cercle extérieur vers la gauche et on recommence. On peut donner des thèmes à chaque fois ou non (chanson, symbole, famille, politique, école…).
Pour un groupe qui se connait bien, on peut faire le même jeu avec les différences/complémentarités.
Les électrons (consignes)
On circule dans la pièce, on prend tout l’espace, on se regarde, on se dit bonjour en se croisant, à l’invitation de l’animateur on se regroupe par : -Par structure (FD,….) -Nombre de syllabe dans le prénom -Par statut (directeur, RF, animateur, administrateur, délégué…) -Ce que l’on prend au petit déjeuner -Ancienneté dans les CS -Couleur de chaussettes
Cercle des passions
On choisit deux passions, une main droite et une main gauche et on tente de trouver les personnes qui ont les mêmes (ou presque !), on cherche, on se parle, on négocie, afin de composer une groupe en cercle se tenant par la main des passions. On termine en faisant un tour du cercle où chacun nomme ses deux passions au groupe.
Les prénoms
Chacun est invité à prendre la parole à tour de rôle pour raconter une anecdote (historique, étymologique…) ou un souvenir personnel lié à son prénom : est-ce que j’aime mon prénom ? Pourquoi mes parents ont-ils choisi ce prénom ?…
(Débriefing sur les deux exercices 10’ : Comment avez-vous vécu ces deux exercices, étiez vous à l’aise, était-ce facile ? est-ce que tout le monde est Ok ?)
Balle prénom – 10’
Consignes :Installés en cercle, les participants doivent faire circuler une balle imaginaire le plus vite possible.Pour envoyer la balle, le « tireur » doit appeler un participant par son prénom, et celui qui reçoit la balle doit à son tour la renvoyer à un autre joueur, sans casser le rythme. Si un joueur se trompe de prénom, hésite ou appelle un joueur déjà éliminé, il est éliminé à son tour.
Les éliminés restent dans le cercle mais ne peuvent plus être appelés.
Déambulation « je suis/je ne suis pas » – 10’ Les participants déambulent dans la pièce. Au signal de l’animateur, ils doivent s’arrêter et serrer la main de la personne la plus proche.
A tour de rôles, les binômes se saluent en indiquant leur prénom puis en formulant une phrase commençant par « je suis… », ou « je ne suis pas… ». Puis le, groupe marche à nouveau jusqu’au prochain signal. Les binômes doivent changer à chaque étape.(Débriefing – 10’ ): Comment avez-vous vécu ces deux exercices, étiez vous à l’aise, était ce facile ?
Pensez-vous pouvoir l’utiliser dans votre quotidien ? est-ce que tout le monde est Ok ?)la boite aux trésors – 15’ Ce que je mets au service du groupe cet après midi. Chacun se lève et met dans la boite un bout de lui, ce qu’il met au service du groupe et à la réussite de ce temps collectif.(Débriefing 5mns )
Le guide et l’aveugle – 10’
L’intérêt des jeux d’aveugle vient du fait de notre propre déstabilisation alors que nous sommes privés d’un de nos sens les plus essentiels. Nous sommes alors dépendant et à la merci de l’autre. L’animateur est le garant du fait que les personnes ne se mettent pas en danger. Se joue deux par deux en plusieurs temps successivement. Chacun doit être alternativement aveugle et guide. Le guide est responsable de son aveugle. (permet de développer la confiance dans le groupe)
–Le guide chuchote le nom de l’aveugle pour qu’il avance. S’il n’entend rien, l’aveugle doit s’arrêter (c’est un moyen pour le guide d’empêcher son aveugle d’heurter un obstacle). Sinon, il avance dans la direction du nom prononcé. L’aveugle ne doit jamais se sentir en danger.
On change de rôle lorsque l’animateur vous y invite. -Même séquence mais on remplace le nom par un bruit décidé par le binôme. On change de rôle lorsque l’animateur vous y invite. –On dirige l’aveugle non plus par des mots mais par un code physique (doigt posé dans le dos de l’aveugle). Si celui-ci sent le doigt, il avance. Sinon, il s’arrête. Ensuite, on développe le « code » (doigt sur la tête = reculer ; doigt sur l’épaule = tourner…).
Enfin, on a un projet pour son aveugle qu’on doit lui communiquer sans parler (ramasser une fleur, s’asseoir sur une chaise, serrer la main d’un autre aveugle...)
Météo 10’’Soleil, nuage, pluie (avec la main) débriefer en partant de la pluie vers le soleil (histoire de boucler sur des notes positives…)
Les cabanes 15’Des cabanes, des habitants (merci d’ajouter les consignes)
Radio Bonnes nouvelles – 10 On prend 5 minutes pour préparer dans sa tête une bonne nouvelle que l’on souhaite partager, elle peut être personnelle, locale, départementale, nationale,….. à vous de choisir !! On inscrit son nom et sa météo Smiley du jour (comment on se sent aujourd’hui). Lorsque tout le monde est prêt, au signe de l’animateur, on se regroupe par trois pour diffuser les bonnes nouvelles, on commence par rappeler son prénom, son humeur du jour, puis sa bonne nouvelle.
Au signe de l’animateur on change de groupe, on évite de se retrouver avec les mêmes personnes.
À la traceFaire connaissance | Se concentrer La formatrice lance une balle à une participante, qui fait de même avec une autre participante,et ainsi de suite, de manière à ce que toutes aient eu une fois la balle en main.Après un premier tour, la balle doit suivre le même chemin. À un certain moment, on introduit une deuxième balle dans le jeu. Cette balle suit le même parcours que la première. Variante : Chacune nomme la personne à qui elle lance la balle.Ali Baba et les 40 voleurs
Se redynamiser | Se concentrer
Les participantes se placent en cercle et le groupe entier répète la phrase suivante : « Ali Baba et les 40 voleurs » tout en gardant le même rythme. Après que tout le monde ait ‘scandé’ une première fois la phrase, la formatrice effectue un geste qui se calque sur le tempo (ex. :elle touche 2 x son nez avec l’index droit, puis 2 x son nez avec l’index gauche).
Au son de la deuxième phrase, elle entame un nouveau geste, alors que sa voisine de droite reproduit le premier geste. Et ainsi de suite jusqu’à ce que tous les gestes de la formatrice aient été effectués par l’ensemble du groupe (donc, s’il y a 10 personnes dans le cercle, il y aura 10 gestes à effectuer par chacune).
Animaux
Se relier | Former des groupes | Coopérer
Chaque participante reçoit une fiche avec le nom d’un animal. Celui-ci doit rester secret. Dans le groupe, le même animal est représenté par trois personnes. Celles-ci, au signal de la formatrice,doivent se retrouver grâce à leur cri.
Le groupe marche dans le local. Sans que ce ne soit explicité, le groupe s’arrête et reste un instant immobile. Puis, toujours sans signal explicite, le groupe redémarre. Si le groupe parvient à une bonne cohésion, la formatrice peut suggérer de varier le type de marche. Par exemple, sauter, marcher normalement, puis marcher à reculons.
Autocollants
Se redynamiser
Chacune reçoit 10 autocollants, qu’elle place sur elle. Au signal de la formatrice, toutes tentent de s’approprier les autocollants des autres pour les coller sur soi. La formatrice interrompt le jeu. Celle qui porte le plus d’autocollants a gagné.
Balle aux mots
Faire connaissance
La formatrice lance une balle (ou un autre objet). La participante qui la reçoit doit se présenter et donner quelques informations supplémentaires sur elle. Ensuite, elle relance la balle à une autre participante qui se présente à son tour.
Balle magique
Faire connaissance | Se concentrer Le groupe est en cercle. La formatrice lance une balle à une personne dont elle prononce elle prénom. À son tour, celle-ci lance la balle, et ainsi de suite. La balle doit être lancée à quelqu’un qui ne l’a pas encore reçue, jusqu’à ce que toutes les participantes aient eu une fois la balle en main. Pendant l’exercice, les participantes ont dû retenir de qui elles ont reçu la balle et à qui elles l’ont lancée.
De cette manière, le groupe fait suivre à la balle le même trajet, plusieurs fois, en prononçant le prénom de chacune, puis, une fois, en silence. Pour terminer, on fait suivre à la balle le trajet inverse (on lance la balle à la personne qui nous l’avait lancée précédemment), une fois en silence, et une dernière fois en prononçant le prénom de la personne à qui on lance la balle.
Ballons éclatés
Se redynamiser
Toutes les participantes reçoivent deux ballons et les attachent à leurs pieds par une ficelle pas trop courte (le ballon traîne derrière). Elles doivent faire éclater les ballons des autres. La dernière qui a un ballon encore entier a gagné
Bingo ! Faire connaissance | Ressentir la cohésion du groupe | Se relier Chaque participante reçoit la même fiche faite de cases où sont inscrites une série d’affirmations (une affirmation par case). Pour chaque affirmation, il s’agit de trouver individuellement dans le groupe une personne pour laquelle l’affirmation est vraie.
Chacune s’adresse donc aux personnes de son choix pour compléter sa fiche. Une fois la personne trouvée, on note son nom dans la case adéquate. On ne peut pas inscrire son propre nom, mais un autre nom peut se retrouver plusieurs fois dans la fiche. La première qui a complété la fiche a gagné !Bonjour … et toi ?
Faire connaissance Dans un espace délimité, les participantes se promènent sans se parler. Au signal de la formatrice, elles se placent par groupes de deux et se présentent mutuellement en se disant : « Bonjour, je m’appelle…. Et toi ? ». À chaque signal de la formatrice, les participantes prennent congé et forment un nouveau binôme.
Bouteille ivre
Ressentir la cohésion du groupe | Coopérer Les participantes et la formatrice forment un cercle très serré. Une volontaire se place au centre du cercle (qui se resserre encore). La personne au centre, détendue, les yeux fermés, mais rigide, se laisse tomber à droite, vers l’avant, l’arrière ou les côtés. Les personnes du cercle la réceptionnent délicatement et la relancent tout aussi délicatement vers une autre direction. Variante : Les participantes en cercle placent leurs mains sur la personne au centre du cercle et la balancent d’un côté à l’autre ; elles s’accordent sur la direction à donner de manière non-verbale.
Chasse aux papillons
Se concentrer Désigner un ‘Tori’ (= ‘oiseau’ en japonais). Les autres participantes sont des papillons. Tori est au centre du cercle. Elle a les yeux fermés et tend sa main, paume vers le haut. Les papillons volent tout autour et parfois frôlent sa main. Tori essaie d’attraper le papillon. Si elle l’attrape (un doigt suffit), la participante capturée la rejoint au centre du cercle, ferme les yeux et tend la main pour attraper d’autres papillon. C’est celle qui reste la dernière qui a gagné.
Cercles concentriques
Faire connaissance Les participantes se placent en deux cercles concentriques, et sont face à face (le cercle le plus au centre regarde vers l’extérieur).
La formatrice annonce que les participantes vont échanger de brèves informations, deux par deux. Il y aura au total quatre sujets de conversation. Chacune a une minute pour parler de ce sujet, pendant que l’autre écoute attentivement. Ensuite, on échange les rôles. Après un premier sujet de conversation, les participantes se saluent et prennent congé (se donner la main, nommer l’autre, la remercier) puis, le cercle extérieur se décale d’une personne vers la droite, les nouveaux binômes s’accueillent, et la formatrice lance un nouveau sujet de conversation.
À chaque sujet, la formatrice indique qui commencera à parler : Sujet de conversation > Qui commence ? – Un bon souvenir de vacances > – Le numéro d’habitation le plus bas – Les loisirs > – La personne qui s’est levée le plus tôt aujourd’hui – Ce qui te fait plaisir > – La personne qui habite le plus loin – Ce qui te donne de l’énergie > – La personne qui fait le plus long clin d’oeil
Chaîne humaine
Faire connaissance | Se relier La formatrice donne deux qualités/caractéristiques qui lui sont liées. Si une participante s’y reconnaît, elle vient lui donner la main. Chaque participante faisant partie de cette chaîne agrandit celle-ci en donnant une caractéristique qui lui est propre (et qui n’a pas encore été citée). Et ainsi de suite jusqu’à ce que la chaîne soit formée (en cercle) par toutes les participantes.
Chef d’orchestre
Ressentir la cohésion du groupe | Coopérer | Se concentrer Les participantes sont assises en cercle. Une volontaire, la détective, sort du groupe et s’isole, pendant que le reste du groupe désigne un chef d’orchestre. Celle-ci initiera un geste lié à un instrument, que le reste du groupe devra reproduire le plus rapidement possible pour que la détective ne repère pas le chef d’orchestre. Celle-ci changera régulièrement d’instrument. La détective revient dans le groupe et observe l’orchestre, qui joue jusqu’à ce que son chef soit démasquée (avec un maximum de 3 tentatives).
Collectionner
Faire connaissance | Former des groupes La formatrice demande aux participantes de se regrouper en fonction de différents critères : « Formez un groupe avec les personnes qui portent les mêmes couleurs ». Chaque groupe précise la couleur que les participantes ont en commun. Pour de nouvelles combinaisons, on peut demander aux participantes de se regrouper par hobby, par leur parfum de crème glacée préféré, par leur couleur de cheveux…
Compter en groupe Ressentir la cohésion du groupe | Coopérer | Se concentrer
Le groupe se place en cercle. Il s’agit de compter de 1 à 12 sans qu’aucun chiffre ne soit prononcé par 2 personnes. Si c’est le cas, on recommence à zéro.
Contact
Se redynamiser | Se relier | Se concentrer
Les participantes se placent en cercle. Elles doivent établir un contact visuel avec une partenaire.Une fois ce contact établi, les deux participantes s’échangent leur place dans le cercle. Elles se choisissent alors une nouvelle partenaire. L’exercice se fait au début en silence. Ensuite, le binôme peut échanger quelques mots de salutation/accueil au centre du cercle. Variante : Une participante est au centre. Pendant l’échange de place, elle doit tenter de s’installer dans le cercle, à la place d’une des deux participantes en mouvement. Si elle y parvient, c’est la participante dont la place a été prise qui se retrouve au centre.
Coude à coude
Se relier | Coopérer
Par deux, les participantes doivent le plus rapidement possible mettre en contact les deux parties du corps indiquées. Exemple : épaule/épaule, oreille/oreille, front/genoux, nez/ventre
Deux fois deux
Ressentir la cohésion du groupe | Se relier | Coopérer Les participantes forment des binômes et décident par deux comment elles vont se mettre en mouvement. Elles peuvent par exemple sauter, frapper dans les mains, se déhancher… Les binômes évoluent à leur manière dans le local ; à un certain moment, la formatrice crie « Fois deux ». Chaque binôme doit alors se trouver un autre binôme. Ensemble, elles décident d’un mouvement commun. Au signal suivant, les groupes doublent encore, jusqu’à ce que toutes soient amenées à faire le même mouvement. C’est possible ?
Duos
Se relier | Former des groupes La formatrice prépare des cartons avec des titres de chanson. Chaque titre est inscrit sur deux cartons. Elle distribue alors les cartons, et les participantes marchent de manière aléatoire dans le local. Au signal de la formatrice, les participantes se mettent à chanter.Elles doivent retrouver leur binôme dans cette cacophonie.
Élastiques
Ressentir la cohésion du groupe | Coopérer Les participantes se mettent en cercle et se tiennent par la main. Elles s’imaginent qu’elles forment un énorme élastique qui s’étire quand elles font un pas en arrière. Quand l’élastique est suffisamment tendu, quelqu’un dit « clac ! » et toutes se compressent au centre. Quelqu’un prononce alors « clic ! » et chacune va en arrière, l’élastique se tend à nouveau.
Entretiens
Faire connaissance Sous la forme d’une émission télévisée, les participantes se mettent par deux et se présentent mutuellement. Une première joue le rôle de la journaliste. Elle pose des questions à la seconde, l’invitée. Après un certain temps, on change les rôles
.FileFaire connaissance | Coopérer Les participantes se mettent à la queue leu leu. Elles doivent ensuite s’arranger pour se placer en fonction d’un certain ordre, sans ‘casser’ la file. Exemples d’ordre logique : alphabétique, date de naissance (du 1er janvier au 31 décembre), âge, pointure, taille…
Gommettes
Former des groupes | Coopérer Tout le monde ferme les yeux et se tait. La formatrice place sur le front de chacune une gommette de couleur (autant de couleurs qu’elle veut former de groupes).
À son signal, tout le monde ouvre les yeux. Sans parler, les participantes doivent s’arranger pour former des groupes d’une couleur identique.
Imiter
Se redynamiser Toutes les participantes sont en cercle, à côté de leur chaise. La formatrice fait un mouvement avec les mains, que les participantes répètent. Puis elle continue avec les bras, les pieds et enfin les jambes. Par la suite, la formatrice combine les mouvements de deux parties du corps : bras et jambe, et ainsi de suite.
Enfin, les participantes sont invitées à sauter sur place, d’abord calmement, puis le plus haut possible, en veillant à se réceptionner en pliant les genoux. Le groupe clôture l’exercice en bougeant les bras et en sautant sur place, dans un mouvement de danse.
J’aime…
Faire connaissance | Se relier Les participantes sont assises en cercle. Une participante ou la formatrice annonce une affirmation, qui est vraie pour elle (ex : « J’aime le chocolat ») et se met debout. Toutes celles qui partagent l’affirmation se lèvent. Celles qui n’aiment pas le chocolat restent assises. Celles qui l’aiment plus ou moins sont à moitié debout.Après 5 affirmations, une nouvelle participante se fait connaître au groupe par de nouvelles affirmations, et ainsi de suite. Quelques exemples : J’aime camper. J’aime cuisiner. J’aime me lever tôt… Variante : La formatrice annonce « J’aime le sport », et chaque participante qui partage cette affirmation mime le sport qu’elle préfère.
J’ai un ballon…
Se redynamiser | Créer ensemble | Ressentir la cohésion du groupe | Se concentrer La formatrice prend un ballon (imaginaire). Les participantes doivent répéter ses gestes et ses paroles, toutes ensemble : « J’ai un ballon… et je le mets là (par exemple, sur la hanche). Poutipoutioula ! ». Les participantes refont les gestes et prononcent ensemble ces mots. La formatrice passe ensuite le ballon imaginaire à une des participantes, qui propose de nouveaux gestes, et un nouvel air.
Jeu de la chaise
Faire connaissance | Se redynamiser Les participantes sont placées en cercle, sur une chaise.
Une volontaire se place debout, au centre. Son but est de s’asseoir sur la chaise libre. Si elle y parvient, la personne à sa gauche prend sa place au centre. Pour que la personne à la gauche de la chaise libre ne se retrouve pas au centre, elle doit taper sur la chaise en nommant une autre personne assise. Celle-ci libère sa chaise et vient prendre place sur la chaise inoccupée.
Jeu de la ficelle
Se redynamiser | Ressentir la cohésion du groupe Les participantes forment 2 groupes. Chaque groupe saisit un bout de la corde et se situe de part et d’autre d’une ligne tracée au sol. Chaque équipe doit tirer sur la corde pour attirer l’équipe adverse vers elle.
Liens
Se relier | Se concentrer Chaque participante reçoit une corde de 2 mètres. Des binômes se forment de manière volontaire. Chacune noue la corde à ses poignets, en laissant beaucoup de jeu, et croise la corde avec celle de sa partenaire (sans la nouer). Chaque binôme doit alors se délier, sans toutefois dénouer les poignets. Les participantes trouvent des solutions soit en en discutant ensemble, soit en expérimentant, soit encore en observant les autres binômes.
Machine infernale
Créer ensemble | Se relier | Coopérer L’aire de jeu est vide. Le groupe va créer une machine qui fabrique un produit (du yaourt, des tables, des voitures, peu importe). Il va représenter le processus de production, qui peut être très fantaisiste. Une première personne se place au centre et crée un mouvement simple, accompagné d’un bruit, sur deux temps.Les autres participantes vont se greffer une à une au signal de la formatrice et créent elles aussi un mouvement et un son en touchant obligatoirement une participante déjà présente dans l’aire de jeu. Aucun son ne doit prendre le dessus sur les autres. Lorsque tout le groupe est en action, la formatrice varie les rythmes et l’intensité des sons.
Maladie contagieuse
Créer ensemble | Ressentir la cohésion du groupe | Se concentrer Les participantes marchent dans la pièce. Au signal de la formatrice, tout le monde se fige en statue. Une personne désignée par la formatrice doit proposer un sentiment (panique, peur, joie intense, curiosité, peine, déprime…). Petit à petit, cette personne touche aux statues et ces dernières s’animent en fonction de l’émotion donnée. Ainsi, les participantes sont peu à peu ‘infectées’. La contagion se répand dans le groupe jusqu’au signal de la formatrice : toutes se figent et une autre participante propose une autre ‘maladie’.
Métamorphose
Se redynamiser | Créer ensemble La formatrice propose au groupe de modifier le local dans lequel il se trouve : « Comment ce local pourrait changer, d’après vous ? ». Le groupe a un temps limité pour modifier l’agencement du local.
Mots en rythme
Se redynamiser | Créer ensemble | Se concentrer Les participantes sont en cercle ; la formatrice donne un rythme par un balancement du bras (de haut en bas). Toutes répètent ce geste et claquent ensemble les doigts quand le bras est levé. Au claquement de doigts, la formatrice lance un mot. Au claquement suivant, sa voisine donne un nouveau mot, en lien avec le précédent, et ainsi de suite (par exemple : neige, blanc, noir, trou, montagne, rocher, pierre, ciseaux…). La formatrice peut aussi lancer un mot en lien avec le module.
Ne dis rien
Créer ensemble | Se concentrer Le groupe se met en cercle. Une personne du groupe s’avance vers une autre personne de son choix et lui pose une question. La personne questionnée ne doit pas répondre : c’est celle qui est à sa gauche qui doit répondre. Et les réponses les plus loufoques / inventives sont les meilleures.Noeud humainSe relier | Coopérer Les participantes se placent en cercle et se resserrent le plus possible en plaquant les bras au corps, mais sans toucher les épaules des voisines. Chacune lève son bras droit et l’abaisse lentement au centre du cercle, pour rencontrer un autre bras, qu’elle saisit, sauf s’il s’agit du bras de la voisine. Le défi est alors de dénouer ce nœud, sans lâcher personne, pour finalement former un nouveau cercle. Ce cercle peut bien sûr être particulier, avec des participantes le dos tourné au centre ou de côté, ou encore les bras croisés.NuagesSe relier | Coopérer Les participantes sont des anges. Par terre sont éparpillées des feuilles (A3 ou papier journal), qui représentent des nuages.Au son de la musique, les participantes ‘volent’ dans les airs, et doivent se poser sur un nuage dès que la musique s’arrête.Au début, il y a autant de nuages que de participantes. À chaque séquence, on enlève un nuage. Toutes les participantes doivent parvenir à tenir sur un nuage. À la fin de l’exercice, il n’y a plus qu’un nuage…Passe énergétiqueSe redynamiser | Ressentir la cohésion du groupe | Se concentrer Les participantes sont en cercle. La formatrice frappe dans les mains en regardant sa voisine (de droite ou de gauche), celle-ci-ci réceptionne ‘la passe’ en frappant dans les mains, tout en regardant celle qui la lui a donnée. Elle se tourne ensuite vers sa voisine et en la regardant, frappe dans les mains. Cette voisine réceptionne la passe énergétique de la même façon et la fait ensuite circuler. Il est intéressant d’obtenir un rythme régulier, un peu semblable à une pulsation cardiaque, à laquelle on peut imposer des changements de vitesse mais toujours en ramenant un mouvement régulier. On peut aussi imaginer faire circuler une deuxième passe, dans le même sens ou un autre ou encore changer la passe elle-même, en frappant deux fois plutôt qu’une, etc. On peut également décider de faire circuler la passe sans suivre le sens du cercle. Petra cherche une placeSe redynamiser | Se relier | Se concentrer Les participantes se placent en cercle. L’une d’entre elles est au centre : c’est ‘Petra’, et elle cherche une place dans le cercle. Les participantes en cercle doivent établir un contact visuel avec une partenaire. Une fois ce contact établi, les deux participantes s’échangent leur place dans le cercle. Pendant l’échange de place, ‘Petra’ doit tenter de s’installer à la place d’une des deux participantes en mouvement. Si elle y parvient, c’est la participante dont la place a été prise qui se retrouve au centre.Posté !Se concentrer Toutes les participantes sont assises à une table, elles posent la tête sur leurs bras croisés. Chacune a trois points. La formatrice place un objet derrière une des participantes. Si celle-ci devine qu’on a posé l’objet derrière elle, elle crie « Posté ! ». Elle gagne un point et échange sa place avec la formatrice. À elle de placer l’objet. Si une participante se trompe, elle perd un point et le jeu continue.PuzzleFormer des groupes La formatrice distribue des morceaux de puzzle aux participantes, qui cherchent à recomposer les puzzles. Il y a autant de puzzles (cartes ou photos découpées) que de groupes à former.Qu’est-ce qui a changé ?Se redynamiser | Se concentrer Les participantes forment des groupes de deux. Chacune d’elles observe l’autre et tente de mémoriser la manière dont elle est habillée. Au signal, chacune se tourne le dos et modifie un élément de son apparence. Chacune tente de découvrir ce qui a changé chez l’autre.RythmesSe redynamiser | Créer ensemble | Se concentrer Les participantes sont en cercle. L’une d’elles propose un rythme qu’elle frappe dans les mains (ou avec les pieds et d’autres parties du corps) ; le groupe le répète en continu. Quand elle le souhaite et sans aucun signal, une autre participante propose un nouveau rythme que le reste du groupe reproduit à son tour, et ainsi de suite.Salade de fruitsSe redynamiser | Former des groupes Le groupe est assis en cercle, la formatrice est au centre, et n’a pas de chaise. La formatrice attribue le nom d’un fruit à chaque participante. (Pour garantir une mobilité dans le groupe, la formatrice suit l’ordre dans lequel les participantes se sont placées et alterne l’attribution des 4 fruits : pomme, kiwi, mangue, prune, pomme… et ainsi de suite.) Un même fruit est commun à 4 participantes. La formatrice porte elle aussi le nom d’un fruit. Toutes les participantes sont installées sur une chaise, sauf une. Celle-ci est au centre. Elle doit tenter de prendre place et de s’asseoir. Pour cela, elle prononce le nom d’un fruit. Ces fruits doivent alors changer de place. La personne au centre en profite pour s’asseoir sur une chaise libérée. La personne qui se retrouve sans chaise doit à nouveau tenter de s’asseoir. Elle prononce à son tour le nom d’un fruit… et ainsi de suite.Quand on prononce « salade de fruits », toutes les participantes du jeu doivent changer de place. La personne au centre peut également prononcer le nom de deux ou trois fruits.Se serrer la mainFaire connaissance | Se redynamiser Les participantes évoluent dans le local. Quand deux d’entre elles se rencontrent, elles se donnent la main. La pression est différente à chaque rencontre. Variante : Les participantes se saluent dans leur propre langue et de différentes manières.StatuesSe redynamiser Les participantes évoluent au son de la musique dans le local. Pour marquer davantage les mouvements, elles doivent les exagérer et utiliser l’ensemble du corps, y compris les bras. À l’arrêt de la musique, le groupe se fige. Chaque participante fait alors part à celle qui est dans son champ de vision et qui est la plus proche l’impression qu’elle donne. Par exemple : « Tu as l’air d’avoir envie de danser ». La musique redémarre et le groupe se remet en mouvement, jusqu’à la prochaine ‘photographie’.Sur les genouxCoopérer Les participantes se mettent en cercle, épaule contre épaule. Elles se tournent, de façon à ce que leur épaule droite soit dirigée vers le centre du cercle. Chacune pose ses mains sur les épaules de celle qui la précède, et s’assied sur les genoux de celle qui la suit.SymphonieSe relie | Coopérer Chaque participante est un instrument et va créer un son avec son corps. Chacune va faire partie d’un orchestre, en proposant un son et un rythme qu’elle gardera pendant tout l’exercice. Le groupe est en cercle. Une première participante s’avance au centre en faisant un son, et ainsi de suite. Une fois toutes les participantes au centre, la formatrice joue le chef d’orchestre en augmentant l’intensité, puis en la diminuant pour enfin mettre fin à l’exercice. Variante : La formatrice détermine un cadre (exemple : la forêt) dans lequel chaque participante devra reproduire un bruit de la nature (animal, vent, eau…).La toile d’araignéeFaire connaissance | Se relier La formatrice lance une pelote de laine à une participante, en citant son prénom et en gardant le bout du fil. La participante fait de même avec une autre participante, en tenant un bout de la laine, et ainsi de suite. On obtient finalement une grande toile d’araignée, tenue par toutes les participantes. Ensuite, on fait le chemin inverse de manière à enrouler la pelote, tout en citant le prénom de celle à qui on lance la pelote de laine.Vague Créer ensemble | Ressentir la cohésion du groupe | Se relier | Se concentrer Une participante propose un mouvement et un rythme qu’elle répète plusieurs fois. La personne à sa droite reproduit le même mouvement, et ainsi de suite. Une fois que le mouvement rythmé a parcouru tout le groupe, une autre participante propose un nouveau mouvement, et ainsi de suite.Visages de marbreSe redynamiser | Se relier | Se concentrer Les participantes forment deux rangées séparées de 3 mètres l’une de l’autre. Chacune doit garder son sérieux, malgré toutes les tentatives de l’équipe adverse de faire apparaître ne fût-ce qu’un sourire. Chaque équipe s’avance vers l’autre et la croise. Tous les ‘coups’ sont permis mais il est interdit de se toucher et de fermer les yeux. Si quelqu’un observe un sourire ou un rire, il cite son nom, et la personne est éliminée. Les équipes font demi-tour et se croisent jusqu’à ce qu’il ne reste,plus qu’un visage de marbreVrai ou fauxFaire connaissanceLes participantes sont divisées en groupes de 3 ou de 4. L’une d’entre elles se présente, donne son nom et donne 3 informations sur elle ; deux sont des vérités, la dernière est une « intox ». Les autres essaient de trouver l’intox. Ensuite, une autre participante du groupe se présente… Wow, une popstar ! Se redynamiser | Se relier | Se concentre Les participantes marchent dans le local et se saluent en se serrant la main. Discrètement, la formatrice serre fort la main d’une des participantes qui, dès lors, devient une star célèbre. Celle-ci continue à marcher incognito, tout en faisant un clin d’oeil aux participantes qu’elle salue. Les participantes continuent comme si de rien n’était et comptent silencieusement jusque 10. À ce moment-là, elles s’exclament « Wow, j’ai rencontré une popstar ! » et restent figées dans l’attitude de fans inconditionnelles. Les participantes qui n’ont pas rencontré la popstar essaient de deviner de qui il s’agit. Si l’une d’elles a des soupçons, elle attribue à la personne le surnom de «popstar ». Si elle s’est trompée, elle doit se figer et le jeu continue. Sinon, on refait une partie. La popstar doit tenter de saluer le plus de personnes possible avant d’être découverte Qu’est-ce qu’un “energizer”?Les “energizers” sont des exercices courts utilisés par les facilitateurs, les animateurs, mais aussi les scouts et bien d’autres, pour – littéralement – remettre de l’énergie dans un groupe. En principe, il fait appel à la créativité et le corps en même temps de manière ludique.Points de vigilance:
Faire connaissance | Se relier La formatrice donne deux qualités/caractéristiques qui lui sont liées. Si une participante s’y reconnaît, elle vient lui donner la main. Chaque participante faisant partie de cette chaîne agrandit celle-ci en donnant une caractéristique qui lui est propre (et qui n’a pas encore été citée). Et ainsi de suite jusqu’à ce que la chaîne soit formée (en cercle) par toutes les participantes.Chef d’orchestreRessentir la cohésion du groupe | Coopérer | Se concentrer Les participantes sont assises en cercle. Une volontaire, la détective, sort du groupe et s’isole, pendant que le reste du groupe désigne un chef d’orchestre. Celle-ci initiera un geste lié à un instrument, que le reste du groupe devra reproduire le plus rapidement possible pour que la détective ne repère pas le chef d’orchestre. Celle-ci changera régulièrement d’instrument. La détective revient dans le groupe et observe l’orchestre, qui joue jusqu’à ce que son chef soit démasquée (avec un maximum de 3 tentatives).Collectionner Faire connaissance | Former des groupes La formatrice demande aux participantes de se regrouper en fonction de différents critères : « Formez un groupe avec les personnes qui portent les mêmes couleurs ». Chaque groupe précise la couleur que les participantes ont en commun. Pour de nouvelles combinaisons, on peut demander aux participantes de se regrouper par hobby, par leur parfum de crème glacée préféré, par leur couleur de cheveux…Compter en groupe Ressentir la cohésion du groupe | Coopérer | Se concentrer Le groupe se place en cercle. Il s’agit de compter de 1 à 12 sans qu’aucun chiffre ne soit prononcé par 2 personnes. Si c’est le cas, on recommence à zéro.ContactSe redynamiser | Se relier | Se concentrer Les participantes se placent en cercle. Elles doivent établir un contact visuel avec une partenaire.Une fois ce contact établi, les deux participantes s’échangent leur place dans le cercle. Elles se choisissent alors une nouvelle partenaire. L’exercice se fait au début en silence. Ensuite, le binôme peut échanger quelques mots de salutation/accueil au centre du cercle. Variante : Une participante est au centre. Pendant l’échange de place, elle doit tenter de s’installer dans le cercle, à la place d’une des deux participantes en mouvement. Si elle y parvient, c’est la participante dont la place a été prise qui se retrouve au centre.Coude à coudeSe relier | Coopérer Par deux, les participantes doivent le plus rapidement possible mettre en contact les deux parties du corps indiquées. Exemple : épaule/épaule, oreille/oreille, front/genoux, nez/ventreDeux fois deuxRessentir la cohésion du groupe | Se relier | Coopérer Les participantes forment des binômes et décident par deux comment elles vont se mettre en mouvement. Elles peuvent par exemple sauter, frapper dans les mains, se déhancher… Les binômes évoluent à leur manière dans le local ; à un certain moment, la formatrice crie « Fois deux ». Chaque binôme doit alors se trouver un autre binôme. Ensemble, elles décident d’un mouvement commun. Au signal suivant, les groupes doublent encore, jusqu’à ce que toutes soient amenées à faire le même mouvement. C’est possible ?DuosSe relier | Former des groupes La formatrice prépare des cartons avec des titres de chanson. Chaque titre est inscrit sur deux cartons. Elle distribue alors les cartons, et les participantes marchent de manière aléatoire dans le local. Au signal de la formatrice, les participantes se mettent à chanter.Elles doivent retrouver leur binôme dans cette cacophonie.ÉlastiquesRessentir la cohésion du groupe | Coopérer Les participantes se mettent en cercle et se tiennent par la main. Elles s’imaginent qu’elles forment un énorme élastique qui s’étire quand elles font un pas en arrière. Quand l’élastique est suffisamment tendu, quelqu’un dit « clac ! » et toutes se compressent au centre. Quelqu’un prononce alors « clic ! » et chacune va en arrière, l’élastique se tend à nouveau.EntretiensFaire connaissance Sous la forme d’une émission télévisée, les participantes se mettent par deux et se présentent mutuellement. Une première joue le rôle de la journaliste. Elle pose des questions à la seconde, l’invitée. Après un certain temps, on change les rôles.FileFaire connaissance | Coopérer Les participantes se mettent à la queue leu leu. Elles doivent ensuite s’arranger pour se placer en fonction d’un certain ordre, sans ‘casser’ la file. Exemples d’ordre logique : alphabétique, date de naissance (du 1er janvier au 31 décembre), âge, pointure, taille…GommettesFormer des groupes | Coopérer Tout le monde ferme les yeux et se tait. La formatrice place sur le front de chacune une gommette de couleur (autant de couleurs qu’elle veut former de groupes). À son signal, tout le monde ouvre les yeux. Sans parler, les participantes doivent s’arranger pour former des groupes d’une couleur identique.ImiterSe redynamiser Toutes les participantes sont en cercle, à côté de leur chaise. La formatrice fait un mouvement avec les mains, que les participantes répètent. Puis elle continue avec les bras, les pieds et enfin les jambes. Par la suite, la formatrice combine les mouvements de deux parties du corps : bras et jambe, et ainsi de suite. Enfin, les participantes sont invitées à sauter sur place, d’abord calmement, puis le plus haut possible, en veillant à se réceptionner en pliant les genoux. Le groupe clôture l’exercice en bougeant les bras et en sautant sur place, dans un mouvement de danse.J’aime…Faire connaissance | Se relier Les participantes sont assises en cercle. Une participante ou la formatrice annonce une affirmation, qui est vraie pour elle (ex : « J’aime le chocolat ») et se met debout. Toutes celles qui partagent l’affirmation se lèvent. Celles qui n’aiment pas le chocolat restent assises. Celles qui l’aiment plus ou moins sont à moitié debout.Après 5 affirmations, une nouvelle participante se fait connaître au groupe par de nouvelles affirmations, et ainsi de suite. Quelques exemples : J’aime camper. J’aime cuisiner. J’aime me lever tôt… Variante : La formatrice annonce « J’aime le sport », et chaque participante qui partage cette affirmation mime le sport qu’elle préfère.J’ai un ballon…Se redynamiser | Créer ensemble | Ressentir la cohésion du groupe | Se concentrer La formatrice prend un ballon (imaginaire). Les participantes doivent répéter ses gestes et ses paroles, toutes ensemble : « J’ai un ballon… et je le mets là (par exemple, sur la hanche). Poutipoutioula ! ». Les participantes refont les gestes et prononcent ensemble ces mots. La formatrice passe ensuite le ballon imaginaire à une des participantes, qui propose de nouveaux gestes, et un nouvel air.Jeu de la chaiseFaire connaissance | Se redynamiser Les participantes sont placées en cercle, sur une chaise. Une volontaire se place debout, au centre. Son but est de s’asseoir sur la chaise libre. Si elle y parvient, la personne à sa gauche prend sa place au centre. Pour que la personne à la gauche de la chaise libre ne se retrouve pas au centre, elle doit taper sur la chaise en nommant une autre personne assise. Celle-ci libère sa chaise et vient prendre place sur la chaise inoccupée.Jeu de la ficelleSe redynamiser | Ressentir la cohésion du groupe Les participantes forment 2 groupes. Chaque groupe saisit un bout de la corde et se situe de part et d’autre d’une ligne tracée au sol. Chaque équipe doit tirer sur la corde pour attirer l’équipe adverse vers elle.LiensSe relier | Se concentrer Chaque participante reçoit une corde de 2 mètres. Des binômes se forment de manière volontaire. Chacune noue la corde à ses poignets, en laissant beaucoup de jeu, et croise la corde avec celle de sa partenaire (sans la nouer). Chaque binôme doit alors se délier, sans toutefois dénouer les poignets. Les participantes trouvent des solutions soit en en discutant ensemble, soit en expérimentant, soit encore en observant les autres binômes.Machine infernaleCréer ensemble | Se relier | Coopérer L’aire de jeu est vide. Le groupe va créer une machine qui fabrique un produit (du yaourt, des tables, des voitures, peu importe). Il va représenter le processus de production, qui peut être très fantaisiste. Une première personne se place au centre et crée un mouvement simple, accompagné d’un bruit, sur deux temps.Les autres participantes vont se greffer une à une au signal de la formatrice et créent elles aussi un mouvement et un son en touchant obligatoirement une participante déjà présente dans l’aire de jeu. Aucun son ne doit prendre le dessus sur les autres. Lorsque tout le groupe est en action, la formatrice varie les rythmes et l’intensité des sons.Maladie contagieuseCréer ensemble | Ressentir la cohésion du groupe | Se concentrer Les participantes marchent dans la pièce. Au signal de la formatrice, tout le monde se fige en statue. Une personne désignée par la formatrice doit proposer un sentiment (panique, peur, joie intense, curiosité, peine, déprime…). Petit à petit, cette personne touche aux statues et ces dernières s’animent en fonction de l’émotion donnée. Ainsi, les participantes sont peu à peu ‘infectées’. La contagion se répand dans le groupe jusqu’au signal de la formatrice : toutes se figent et une autre participante propose une autre ‘maladie’.MétamorphoseSe redynamiser | Créer ensemble La formatrice propose au groupe de modifier le local dans lequel il se trouve : « Comment ce local pourrait changer, d’après vous ? ». Le groupe a un temps limité pour modifier l’agencement du local.Mots en rythmeSe redynamiser | Créer ensemble | Se concentrer Les participantes sont en cercle ; la formatrice donne un rythme par un balancement du bras (de haut en bas). Toutes répètent ce geste et claquent ensemble les doigts quand le bras est levé. Au claquement de doigts, la formatrice lance un mot. Au claquement suivant, sa voisine donne un nouveau mot, en lien avec le précédent, et ainsi de suite (par exemple : neige, blanc, noir, trou, montagne, rocher, pierre, ciseaux…). La formatrice peut aussi lancer un mot en lien avec le module.Ne dis rienCréer ensemble | Se concentrer Le groupe se met en cercle. Une personne du groupe s’avance vers une autre personne de son choix et lui pose une question. La personne questionnée ne doit pas répondre : c’est celle qui est à sa gauche qui doit répondre. Et les réponses les plus loufoques / inventives sont les meilleures.Noeud humainSe relier | Coopérer Les participantes se placent en cercle et se resserrent le plus possible en plaquant les bras au corps, mais sans toucher les épaules des voisines. Chacune lève son bras droit et l’abaisse lentement au centre du cercle, pour rencontrer un autre bras, qu’elle saisit, sauf s’il s’agit du bras de la voisine. Le défi est alors de dénouer ce nœud, sans lâcher personne, pour finalement former un nouveau cercle. Ce cercle peut bien sûr être particulier, avec des participantes le dos tourné au centre ou de côté, ou encore les bras croisés.NuagesSe relier | Coopérer Les participantes sont des anges. Par terre sont éparpillées des feuilles (A3 ou papier journal), qui représentent des nuages.Au son de la musique, les participantes ‘volent’ dans les airs, et doivent se poser sur un nuage dès que la musique s’arrête.Au début, il y a autant de nuages que de participantes. À chaque séquence, on enlève un nuage. Toutes les participantes doivent parvenir à tenir sur un nuage. À la fin de l’exercice, il n’y a plus qu’un nuage…Passe énergétiqueSe redynamiser | Ressentir la cohésion du groupe | Se concentrer Les participantes sont en cercle. La formatrice frappe dans les mains en regardant sa voisine (de droite ou de gauche), celle-ci-ci réceptionne ‘la passe’ en frappant dans les mains, tout en regardant celle qui la lui a donnée. Elle se tourne ensuite vers sa voisine et en la regardant, frappe dans les mains. Cette voisine réceptionne la passe énergétique de la même façon et la fait ensuite circuler. Il est intéressant d’obtenir un rythme régulier, un peu semblable à une pulsation cardiaque, à laquelle on peut imposer des changements de vitesse mais toujours en ramenant un mouvement régulier. On peut aussi imaginer faire circuler une deuxième passe, dans le même sens ou un autre ou encore changer la passe elle-même, en frappant deux fois plutôt qu’une, etc. On peut également décider de faire circuler la passe sans suivre le sens du cercle. Petra cherche une placeSe redynamiser | Se relier | Se concentrer Les participantes se placent en cercle. L’une d’entre elles est au centre : c’est ‘Petra’, et elle cherche une place dans le cercle. Les participantes en cercle doivent établir un contact visuel avec une partenaire. Une fois ce contact établi, les deux participantes s’échangent leur place dans le cercle. Pendant l’échange de place, ‘Petra’ doit tenter de s’installer à la place d’une des deux participantes en mouvement. Si elle y parvient, c’est la participante dont la place a été prise qui se retrouve au centre.Posté !Se concentrer Toutes les participantes sont assises à une table, elles posent la tête sur leurs bras croisés. Chacune a trois points. La formatrice place un objet derrière une des participantes. Si celle-ci devine qu’on a posé l’objet derrière elle, elle crie « Posté ! ». Elle gagne un point et échange sa place avec la formatrice. À elle de placer l’objet. Si une participante se trompe, elle perd un point et le jeu continue.PuzzleFormer des groupes La formatrice distribue des morceaux de puzzle aux participantes, qui cherchent à recomposer les puzzles. Il y a autant de puzzles (cartes ou photos découpées) que de groupes à former.Qu’est-ce qui a changé ?Se redynamiser | Se concentrer Les participantes forment des groupes de deux. Chacune d’elles observe l’autre et tente de mémoriser la manière dont elle est habillée. Au signal, chacune se tourne le dos et modifie un élément de son apparence. Chacune tente de découvrir ce qui a changé chez l’autre.RythmesSe redynamiser | Créer ensemble | Se concentrer Les participantes sont en cercle. L’une d’elles propose un rythme qu’elle frappe dans les mains (ou avec les pieds et d’autres parties du corps) ; le groupe le répète en continu. Quand elle le souhaite et sans aucun signal, une autre participante propose un nouveau rythme que le reste du groupe reproduit à son tour, et ainsi de suite.Salade de fruitsSe redynamiser | Former des groupes Le groupe est assis en cercle, la formatrice est au centre, et n’a pas de chaise. La formatrice attribue le nom d’un fruit à chaque participante. (Pour garantir une mobilité dans le groupe, la formatrice suit l’ordre dans lequel les participantes se sont placées et alterne l’attribution des 4 fruits : pomme, kiwi, mangue, prune, pomme… et ainsi de suite.) Un même fruit est commun à 4 participantes. La formatrice porte elle aussi le nom d’un fruit. Toutes les participantes sont installées sur une chaise, sauf une. Celle-ci est au centre. Elle doit tenter de prendre place et de s’asseoir. Pour cela, elle prononce le nom d’un fruit. Ces fruits doivent alors changer de place. La personne au centre en profite pour s’asseoir sur une chaise libérée. La personne qui se retrouve sans chaise doit à nouveau tenter de s’asseoir. Elle prononce à son tour le nom d’un fruit… et ainsi de suite.Quand on prononce « salade de fruits », toutes les participantes du jeu doivent changer de place. La personne au centre peut également prononcer le nom de deux ou trois fruits.Se serrer la mainFaire connaissance | Se redynamiser Les participantes évoluent dans le local. Quand deux d’entre elles se rencontrent, elles se donnent la main. La pression est différente à chaque rencontre. Variante : Les participantes se saluent dans leur propre langue et de différentes manières.StatuesSe redynamiser Les participantes évoluent au son de la musique dans le local. Pour marquer davantage les mouvements, elles doivent les exagérer et utiliser l’ensemble du corps, y compris les bras. À l’arrêt de la musique, le groupe se fige. Chaque participante fait alors part à celle qui est dans son champ de vision et qui est la plus proche l’impression qu’elle donne. Par exemple : « Tu as l’air d’avoir envie de danser ». La musique redémarre et le groupe se remet en mouvement, jusqu’à la prochaine ‘photographie’.Sur les genouxCoopérer Les participantes se mettent en cercle, épaule contre épaule. Elles se tournent, de façon à ce que leur épaule droite soit dirigée vers le centre du cercle. Chacune pose ses mains sur les épaules de celle qui la précède, et s’assied sur les genoux de celle qui la suit.SymphonieSe relie | Coopérer Chaque participante est un instrument et va créer un son avec son corps. Chacune va faire partie d’un orchestre, en proposant un son et un rythme qu’elle gardera pendant tout l’exercice. Le groupe est en cercle. Une première participante s’avance au centre en faisant un son, et ainsi de suite. Une fois toutes les participantes au centre, la formatrice joue le chef d’orchestre en augmentant l’intensité, puis en la diminuant pour enfin mettre fin à l’exercice. Variante : La formatrice détermine un cadre (exemple : la forêt) dans lequel chaque participante devra reproduire un bruit de la nature (animal, vent, eau…).La toile d’araignéeFaire connaissance | Se relier La formatrice lance une pelote de laine à une participante, en citant son prénom et en gardant le bout du fil. La participante fait de même avec une autre participante, en tenant un bout de la laine, et ainsi de suite. On obtient finalement une grande toile d’araignée, tenue par toutes les participantes. Ensuite, on fait le chemin inverse de manière à enrouler la pelote, tout en citant le prénom de celle à qui on lance la pelote de laine.Vague Créer ensemble | Ressentir la cohésion du groupe | Se relier | Se concentrer Une participante propose un mouvement et un rythme qu’elle répète plusieurs fois. La personne à sa droite reproduit le même mouvement, et ainsi de suite. Une fois que le mouvement rythmé a parcouru tout le groupe, une autre participante propose un nouveau mouvement, et ainsi de suite.Visages de marbreSe redynamiser | Se relier | Se concentrer Les participantes forment deux rangées séparées de 3 mètres l’une de l’autre. Chacune doit garder son sérieux, malgré toutes les tentatives de l’équipe adverse de faire apparaître ne fût-ce qu’un sourire. Chaque équipe s’avance vers l’autre et la croise. Tous les ‘coups’ sont permis mais il est interdit de se toucher et de fermer les yeux. Si quelqu’un observe un sourire ou un rire, il cite son nom, et la personne est éliminée. Les équipes font demi-tour et se croisent jusqu’à ce qu’il ne reste,plus qu’un visage de marbreVrai ou fauxFaire connaissanceLes participantes sont divisées en groupes de 3 ou de 4. L’une d’entre elles se présente, donne son nom et donne 3 informations sur elle ; deux sont des vérités, la dernière est une « intox ». Les autres essaient de trouver l’intox. Ensuite, une autre participante du groupe se présente… Wow, une popstar ! Se redynamiser | Se relier | Se concentre Les participantes marchent dans le local et se saluent en se serrant la main. Discrètement, la formatrice serre fort la main d’une des participantes qui, dès lors, devient une star célèbre. Celle-ci continue à marcher incognito, tout en faisant un clin d’oeil aux participantes qu’elle salue. Les participantes continuent comme si de rien n’était et comptent silencieusement jusque 10. À ce moment-là, elles s’exclament « Wow, j’ai rencontré une popstar ! » et restent figées dans l’attitude de fans inconditionnelles. Les participantes qui n’ont pas rencontré la popstar essaient de deviner de qui il s’agit. Si l’une d’elles a des soupçons, elle attribue à la personne le surnom de «popstar ». Si elle s’est trompée, elle doit se figer et le jeu continue. Sinon, on refait une partie. La popstar doit tenter de saluer le plus de personnes possible avant d’être découverte Qu’est-ce qu’un “energizer”?Les “energizers” sont des exercices courts utilisés par les facilitateurs, les animateurs, mais aussi les scouts et bien d’autres, pour – littéralement – remettre de l’énergie dans un groupe. En principe, il fait appel à la créativité et le corps en même temps de manière ludique.Points de vigilance:
Expliquez pourquoi vous proposez l’energizer
Donnez des consignes claires et simples. Le moins il y a de consignes, le mieux c’est. Parfois, il est important de modéliser l’exercice une fois avant de commencer.
Invitez à participer, n’imposez pas la participation. Il faut que chacun se sente libre de participer ou pas.
Sélectionnez des jeux auxquels tous les participants peuvent participer. En effet, certains jeux peuvent exclure les personnes qui ont un handicap, une difficulté à marcher ou à entendre, par exemple. Des personnes avec un niveau scolaire modeste peuvent aussi être exclues par certains jeux.
Assurez la sécurité des membres du groupe, en particulier pour les jeux qui les amènent à courir (le faire pieds nus).
Veillez à ce qu’il y ait assez d’espace pour le jeu et que le sol soit dégagé.
Surtout, profitez de ces moments pour (re)mettre de l’énergie positive dans un groupe, des rires et des sourires. C’est une expérience positive! Vous connaissez sûrement ce moment de baisse d’énergie après le repas du midi ou après une trop longue séquence, quand tous les participants sont en train de perdre attention, qu’ils digèrent, pire qu’ils s’endorment 😉 C’est le moment d’avoir recours à un “energizer”…!Les types d’ENERGIZERS
Les démarreurs qui proposent un échauffement : ils aident à créer une atmosphère détendue et à unir les participants
Les brise-glace permettent à un nouveau groupe de mieux connaître, d’intégrer de nouveaux participant (es)
Former des groupes de manière ludique et aléatoire garantit la spontanéité des participants qui, par ailleurs, apprennent à travailler tous les participant (es) et à se respecter via le travail en équipe, le fait de viser le même but et de chercher les différences et les ressemblances. La formation de groupes différents d’une fois à l’autre favorise donc la solidarité entre tous.
Les “energizers” sont des exercices courts utilisés par les animateurs, pour – littéralement – remettre de l’énergie dans un groupe.OÙ TROUVER DES IDÉES D’ENERGIZERS ?Puisez dans votre expérience (personnelle, associative, professionnelle), dans celle des autres pour nourrir votre pratique.Pour vous aider et pour commencer:consultez les nombreuses energizers dans 100 façons d’animer un groupe : jeux à faire lors d’ateliers, de réunions, ou au sein d’une communauté Du Je au Nous COMMENT CHOISIR UN ENERGIZER?Il est difficile de comprendre un energizer en lisant un simple descriptif. Il faut l’avoir vécu pour le comprendre. Expérimentez et adoptez ceux que vous aimez, ceux avec lesquels vous vous sentez à l’aise. Testez des variantes et faites les évoluer pour les adapter à votre style, votre pratique Pour faire votre choix: tenez compte de l’objectif d’atteindre, de la taille du groupe, du moment de la journée; ainsi que le niveau d’énergie attendu. COMMENT SAVOIR QUEL ENERGIZER MARCHE POUR QUELLE SITUATION?
La liste proposée par le livre Du Je au Nous est une aide et le tableau récapitulatif pages 8 et 9 sont une aide. Surtout, fiez-vous à votre intuition pour savoir quand utiliser un energizer et lequel. Au fur et à mesure de votre pratique vous affinerez votre savoir-faire. Il n’y a pas de règle absolue.
Un exercice peut très bien marcher avec un groupe dans un contexte donné et ne pas du tout marcher dans un autre.
Prenez en compte aussi bien l’âge de vos participants, leurs croyances (certaines personnes n’aiment pas le contact physique), ainsi que leur état physique (fatigue, assis toute la journée,viennent juste de déjeuner, etc.
N’hésitez pas à mettre un terme à un energizer si vous sentez qu’il ne marche pas, voire changez les règles si vous en sentez le besoin
POINTS DE VIGILANCE: Expliquez pourquoi vous proposez l’energizer Donnez des consignes claires et simples. Le moins il y a de consignes, le mieux c’est. Parfois, il est important de modeliser l’exercice une fois avant de commencer. Invitez à participer, n’imposez pas la participation. Il faut que chacun se sente libre de participer ou pas.Sélectionnez des jeux auxquels tous les participants peuvent participer. En effet, certains jeux peuvent exclure les personnes qui ont un handicap, une difficulté à marcher ou à entendre, par exemple. Des personnes avec un niveau scolaire modeste peuvent aussi être exclues par certains jeux.Assurez la sécurité des membres du groupe, en particulier pour les jeux qui les amènent à courir (le faire pieds nus).Veillez à ce qu’il y ait assez d’espace pour le jeu et que le sol soit dégagé. Surtout, profitez de ces moments pour (re)mettre de l’énergie positive dans un groupe, des rires et des sourires. C’est une expérience positive!Energizers! – Check My Beat
je vérifie mon rythme, je frappe dans les mains, je vérifie mon rythme et je frappe mes jambes, je vérifie mon rythme et je claque des doigts, je claque des doigts et je frappe mes mains. je claque les doigts de ma main droite puis de ma main gauche tout en frappant mon pied droit puis le gauche. je me penche puis je frappe mes mains en avant puis mes avant jambes, je me déhanche et je frappe mes côtés droit puis gauche. je me penche d’avant en arrière et lançant un cri whaou, wahou… je me me déhanche de droite à gauche en faisant un hum, hum… La série des Energizers MosquitoEnergizers mosquito ===== https://youtu.be/AY-KjQ0ebAo https://www.pinterest.fr/pin/267260559112075445/ Energizers! – Aroostasha Tende ZAP Aroosticha, pouce en l’air en avant, puis en me balançant à gauche puis à droite… je mets ma tête en arrière et j’avance mes pouces en avant, je dis aroosticha cha, puis je me balance à gauche puis en avant puis à droite et chantant aroosticha cha, pouce en avant mains fermées, puis je ramène mes bras sur mon ventre, puis je me balançe de droite à gauche en chantant aroosticha cha
Pour visionner la vidéo GO BANANAS Les membres se mettre en cercle et disent “peer panels” en joignant les mains au dessus de leur tête, puis descendent leur bras droit en agitant la main puis projette leur main droite devant eux en disant “peer panels” (Panels de paires), puis “peer the middle” ou “paire du milieu” en avançant les mains par paires devant eux de haut en bas, puis plient les bras mi fléchis de haut en bas en disant “on take a bike” ou “prendre un vélo”, puis tourne sur eux-même en lançant les mains gauche puis droite en pointant l’index vers le haut, puis disent “a such” , “un tel” en pointant le bras droit vers le centre du cercle, puis rassemblent les mains de bas en haut de leur tête en disant point point a corn , pointer les mains au dessus de la tête, doigts main gauche et main droite et pouces réunis, puis balance leur bras droit, et leur bras gauche de haut en bas et disant “shut a corn” ou “fermer un coin”, puis sautent sur eux-même sur le pied droit puis le pied gauche en disant “hat a corn” ou ”chapeau de coin“, puis accroupissent en mettant leur coude sur la pointe de leur genoux et poings sur les joues, puis se déhanchent en frottant la main gauche sur l’avant-bras droit et vice versa en disant”rape a tailor ” “rape le tailleur“, puis remontent accroupis sur leurs 2 jambes, puis tapent le poing gauche sur le point droit en disant ”nash a tailor“ ”écrase un tailleur“, puis en étant sur leurs 2 pieds en haut , mettent le poing gauche sur le poing droit et vice-versa. puis mettent leurs mains en face à face pointé de doigts devant eux parallèle au sol, puis mettent leur main droite en arrière, puis avance en avant leur main gauche poing fermé vers l’avant en disant ”ear, ears“, ”oreille, oreilles“, puis croisent leurs avant-bras sur le haut de leurs épaulent droite et gauche en disant : ”crush this orange“ , ” écrase cette orange“. https://youtu.be/ytnbGpRmOqE
Hello Hello How are you ? – WARM UP TIPS for your class – Mike’s Home ESL –Pour visionner la vidéo Bonjour “Comment Allez-vous ?” https://youtu.be/p2tKsuEA4RI
Sources Edition Soufle d’OR ===> https://www.souffledor.fr/341-jeuxLes jeux flamandshttps://www.lamaisondubillard.com/293-decouvrez-les-classiques-du-nord-pas-de-calais-et-d-ailleursLes Jeux Flamands : Une Tradition RaniméeJeux d’antan emblématiques des estaminets, les jeux flamands sont peu à peu tombés en désuétude avant de refaire leur apparition.Aujourd’hui, les Flamands ont à cœur de faire revivre ces jeux traditionnels aux noms amusants : la grenouille, le trou madame ou le petit marteau…PETITE HISTOIRE DES JEUX FLAMANDSAutrefois, les Flamands se rendaient dans les estaminets pour boire et manger mais aussi pour s’amuser. Ces cafés populaires proposaient en effet des jeux typiques connus sous le nom de jeux flamands.
Alors que les estaminets avaient disparu les uns après les autres au cours du siècle dernier, des Flamands travaillent depuis plusieurs années à faire renaître ces lieux de convivialité.
Les estaminets implantés à travers la Flandre française et belge sont autant de lieux où l’on peut (re)découvrir les traditions flamandes, qu’il s’agisse de traditions culinaires, musicales ou ludiques. Les jeux pratiqués dans les estaminets suscitent à nouveau un véritable engouement.UNE TRADITION PERPÉTUÉELes jeux flamands, aussi appelés jeux d’estaminets, font partie du patrimoine culturel français et européen. Ces jeux indémodables, pratiqués par les rois ou par le peuple, ont des origines anciennes.
Certains remontent au règne de Louis XIII ! C’est peut-être la raison pour laquelle leurs noms nous semblent aujourd’hui singuliers : la grenouille, le trou madame, le petit marteau, la bourle, le billard Nicolas ou la toupie sur table…..
Rénovés ou reconstruits à l’identique, ces jeux traditionnels sont réalisés en bois de chêne ou d’hêtre. Les fabricants d’aujourd’hui respectent les formes et les dimensions d’autrefois.OÙ PEUT-ON Y JOUER ?Plusieurs solutions s’offrent à vous pour découvrir et pratiquer les jeux flamands : • vous pouvez tout d’abord profiter d’un séjour en Flandre pour y jouer dans les estaminets (les jeux sont en accès gratuit, à la seule condition de consommer quelque chose) • vous pouvez aussi en faire l’acquisition sur Internet où plusieurs sites proposent des jeux neufs ou d’occasion.
Pour en savoir plus sur ces jeux traditionnels, vous pouvez aussi consulter le site ci-dessous. Vous y découvrirez une grande diversité de jeux qui réconcilient toutes les générations autour d’une partie. Les règles sont généralement très simples, pour permettre aux petits comme aux grands de s’amuser ensemble.
La mise en place d’une méthodologie agile au sein d’une équipe non initiée peut s’avérer périlleuse, l’équipe n’est pas forcément l’instigatrice de cette nouvelle approche et aura naturellement tendance à se raccrocher à d’anciennes pratiques.
Tout l’enjeu est alors de mettre en place un processus d’apprentissage qui permettra de faire adhérer tous les membres du groupe à ces nouvelles méthodes.
Peut-être cela vous est-il déjà arrivé lors d’un daily meeting de voir certains membres d’une équipe exprimer uniquement l’état de leurs tâches sans chercher à développer ou à partager avec les autres.
Ces mêmes membres auront tendance à vouloir quitter le meeting ou à reprendre leurs activités sans attendre que les autres membres du groupe finissent de parler.
Si c’est le cas, il y a de fortes chances que l’équipe n’ait pas vécu les différentes étapes d’apprentissage qui permettent une claire adhésion.
En brûlant ces étapes, le risque est de voir l’équipe montrer une incompréhension pour ces nouveaux concepts qu’elle est censée pouvoir appliquer.
En résulte une adaptation de ces concepts, mélange bancal entre les anciennes méthodes auxquelles il est facile de se raccrocher et les nouvelles méthodes agiles qui, dénaturées, ne pourront plus apporter autant de bénéfices en termes de collaboration et d’optimisation qu’elles auraient dû.
En partant de ce constat, quelles sont les étapes que les équipes agiles doivent expérimenter pour adhérer pleinement à ces pratiques ?
Shu-Ha-Ri : les 3 étapes de l’apprentissage
Le Shu-Ha-Ri est à l’origine un concept issu des arts martiaux japonais qui décrit trois étapes de l’apprentissage. Ce concept a été assimilé et adapté par la suite dans le cadre de l’approche Lean chez Toyota. Il peut être appliqué dans le cadre d’un apprentissage de la méthode agile et scrum.
Le novice, afin de maitriser une nouvelle technique doit passer par trois étapes : Shu (Suis la règle), Ha (Casse la règle), Ri (Sois la règle).
Shu : Suis la règle
Shu (que l’on pourrait traduire par protéger ou obéir) est l’étape d’apprentissage des fondamentaux.
Dans cette étape, le disciple suit les règles dictées par le maitre. Il se concentre sur une seule tâche et copie la technique. Si plusieurs façons de faire existent, le disciple se concentrera sur une seule.
Par exemple, le daily meeting est un rituel qui commence tous les jours à la même heure, au même endroit et demande aux participants de répondre aux trois mêmes questions. Par la répétition et en appliquant ces fondamentaux, les personnes viendront à trouver une signification plus profonde à ces trois questions. Pour détailler ce dernier point :
Qu’est-ce que j’ai fait hier ?
Le but évident est de suivre l’’évolution de l’activité d’un membre de l’équipe. Mais la réponse qu’il apportera donnera également des indications sur l’état d’avancement global du projet, sur la conséquence des actions d’un individu sur les autres membres du groupe qui auront ici une fenêtre pour échanger sur ces impacts.
Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui ?
Cela soulignera également l’engagement de l’individu par rapport au groupe qui peut aussi donner des précisions sur le délai de réalisation.
Qu’est-ce que j’ai comme problèmes ?
Le vrai message est ici de demander à l’équipe du soutien sur une tâche sur laquelle l’individu s’était engagé, d’anticiper l’impact d’un potentiel retard, de réajuster l’engagement de l’équipe.
Si les règles sont appliquées mécaniquement tout au long de la vie d’un projet alors le daily meeting sera vidé de son sens. A contrario, si au début de la mise en place d’une méthodologie agile ou scrum, l’équipe ne suit pas mécaniquement des règles, le risque est de jamais vraiment suivre la méthode.
L’étape du Shu, appliquée au début de la vie de l’équipe, permet à travers la répétition et le mimétisme de casser les anciennes méthodes connues et usagées en laissant la place à de nouveaux réflexes. Une fois ces reflexes assimilés, le disciple pourra passer à l’étape du Ha.
Ha : Casse la règle
Ha (que l’on pourrait traduire par se détacher ou digresser) est l’étape où le disciple, ayant assimilé les fondamentaux, trouve de nouvelles approches.
Le disciple a passé l’étape de la découverte et de l’assimilation des nouvelles méthodes. En ayant compris les bases, il peut maintenant accéder à un niveau de compréhension plus profond que celui permis par la répétition régulière de règles nouvelles. Une nouvelle couche de savoir lui est alors révélé et il peut ainsi d’une part transmettre son nouveau savoir, et d’autre part améliorer ce dernier à travers ses propres expérimentations. Les règles rigides de l’étape Shu se sont transformées en un socle de connaissances propices à l’amélioration continue. Le disciple jouit alors d’une certaine liberté qui contraste avec la nécessité absolue de suivre les règles de l’étape précédente.
Si nous reprenons l’exemple du daily meeting, l’équipe qui aura assimilé la méthode et démontré sa capacité à l’appliquer en respectant les règles, qui aura compris que le daily est moins un meeting de statut que d’engagement, pourra progressivement s’interroger sur la pertinence de son travail.
C’est le principe Inspecter et adapter de la méthode scrum : ponctuellement interrompez vos activités, revoyez ce que vous avez fait et demandez-vous si c’est toujours ce que vous devez faire et si vous pouvez mieux le faire.
L’équipe ayant accédé à l’étape Haapplique les règles en les questionnant et en cherchant ses exceptions.
Ri : Sois la règle
Ri (que l’on pourrait traduire par quitter ou se séparer) est l’étape où le disciple, ayant maîtrisé les règles, peut les transcender et les adapter.
Le disciple qui atteint l’étape Ri est capable de se détacher des règles apprises. Après avoir étudié les fondamentaux et les avoir remis en question dans les étapes précédentes le disciple peut, de par ses expérimentations, adapter voire modifier les règles. Les techniques ne sont plus simplement reproduites par mimétisme mais utilisées de manière appropriée et adaptées au contexte. Le disciple est ainsi libre de ses mouvements, il ne suit plus un chemin tout tracé par son maitre mais choisit lui-même ses orientations.
L’équipe agile ayant atteint ce stade appliquera naturellement les nouvelles méthodes et aura suffisamment de recul pour décider de casser les règles en place afin de les adapter à un contexte de plus en plus mouvant. Pour finir avec l’exemple du daily meeting, l’équipe pourra décider de remplacer une méthode stand-up par une autre méthode de son choix.
L’étape Ri est la dernière étape d’apprentissage d’une technique. L’équipe a suffisamment absorbé les règles pour les faire devenir siennes et les dépasser si besoin.
L’entreprise qui souhaite mettre en place de nouvelles méthodes au sein de son organisation doit avoir conscience de l’importance du processus d’apprentissage de son équipe. Une équipe qui resterait à l’étape Shu indéfiniment ne fera qu’appliquer des règles sans les comprendre et ne profitera donc pas de tous les bénéfices de l’agilité. Néanmoins l’entreprise doit veiller à ne pas considérer cette équipe dans l’étape Ha à tort, au risque d’amener le projet dans une impasse. L’échec sera alors bien souvent imputé aux méthodologies agiles en elles-mêmes plutôt qu’à leurs mises en place. L’autonomisation des équipes n’est possible que si un certain nombre d’étapes d’apprentissage est respecté.
Le concept ShuHaRi s’applique donc pleinement à la mise en place de méthodologies agiles en définissant les étapes nécessaires à l’apprentissage et l’émancipation des équipes. Il stimule la créativité en permettant aux équipes de s’affranchir des règles initiales pour se concentrer sur les besoins de l’entreprise. C’est tout l’enjeu du Ri.
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Vous avez des questions, sur le fond ou comment appliquer : osez nous contacter !
Le Forum Ouvert (en anglais Open space ou Open Space Technology) est une méthode participative parmi d’autres pour structurer des conversations et des conférences.
Grâce à cette méthode, des groupes de 5 à 2 000 participants peuvent s’assembler et travailler ensemble.
La caractéristique de la méthode est l’ouverture mise à la fois sur le contenu mais aussi sur la forme. Les participants sont invités à travailler ensemble sur une thématique importante et complexe.
L’ordre du jour est réalisé par les participants au démarrage du Forum Ouvert en un temps record. Les participants donnent ainsi leurs propres sujets en plénière et forment des groupes de travail pour chaque thème proposé dans lesquels les projets vont être élaborés.
Chaque groupe de travail rédige un compte-rendu qui est immédiatement affiché. L’ensemble des comptes rendus apparaît ainsi au fur et à mesure de l’avancement de l’événement.
Cette démarche a été utilisée en France dans de nombreuses entreprises et pour élaborer des réponses à des questions de politique publique par des assemblées de citoyens (en 2009 à Rennes autour du Plan Climat, en 2010 par la communauté urbaine de Bordeaux sur la question de l’eau).
Exemple de FORUM initié par Transition Belgique avec Rob Hopkins
Un forum ouvert pour adultes (plus de 25 ans) est organisé en partenariat avec le RCR afin de discuter, découvrir, partager ensemble, en intelligence collective, autour de questions importantes:
Qu’est-ce qui freine ou empêche les projets de Transition de grandir ?
De quoi ont besoin les projets de Transition pour se déployer et transformer plus rapidement notre société ?
Qu’est-ce qui m’empêche de m’impliquer (plus) dans la Transition ?
Qu’est-ce qui me permettrait d’y trouver ou d’y prendre ma place
2. Rencontre: jeunes en Transition (10 – 25 ans)
Place aux jeunes! Parallèlement à l’événement pour les adultes, les jeunes aussi auront leur mot à dire lors d’un forum ouvert dédié aux 10-25 ans.
Nous organisons donc également une rencontre pour les jeunes et par des jeunes, qui seront invités, grâce à plusieurs outils en intelligence collective également, à discuter entre eux de thématiques similaires à celles des adultes:
Qu’est-ce qui m’empêche de m’impliquer (plus) dans la Transition ?
Qu’est-ce qui me permettrait d’y trouver ou d’y prendre ma place ?
Qu’est-ce qui freine ou empêche les jeunes de développer des projets de Transition ?
De quoi ont besoin les projets de Transition des jeunes pour se déployer ?
3. Rencontre: entrepreneurs en Transition
Un troisième forum ouvert aura lieu en parallèle pour les entrepreneurs et futurs entrepreneurs de la Transition ! Cette rencontre vise à créer une dynamique qui favorise l’activité entrepreneuriale, le soutien et la mise en réseau de ces personnes. Durant le forum, nous explorerons les questions suivantes :
Quels sont les challenges rencontrés par les personnes qui abordent la Transition dans une dynamique entrepreneuriale ?
Qu’est-ce qui pourrait être fait pour amplifier la Transition au travers des approches entrepreneuriales, dont l’entrepreneuriat social ?
Quelles pourraient être les mesures à prendre au niveau politique afin de « libérer » l’entrepreneuriat de Transition de ce qui l’empêche de se déployer ?
A la suite de ces trois rencontres, un moment collectif aura lieu afin de partager ce qui a été découvert et de faire la fête à la Transition !
Conférence de Rob Hopkins: Transition Now !
La journée se clôturera en beauté par une conférence de Rob Hopkins!
Le thème de celle-ci s’articulera autour de questions qui sont plus que jamais d’actualité:
But
Le but du Forum Ouvert est de traiter une thématique complexe en peu de temps grâce à l’ensemble des personnes concernées.
Des sous-questions sont discutées de façon approfondie, et l’ensemble des discussions va s’orienter naturellement vers la recherche de solutions.
Les projets issus d’un Forum Ouvert sont très souvent à la fois concrets, innovants et pragmatiques.
Méthode
Le Forum Ouvert crée un espace dans lequel beaucoup de personnes peuvent s’organiser elles-mêmes et apporter des éléments de réponse au problème exposé, en groupe, à leur niveau de responsabilité. Il n’y a pas de thème imposé. Chacun peut faire avancer ce qui lui tient à cœur. Ceci pourrait être des thèmes ou questions complexes, urgents mais aussi personnels si le sujet s’y prête.
L’ordre du jour se construit ainsi en début de séance,en fonction des propositions des différents participants. La méthode permet une large participation et une compréhension mutuelle. Chaque sujet proposé est traité en groupe de travail. La constitution des groupes est laissée à l’appréciation des participants, selon les centres d’intérêts de chacun.
Le succès d’un Forum Ouvert
repose sur le respect d’une loi, étayée par cinq principes et illustrée par
deux animaux. Ces animaux représentent les comportements habituellement
constatés pendant un forum ouvert. Pendant le rituel d’ouverture, ces éléments
sont expliqués aux participants.
La loi et les animaux totems
Les 4 principes :
Les personnes qui se présentent sont les bonnes ;
Ce qui arrive, est la seule chose qui pouvait arriver ;
Ça commence quand ça commence ;
Quand c’est fini, c’est fini.
Si vous n’êtes ni en train d’apprendre, ni de contribuer, passez à autre chose !
Les animaux totems :
Les papillons prennent une pause ou réfléchissent.
Les abeilles font circuler les idées
d’atelier en ateliers.
FORUM OUVERT – Animer un atelier pour jardiner nos pratiques et notre communauté ! Échanger, croiser nos expériences, nos vécus, nos pratiques, explorer et approfondir, créer des communs, se connaître autour de la gouvernance partagée… et bien sûr festoyer !
À l’heure prévue, sur le lieu, affichez le thème et la durée de l’atelier.
Faites circuler la feuille « CR Atelier » au sein du groupe pour avoir la liste de participant·e·s
Avant de commencer, identifier une ou plusieurs personnes qui capteront les éléments essentiels dans la fiche de CR.
Pour démarrer, vous pouvez expliquer pourquoi vous avez fait cette proposition, et inviter les autres à partager pourquoi ils ont voulu participer.
Puis vous pouvez présenter le déroulé prévu. Aidez les abeilles à savoir où vous en êtes en notant le déroulé sur le tableau en papier et/ou les points saillants des échanges.
Cela servira également pour remplir la fiche de capitalisation.
A la fin de l’atelier, pensez à définir avec le groupe ce qu’il y a à retenir.
N’hésitez pas à mentionner toute ressource (site internet, livres, …) qui pourrait être utile.
Une fois la discussion terminée, les personnes en charge de la capitalisation de l’atelier peuvent aller voir les personnes dans les rôles “capitalisation” pour partager votre fiche.
Qu’est-ce qui me tient à cœur par rapport au thème et sur lequel je voudrai agir maintenant ?
Qu’est-ce qui me tient à coeur par rapport au thème et sur lequel je voudrai agir maintenant ?
Les conflits sont néfastes et doivent être évités à tout prix;
Les conflits ont toujours pour origine la mauvaise communication;
Les conflits peuvent tous être résolus par la communication.
(Cormier, 2004)
Un conflit éclate dans votre équipe. Vous êtes désemparé face à cette situation et surtout vous ne savez pas comment agir pour désamorcer cette situation très tendue ?
Certes, le mieux aurait été d’éviter ces tensions en restant vigilant aux besoins et frustrations de chacun…
En effet, un conflit non maîtrisé peut avoir des conséquences non négligeables en entreprise : rentabilité en baisse, mauvaise image auprès des fournisseurs et clients, démotivation voire burn-out.
Aussi est-il essentiel de ne pas laisser les tensions perdurer et d’agir rapidement !
Ce qui est sûr, c’est que ne rien dire et adopter un comportement neutre en attendant que tout se calme n’est en aucun cas une solution ! Étouffer l’affaire ne serait que reculer pour mieux sauter…
Lorsque les rancœurs et autres malentendus s’accumulent, il est bien rare que le calme revienne de lui-même !
Votre rôle, en tant que responsable, est de vous assurer de la bonne ambiance et des relations sereines entre collègues , gage de succès et de motivation pour votre entreprise et vos collaborateurs.
En présence de tensions au sein de votre équipe, vous ne devez pas faire l’autruche : vous devez d’agir, et ce, au plus vite !
En gestion de conflits, il est important de comprendre les comportements caractéristiques qu’une personne pourrait démontrer en fonction de la méthode de gestion de conflits qu’ils privilégie. Il est aussi important de comprendre quelle méthode utiliser selon une situation donnée.
Les conflits font partie intégrante de la vie, on les rencontre dans tous les contextes, professionnels ou personnels. Malgré leur omniprésence et leur récurrence, nous avons tendance à les fuir, à attendre qu’ils se résolvent tout seuls car nous avons souvent de la difficulté à les accueillir pour ce qu’ils sont !
Un conflit est un moment certes désagréable (et nous allons comprendre pourquoi), mais temporaire et qui peut nous permettre d’ajuster de façon constructive quelque chose dans le contexte qui nous entoure ou dans la relation qui nous préoccupe.
Apprendre à traverser confortablement cet inconfort, voilà le défi que nous devons relever !
Les 3 conditions pour que l’on considère qu’il y ait un conflit sont :
• 2 personnes ou 2 entités.
•Un désaccord.
•ET une émotion négative (plus ou moins consciente) chez les 2 parties.
Le conflit est problématique pour la plupart d’entre nous car nous avons en réalité des difficultés à vivre, à lire et traduire les émotions sous-jacentes et donc à les exprimer de façon constructive.
Les émotions sont là pour nous faire passer un message, qui nous guide et nous renseigne sur nos besoins vitaux.
Moins nous entendons ce message et plus il se manifeste, ce qui se traduit généralement par de l’agacement, puis de l’agressivité, des comportements non adaptés voire violents.
En réalité, nous n’avons que rarement appris à décoder ces émotions, voire même, nous avons appris à ne pas les sentir!
En plus de la difficulté légitime à accueillir la peur, la colère ou la tristesse, nous en avons souvent fait un ressenti tabou.
Nous pouvons cependant réapprendre à écouter ces émotions pour pouvoir les retranscrire en besoin puis en une demande claire à nos interlocuteurs.
Il est donc primordial de redonner toute sa place à l’émotion, non plus comme un frein gênant mais comme une grille de lecture de la situation. Ceci va me permettre de pouvoir faire le tri.
Un tri de plus en plus fin entre mes tensions d’ordre personnel, d’ordre relationnel, d’ordre organisationnel, de reconnaître les besoins sous jacents et de savoir dans quel cadre les traiter avec pertinence et efficacité.
En effet, lorsque nous n’arrivons pas à faire ce tri, les espaces de réunions, de discussions, de prise de décisions peuvent être pollués par des ressentis mal exprimés, voir des non dits et se traduire à terme par des conflits.
Pour qu’une organisation puisse valoriser à sa juste valeur la dimension émotionnelle des relations interpersonnelles, il est judicieux de faire une place à cette dimension dans les différents espaces de l’organisation, par exemple :
• Dans les cercles, dire ce qui m’amine là maintenant sous forme de météo par exemple.
• Dans les processus de prise de décisions, un moment dédié aux ressentis permet de les traiter en direct.
• Dans un espace de régulation, à échéance régulière (tous les 2 mois par exemple, pendant lequel je vais pouvoir exprimer les difficultés relationnelles que je rencontre).
• Dans un espace de médiation, animé par un professionnel, si les émotions sont trop fortes et que nous n’arrivons plus à les décrypter seuls.
Voici quelques outils qui peuvent vous aider à prévenir, appréhender et traiter les différentes dimensions du conflit.
La Communication Non Violente
Une méthode de communication qui prend en compte la dimension émotionnelle dans la relation et permet au quotidien de s’exprimer de façon plus claire et affirmée.
Elle permet de verbaliser son vécu de la situation, sans accuser l’autre, en exprimant son ressenti et le besoin sous-jacent.
La Communication Non Violente ou CNV permet d’anticiper les conflits et de les traiter dès qu’ils apparaissent.
Voici une vidéo qui retranscrit le livre “les mots sont des murs ou des fenêtres” de Marshall Rosenberg, à l’initiative de cette méthode.
Programmés à l’avance et de manière régulière, par exemple tous les trimestres, ces espaces permettent de nettoyer le collectif des tensions interpersonnelles résiduelles, avant qu’elles ne se transforment en conflit. Il est recommandé de faire appel à un·e professionnel·le extérieur·e pour animer ces espaces et accompagner la régulation de ces tensions.
L’approche des Cercles Restauratifs fait partie des pratiques restauratives et s’inscrit dans le courant plus large de la Justice Restaurative. Elle consiste à co-créer un dispositif autonome, durable et évolutif pour intégrer la réalité des conflits dans une organisation, dans un perspective systémique et dynamique.
Lorsque les tensions sont trop fortes il est parfois nécessaire de faire intervenir un·eprofessionnel·le extérieur.e. La médiation est un processus qui s’effectue sur la longueur, un ou une médiateur·rice garant du processus, permet l’écoute de chaque partie impliquée dans le conflit et traduit les dires de chacun·e de façon audible pour l’autre. Seuls les parties prenantes sont concernées.
L’objectif de la médiation est de permettre aux médiés de trouver un accord gagnant-gagnant.
Voici une vidéo qui permet de mieux comprendre le processus dans son ensemble, raconté par un médiateur.
Il existe trois composantes dans un conflit: l’objet, le pouvoir et les émotions. De plus, il existe deux sortes de conflits: le conflit cognitif et le conflit relationnel.
Conflit cognitif
Le conflit cognitif porte directement sur l’objet du conflit. Il s’agit d’un affrontement d’idées. Il est bénéfique pour une équipe ou une organisation. Il est souvent une occasion d’innovation et de développement.
Conflit relationnel
Les interventions de dénouement de conflit portent ici sur la relation entre les protagonistes et non pas sur l’objet. Le pouvoir et les émotions sont donc centraux dans ce type de conflit. Il est donc inutile d’intervenir sur l’objet de l’accrochage, car les protagonistes utilisent toutes les occasions possibles pour jouer et rejouer la dynamique du conflit.
Le schéma suivant présente les étapes d’une dynamique conflictuelle. N’oubliez pas cependant que dans tout conflit relationnel se développe un modèle d’interaction circulaire où le comportement de l’autre est, dans une certaine mesure, une réponse à votre propre comportement et vice-versa.
Si le comportement coopératif est faible et le comportement assertif est faible vous êtes dans l’évitement
Si le comportement coopératif est faible et le comportement assertif est élevé et plus vous êtes dans le domaine de la compétition
Si le comportement coopératif est élevé et le comportement assertif est élevé nous sommes dans la collaboration
Si le comportement coopératif est élevé et comportement assertif est faible nous sommes dans la conciliation
Le conflit organisationnel
Le conflit de concurrence ou de rivalité
Le conflit mimétique
Le conflit de valeurs ou cognitif ou d’opinion
Le malentendu
Le conflit interpersonnelle
Le conflit de génération
Les conflits de pouvoir et les conflits d’autorité
«Dans un conflit relationnel, chaque personne détient sa propre vision de la réalité, à travers la singularité de ses propres besoins et de ses propres émotions.
Articuler ces différentes perspectives et les intégrer aux données observables constitue un élément essentiel de la démarche de dénouement du conflit.»
Pensez à une situation dans laquelle vous vous sentez en inconfort, bloqué-e, impuissant-e, irrité-e, débordé-e, submergé-e,…
(Il n’y en a pas ? Tant mieux ! Passez à un autre exercice :))
Pour vous rendre cette situation bien présente, identifiez quelques un de ses éléments visuels, sonores et kinesthésiques (toucher, goût, chaleur, …).
Vous y êtes ? Maintenant, laissez aller vos pensées. Lâchez-vous.
Que ressentez-vous ? Comment agissent les autres ? Que pensez-vous d’eux ? De vous ? Comment agissez-vous ?
2ème étape
Ouvrez les yeux.
Décrivez la situation (le contexte, le comportement des autres, le vôtre) une quinzaine de lignes, pas plus.
3ème étape
Grâce aux descriptifs ci-dessous, identifiez le rôle que vous jouez dans cette situation ; « Moi-Sauveur« , « Moi-Victimesoumise ou rebelle » ou « Moi-Persécuteur » ?
Moi-Victime soumise ou rebelle ? S’il y a des éléments dans ce que vous avez écrit qui se rapprochent de ceux qui suivent … « Je ne suis bon-ne à rien« , « Je me sens submergé-e par mon émotion », « Les autres sont responsables de ma situation », « Ã?a ne s’arrangera pas », « Je n’y comprends rien », … c’est votre « enfant soumis ou rebelle » qui a pris le dessus ; il joue votre » Moi-Victime ».
Moi-Sauveur ? S’il y a des éléments dans ce que vous avez écrit qui se rapprochent de ceux qui suivent … « Je veux apporter une aide même si c’est hors de mon rôle », « Je veux apporter une aide même si c’est hors de mes compétences », « Je veux apporter une aide même si l’autre ne m’a rien demandé », « tant pis si je me sacrifie, si je fais tous les efforts » … c’est votre » Moi-Sauveur » a pris le dessus.
Moi-Persécuteur ? S’il y a des éléments dans ce que vous avez écrit qui se rapprochent de ceux qui suivent … « Bon, maintenant, ça va être comme ça et pas autrement ! », « Il faut que ça passe ou que ça casse ! », « Ils vont voir ce qu’ils vont voir ! », « Tant pis pour eux ! » … c’est votre » Moi-Persécuteur » a pris le dessus
4ème étape
Une fois établi « le diagnostic », fermez les yeux. Ressentez si vous accueillez ce diagnostic ou si une part de vous le rejette (et dans ce cas accueillez de le rejeter).
5ème étape
En restant dans le rôle Victime, Sauveur ou Persécuteur que vous incarniez, cherchez le besoin que vous tentez de nourrir.
Par exemple,
Moi-Victime : J’ai besoin de liberté, de confiance en moi, d’apprentissage, de découverte, …
Moi-Sauveur : J’ai besoin d’appartenance, de reconnaissance, de contribution, …
Moi-Persécuteur : J’ai besoin de sécurité, d’ordre, de repères, …
6ème étape
Pour transformer votre rôle de « Moi-Victime » en « Je Créatif » (ou libre) : Trouvez un autre moyen de satisfaire votre besoin en mettant en œuvre votre imagination, en proposant de nouvelles solution, en vous laissant agir spontanément, de façon autonome, avec réalisme et clarté. Notez-le.
Pour transformer votre rôle de « Moi-Sauveur » en « Je Contributif » (ou aidant): Trouvez un autre moyen de satisfaire votre besoin en vous assurant que vous participez par plaisir, en restant dans votre rôle, en mettant en œuvre vos compétences réelles, en respectant vos limites, à la demande de l’autre et en le laissant faire sa part.
Pour transformer votre rôle de « Moi-Persécuteur » en « Je Harmonisant » (ou normatif): Trouvez un autre moyen de satisfaire votre besoin en proposant des règles souples, utiles, applicables, négociables, respectueuses et protectrices.
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Selon le Petit Robert, le terme de « gouvernance« , né au XIIIème siècle, s’appliquait aux bailliages de l’Artois et de la Flandre. Il nous revient par l’anglais « governance » au cours des années 90 pour tenter de définir une notion assez complexe et encore pas mal abstraite dans les faits.
La gouvernance en quelques mots n’est autre que la mise en oeuvre d’un ensemble de dispositifs (règles, normes, protocoles, conventions, contrats…) pour assurer une meilleure coordination des parties prenantes d’une organisation, chacune détenant une parcelle de pouvoir, afin de prendre des décisions consensuelles et de lancer des actions concertées1.
Pourquoi la gouvernance ?
La complexité croissante, fruit de la globalisation, a pas mal secoué les archaïques structures et les rapports de forces bien établis. L’ouverture des marchés, tout comme les diverses déréglementations imposées par la libre concurrence, déstabilise la fragile stabilité de naguère.
Plutôt qu’un équilibre, la multiplication des flux, financiers, matières, produits, humains et culturels est susceptible d’engendrer une forme de nouveau Far-west2 étendu à la planète.
Voilà pourquoi les plus raisonnables en appellent à une Gouvernance mondiale afin d’assurer le maintien de finalités supérieures et non uniquement mercantiles.
En fait, il s’agit quelque part d’encadrer mais surtout de ne pas réformer les lois de la concurrence. Note : Le terme de « gouvernance » est assez ambigu.
La « gouvernance« fixe les règles et les principes du « gouvernement », elle définit la manière de « gouverner ». Les termes en italiques partagent une racine commune (piloter une embarcation, le terme « cybernétique », science du gouvernement, partage aussi la même racine) mais ne sont pas synonymes.
Vu sous un autre angle, le concept de gouvernance cherche à répondre à l’éternelle question de la prise de décision efficace au sein d’organisation toujours plus complexe, où l’on ne cerne plus très bien la répartition des pouvoirs, ni les motivations de ceux qui le détiennent, où le processus décisionnel est surtout caractérisé par la confusion due au foisonnement d’intérêts divergents. Il est aussi bon de bien comprendre que la prise de décision en entreprise n’est pas un acte isolé. Elle s’exprime dans la durée comme la coordination de l’action collective.
La gouvernance, comment ça marche ?
En quelques mots, la gouvernance est une forme de pilotage multi parties prenantes (stakeholders). Les décisions ne sont plus le fait d’un unique décideur (ou groupe de décideurs) omnipotent, mais bien le fruit de la concertation après avoir soigneusement pesé le pour et le contre selon les différents intérêts des parties prenantes. La création de valeur se doit d’être effective au sens de chacune des parties prenantes.
En mode optimal,l’échange entre les différentes parties prenantes donc plus le fruit de la négociation que d’un rapport de force.
Une partie prenante (en anglais : stakeholder) est un acteur, individuel ou collectif (groupe ou organisation), activement ou passivement concerné par une décision ou un projet ; c’est-à-dire dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement à la suite de son exécution (ou de sa non-exécution). La notion de partie prenante est centrale dans les questions de responsabilité sociétale, de démocratie participative et de transformation écologique et sociale ainsi que dans certaines normes (écocertification…).
On retrouve également cette notion dans les démarches d’architecture d’entreprise.
Le modèle stratégique de Porter ne raisonnant qu’en terme de rapport de forces et de pouvoir sans aborder la question du partenariat n’est peut-être pas le mieux adapté pour répondre aux enjeux actuels.
Lire à ce sujet : la théorie des parties prenantes. Mais est-ce réellement là l’aube d’une nouvelle expression de la démocratie ? Un peu plus participative ?
Ou ne s’agit-il que d’une déclinaison de plus du nouvel ordre mondial, une nouvelle couche de vertu complémentaire pour masquer les écarts d’un capitalisme controversé.
Dans une organisation humaine à vocation professionnelle il est nécessaire de cultiver 2 ingrédients :
La technicité : c’est à dire les connaissance, les compétences nécessaires pour faire le job
et la comptabilité. La capacité des humains à travailler ensemble. Sans cela beau avoir une batterie d’experts de hauts vols, les résultats seront décevants
La sérénité absente.
Aujourd’hui nous parlons compatibilité. Comment faire en sorte que les gens arrivent à bien interagir ensemble.
Les difficultés n’apparaissent non pas quand il y a différence de point de vue, ce qui génère une séance de travail créative et pertinente. Les difficultés apparaissent quand il y a rigidité sur son point de vue. La question de la compatibilité entre humains revient à fluidifier les rigidités quand elles apparaissent ?
Nous avons un immense outil pour cultiver la compatibilité c’est la séparation proposée par mon identité professionnelle et moi, je ne suis pas mon rôle.
C’est dans mon rôle qu’il apparaît un certain stress, il s’agit de traiter et de prendre en compte les tensions des rôles professionnels.
Ce qui pourrai être mauvais, cela serai de ne pas traiter celle des personnes, parce-que cela serai totalement déshumanisant.
Le grand outil proposé ici pour simplifier les relations est l’authenticité.
Et son frère le dévoilement. L’authenticité c’est de moi à moi. Comment je suis en présence à ce qui se passe en moi ?
Comment je fais l’effort de comprendre ce qui m’arrive, de me connaître, comment je construit de la conscience sur ce que je perçois.
Le dévoilement, la transparence , c’est se donne à voir à mon interlocuteur. Ce que je vis en vérité. C’est de moi vers l’autre ou de l’autre vers moi quand je m’entends parler de lui.
Arriver à se dire sans retenue, c’est déjà difficile. Mais comprendre ce qu’on l’on vit à l’intérieur de sois quand on es sous stress. Appréhender la source qui nous met en mouvement c’est carrément difficile. Alors comment fonctionne t-on en tant qu’humain ?
Je me base sur les travaux d’un monsieur qui s’appelle William Shutz
Will Schutz a achevé son doctorat de Psychologie, Ph.D, à l’ UCLA en 1950. Durant la guerre de Corée en 1952, il est rappelé par la U.S. Navy et fait une recherche pour comprendre et prédire comment un groupe d’hommes donné travaillerait ensemble.
Il en a résulté un premier livre, FIRO : A Three-Dimensional Theory of Interpersonal Behavior(1958), qui introduisait la théorie Fundamental Interpersonal Relations Orientation (FIRO) Il présentait plusieurs instruments de mesure incluant le FIRO-B®, un instrument mis en forme pour prédire l’interaction entre deux personnes.
William Schutz travaillait sur les notions de travail entre humains.
En pratique, peut-être avez-vous déjà vécu cette expérience ?
Face à une situation difficile , parfois nous réagissons super bien, et devant quelque chose à faire nous sentons que nous sommes la bonne personne, nous sommes galvanisés, nous sentons qu’on va y arriver, on est plutôt fluide, il y a un problème, on va voir comment on s’arrange, on va faire autre chose. C’est une certaine sérénité.
Et puis d’autres fois, à peu près dans la même situation, nous sommes complètement vrillé. Complètement sous stress.
Nous nous comportons avec rigidité. Et plus les choses deviennent difficile et plus notre comportement est rigide et ce qui ne résous pas toujours la situation.
Je souviens de la personne qui tenait le rôle de développeur informatique dans une équipe et qui au début du projet devait être présent mais n’avait pas de rôle et c’était devenu insupportable pour nous, oui il avait des problèmes qui n’en étaient pas et ils les apportaient , le processus éliminer les tensions facilement , quel rôle tu parles ? Ben chani, OK , fini… n’empêche que lui à l’intérieur c’était juste insupportable ?
Et à moment donné, il a pu le dire. Il a pu se dire complètement , en disant qu’il avait l’impression d’être complètement transparent. De compter pour du beurre. Qu’il ne comprenait pas ce qu’il faisait là, bref, il y avait un truc qui n’allait pas du tout.
Le groupe a pu se mettre en mouvement , trouver des solutions à partir de sa présence. Et voila, cela fonctionnait.
La solution a était qu’il ait pu dire ce qu’il vivait , pour arriver à se dire il y a tout un chemin. C’est déjà presque que la solution que d’arrivait à se dire.
Pour arriver à se dire, il faut être déjà présent qu’il se passe quelque chose à l’intérieur de soi.
Parce-que souvent nous avons envie de nous convaincre que non non il n’y a pas de problèmes.
Je suis au-dessus de cela ou bien c’est les autres et on apporte pas frontalement ok , il y a quelque chose qui se passe en moi.
La deuxième chose c’est d’accepter qu’il y a quelque chose qui se passe en moi et ce n’est pas les autres ou la situation qui devrait être différent de ce qu’ils sont. Ils sont comme ils sont et moi j’ai quelque chose à faire, une demande, une décision à prendre. Ce qui se passe en moi m’appartient. C’est mon choix, c’est ma responsabilité , c’est même ma « Souveraineté« , je suis souverain de mes « émotions«
Les émotions elles passent par moi. Elles n’appartiennent qu’à moi.
Et quelqu’un d’autre qui vivrai exactement la même situation n’aurai pas les mêmes. Une fois que j’ai assumé qu’il se passe quelque chose en moi et que cela m’appartient j’ai besoin de comprendre de quoi il s’agit. Quand je suis dans une attitude rigide et que j’ai la chance de m’en rendre compte.
En général on estime de moi l’estime de moi complètement dégradée. Il y a quelque chose qui se passe à l’intérieur qui ne va pas du tout.
L’hypothèse est que nous sommes face à une peur. Une peur interne par exemple des quantités négligeables pour les autres et donc abandonnées ou incapable de réussir, ridiculisé, humilié ou sentir combien quelqu’un de détestable ait peur d’être rejeté. Cette peur tant qu’elle n’est pas repérée nous anime. On va s’en défendre sans quand même s’en rendre compte.
La première étape d’authenticité va d’être de se sentir que je suis touché émotionnellement. De l’assumer puis de comprendre ce qui se passe en moi. Par exemple quelle peur semble être active. Enfin de décider en »souveraineté » de ce que je vais dévoiler à mon ou mes collègues.
La seconde étape de vérité est de se dévoiler à auteur de ce qui me semble utilise pour moi et pour le collectif en mon âme et conscience. Il n’ y a pas obligation à se dévoiler. Chacun a droit à son intimité. Un climat de confiance est nécessaire, il n’est pas possible avec tout le monde.
Mais n’attendez pas que les conditions soient réunis à 200 % car c’est précisément le fait de ce dire en vérité qui génère de la confiance.
C’est circulaire. Si vous vous remémorer les meilleures équipes dans lesquelles vous avez travaillé. Celles qui étaient hyper efficace, dans lesquelles vous vous êtes senti bien. Il est probable qu’il y régnait un haut niveau de confiance. Que les choses pouvaient se dire sans insécurité. Ni les personnes, ni le collectif.
C’est pourquoi nous considérons que la vérité composée de l’authenticité et du dévoilement est l’outil de simplification des relations professionnelles par excellence.
Qu’est-ce qu’une raison d’être ?
La loi dite “PACTE” invite les entreprises à formuler une raison d’être. Une raison d’être est une phrase ou un petit paragraphe qui explicite la mission qu’une entreprise se fixe. La raison d’être n’est pas la réponse au “comment ?”, ce n’est pas un slogan non plus, ni une orientation stratégique ou un positionnement marketing. La raison d’être vient plutôt questionner le rôle des entreprises dans la société.
Pour donner des exemples de raison d’être, nous pouvons citer :
Lego : «Inspirer et développer les constructeurs de demain ».
Decathlon : « Le sport partout, pour tous ».
Google : « Rendre les informations accessibles et utiles à tous ».
Essilor : «Améliorer la vision pour améliorer la vie ».
La raison d’être manifeste la façon dont une organisation ou une entreprise considère son utilité dans le monde : répond-t-elle à un intérêt collectif ?
Prend-elle en compte le territoire sur lequel elle vit ? Est-elle consciente des enjeux sociaux et environnementaux liés à son activité ?
Finalement la raison d’être est une réponse à la question : à quoi servent les entreprises ?
Poser les bases d’une gouvernance partagée
La raison d’être d’une organisation devient la ligne directrice et se trouve à la source de la gouvernance. De fait, c’est le système de gouvernance d’une organisation qui vient servir la raison d’être, et non l’inverse.
L’émergence de la raison d’être d’une entreprise est le fondement de tout mouvement de libération d’une organisation ou de la mise en place d’une gouvernance partagée, comme Holacracy par exemple. Pour que les individus soient libres et responsables d’entreprendre les actions qu’ils jugent bonnes pour l’organisation, ils doivent pouvoir vérifier par leur propre jugement que ces actions servent la raison d’être.
De la même façon, c’est la raison d’être qui permettra aussi aux membres de l’organisation d’exprimer une objection lorsqu’ils jugent qu’une décision ou une action nuirait à la raison d’être, ou bien ferait reculer l’organisation dans la mise en oeuvre de sa raison d’être. Ce repère stratégique se retrouve ainsi jusque que dans les mécanismes de prise de décision par consentement présents dans les systèmes de gouvernance partagée, en Sociocratie ou sous une autre variante en Holacracy.
C’est parce qu’elle a tant d’importance pour la bonne gouvernance de l’entreprise, que la raison d’être doit être compréhensible, partagée et actionnable à tous les niveaux de l’entreprise. Elle s’exprime dans un processus participatif, collaboratif, en intelligence collective. Une raison d’être se découvre plus qu’elle ne se crée !
Faire émerger sa raison d’être : un processus d’intelligence collective
Animée par la recherche de sens, l’équipe de Semawe est partie sur les chemins du retour à l’essentiel pour rencontrer sa raison d’être. Comment s’est déroulé le processus ?
L’équipe a choisi le format du Forum Ouvert. Une journée de réflexion ouverte pour faire émerger les envies et les interrogations et converger ensuite vers le but : formuler une raison d’être commune dans laquelle tous les membres se retrouvent
« Pour que dans toutes les formes d’organisations humaines, le travail soit un écosystème de coopération qui permette la réalisation de soi dans un monde en paix« .
Un moment fédérateur pour l’équipe
Prendre le temps de faire émerger sa raison d’être, c’est s’offrir un moment fédérateur en équipe. Chacun.e s’implique et contribue au sens porté par l’entreprise. C’est un moment privilégié que nous avons vécu ensemble et que nous faisons également vivre à nos clients lors de nos accompagnements. Comme en témoigne les fondateurs de l’entreprise Dahub : “La raison d’être nous sert d’ingrédient de base, de socle pour alimenter la discussion. C’est une sorte de graine. Ces deux phrases nous servent à discuter de plein de choses. C’est pour cela que ce travail a été très efficace et structurant pour nous.” “Même si nous n’utilisons pas les mêmes mots, nous aurons une vision partagée, alors qu’avant nous avions chacun une vision partielle.”
Une raison d’être évolutive
Nous sommes convaincus qu’une raison d’être exprimée peut évoluer, mûrir, se densifier, s’élargir ou au contraire se recentrer davantage, au gré des évolutions d’une entreprise. Les entreprises sont des organismes vivants, elles s’adaptent à leur environnement et sont aussi l’expression d’une culture commune et d’interaction entre des parties prenantes qui elles aussi évoluent. Assez naturellement, une raison d’être devrait gagner en force et en concision avec le temps.
Et si demain les entreprises pouvaient voter ?
La raison d’être est un acte fondateur pour une organisation, un moteur pour définir le sens de ses actions. Elle a une valeur juridique et confère une responsabilité aux personnes morales. Si les personnes morales peuvent avoir une raison d’être et des responsabilités, ne pourrait-on pas imaginer que demain, les entreprises votent ? Si les entreprises questionnent leur rôle politique et social, prennent des engagements sur l’impact de leurs activités, ne pourraient-elles pas avoir une place en tant que personnes morales ?
Quoi qu’il en soit, les entreprises se doivent de questionner leur place et leur impact dans la société. Définir sa raison d’être, c’est se donner l’occasion de se poser les bonnes questions pour retrouver du sens dans ses actions !
Quelques critères peuvent être dégagés pour éprouver une raison d’être. Cette dernière doit être :
Simple
Synthétique
Différenciante
Stable
Inspirante
Adaptable
Crédible (ancrée dans le vécu)
En correspondance avec les ODD (Objectifs du Développement Durable définis par l’ONU)
Inclusive des parties prenantes
Questions débattues en séance :
Quelles parties prenantes sont à considérer pour définir la raison d’être ?
Quelles sont les contre-indications à définir une raison d’être ?
Quelles méthodes existent pour mesurer la pertinence d’une raison d’être ?
N’y a-t-il pas un risque juridique si l’on inscrit la raison d’être dans les statuts ?
Quel peut être l’apport des technologies de l’information dans le process de définition de la raison d’être ?
L’objet était de définir la notion de « gouvernance partagée ».
Nous étions une dizaine de participants. La « gouvernance partagée » est le meilleur moyen de passer en organisation apprenante et agile pour faire face aux situations de changements permanents, dans un environnement complexe. L’objet était de définir la notion de « gouvernance partagée ». Nous étions une dizaine de participants.
La définition à laquelle nous avons abouti est la suivante :
Réseau pragmatiqued’une organisation qui repose sur deux possibilités pour chacun:
1) celle d’exprimer une tension et de contribuer à sa solution. 2) celle de prendre part aux décisions sur les sujets qui le concernent, en connaissance de cause.
La gouvernance partagée vise un plus grand épanouissement des individus et une meilleure performance de la structure.
En résumé, la gouvernance partagée s’oppose au management de collaborateurs-pions. Le mode traditionnel de décision (sans concertation) peut paraître plus rapide. Mais, lorsque la décision doit motiver l’action de certaines personnes, l’atelier a mis en lumière, grâce au partage d’expériences des participants, que la gouvernance partagée permet de lever plus rapidement les freins et surtout d’embarquer de manière forte et durable les personnes concernées pour arriver aux résultats.
Le terme de gouvernance partagée semble s’être installé depuis quelques années dans le vocabulaire des organisations en transition de gouvernance.
Mais comment le définir ? Qu’est-ce qu’une gouvernance partagée et qu’est-ce que cela n’est pas ?
En effet, contrairement à des modèles de gouvernance clairement définis comme la Sociocratie ou l’Holacracy, il n’y a pas de définition “officielle “ de la gouvernance partagée, de règles à suivre pour pouvoir se dire en gouvernance partagée ou non.
Il s’agit selon nous d’une intention, d’une pratique de gouvernance partagée, d’un chemin de transformation individuelle et collective.
Mais vers quelle destination nous mène ce chemin ? Comment évaluer où nous en sommes ?
Loin de nous l’intention de poser ici
LA définition de la gouvernance partagée, mais d’offrir une grille de lecture, d’auto évaluation, à partir des 3 grandes caractéristiques des organisations “opales” tels que mises en lumière par Frédéric Laloux dans son livre “Reinventing organizations”. Il s’agit là d’une façon d’illustrer comment nous tentons de mettre en pratique ces grands principes au sein de Pose ta carte et sous l’impulsion de l’UDN :
Intégrité et Plénitude :
Dans une organisation fonctionnant en gouvernance partagée, je me sens pleinement accueilli dans ce que je suis dans toutes mes dimensions: intuitives et rationnelles, émotionnelles et objectives, lumineuses et ombragées, puissantes et vulnérables. Les processus utilisés, les rituels mis en place, les espaces de paroles nourrissent une culture collective de l’accueil bienveillant qui m’aide à exprimer de manière la plus authentique possible ma façon singulière d’être au monde au sein de cette organisation.
Auto-organisation:
Dans une gouvernance partagée il n’y a pas de manager ni de managés, les fonctions de management nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation sont exercées collectivement par le biais des processus et des règles de fonctionnement: priorisation des actions, définition des rôles et des cercles….
Cela ne veut pas dire que tout le monde décide de tout, que tout est horizontal, bien au contraire.
L’objectif est d’offrir le maximum d’autonomie aux personnes, de passer du pouvoir SUR au pouvoir DE, du contrôle a priori au contrôle a posteriori. Chaque rôle, chaque cercle est vu comme une entité autonome et souveraine, reliée aux autres par une même raison d’être et un fonctionnement en commun.
Dans ce fonctionnement, certains rôles sont définis de manière constitutionnelle pour faciliter cette reliance de cercles auto organisés (liens entre les cercles, facilitation, secrétariat…).
Raison d’être évolutionnaire:
Dans une gouvernance partagée, les rôles de l’organisation se mettent au service d’une raison d’être, c’est-à-dire qu’ils cherchent en permanence à aligner leurs stratégies, leurs actions, leurs façon de faire sur la raison d’être du cercle et plus globalement de l’organisation.
Cette raison d’être n’est ni la vision des fondateurs, ni même une vision partagée définie en amont, même si ces visions peuvent en être les premières formulations. Une raison d’être se révèle sur le chemin de vie de l’organisation, en étant à l’écoute de son environnement : à quel besoin unique cet organisme vivant est appelé à répondre? Qu’est-ce qui manquerait au monde si cette organisation n’existait pas ? Vers quoi est-elle amenée à évoluer ? Il s’agit de passer d’un paradigme du prévoir et contrôler, à un paradigme du ressentir et ajuster, et cela à tous les niveaux de l’organisation (structures de gouvernance, stratégies, politiques de rémunérations…)
Quels outils pour mettre en pratique ces principes ?
De nombreux outils existent pour nous aider à tendre vers ces principes. Ils sont inspirés de la Sociocratie, de l’Holacracy, de la dynamique des groupes, de la conduite du changement….
Nous les avons regroupés autour de 8 grands enjeux du faire ensemble: 1. Cultiver le Nous, 2. Cultiver sa posture, 3. l’Intelligence Collective, 4. Décider ensemble, 5. Distribuer l’autorité, 6. Le pilotage dynamique, 7. Évoluer ensemble, 8. Gérer Ensemble.
Dans l’art de décider,
j’observe que la difficulté n’est pas seulement dûe à la façon que nous avons de décider ensemble, au processus de décision. Bien souvent elle se situe en amont, dans notre façon d’aborder la décision.
L’invitation est de considérer l’art de décider comme un jeu d’équilibre entre trois dimensions: Décider Seul, Décider Ensemble, Ne pas décider.
Et bien j’observe que trop souvent, nos difficultés viennent que nous ne jouons qu’avec une de ces dimensions.
Prenons deux exemples, volontairement “extrêmes”.
Imaginons une organisation pyramidale très hiérarchique.lI y a un bonhomme tout en haut qui décide seul de tout. Aucune décision ne peut être prise seule par d’autres,
aucune décision n’est prise ensemble, tout est contrôlé et planifié, rien n’est laissé au hasard.
Comme la vie s’amuse à sortir des plans définis à l’avance, surtout quand ils sont décidés par une seule personne, il y aura forcément des décisions à prendre sur le chemin, qui devront donc toutes passer par la validation de cette personne tout en haut.
Si l’organisation grandit, il va y avoir un goulot d’étranglement sur cette personne, et cela deviendra vite intenable. En réaction, soit il y aura tout un tas de décision qui seront prise par les uns et les autres :
seul, mais de manière officieuse
hors cadre sans concertation ou transparence, et donc source de tensions
soit toutes ces décisions qui seraient nécessaires pour s’adapter ne vont pas être prise, et l’organisation va petit à petit devenir obsolète, archaïque et mourir.
Autre exemple, avec une autre polarité
Imaginons, un collectif axé à 100% sur la dimension Décider ensemble. Non seulement personne ne peut décider seul, mais tout doit être anticipé et décidé à l’avance. Le groupe va passer des jours et des jours à chercher à décider avec tout le monde, de tout, avec des ordres du jour interminables, allant jusqu’à décider de la couleur, de la marque et de l’épaisseur du papiers toilettes.
Là aussi, avec la montée en puissance du projet, cela va vite devenir intenable et épuisant. Nous arrivons à une situation finalement assez proche de la situation précédente. Le contrôle omniprésent est passé du “décider seul” au “décider ensemble”, de l’autoritarisme d’une personne à l’autoritarisme du groupe au détriment des deux autres axes. Et l’effet est le même :
Soit les décisions nécessaires pour s’adapter vont être prises seuls, mais sans légitimité
soit elles ne seront pas prises et l’organisation sera en danger.
Dans les deux cas, nous avons deux axes délaissés dans notre champ de vision du jeu collectif. Ils sont bien à l’oeuvre mais de manière officieuse, subie, non consciente et cela est source de tensions, de frustrations, et de perte de confiance…
A l’inverse si nous apprenons à cultiver notre art de décider dans ces 3 dimensions, une spirale positive peut se mettre en place.
Exemple
SI nous consacrons les temps précieux que nous avons ensemble à des décisions vraiment importantes pour tout le monde, en se centrant sur nos besoins réels du moment, nos ordres du jour sont ainsi allégés, nous pouvons prendre le temps de décider vraiment ensemble, dans de bonnes conditions, prendre soin du chemin.
Ainsi nous prenons confiance en chacun d’entre nous dans la capacité du groupe à décider.
Grâce à cette confiance, après l’ordre du jour, c’est le contenu de nos décisions qui s’allège – car plus besoins de décider des détails de mise en oeuvre ou de prendre en compte tous les cas de figure qui pourraient arriver … un jour peut-être. Le groupe prend de la vitesse et de l’agilité et même du plaisir à décider ensemble, seul ou à ne pas décider.
Il joue dans ces trois dimensions de manière consciente, explicite, partagée… et son point d’équilibre se déplace au fur et à mesure que son niveau de confiance et de maturité augmente.
Dans les pratiques de gouvernance partagée que vous allez voir le point d’équilibre proposé est le suivant :décider ensemble des périmètres d’autorité de rôles et de cercles, c’est à dire décider ensemble qui a la légitimité de décider seul de quoi.
C’est-à-dire à faire le choix, consciemment, de ne pas décider du comment ni du quand, mais de faire confiance à ceux qui seront en prise avec le réel pour leur laisser la possibilité de s’adapter. Mais ça va plus loin : ces périmètres ne se décident que sur la base de besoins ressentis ici et maintenant, qui ont émergé sur le chemin de vie de l’organisation en réaction à son activité réelle, c’est-à-dire en acceptant de jouer pleinement dans l’axe “ne pas décider” tant que ce n’est pas nécessaire.
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La pédagogie expérientielle de l’UdN (Université du Nous), développée depuis 7 ans, a démontré sa pertinence pour accompagner le changement de posture et de culture que nécessite une gouvernance partagée.
Elle a contribué, par bouche à oreille, à un accroissement rapide de la notoriété de l’UdN et de la demande.
Ce format pédagogique nécessite des ressources temps et argent importantes, qui limite notre capacité à répondre à cette demande et donc le potentiel de dissémination dans tous les champs de la société.
Plutôt que de faire croître nos ressources internes, nous faisons le choix de faire croître notre impact, en faisant le pari de l’autonomisation et de la coopération.
Comment ?
En concentrant nos efforts sur le renforcement des capacités de porteuses et porteurs du changement dans les organisations, les Jardinier·e·s du Nous.
Pour soutenir la montée en compétence de ces Jardinier·e·s, nous leurs proposons de se réunir en communautés auto-apprenantes autour d’une plateforme d’apprentissage en ligne, et de bénéficier du soutien de professionnel·le·s de la formation et de l’accompagnement, les Compagnon·ne·s du Nous.
Qu’est ce qu’un·e Jardinier·e du Nous ?
Un·e Jardinier·e du Nous est une personne qui cultive la coopération dans un ou plusieurs collectifs (ex : association, habitat partagé, entreprise, collectivité, etc.) auxquels il ou elle participe. Elle ou il partage le fruit de ses expériences avec ses pairs pour apprendre ensemble, créer des communs pédagogiques et soutenir la transition démocratique.
Les jardinier·e·s ont un intranet !
Échanger sur des problématiques du faire-ensemble ? Entrer en lien avec les autres jardinier·e·s ? Rejoindre un jardin ? Partager des ressources pédagogiques ? Tout ça c’est possible sur l’intranet des jardinier·e·s du nous, qui se développe pas à pas !
Rejoindre un jardin ? Partager des ressources pédagogiques ? Tout ça c’est possible sur l’intranet des jardinier·e·s du nous, qui se développe pas à pas !
L’anthropologue américain David Graeber étaie la notion de «bullshit job» qui l’a fait connaître en 2013. Un regard critique et cynique sur la vie de bureau contemporaine.
Dans son essai d’environ 400 pages, l’auteur dresse notamment une typologie desdits «jobs à la con», qu’il classe en cinq grandes familles représentatives, selon lui, du monde du travail contemporain.
1. Les larbins.
Les jobs de larbins, explique-t-il, sont ceux qui ont pour seul but – ou comme but essentiel – de permettre à quelqu’un d’autre de paraître ou de se sentir important. En bref: d’aider quelqu’un à briller et à le tirer vers le haut tout en restant dans l’ombre. «Oui, il existe encore des boulots de domestiques à l’ancienne, de type féodal, soutient David Graeber.
À travers l’Histoire, les riches et les puissants ont eu tendance à s’entourer de serviteurs, de clients, de flagorneurs et autres laquais.»
Exemple? Jack explique qu’il était démarcheur téléphonique chargé de vendre des actions à des clients, de la part d’un courtier. «L’idée était que, aux yeux du client potentiel, le courtier aurait l’air plus compétent et plus professionnel si l’on sous-entendait qu’il était trop occupé à faire du fric pour pouvoir passer les coups de fil lui-même, précise-t-il. Mon poste n’avait donc strictement aucune utilité, si ce n’est de faire croire à mon supérieur immédiat qu’il était un gros bonnet et d’en convaincre les autres.»
2. Les porte-flingue.
Naturellement, le terme n’est pas à prendre au premier degré. Il s’agit d’une appellation métaphorique pour désigner ceux dont le travail a été créé par d’autres et comporte une composante agressive. «Un pays n’a besoin d’une armée que parce que les autres pays en ont une», explique Graeber. Un exemple qui vaut aussi, selon lui, pour les lobbyistes, les experts en relations publiques, les télévendeurs ou les avocats d’affaires. «L’université d’Oxford a-t-elle réellement besoin d’employer une douzaine d’experts en relations publiques, au bas mot, pour convaincre le monde de son excellence?, questionne-t-il. Il me semble au contraire qu’il faudrait au moins autant d’attachés de presse et des années d’efforts pour détruire sa réputation d’excellence, et je me demande même s’ils y parviendraient.»
Ou bricoleurs professionnels. Qui sont les rafistoleurs? Ceux dont le job n’a d’autre raison d’être que les pépins ou anomalies qui enrayent une organisation: ils sont là pour régler des problèmes qui ne devraient pas exister. Le terme est notamment employé dans l’industrie du logiciel, mais il peut être d’application plus générale. «Les premiers exemples de rafistoleurs auxquels on pense, ce sont des subalternes dont le boulot est de réparer les dégâts causés par des supérieurs hiérarchiques négligents ou incompétents», lit-on dans le livre Bullshit Jobs. «Une fois, j’ai travaillé dans une PME comme «testeuse», témoigne une employée. J’étais chargée de relire et corriger les rapports écrits par leur chercheur/statisticien star.»
4. Les cocheurs de case.
Pour qu’une organisation puisse exister et que tout le monde sache qu’elle existe, il faut des cocheurs de case. Il s’agit d’employés dont la seule principale raison d’agir est de permettre à une organisation de prétendre faire quelque chose qu’en réalité elle ne fait pas.
Voilà une bonne définition de la réunionnite: des réunions sans cesse, pour le principe, et sans intérêt apparent ni aucune décision de prise. Graeber explique que dans la majorité des cas, les cocheurs de case sont tout à fait conscients que leur job n’aide en rien la réalisation du but affiché. Pire encore: il lui nuit, puisqu’il détourne du temps et des ressources. «L’essentiel de mon travail consistait à interviewer les résidents afin de noter leurs préférences personnelles dans un formulaire «loisirs», explique ainsi Betsy, qui était chargée de coordonner les activités de détente dans une maison de repos. (…) Les résidents savaient très bien que c’était du pipeau et que personne ne se souciait de leurs préférences.» Le temps que Betsy passait à remplir ces formulaires était précisément du temps qu’elle ne passait pas à les divertir!
C’est peut-être le profil le plus connu… et le plus haï aussi. Les petits-chefs se divisent en deux sous-catégories. Ceux du premier type n’ont qu’une fonction: assigner ou déléguer des tâches à d’autres. Ils peuvent être considérés comme le reflet inversé des larbins: ils sont tout aussi superflus, mais au lieu d’être les subordonnés, ce sont les supérieurs. Si cette première catégorie est inutile, la seconde est nuisible: il s’agit des petits chefs dont l’essentiel du travail consiste à créer des tâches inutiles qu’ils confient à leurs subalternes, ou même de créer de toutes pièces des «jobs à la con.» «Il est très difficile de recueillir des témoignages de petits chefs», observe Graeber.
Logique: il est difficile d’admettre être chef et d’avoir un job inutile. «J’ai dix personnes qui travaillent pour moi, mais pour autant que je puisse en juger, toutes sont capables de faire le boulot sans qu’on les surveille, constate Ben, manager intermédiaire dans une entreprise. Mon seul rôle, c’est de leur distribuer les tâches – notez que ceux qui conçoivent ces tâches pourraient parfaitement les leur confier directement.» Ben va même encore plus loin dans sa lucidité quant à son travail: «J’ajoute que bien souvent, les tâches en question sont produites par des managers qui ont eux-mêmes des jobs à la con; du coup, j’ai un job à la con à double-titre.»
L’AUTORITÉ EN ENTREPRISE DE PLUS EN PLUS CONTESTÉE
Les Français seraient-il en mal avec l’autorité ?
Selon la dernière enquête OpinionWay commandée par Dropbox, 88% des répondants estiment qu’il y existerait encore trop de « petits chefs » abusant de leur autorité en entreprise.
Un point de vue partagé par toutes les tranches d’âge en proportion similaire, « et ce, alors même que l’on remarque un élan sociétal avec un certain nombre de remises en question pour tendre vers des situations où les gens sont plus heureux au travail et moins frustrés », observe Thibaut Champey, directeur général France chez Dropbox, qui ajoute que « cette étude montre que les mentalités et les pratiques ont déjà changé ».
Un mal nécessaire ?
S’ils reconnaissent que l’autorité demeure nécessaire pour réussir en entreprise (77%), une majorité des répondants admet qu’elle peut créer de l’anxiété chez les salariés. 39% pensent même que l’autorité puisse directement nuire à la productivité.
Thibaut Champey.
« De nombreux Millenials qui entrent aujourd’hui sur le marché du travail ont un rapport à l’autorité très différent de leurs prédécesseurs. Ils ne vont pas respecter une personne uniquement en raison de son grade, mais plutôt parce qu’elle est légitime et compétente à leurs yeux », remarque Thibaut Champey.
A ce titre, l’enquête confirme que, pour une large majorité des répondants (72%), la meilleure justification à l’autorité demeure les compétences.
Les sources traditionnelles de légitimité que sont l’âge (8%), le titre (11%), les diplômes (13%) et même la détention du capital de l’entreprise (10%), sont en chute libre.
Le manager « coach »
Sans aller jusqu’à évoquer une prise de pouvoir de la part des salariés, l’enquête dévoile que ce nouveau rapport à la hiérarchie pourrait conduire à un repositionnement des managers vers des fonctions de coach dans l’objectif de faire grandir leurs équipes.
En effet, plus que la capacité de donner des ordres (19%), c’est avant tout la prise de décision qui caractérise encore l’exercice de l’autorité pour la majorité des Français (60%), devant la capacité à faire respecter les règles (45%) ou à faire respecter la hiérarchie (25%).
« Cela pose également des questions sur la formation des managers, qui sont nombreux à avoir décrocher un poste d’encadrement sans avoir été formés à leurs nouvelles fonctions », indique Thibaut Champey.
Vers une co-construction
Toujours d’après cette enquête, 92% des répondants estiment que la manière d’exercer cette autorité sera probablement amenée à évoluer encore au cours des prochaines années. 8 Français sur 10 souhaitent que les collaborateurs puissent contribuer davantage à la définition des missions prioritaires liées à leur poste (79%), ou encore à la façon de travailler avec leurs collègues (79%).
Des questions telles que «jouer un rôle plus important dans le choix des outils informatiques», «participer à la définition de la culture d’entreprise » ou encore à « l’organisation de leur temps de travail » figurent également dans le top 5 des préoccupations des salariés pour leur avenir.
« Les salariés estiment être les mieux placés pour savoir comment optimiser la collaboration avec leurs collègues, ou de quels outils informatiques ils ont besoin pour réaliser leurs missions.
En résumé, ils demandent à ce qu’on leur fasse confiance » conclut Thibaut Champey.
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